钢铁物流状况及优化整合措施

2022-09-21 15:10:08 来源:写作指导

 

1引言   2011年我国钢铁年产量6.83亿t,同比增长达到9.2%。由于过去几年产能快速扩张,创历史新高的产能给2012年钢铁供应市场造成了巨大压力。目前中国的钢铁需求开始进入低速增长时期,预计2012年中国钢铁市场将表现出“低价格、低成本、低库存、低利润”的格局。从国内外市场需求看,预计2012年中国粗钢产量为7亿t,增长4%左右。按照调查企业销售总额与货运量比值推算,钢铁企业产生的货运量30多亿t,钢铁物流规模巨大,且发展速度快。但钢铁流通方式比较落后,钢铁物流存在很大的发展空间。   2我国钢铁物流现状   目前,我国钢铁生产企业的流动资金周转速度为每年2.22次,钢铁流通企业流动资金周转速度为2.66次。如果周转速度提高一次,相当于效率提高50%,利润相当可观。由于钢铁物流缺少全国市场的统筹规划,没有形成把物流变成干线运输、加工配送两个层次的格局,把多对多的网络理顺,找到合适的结点,结点之间是干线运输,结点周围是区域配送,把全国的网络变成这种构架,物流的布局就成功了。在整个钢铁流通行业中,生产厂商缺少物流外委理念,缺少专业化的解决方案和专业服务商,致使专业化的解决方案很难形成。   针对钢铁物流普遍存在问题,有些企业已开始对物流进行新的探索。如武钢着力打造钢材物流中心,目前华中钢材物流中心被列为武汉市重大建设项目,该中心规划占地200公顷,投资10亿元,用于现代仓储、钢材加工、钢材交易、运输配送和信息系统。广钢股份转型发展物流业,将逐渐退出钢铁冶炼业务,在2015年建成中国南方现代物流中心,争取成为华南地区最大冶金产品物流中心和气体生产中心,物流将成为广钢股份新的利润增长点。宝钢加大直供,减少中间环节,改变生产方式;按订单生产,与下游汽车、造船等签订直供合同,在全国建立物流分销网络,建立具有加工职能的加工配送中心,把流通与加工捆在一起构建全国网络。钢铁分销企业也广泛建网络,业务从销售领域延伸到物流领域。国内钢材销量最大的五矿公司,原来的优势在海外市场,现在着手建设国内销售网络,还要延伸到物流加工等领域。中储物流公司在原有网络基础上,以库存抵押贷款方式在全国范围内延伸网络,取得了较好的效果。   从以上案例可以看出,生产商正在走出生产环节,关注流通,关注物流;流通商抓住网络延伸增值服务,物流商也在积极与企业合作,取得整合资源的良好效果。中铁科技物流公司与包钢合作,把供应物流与销售物流结合在一起,有效整合资源,包钢在铁路的终端,解决好资源的进与出,把上下游连接起来,可以实现资源的有效整合,中铁科技物流通过与包钢的合作,成为国内较为成功的钢铁物流供应商。此外,钢铁市场的电子化,成为钢铁物流的新探索,并开始向物流配送领域延伸。钢铁物流包括供应(采购)物流、生产及回收物流、销售物流三个方面。其中生产物流和回收物流也被合称为工厂物流。目前发展较好的是生产物流和销售物流,供应物流较为滞后,回收物流就更为传统。   3宣钢物流整合概况   宣钢物流分公司自2010年12月成立以来,在宣钢公司的正确领导下,通过一系列优化措施,优化物流供应各个环节和人力资源配置,取得了降低成本的良好效果。   3.1理顺关系   宣钢物流分公司自成立以来,以“大物流、大仓储”为思路,以物流管控一体化为方向,向优化整合要效益,创造高效畅通、仓储有序、优质服务、安全和谐、生态园林式物流新环境。以此为文化建设主导理念,采取合理定位、规范运作、量化管理,推动精细化管理,提高各项工作中的应变能力,健康稳定地发展。随着宣钢公司物流优化整合的进一步深入,物流分公司的管理范围也在不断扩大。把物流优化整合做实做精,向优化整合要效益,物流分公司抓住机遇,瞄准一流管理水平,不断把管理做实做细,练好内功,实现由经验型、粗放型管理向规范化、精细化管理转型。宣钢物流分公司以“管理观、工作观、功过观”为主要文化理念,在管理观上要求广大员工沟通合作、执行有力、民主科学、精细优化;在工作观上要求广大员工攻坚克难、张弛有度、综合发展、快乐工作;在功过观上要求广大员工做到既重过程又重结果,既要苦劳又要功劳。在此理念的推崇下,物流分公司狠抓队伍建设,精心设计文化建设的主题和载体。