提要:如今，网络战略已成为企业战略选择中的一个重要选项。本文通过分析阿里巴巴的网络战略，找到企业实施网络战略所需的四个要件，以期为企业战略的选择与实施提供帮助。
关键词:网络战略；生态系统；竞争优势
一、引言
过去，人们习惯把企业假设为原子型的。也就是说，企业本身被当作是一个独立完整的价值创造和实现实体，而各个企业之间是一种零散的竞争关系。但现在，企业被假定是网络型的，即将企业作为嵌入社会中的成员来看，最终的价值创造和实现要依赖于其他社会成员的通力合作。在这个新假设下，企业竞争优势的取得不仅依靠企业自身的核心能力和战略资源，而更多的来源于企业外部，其所处的商业生态系统是否健康决定着企业能否获得成功。这也催生出一种网络战略，即企业不断地将相关联的企业或群体纳入自身的网络中，开展积极的合作，形成一个良性的商业生态系统，并从中获得持续竞争优势。
二、阿里巴巴网络战略实施过程
阿里巴巴集团成立于1999年，公司创始的初衷是为中小企业提供方便快捷的B2B交易服务。经过近20年的发展，阿里巴巴集团目前已涉及电子商务、金融、数字媒体、云计算等多个方面的业务，为全球200多个国家和地区的互联网用户提供服务，并在全球70多个城市共有25，000多名员工。庞大的业务量使得阿里巴巴集团衍生出了巨大的商业生态系统，也使得阿里巴巴集团的网络战略得以实施。那么，从商业生态系统的发展演变角度看，阿里巴巴集团商业生态系统的形成与发展经历了4个阶段，即开拓期、扩展期、领导期和自我更新期。
（一）开拓期。阿里巴巴集团成立初期仅有一项单一的业务，即为中小企业提供交易的电子商务平台。由于当时中小企业间缺乏有效的交易渠道，阿里巴巴迅速抓住商机，通过整合资源创建基于互联网的交易平台，帮助中小企业实现低成本的营销与贸易。但在交易平台建立之初，创始团队发现，虽然网站的浏览量很大，但真正完成的交易却只占少数，交易平台并没有真正提升中小企业的交易量。最终经过调查发现，大多数企业对网络交易的信用问题表示担忧，这就制约了顾客价值的实现，而网络交易的信用则成为了实现价值的关键驱动因素。于是，阿里巴巴推出了“诚信通”这项产品，通过构建诚信体系，很好的解决了网络交易的信用问题，进而带来了用户数量的大幅提升。自此，阿里巴巴通过交易平台及诚信体系的构建，将大量的中小企业纳入了自己的商业生态系统。同时，阿里巴巴的平台模式也得到了软银集团的青睐，后者为其提供了2，000万美元的投资，这也意味着阿里巴巴成功迈出了第一步。
（二）扩展期。得益于用户数量的快速增长，阿里巴巴开启了新一轮的扩张。这期间阿里巴巴最为引人注目的举动是创建淘宝网，搭建C2C平台。阿里巴巴采用零手续费的模式迅速吸引了广大的普通用户加入这个平台，为平台带来了巨大的流量。同时，阿里巴巴还建立起买卖双方互评系统，买方通过评分筛选优质的卖方，淘汰劣质的卖方，而卖方通过评分筛选有信誉的买方，抑制买方失信或恶意差评的行为。互评系统制约了买卖双方的行为，维持平台的稳定。随后，阿里巴巴又依托淘宝网推出网络交易支付平台——支付宝，进一步让买卖双方的权益得到合理保证。正是这两项举动，使阿里巴巴成功地这些普通用户纳入其商业生态系统，并使其搭建的交易平台拥有更多的流量。此外，阿里巴巴又搭建了阿里妈妈这样一个营销平台，在网站与广告主之间牵线搭桥，帮助网站获取广告收益，也帮助广告主完成商品推广展示。另外，生态系统边界的扩张也意味着阿里巴巴面临更多竞争者的挑战。百度、eBay、京东、财付通等企业都成为了阿里巴巴生态系统中的竞争者。至此，阿里巴巴的商业生态系统中的成员也越发庞大和复杂。
（三）领导期。随着阿里巴巴生态系统中成员的越发庞大和复杂，成员与成员之间的关系也开始变得复杂，内部成员争夺生态系统的领导权和利润分配的斗争日趋激烈，生态系统最初所订立的生态规则也越来越不能满足这个阶段的需要。而作为系统核心的阿里巴巴在这个阶段从战略上做出了明显的调整，逐渐从“电子商务服务商”向“电子商务基础设施运营商”转变，希望成为独立的平台运营商而不再参与电子商务的交易。阿里巴巴的这一举措目的在于进一步增强系统的开放性，通过多方合作及市场本身的调节机制，不断试错与改进，规范各种服务，抑制生态系统内的恶性竞争，保证生态系统的健康发展。
