本文作者：陈屹 单位：福州市水务投资发展有限公司
福州地区某供水企业是一家国有大型企业，成立于50年代，至今有近50年的历史了，属国家二类大型企业。主营自来水的生产销售，自来水管网的建设维护、管道工程的施工和二次供水的设计。公司现有水厂六座、三个营销分公司以及管线所、给水水质监测站、二次供水分公司等基层单位，职工近1400人，专业技术人员约400人，管理人员约150人，一线生产人员约800人。是一家集供水供应、销售服务、供水设施养护及给排水设计施工于一体的大型国有企业。
1福州地区某大型供水公司薪酬现状与存在问题
该供水企业是国有企业，是我市自来水生产和供应，以及提供水相关配套的国有企业。企业是由原计划经济体制下的城镇自来水厂转制而成立的，目前的薪酬制度是在原先的计划经济体制下的工资制度转变为以岗位工资和绩效薪酬相结合的薪酬制度，薪酬分配基本上与传统的行政事业单位分配制度相同。现状主要表现在：
1.1人力资源观念相对滞后
原来企业都没有专业的人力资源部，而只有“人事科”，其主要工作只是传统意义的人事管理工作如职称管理、人事档案管理、劳动合同管理、工资管理等。
1.2薪酬受行政干预影响大
因为由于历史原因，该企业和我国大部分的供水企业一样还属于国有企业。这对企业的薪酬体系带来很大影响，有的地方政府不仅控制企业的工资总额和最高工资，而且直接干预企业内部工资比例等具体的管理决策，这使企业的薪酬管理自主权难以落实。
1.3工资标准制定不科学，平均主义彩色浓
现在自来水公司实行岗位工资在制定工资标准时并没有通过科学全面的岗位评估，而主观评定因素起决定作用，岗位工资层级差别很小，如此微小的差别根本起不了什么激励作用。薪酬体系的激励功能被大大弱化就会导致人浮于事，效率低下或者最终导致关键岗位人才流失。受传统薪酬分配体系的制约，薪酬分配普遍存在着“大锅饭”与“不公平”现象。一方面表现为员工之间的收入差距过小，另一方面表现为工资、奖金与个人承担责任、实际付出、及贡献大小不相符，这样容易挫伤员工的积极性。企业的岗位工资按照职位级别设计，员工岗位工资系数之间的差距过小，无法体现因岗位不同对企业贡献不同的差异。以往年薪酬为例，由上级机关进行工资总额的指标包干，然后进行分配，其薪酬结构是：员工收入＝档案工资＋岗位工资＋奖金＋各种福利和津贴+绩效工资。公司高层实行年薪制同完成水量的产销及水费收缴率相挂钩，由上级机关进行绩效考核后发放。
1.4薪酬结构稳定各项福利较健全
供水企业的薪酬结构是比较稳定的，它的各项福利是较健全的，除了严格执行国家的“五险一金”外，还为全部职工办理了企业年金，商业性补充养老保险等。但从员工薪酬构成的各个部分来分析，该公司薪酬存在的主要问题有：
1.4.1岗位工资体系不完善
由于人力资源管理的基础薄弱，该公司没有建立完善的岗位管理体系，导致岗位职责不清、甚至还有职责交叉和重叠现象。岗位工资的级别和水平确定没有一个明确、科学的依据；现有的岗位工资主要依据行政级别来确定，没有按照员工的能力、职业发展兴趣来建立工资晋升通道。
1.4.2薪酬结构不合理
该公司绩效考核体系与薪酬体系链接度不够高。目前，大多数供水企业的工资结构主要由个人档案工资、岗位工资、奖金三个部分组成，其中，档案工资和岗位工资都属于固定工资，且占员工收入的绝大比例。奖金虽然是浮动工资，简单的把奖金等同于绩效工资，奖金的发放与公司的经营效益、部门绩效和员工绩效挂钩不紧密，员工干好干坏、干多干少照样拿奖金。岗位技能工资的每一级的级差不明显，未能充分体现技能上的差距。
1.4.3薪酬增长幅度缓慢激励作用不大
从上世纪90年代开始该公司整体工资年增长率在10%左右，特别是近几年来，大多数公司的薪酬总额都在增长，但由于其薪酬体系不完善、机构臃肿、薪酬的内部不公和缺乏激励性及人员膨胀等问题，导致整体工资水平虽然逐年增长，但员工的工作满意度不高，工作积极性未见相应提高。既企业又增加了人力资源成本又没有起到通过工资水平的提升来激励员工提高工作积极性和工作能力的作用。
1.4.4薪酬体系同企业发展目标不适应
薪酬体系的设计应服务于企业发展目标，现在该公司的薪酬制度多数是简单地依据不同的行政级别或岗位来划分，谈不上为企业的发展目标而服务。如公司中层管理者层薪酬高于技术岗位人员很多，这样会造成员工为了更多的薪酬都想往管理岗位挤，同时因为管理岗位有限，一旦员工没法晋升到管理岗位，就会觉得工作没盼头，没动力，不利于企业专业技术人才的培养。企业的发展目标需要人才去实现，因此在设计薪酬时就要充分考虑到技术人员的薪酬晋升渠道，这样才能留住人才为企业的发展目标贡献力量。
2薪酬问题的成因分析
2.1历史问题多、承受压力大
