一、民族文化对组织文化的挑战
（一）组织文化
在文化的具体定义上，Wilkins和Ouchi（1983）借助人类学的研究范式来定义组织文化，并把组织文化称为“团队型”控制机制，将其视为组织实施控制的三种机制之一（另外两种：市场型和层级型）。Denison（1990）在《企业文化与组织绩效》中这样定义组织文化：“潜在的价值观、信仰和原则，是组织全部管理系统、管理实践和行为的基础，反过来这套管理系统、管理实践和行为又体现并强化了这些潜在的基本原则”。影响更为广泛的是Schein（1992）的侧重描述组织文化的形成过程角度对组织文化的定义：“一个群体在适应外部环境和进行内部整合时，在不断解决各种问题的过程中所获得的、为所有成员所认同的一套基本假设，这些假设已经在实践中被证明是行之有效的，而传授给每位新成员。最后这种假设变得根深蒂固，渗入员工的潜意识中，后来每一位新员工经过耳濡目染就会被潜移默化”（彭玉冰，2006)。而从这个定义出发表明，组织文化并不能通过外部因素（如公司采取的价值转移训练），而只能通过文化的内部发展得以实施。
梳理了以上研究者对组织文化的定义，有人会问：组织文化到底能否被影响？笔者认为，组织文化确实是一个既定的事实，但它不是瞬间产生的而是在某种程度上自身发展的。而这种自身发展也不是说由文化本身发展而是组织本身的历史决定的。这个历史既包括组织内部的共识也包括外部因素的影响。最后共享组织历史的员工有着他们自己的价值观、信仰和原则。Hofstede（2011）提到“由于组织文化来源于实践，所以某种程度上它们是可以管理的”。所以本文认为组织文化是能被影响的，而且对于跨国公司来说，民族文化对组织文化的影响不可避免。
（二）民族文化及其差异
在对民族文化及其差异的研究中，Hofstede和他IBM研究无疑是最杰出的。全球很多研究已经引用了其研究结果。Hofstede关于文化表现形式归结为四个名词：符号、英雄、仪式和价值观，并且指出符号代表最表层，价值观是最深层的表现，而英雄和仪式则处在中间位置（见图1）。到目前为止，他共提出5个文化差异维度：权力距离、不确定性规避、个人主义与集体主义、阳刚气质与阴柔气质、长期导向与短期导向。除此之外，Hall/Hall（2011）将文化归结为高语境文化和低语境文化，高语境指的是，在传播时绝大部分信息或存于物质语境中，或内化在个人身上，极少存在于编码清晰的被传递的讯息中。低语境则正好相反；Missana（2011）谈论文化差异时考虑时间和空间，分别将文化分为单一时间模式和多元时间模式、高领土权和低领土权。另外，Houseetal.（2004）和Grove（2005）在领导力和组织行为的有效性研究中定义了9个文化维度：绩效导向、不确定性规避、人本导向、宏观集体主义、微观集体主义、坚定性、性别平等、未来倾向和权力距离。世界上还有很多学者在研究文化维度。不同的学者对于文化的认识有着不同的维度，并且各维度内容也不一致。尽管如此，在这些研究中仍然存在一个很明显的共同点：不同国家之间的文化存在差异。所以在跨国公司中，如何应对不同国家的民族文化成为首要的问题。
（三）跨国公司文化冲突的表现形式
正如前面所述，对于跨国公司民族文化与组织文化之间的冲突不可避免。从而很多人可能会从上述两个层次文化的相互影响上去考虑接下来的问题。即不仅考虑民族文化对组织文化的影响，而且也会思考组织文化对民族文化的影响。然而笔者认同霍夫斯泰德的观点：国家文化属于心理软件中的一部分内容，其中包含了很多基本的价值观，然而组织文化是当我们长大后进入一个工作组织后获得的，那时我们的价值观已经稳定，组织文化主要包括的是组织的实践活动（表层的内容）。当然这里并不是说改变组织文化是很容易的，也不是说组织文化对民族文化没有任何的影响。在此笔者认为相对于组织文化影响民族文化而言，民族文化更能影响组织文化。所以本文主要探讨后一层关系。
1.跨国公司其原籍国民族文化对组织文化的影响