（四）自我更新期。这一阶段的关键是更新，要确保商业生态系统持续改进性能，防止衰老。而阿里巴巴在这一阶段也在努力地推动自己营造的商业生态系统的更新。首先，阿里巴巴仍然立足于电子商务行业，携手银泰集团、顺丰集团、三通一达等生态系统内的公司，开启中国智能物流骨干网项目，成立菜鸟网络科技有限公司，旨在打造遍布全国的开放式、社会化物流基础设施，为网络交易平台上的用户带来更便捷的物流服务。这一项目的实施有效提升了生态系统的运作效率，为众多成员带来了新的价值。其次，阿里巴巴还将生态边界扩展到了其他行业，引入新的价值主张。支付宝的应用给阿里巴巴平台带来了巨大的资金沉淀，而这些资金沉淀并不能为系统内的成员创造价值。为此，阿里巴巴斥资11.8亿元认购天弘基金51%的股份，推出余额宝这一理财产品，并以一元申购的模式吸引了大量用户对其投资，这就提升了系统使用资金的效率，实现了新的价值。之后，阿里巴巴又推出了招财宝这一理财平台，将众多的金融机构纳入了自身的生态系统，一方面为金融机构销售理财产品提供了平台；另一方面也为众多用户提供了多元化的投资渠道，平台双方均受益。此外，随着人们生活方式的改变，低碳出行已成为一种潮流。新的理念带来了新的价值，阿里巴巴适时的与OFO小黄车展开深度合作，并借助支付宝手机端的流量优势，将OFO小黄车的应用程序整合到支付宝中，使支付宝平台的用户打开支付宝便能享受到低碳出行的服务。这一阶段，阿里巴巴不断地与各行各业的企业合作，不断地把新的理念新的价值主张引入到生态系统中，不断地纳入新的成员，使得生态系统的性能得以不断地改进和更新。
三、阿里巴巴网络战略分析
通过对阿里巴巴商业生态系统的发展演变的梳理，我们可以清晰的发现，企业想要实施网络战略，并有效地构建和运营网络，需要满足四大要件：
（一）围绕价值理念和价值主张，识别关键驱动因素，形成核心团队汇集核心资源和能力，创造和提供关键产品与服务，为顾客创造更多的价值，赢得包括顾客、投资者等众多利益相关体的信任与支持，形成商业生态系统基本框架。阿里巴巴最初的价值主张就是为中小企业提供交易的电子商务平台，帮助中小企业实现低成本的营销与贸易。而这种搭建平台的思想，也延续到了阿里巴巴后续的发展中。同时，阿里巴巴也清晰的意识到网络交易的信用是实现价值主张的关键驱动力，并进行了信用体系的搭建。这样，阿里巴巴围绕价值主张汇集核心资源与能力，为顾客提供优质的平台服务，一方面吸引了大量顾客入驻平台，另一方面也得到了投资者软银集团的信任与支持，形成了基于平台的商业生态系统基本框架。
（二）在商业生态系统内部，建立成员之间价值创造和价值分享机制。商业生态系统内的成员只有共同协作才能为商业生态系统创造价值，而只有获得相应的回报，成员才会有行动激励。若生态系统内没有合理的利益分配机制，导致部分成员攫取了过多的利益，则会打破生态系统的平衡，对生态系统的运行造成严重影响。阿里巴巴在这方面首先建立了一套买卖双方互评系统，通过买卖双方的互评制约双方的交易行为，提高了系统的稳定性，使买卖双方的协作更能创造价值。另外，阿里巴巴还与生态系统中其他成员分享价值。对于在平台中交易产生的价值，阿里巴巴不收取任何手续费，将所有交易产生的价值分享给其他成员，并通过这种方式，使商业生态系统得以维持和扩大。
（三）吸引各种支持辅助力量加入商业生态系统，使其产生叠加效果，形成正反馈回路和网络效应。支持辅助力量对价值主张的实现，对商业生态系统规模和范围上的扩张具有积极的促进作用。在阿里巴巴营造的商业生态系统中，这些支持辅助力量包括数量众多的物流企业。阿里巴巴主动与这些物流企业开展合作，积极地将这些物流企业纳入自身的生态系统中。阿里巴巴牵头成立的菜鸟网络科技有限公司真是其与物流企业合作的典型，而菜鸟网络努力打造的遍布全国的开放式、社会化物流基础设施，使交易平台中的成员获得更便捷的物流服务，让成员们进一步感受到电子商务的魅力，间接刺激了市场需求，形成了正反馈回路。
（四）根据环境变化不断审视价值理念和价值主张的有效性，并据此重组或重构商业生态系统，防止老化衰亡，使其不断更新。市场需求是不断变化的，新的价值主张不断涌现，而将这些新的价值主张引入到原有的商业生态系统中，可以改进原有商业生态系统的性能，促进其持续更新。阿里巴巴将互联网理财的价值主张引入商业生态系统中，使得原本沉淀在系统内的资金得到了充分的利用，提升了系统使用资金的效率，为系统内的成员创造了新的价值，进而使系统性能得以改进，并促进系统的不断更新。
四、总结
综上所述，阿里巴巴很好的展示了构建、运营甚至是发展网络需要满足四大要件。而这四大要件综合起来，可以从根本上解决在动态多变的环境中企业如何充分发挥外部效应来获取持续竞争优势的问题。
主要参考文献：
［1］李华军.阿里巴巴商业生态系统演化及其投融资战略协同——基于生命周期的视角［J］.财会月刊，2015（21）.
［2］卓骏，李富斌，陈亮亮，卫军.共赢的生态链———阿里巴巴的商业生态系统之路［J］.浙江经济，2012（2）.
［3］肖慧玲，李孜孜，杜文康，吕玉航.电商平台企业生态系统及其战略演化研究——基于企业案例的研究［J］.商场现代化，2017（7）.
作者:覃冠华 单位:东南大学