专卖店管理制度范文1
那么，格力空调专卖店的管理水平究竟体现在那些细微之处?格力的专卖店又能给家电业的同行带来那些启示呢?带着这个问题，《现代家电》杂志总编傅教智先生和笔者在辽宁格力电器销售公司沈阳营销中心代武增经理的陪同下，走访了格力在沈阳两家具有代表性的专卖店，对这两个专卖店的管理者崔向辉和王瑞臣进行了采访。
就总体印象而言，格力销售公司加经销商的这种模式对于专卖店是具有非常意义的，通过这种模式，让利给经销商，服务好经销商，让经销商和格力的利益捆绑更为紧密和牢固，在走访过程中，经销商对于格力的管理评价非常高。在这种模式下，格力专卖店的开设和运营是在格力销售公司的全面监控和管理下运作的，格力对于专卖店是极具控制力的。格力总部有专卖店的日常经营管理规范，从一开始专卖店怎么建设，到客户群管理。到导购培训、财务核算、售后维修等，所有的项目都有样板指导。而工厂在各地组建的销售公司对经销商的日常经营管理负责，经销商在销售公司的指导下，也大大地提升了自身的管理水平，在这样的背景下，销售公司协助经销商开设专卖店，就具备了许多先天的优势。
专卖店要开设好、管理好、运营好，不是一件容易的事情。涉及的问题方方面面，但是每个问题都离不开几个基本点，不外乎要有好的位置、好的形象、好的产品、好的员工、好的服务、好的管理。在这些基本面上，我们应该注意把控哪些问题呢?
选址要考虑持续经营和发展的需要
选址是开设专卖店的第一要务。没有好的位置，专卖店就先天不足，靠后天努力很难弥补。选址不外乎要考虑两个要素，客流和发展潜力。所以这个位置要么选在繁华的商圈，要么就设在能够辐射有消费潜力的小区周围。我们在沈阳所走访的两家专卖店，一家位于大东区、一家位于铁西区，两家店面有个共同的特点就是辐射能力很强，并且利于长期经营。据经销商介绍，店面的租赁合同他们般都会五年签，因为一般来说，专卖店开的越久，效益越好。专卖店是需要沉淀的，如果一个专卖店持续经营十年，就是一个非常好的店。专卖店的客户不像商场的量那么大，都是一天天、一年年积攒起来的，口碑效应的显现是需要时间积淀的。今年开了明年关，客户不但得不到积累，还会慢慢流失，所以，一个稳定的店址还是非常重要的。
形象要把最好的一面展示给顾客
许多经销商都能意识到专卖店形象的重要性，可是这个“面子工程”是需要拿钱“砸出来”的，所以，这也离不开厂方的支持。格力总部对于形象店的装修资金、样机铺货、展示物料等都是百分之百支持的，这就大大地减轻了经销商开店初期和前期运营压力，专卖店也能够以一个最好的形象展示给顾客，促进销售的提升。笔者走访的两家专卖店面积都在300平米以上，形象统一，产品出样也非常整齐和大气，功能区的划分也非常清晰，新品专区、中央空调区、节能惠民区、直流变频专区、豪华精品区、配件展示区，赠品展示区、接待区等一目了然，售后服务标准、资质荣誉证书、宣传推广材料等一应俱全，给顾客一种强烈的视觉冲击，自然而然地能够打动和吸引消费者。
培训要常抓不懈严格把关
店面的模式，包括管理都可以复制，不可复制的是人的因素。因此，训练有素的员工是专卖店的核心竞争力之一。格力的销售公司专门有培训部，讲师和课程也是有所侧重。有讲售后的，有讲产品的，有讲营销的……培训形式主要是到店培训和公司培训，比如新店开业公司会派培训讲师去指导，一段时间以后，公司会把专卖店的人员聚集起来，进行主题式的培训。每次虽然培训时间不长，但是频率比较高。经销商层面也会对其员工进行定期的培训，这样一来厂商结合，让专卖店的员工始终处于一个不断提升的过程中。所有的人员在上岗前必须进行培训，对上岗人员严格把关，不仅仅是在具体业务上，在着装要求、行为礼貌等方面也有严格的要求。
管理控制好支点理顺流程