由于该公司是一家国有企业，在福州是属于自然垄断的行业地位，受到外界竞争压力比其他行业要小很多，因此职工在观念上还抱着以前的铁饭碗，干好干坏一个样“大锅饭”的心态，害怕薪酬改革触动其利益。众所周知，国企不仅承担企业的职责，还要承担很多社会职能，而且国企的“婆婆”太多，因此在涉及到全体职工利益的薪酬问题时，需要承受的各方面的压力是很大的，比如在加大绩效比例方面，就存在一线职工与科室职工分配上的矛盾，由于管制国企的单位很多，在外部和内部上压力就很大。此外因为体制的原因（很多是几代人都在公司工作，近亲繁殖和裤带现象严重，人际关系复杂）造成阻力重重，同时领导在加薪或绩效比例上还存在主观评判因素，不够客观，缺乏量化的评判标准。
2.2观念落后创新不足
因为该公司的管理层在薪酬这个问题上总体是求稳为主，特别在对于新事物的接受要有一个过程，比如岗位分析的认定、工作的定量测评方面等需要一个重新学习和了解的过程。
2.3绩效管理体系尚不完整
公司同各下属单位签订《目标责任合同书》，按季度进行考核。对员工个人的考核，目前主要体现在考勤、劳动纪律等方面，但没有建立针对个人的考核体系。绩效反馈机制也尚未建立，绩效体系的作用远未发挥出来。#p#分页标题#e#
2.4新旧体制交替，同工不同酬，薪酬增长不大
由于目前国企正处在一个新旧体制交替的时期，即由以往的计划经济体制向市场经济体制过渡，人员有以往正式工和劳务工、外聘工之分，造成同工不同酬。正式员工和劳务工、外聘工在同一岗位工资相差也很大。
3薪酬问题的对策与建议
现在该公司按照福州市政府的要求要进行现代化企业改制，这是一个很好的对薪酬改革的机遇。首先要让职工了解并认同企业的薪酬改革，可以利用班、组、科室每周学习的机会对现有的薪酬制度进行分析探讨广泛宣传，让职工对现状充份了解，并进行发表意见，让广大职工参与到薪酬改革中去，以提高参与积极性。然后薪酬改革方案以职工代表大会的形式通过。通过宣传让上、下职工有一个充分的思想准备，这样改革起来阻力就会减少。此外还可以聘请专业的咨询管理公司，他们有丰富的专业经验，能对企业的管理进行量身定制方案，可以借助他们的力量来完成薪酬改革。针对其问题，可以具体分为以下几个操作步骤：
3.1建立规范有序的岗位管理体系
结合企业自身的特点先对组织结构进行优化设计和对每个岗位工作进行分析，建立规范有序的岗位管理体系。根据该公司各个岗位对企业的相对价值，明确其薪酬等级，实现定岗定编管理，适当精简人员；另外企业通过工作分析，界定清楚各部门岗位设置及岗位职责，建立责、权、利清晰的岗位责任制，规范岗位名称和级别，引进竞争上岗人员选拔机制，在内部建立起能上能下、能退能进的竞争机制，激发内部活力。
3.2调整薪酬结构，增强激励作用
运用岗位测评方法，客观、细致地评定不同岗位的价值差异，以此为基础建立合理的岗位工资体系，适当拉开不同岗位之间员工收入的差距，尤其是企业核心岗位员工与一般岗位员工的收入差距，彻底解决企业目前薪酬分配的平均主义问题，提高薪酬的内部公平性，真正实现以岗定薪的薪酬管理目标。使薪酬的导向作用与激励作用更加突出。
3.3建立科学的绩效评估体系
①将各部门签订的《目标责任合同书》进行分解，并与岗位说明书结合，建立完整的《部门绩效指标库》，并确定了指标的评价标准。②建立一整套完善的包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估（考核）、绩效反馈四个环节在内的绩效管理系统。完善考核指标建立流程、设计相关表单和制度等。明确了考核流程、考核周期、考核结果应用等，使得绩效指标与绩效管理体系一起构成完整的绩效考核方案。此外对考核结果进行更有效的运用，使之成为工资奖金发放、薪酬等级升降、人员调动、职位升降、待岗解聘的重要依据，发挥绩效考核体系作用。
3.4突出薪酬内外公平性使之有竞争力
当企业的内外部环境发生了变化时，随着岗位的调整、员工技能水平的变化，就会影响和破坏已建立起来的薪酬体系的平衡。此外，通货膨胀、行业或地区薪酬水平的改变、企业所处竞争地位的变化和企业竞争策略的调整等，也会引起企业薪酬水平的不断调整。综上所述，需要对市场上同岗位同级别的薪酬进行调查了解，要设置专人定期收集劳动力市场上薪酬水平变化状况，作为薪酬调整的依据。在进行薪酬调整时，要注意在调整几次之后，常常会导致企业原先设置的薪酬结构中各项组成部分所占比例已不再符合当初的设想。因此，除非这种改变符合企业的期望。否则，为保持薪酬各组成部分的相对稳定，企业也需要定期对其进行一定的修正。企业要留住人才，不仅要给员工提供有市场竞争力的薪资，还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，以此来提高员工的满意度，让企业的薪酬在行业内部和社会外部具有可比性使之公平有竞争力。
4结束语
企业的薪酬体系是一项复杂而庞大的工程，只有对薪酬体系进行多方面、全方位的设计，才能保证薪酬的公平性和科学性，充分发挥薪酬机制的激励作用，使薪酬成为一种完成组织目标的强有力的工具。因此，我们在建立薪酬体系时，必须结合企业的实际情况，在不断探讨和摸索中逐步建立和完善符合企业特点的薪酬管理体系。