到目前为止,机构设置为:综合办公室、生产技术科、机械动力科、安全管理科、物流运转车间(负责全厂区内各种物料的短途倒运)、原料储管车间(负责原料储运)、炉料储管车间(负责原燃辅料等储运)、焦煤储管车间(负责炼焦煤储运)和成品车间(负责成品钢材、生铁块等储运),在职员工1000多人。   3.2加强管理   围绕精细化管理的要求,借助大流程再造和系统优化,从根本上理顺物流管理业务职能。通过掌握物料消耗、实际库存量、物流成本等情况,有效减少和杜绝账物不符、成本不真实及降低物流中间费用的现实问题,进而实现物流优化、压缩库存和减少资金占用的目的,全面完成物流整合、生产经营、技改工程建设项目。在深入调研的基础上,物流分公司编制了本单位的生产经营制度母本,然后根据轻重缓急,全年陆续编制下发了行政文件、党务文件、工会文件、会议纪要等共计200多个。这些制度和政策性文件的及时下达,使各项工作的开展以最快的速度走上了“管理讲制度、工作讲标准、办事讲程序”良性轨道,并在此后的落实实践中得到了不断完善。   4优化物流供应   4.1合理调整库存   针对2011年原料库存少、冬储时间短等特点,及时调整各种大宗原燃料冬储方案和传统的冬储模式,比往年少储铁精粉140万t(由往年的260万t减少120万t),焦煤库存16万t,比往年少存4万t,既有效缓解了资金压力(两项降低库存资金积压14.9亿元),又成功规避了经营风险,同时促进了现场管理水平的提高,确保公司物料供应平衡。#p#分页标题#e#   4.2优化库存和货位   本着“能直供的不落地”的原则,合理优化库存和货位,在充分保证为焦炉和高炉提供优质服务、让高炉“吃好、吃饱”的服务宗旨下,大力降低短途倒运费用,取得了优化物流供应降成本的目的,圆满完成了公司下达的挖潜增效目标任务,原燃辅料机具及倒运费比2010年同期降低400多万元。   4.3优化人力资源配置   通过兼岗、并岗做到增库不增人,及时优化清理在册不在岗人员,在没有增加定员且自然减员(包括辞职、去世和内退人员共计35人)的前提下,很好地保证了生产组织和各项工作的顺利完成。   4.4提高钢材火车运输比例   从宣化到北京,每吨钢材火车运输比汽车运输成本低55元;从宣化到天津每吨钢材火车运输比汽车运输成本低62元。借助宣钢公司的路企合作和合署办公外请车皮数量增多的有利时机,积极配合做好路车的接卸和装车外发工作,出台了一系列细化量化考核奖罚制度,进一步提高火车运输比例,并克服在线生产与火车运输外发装车经常发生“撞车”的不利因素。在批车少、拉兑时间长等客观条件下,合理利用现有资源,充分发挥职工的积极性、主动性、创造性,最大限度弥补客观因素带来的不利影响。进一步细化组织管理环节,定人员、定时间、定措施,对库区、线路名称、各线兑车数、装车品种、完成装车时间、用吊台数、每勾正常拉兑时间、重车出库过磅、空车回皮入库时间、正常日均装车能力进行详细的分解,提出了明确要求,规定了成品各库兑车后,查车、抄车号、与销售分公司调度联系时间。建立装车攻关会议制度,详细分析每天的质量、数量攻关工作,对装车质量、数量存在的问题组织相关人员进行分析、解决,稳步推进质量、数量攻关工作,做到日分析、周总结、月考核。提前了解每日请批车计划,对各成品库做到早安排、早协调、早处理。进一步加强各种装车设备的管理,发挥岗位点检、专业点检、精密点检三级点检的作用,按标准、按计划定期对设备进行检查、维护,及时发现设备隐患、及时处理,保证设备运转良好,做到将影响装车事故的因素控制为零。2011年9月份,火车运输外发5954车,平均达到198车/日;比8月份平均多发10车/日,仅火车运输外发1项,比8月份多创效益21.52万元。成品钢材铁路外发量比2010年提高了30多万t,年创效益1900多万元。   4.5规划钢坯等工厂内部短途倒运   宣钢正在积极筹划将全公司的所有短途倒运,包括钢坯、废钢及废旧物资回收等工厂内部短途倒运职责划归物流分公司管理,以利于实现“大物流、大仓储”的物流管控一体化。   5结语   钢铁企业已经进入微利时代,降本增效显得就更为重要,钢铁企业必须多元化发展才有出路,发展现代物流业,充分降低物流费用是一个必由之路。宣钢物流分公司自成立以来,以“管理观、工作观、功过观”为主要文化理念,把管理做实做细,练好内功,实现由经验型、粗放型管理向规范化、精细化管理的转型,降低了原材料库存和运输成本,取得了较好效果。