专卖店“麻雀虽小”却“五脏俱全”，一个专卖店要正常运营，业务、导购、办公人员、财务、售后等人员都要配备整齐。这些人员的管理和协调是专卖店建设初期一个非常重要的问题。一般来说，专卖店建立初期人员稳定性较差，经过一段时间的磨合，就要逐渐稳定下来。人员管理要把控好几个点：首先是销售业务人员具备什么样的水平，能够带来多少有效的客户：其次是导购人员，代表了专卖店的形象和运作，一定要管理好，第三是办公人员和财务，与其他业务部门的对接手续要细化，包括公司的往来账务、盈利率估算等，都要非常细致；第四是物流调度人员，要井然有序：最后安装服务人员要规范细致。这几个支点控制好，专卖店就会支撑起来，专卖店运营就会比较良性。
从销售到售后的整个流程一定要理得非常流畅，形成从业务接单、财务审核，出单、物流送货到安装售后的一条龙，让广大消费者享受到的是一种从选型、设计、安装到维护、保养等全过程的专业、规范、人性化的服务。这套流程设计下来，方方面面，理顺了非常不易，格力专卖店借助了格力4S专卖店管理系统，利用先进的信息化系统理顺了整个进销存的业务，让流程更为规范和可控，实现了快捷的送货、安装服务。
服务不断强化加强监管和考核
专卖店管理制度范文2
机遇
终端费用高涨及连锁扩张放缓带来的机遇
几年前，由于国美，苏宁在级市场的快速扩张，在门店管理和推动上，连锁卖场有一定的规模优势，在一级城市如北京、上海、广州，国美，苏宁的门店很多，使得专卖店的经营成本很高，几乎被国美、苏宁挤压得没有生存空间，呈现出萎缩状态。当国美，苏宁扩张到了一定的程度时，费用的高涨使得供应商经营成本很高，再加上金融危机的影响，国美、苏宁扩张速度明显放缓，使得一些品牌抓住机遇自建渠道。
一级市场专卖店重现生机
近两年，一级市场专卖店有了新的生存机会和空间，随着厂家对专卖店管理的进一步规范，在一级市场的专卖店开始重现生机。以北京为例，北居然之家和蓝景丽家等建材市场都在开设专卖店，50～200平方米的电器专卖店，生存状况良好。在高端建材市场、橱柜市场，一些烟灶品牌也在尝试开500平米的旗舰店，经营状况也不错。厨卫行业专卖店开得最好的华帝，最近一年，新增了20％的门店。
家电下乡的有效推动
专卖店建设比较完善的品牌除了中标家电下乡品牌以外还获得了流通标，这也使专卖店建设如火如荼的开展起来，一些外资品牌也开始了专卖店的建设，如西门子、A.O.史密斯，阿里斯顿。外资品牌的介入使得专卖店也呈现出了更新的特点，时尚与实用并重，信息管理与现代物流共存，其中A.O.史密斯还于2010年专门成立了专卖店管理部。
挑战
建设成本高，与现有渠道有冲突
家电生产商自建渠道，一方面，是为了加强对渠道的控制能力，有利于企业营销策略，销售目标的实现，但同时渠道建设的成本很高，且自建渠道与现有渠道存在着一定的冲突，一定要做好两者之间的协调。品牌专卖店不同于专营店，只进行自有品牌产品的销售。业内完全以厂家自建渠道的，由于投入成本大，且与传统渠道存在冲突，最终失败告终，如早期春兰斥巨资在全国建立的3000家星威空调专卖店，由于当时与春兰众多的商和经销商的零售门店并列运营，很快以失败告终。而业内开设较为成功的专卖店模式为制造商与商之间的一种更为有机的合作共赢模式，如格力和华帝的模式。由于是厂商之间的合作，商能很好的做好各现有渠道之间的权衡，从而避免了渠道冲突。
维系的根本是厂商利益分配，竞争力是发展瓶颈
厂家方面由于开专卖店的资金问题，选择与本土企业联合，共担风险，多数情况下是厂家出装修费用和供货，本土企业操作。因而维系专卖店长期生存运营的纽带就是各自的利益。一旦一方对利益产生分歧，分手是常事。
而一些品牌家电专卖店的加盟商脱胎于该品牌在当地的客服中心或者商，与厂家的合作关系也根据厂家政策有所不同。专卖店方面有时还需要从区域商那里拿货，没有政策和价格优势，加上难以有庞大物流配送与售后安装和维修，行路艰难。