Chung-MingLau和Hang-YueNgo（1996）研究了在中国香港经营的一些跨国公司的组织文化。他们通过竞争性价值框架来比较中国香港与中国大陆、美国、英国公司的文化重点。该研究将在中国香港经营的跨国公司作为目标样本（仅包括原籍国单一的公司），从而提供了一个环境来研究不同背景的组织文化，即对于在同一国家经营的跨国公司其原籍国的民族文化对其组织文化的影响研究。如图2右所示，矩形代表原籍国研究结果是在中国香港经营的美国公司侧重发展文化和理性文化；英国公司侧重层次文化；中国大陆的公司侧重于集体为导向的文化。从而表明一个跨国公司其原籍国的民族文化影响其在另一个国家经营的子公司的组织文化及绩效。
2.东道国的民族文化对跨国公司组织文化的影响
霍夫斯泰德从1974年开始对同一家大型跨国公司（IBM）在50多个国家的分公司进行调查。从样本选择来看：除了东道国国籍，样本中每个单位在其他方面都是相似的（如图2左，椭圆代表东道国），从而不同东道国之间的民族文化差异也就一目了然了。虽然他的研究初衷在于找出衡量文化差异的维度，但笔者认为该研究同样能反应对于同一家跨国公司，在不同国家经营时东道国民族文化对其组织文化的影响。比如在IBM数据库74个国家和地区的阳刚气质指数中，我国得分66，排名与德国、英国并列第11名，属较具阳刚气质的国家。而实际上也确实如此，在我国设立分公司的跨国公司，无论其原籍国是哪国，在中国的分公司的主要领导层都以男性为主。
二、跨国公司跨文化管理启示
比德斯和沃特曼在《追求卓越》中写道：文化的主导性和一致性往往是优秀企业的本质特征。组织文化越强，组织对于政策方针、规章制度的需求越少。本文除了考虑跨国公司首次开展跨国经营时对东道国民族文化的选择外，主要在融合民族文化与组织文化过程中，探讨跨国公司如何打造组织文化，增强组织文化对外部的适应性和内部的一体化，以应对民族文化的挑战。
首先，正确认识民族文化差异的存在及其对组织文化的影响。成功的企业跨文化管理必须建立在民族文化和组织文化的透彻了解之上（Varner，2005）。无论是公司准备拓展市场去其他国家进行跨国经营，还是已经成为跨国公司正为文化冲突而苦恼，公司管理层都应正确认识不同国家间的文化差异及其对组织文化的影响。例如基于IBM数据库，在个体主义与集体主义这一维度上，美国的个体主义指数位居第一，而中国（包括大陆、香港、台湾）都位于50名之后，个体主义比集体主义低得多。因此我国企业涉美经营时，管理层必需认识这一文化差异的存在，在企业中制定与文化相适应的制度，才能更好经营。如果企业管理层以自己的组织文化为中心，因循守旧地沿用原有企业的文化模式，忽视东道国的民族文化，无疑会加剧跨国公司组织文化与所在经营国民族文化的冲突，不利于公司跨国发展甚至导致跨国经营彻底失败。
第二，进行跨文化培训，协调不同国籍员工的文化差异。跨国公司对员工的跨文化训练既包括原籍国员工对东道国民族文化的感性认识和理性分析能力，也包括东道国员工对原籍国民族文化的感性认识和理性分析能力。例如我国公司涉美经营，一方面培训我国本土员工认识美国文化，在美国分公司中有意识地融合民族文化差异，在某些方面按照对方的文化来处理问题。另一方面，也对分公司员工培训，使他们了解中国员工的工作习惯及管理方式。笔者认为很多跨国公司“本土化”战略失败的原因，很大程度上是以上两方面跨文化培训上的失败。笔者建议两方面应结合一起，总公司与分公司建立良好的沟通与互动机制，更有效的融合民族文化与组织文化间的冲突。比如分公司员工由分公司所在国国民和总部原籍国国民混合组成，或在总部与分公司之间进行部分人员互换。
第三，将组织文化中的隐性文化显性化。笔者在此将霍夫斯泰德所说的符号、英雄、仪式归为显性文化，而将文化的核心层即价值观归为隐性文化。隐性文化无法直观地认识，更不可能在组织实践中有效传递，所以跨国公司要做的是将隐性文化显性化，或者说将隐性文化植入显性文化中，使显性文化在实践中具体化，在组织成员间共享并得以强化，从而更有效地更深入地改造组织文化。比如将跨国公司的价值观寓于组织的商标品牌；再例如引进或培训一些有着与组织文化相适应的价值观的管理人才，形成“英雄”，在组织中起着楷模的作用，将内在的价值观在其实践中以显性的方式传递或影响其他员工，最终内化为稳定的组织文化。
三、结论
总之，尽管跨国公司凭借他们的规模、市场地位等拥有很多优势，我们仍然不能忽略来自不同国家的民族文化对其组织文化的影响。在跨国公司跨文化管理中，管理层必需对民族文化和组织文化及文化的差异有清楚的认识，从而有效的进行跨文化管理。
作者：张立火 武玲玲 单位：新疆财经大学会计学院