管理难度大
家电业以海尔，美的为代表的家电企业。在三四级市场上展开的自营渠道，并非受企业全面控制，而是制造商对各地商家渠道的改造和包装，最终成为专营单一品牌的专卖店，只能称之为企业的加盟店。其主体是市场上众多的夫妻店和个体户，他们在销售价格、销售品牌上还存在较大的自由权和选择权。由于是在三四级市场，甚至有些店不会只经营某一品牌，还会经营其它品捭，因而管理难度较大，更不要提连锁性的管理了。
行动
制造商
制造商要输出管理
家电行业以厨卫产品建立专卖店最多，整体来讲，华帝和樱花的专卖店开设较好，其中樱花在华东的专卖店做得很细致，生存能力很强，但樱花不做苏宁系统。华帝由于是制，专卖店建设较多，在专卖店的管理经验上，有更多的沉淀。方太的专卖店数量小，但终揣形象和管理很好。美的专卖店数量多，但目前看来，在管理上相对比较松散，不是很标准。
要增强品牌的竞争力，让专卖店持续长期发展，制造企业对专卖店体系标准化、连锁化管理很重要，如果只是在形象上统一标准，但管理上是各区域的商独自为政，那只是个简单的零售店，不具备连锁能力，因而竞争力也很较弱。作为厂家一定要确保加盟商的利益和收益，给加盟店主
定的管理输出，提供平台的同时，提供一定的发展空间，通过一系列的激励奖励政策让店长与品牌一起成长起来。
有吸引力的品牌，高忠诚度的顾客群，长期的专业化的服务会增加专卖店的竞争力。从被动建店到主动加盟，甚至引来更多的加盟商，输出统一化，标准化的管理。在统一经营要求、统一形象设计、统的广告宣传、统一的促销活动，统一的信息系统和网络系统，作为品牌都应该有很高的要求。
如华帝对专卖店的管理，细化到通过授权牌编号，向连锁专卖的方向发展。提供标准的专卖店形象、价格和服务，硬管理上要求统一装修，统一着装，统一店内音乐、统一海报，统一店内活动主题，软管理上要求厂家的业务人员从不同角度拍摄专卖店图片供审核。相信随着时间的推移，家电专卖店的统一性也会越来越强。
提供差异化的产品和服务
从目前国内市场现状和国际商业发展规律角度分析来看，自建销售渠道，自开专卖店是家电生产企业开拓发展渠道的有效途径。如果家电企业不另僻渠道，过度依赖家电连锁，后果将会造成家电连锁卖场独大的局面出现，产品的终端销售将受制于人。
毕竟，KA发展的最终结果是品牌化，如沃尔玛，家乐福，在突出零售商品牌化的同时，作为专业的商品流通渠道，最终的发展结果只能是弱化品牌影响力和差异化，以突出流通的主动权。但作为厂家，则需要突出自身的品牌，和自身产品的差异化，以最终形成自身品牌销售的最大化。因而大品牌必须在不放弃KA这种较强势的分销通路的前提下，建立专卖店，突出品牌诉求，销售高附加值的产品。
细分功能，差异化管理
专卖店是家电行业渗透一二级市场良好的补充，开拓三四级市场的利器。家电厂家必须深入分析各个区域或城市的特性，研究清楚哪些城市内专卖店可以存活，哪些地址是专卖店首选。近两年，专卖店呈现出种类更齐全，覆盖面更广的特点。一些品牌在
、二，三、四
级市场采取了不同的开店策略，建立不同类型的专卖店。
如华帝，在只有几千人口的乡镇市场，通常开20～30平方米的专卖店，店里只摆放烟灶产品，热水器也会上一点，以电器为主；而在县级市场，则开设50～100平方米的专卖店，电器产品会有相对较完整，全面的出样；再大一点的县城或者地级城市，会开设标准专卖店，面积在100～200平方米，除了基本的电器产品外，还有橱柜和集成吊顶；而在较为富裕的地级市和省会城市，建设500～1000平方米的旗舰店，或者称体验馆，店里所有华帝的产品都有，集电器，橱柜，电器浴霸、吊顶体，给客户提供一体化的解决方案，如电器，橱柜、吊顶等产品：此外，还会在专业的渠道里开设一些更专业的专卖店，如在一级城市的橱柜市场，有专业的橱柜专卖店，在建材市场会延伸出吊顶专卖店。虽然都是华帝专卖店，在光象和元素上也是标准的，但通过进一步的细分和差异化管理，针对不同的渠道和不同的市场开设不同类型的专卖店模型，以增强品牌和专卖店的竞争力。
专卖店的发展趋势也是以体化的厨卫体验店为方向的，里面不仅有厨电产品，还有橱柜、水暖产品，将不同类的产品进行装修设计，形成样板间，可以提供站式购物。创造未来的设计、购买一体化的销售模式，将是厨卫电器业发展的趋势。建材橱柜市场的发展给厨卫渠道既带来了巨大的销售增长机遇。从消费者角度来说，一般家装装修的是：橱柜带烟机，烟机带灶具。比如，方太在成都，其销售量的一半可能来自于橱柜市场，橱柜市场老大欧派推出厨电产品也是看到了这点。
商
要有长期经营的思路
作为商，要选择有持续经营能力的品牌合作，要专进去，把专卖店作为长久的事业去经营。目前，很多品牌都在招商，因而在投标上，一定不能太注重、在平短期的利益，如供应商初期装修等补助方面的承诺，一定要注重品牌长期发展及其开设专卖店的定位，而不是变成品牌的试验品，毕竟投资初期是要战略性亏损的，而投资费用是很高的。专卖店的管理要求很高，各类产品分销方式方法是不同的，因而在品牌，品类的选择与经营上要有一定的关联度。据相关家电厂家介绍，他们对专卖店的筛选比较严格，选择专卖店加盟商主要考虑，资金实力、配送，仓储能力、专业水平(包括安装和售后等)，管理水平。
立体化运营，方能赢得市场
一个健康的市场，除了自己的根据地专卖店外，还需要有专业家电商场、传统百货商场、橱柜店，建材市场、网络渠道及所有适合品牌定位的客户群体来操作品牌，以便形成互补和呼应，建设良性市场。每个渠道的战略意义都不同，针对的消费群也不同。作为商，要把控好资源，平衡好各渠道之间的关系。消费者习惯到自己信任的渠道去选购商品，因而要深入地了解所在的市场环境、行业变化、竞争对手的情况，从而准确地对产品进行定位，寻求突破口。加盟商一定要综合布局，让专卖店贵与其它渠道形成良好的互补，方能立足市场。
要突出专卖店互动的特性
2010年，专卖店的发展上又出现了新事物，一是流动专卖店，一是将专卖店升级为生活馆，体验馆，其实种种举措无非是想增加专卖店与消费者可以更好互动这个特性，使专卖店更加人性化，更容易接近消费者。互动的方式多种多样，作为商一定要结合当地的消费者的各种习惯经常创新，如烹饪课堂、烹饪大赛等形式。
通过异业合作引进消费者
联合才能做大，对于大多数商所开的专卖店，毕竟只是一个店，相比较国美、苏宁或者当地的大型零售终端，影响力毕竟有限。但比较而言，专卖店在经营上更为灵活，因而要充分发挥灵活两字，突出专卖店的优势。如在促销推广上，可以充分的与第三方合作，找些与自己没有竞争关系的合作者，只要与装修有关的，如地砖、地板、水槽等建材客户，借用他们的渠道和客户资源，共同开发消费者。比如通过给上游客户发放代金券，让上游客户合作为专卖店引来顾客。
通过促销推广稳定客户群
决定专卖店经营好坏的要素很多，但所有的一切必须以门店生存为第一要务的。专卖店要想经营好，不但要选择好的品牌，更要想方设法满足消费者的各种需求。专卖店实际上是一种销售网点和服务网点的结合体，要想方设法建立稳定的客户群。如全国最早建立的区域连锁专卖店品牌――红帆船电器专卖店，其店主为在卖场和超市购买产品的顾客建立了档案，并及时将店里的促销活动和服务项目通知到这些老顾客，让他们享受到更多门店的增值服务，如免费维修，产品的咨询，教授菜品制作等。随着时间的积累，这些老顾客在购买小家电的时候自然就来到了红帆船的电器专卖店。有的顾客还带来了自己的亲朋好友，成了店里的常客，可以说，红帆船在当地已经建立了一个非常稳定的顾客群。
零售商
实现共赢才是上策
国美、苏宁两雄称霸，控制一二级市场，进一步控制制造商。于是越来越多的企业和品牌都在开设专卖店，水涨船高，对于专卖店这个业态在渠道中的地位和发展有着很好的推动作用。在三四级市场，消费者本来就比较认可专卖店模式，而对消费能力较强的一二级市场，随着各品牌的带动，也会使消费者对专卖店的信任度增加，从改变消费者的消费行为和消费方式开始，逐步促进这个业态的良性发展。
购物方式的变化对零售商影响极大，一般来说，单独的某个品牌的专卖店并不对大型家电零售商构成强大压力。但供应商如果全都建设专卖店对大型家电零售商的压力是复杂的。专卖店只经营某个品牌或某类家电，目标群体是对此品牌有一定忠诚度的顾客。专卖店与家电连锁渠道提供的产品在价格、服务方面有一定的竞争优势。整体来讲，供应商有一定的议价能力，实现共赢才是上策。
知己知彼调整合作政策
家电连锁、商场，市场、专卖店都有自己的消费群体，作为供应商自然会算运作各个渠道的成本，对比分析后，做好自己的渠道规划。那么作为家电的零售商，也要计算专卖店的运营成本。目前，家电以空调和厨卫的专卖店发展较好，主要缘于厨卫产品在零售终端的综合毛利较高，为30个点左右，这就给供应商开专卖店留下了足够的空间。通常，专卖店租金加人员成本在1 5个点左右，所以让出5个点或者10个点的利润给消费者，也还是有5～10个点的利润空间的。厨卫产品无论对厂家还是商，操作空间都较大。
一些零售商发现，其厨卫产品虽也有所增长，但增幅低于市场平均增长水平。专卖店的市场分流是原因之一。因而零售商要关注专卖店的经营运作成本，及时调整与供应商的合作政策，提高自身的整体竞争力。在市场控价上，一些区域零售商要求专卖店的销售价格和其相比不能低3个点，一旦超过3个
点，卖场就会介入跟进。
当然，国美，苏宁、五星根据不同的区域在合作政策上也有所不同，针对不同的地区制定不同的扣点，同时根据品牌强弱势、销售规模不同而制定不同的政策。如面对国美、苏宁每年费用的上升，江苏文峰通过政策去调控，相对比较灵活，在单店保底、竞标的模式上进行了一定的改变，并且其场地费连续3年没动，但销售规模却在增加，以此来增加与供应商合作的竞争力。
借鉴专卖店的竞争优势，走进社区增强互动
为了保持竞争优势，KA必须通过多种渠道满足消费者的多元化需求。如文峰除了将店开到社区，同时也组织专业的团队到社区进行促销推广，通过综合优势带动整体销售。文峰从20]0年下半年开始做这个活动，提前与物业公司协商，通常选择在社区的广场进行活动宣传，对于新开盘的小区，也会选择入户这种形式。基本上每个月一次，在大型活动开展的前10～15天，由促销分队到社区进行促销活动的推广和宣传。
通过走进社区进行点对点的沟通和互动，提升零售终端的品牌影响力和销售能力。这些活动有公益性的，也有具体促进销售的，如公益性的主要表现为发放宣传册子，派维修人员到社区为消费者做免费咨询和维修。促进销售的主要表现为只要提前交订金发放打折券，可以享受全场产品折扣的优惠。相比较专卖店而言，在品牌及品类的选择上不受限制，因而更具竞争优势。
从市场发展规律来讲，各个渠道都由其自身的竞争优势，因而零售商商根据市场来制定合作政策，使得各个渠道都在市场上发挥各自的优势。宁易购B2C网上商城，作为独立运营体系，组建1000人的B2C专业运营团队。2010年苏宁易购实现销售额约20亿，准备在3年内在中国家电网购市场中占据超过20％的份额，成为中国最大的3c家电B2C网站。2008年初，国美电器将其电子商务业务独立成一级部门，与16个管理中心列为同等战略地位。2010年11月国美电器出资4800万收购家电B2c网站库巴网(原世纪电器网)80％的股份，开始争抢电子商务渠道的话语权。国美电器2010年前10个月网上商城的销售额约5亿元左右，库巴网2010年销售额约为10亿元左右。在国美的五年规划中，电子商务将实现150亿元的规模，要占据家电网购市场规模的15％。
如今互联网正在以前所未有的速度，深度、广度影响着中国的家电行业，众多家电厂商对于电子商这一新渠道的拓展已经不仅仅是出于战略布署而是切实的战略实施。
机遇
市场带动
中国电子商务环境经过10年左右的市场培育，配套的IT技术，支付和物流体系都已日趋成熟，网购信誉度不断提高，网购销售规模持续保持快速增长。2009年网购交易规模接近2500亿，占社会消费品零售总额的比重接近2％。2010年上半年，全国社会消费品零售总额同比增长18.2％，而同期的网上支付交易额同比增长71.1％。这一数据对比表明，网购市场的增长速度明显高于其他传统商业模式。
2010年网络购物的销售规模超过4000亿元，其中家电产品的销售规模800亿元，约占整体网购市场的20％。以3C产品销售为主的京东商城。近几年增长率均超过100％，2009年销售规模40亿元，2010年销售规模102亿元，2011年销售目标为240亿元至260亿元，成长迅速，向家电厂商们印证着家电网购市场的前景。但相比传统线下连锁店，3c类电子商务所占市场份额不足10％，今后几年内，将是家电行业电子商务高速发展期，厂商发展空间巨大。
政府倡导
政府高度重视电子商务的发展，总理在2110年11届全国人大第三次会上所做的政府报告中，明确提出要加强商贸流通体系的基础设施工作，积极发展电子商务。党中央17届五中全会再次提出，要积极发展电子商务，作为国内外贸易和国际经济的主管部门，商务部正在按照中央的部署，积极促进电子商务的应用和发展，推动我国现代商务体系的建设。在《关于加快流通领域电子商务发展的意见》明确提出到“十二五”期末，力争网络购物交易额占我国社会消费品零售总额的比重提高到5％以上。在2010(第五届)中国网上零售年会上商务部副部长蒋耀平在演讲中透露，商务部正着手制定一系列电子商务发展规范，包括“商务部关于网上交易的指导意见，关于规范电子商务发表意见，关于流通的电子商务的意见，关于促进电子购物健康指导意见。”正在研究起草关于第三方电子商务平台规范，同时在积极推动电子商务的统计标准和统计体系的建设。2010年10月27日，商务部在全国范围内开展电子商务示范工作的通知，商务部力争用3～5年，培育50～70家网络购物平台，行业电子商务平台和电子商务应用示范骨干企业。到“十二五”期末，力争网络购物交易额占我国社会消费品零售总额的比重提高到5％以上。
国家对电子商务的重视，商务部对电子商务的扶持政策会逐步落地，将给新兴的B2C企业更多发展机会。如果传统家电厂商的电子商务不加快发展步伐，则很难入围政策扶持名单。因此分享政策支持，会进一步促使包括国美，苏宁在内的传统零售企业快速布局网上销售业务，争取电子商务渠道的话语权。
需求推动
家电行业发力电子商务，最为关键的动因是来自于消费者。2010年中国网民规模达到4.4亿，互联网普及率攀升到33％，其中农村网民达到1.15亿，占整体网民的27.4％，网民每周上网的时间继续增加，人均每周上网时长达到198小时。如今互联网已融入越来越多人的生活之中，对网络的依赖已经成为一种生活习惯。2010年国内网购用户规模突破1 3亿，占总体网民的比重突破30％，10年前的年轻代群网民如今已成为网购的消费主体，并且影响着下代。据艾瑞咨询研究数据显示，截止2010年6月，中国5～1 5周岁儿童网民数量达到8958 2万人，儿童互联网渗透率达到51％，远远高于全国互联网渗透率。有94％儿童网民经常在家上网，且儿童网民对于日常用品及休闲活动拥有建议权占比普遍较高。儿童是祖国的未来，他们更是未来消费主力。对于家电厂商来讲，电子商务，要么参与，要么被未来的市场抛弃。
挑战
家电产品网上销售已经初步形成规模，奠定了很好的消费模式基础。但目前传统家电行业的厂商在网络销售中尚未形成突出的领先优势，家电网上销售尚无法在短期内摆脱低价产品销售的现状，也使家电网上零售整体处于低毛利的状况。因此高速增长的背后竞争也在不断加剧，家电领域的电子商务尚处于初级的无序阶段，产业发展才刚刚开始，这也意味着对于涉足于此的众多厂商来讲都有着巨大的市场机遇，同时也必须要面对随之而来的
系列挑战。
速度主导的挑战
电子商务把很多传统的环节加速，比如说消费者对产品的淘汰，更新的要求更快，对物流要求更快，就是对速度加速。这就需要企业建立起一套针对消费者需求能够快速响应的体系，甚至能够满足个性化需求这样一个供应链，来提升市场的竞争力。
消费主导的挑战
电子商务时代，消费者更有话语权。传统商业的营销模式是单向的，消费者到商场买了东西，绝大部分不会再回到商场去反馈这个产品的相关信息。而电子商务则不同，它与消费者是互动的，消费者通过从多种来源收集到的知识，消费者变得日益精明，能力更高而且要求更苛刻，会将钱花费在对他们最有价值的产品和服务方面。
开放主导的挑战
互联网的特点就是开放与共享，如百度的商品搜索，只要输入产品名称，就会将销售该产品的网站有哪些、价格是怎样的，都有哪些品牌等呈现出来。而比价系统平台，更是能够把苏宁、国美、京东等纳入比价范畴，让消费者对各大网上商城的产品价格一目了然。在目前网上销售规模与传统渠道差距明显的状况下，电子商务让整体行业的价格透明度增高，传统渠道与电子商务渠道的冲突与平衡不可避免。
行动
正是由于电子商务的特殊性，它绝不是简单的商务活动网络化，目前家电行业的网络销售以低价聚人气，抢市场，这种依靠低价销售的做法已经失去了吸引力。任何行业都有一个永恒不变的规律：没有永久的增长点，增长之后必然是衰落。要获取市场竞争力，家电厂商需要调整自己的运营模式，围绕互联网这个全新的销售领域建立全新的市场营销、资金管理、物流控制，客户服务的运营体系，用互联网的思维去面对电子商务带给企业的挑战。
制造商管理比经营更重要
越来越多的家电生产企业涉足电子商务，新旧渠道的交锋在所难免，而这种冲突更多是来源于现有传统体系对电子商务的一些抵制。特别是越来越多的商进入电子商务渠道以后，由于区域市场间的价格差异，企业原有渠道间商内部平衡成为必须要解决的问题。因此对于家电企业来讲，对于电子商务渠道重在管理而不是本身的经营。企业通过对各类网络渠道进行梳理、监管，同时也为网络渠道提供更好的服务，使得自身品牌在互联网渠道呈现一个良性健康成长的态势。
目前价格是导致绝大多数新旧渠道冲突产生的一个主要因素，而线上和线下冲突，
定会存在，并且对于这个问题目前也没有一个终极的解决方案，一定是在企业实际运作的过程逐步加以改善和解决的。因此企业必须要去严格控制电子商务渠道上产品的价格，制定出较为系统的产品价格体系，进行合理的价格管理。如九阳对网络渠道采取限价的方式。另外引导传统渠道商加入到电子商务中，让他们成为电子商务的主体，以缓解渠道冲突。如对电子商务渠道进行分类，授权一些与厂家有直接资金往来的商去操作不同的网络渠道。另外，企业应将注意力集中在那部分愿意、喜欢或是习惯于网上购物的消费者身上，去研究这部分消费者需求，对市场重新细分，逐步实现线上线下产品的差异化供货。
渠道冲突的实质就是利益的冲突，是电子商务渠道与传统渠道之间的利益分配问题。由于家电产品特别是安装类产品对售后服务有很大的依赖，家电厂家都依托于传统的渠道商提供送配送及安装服务。但由于各地和价格存有差异，而互联网上客户并无地域限制，网络销售价格低于传统渠道。但货却是由各地传统渠道商发出，使用传统渠道的物流配送和售后服务。而在新渠道与传统渠道在利润分配上到底采用什么样的标准结算，需要一个非常庞大的科学的精密测算才行。因此线上线下渠道的渠道整合也会是一个长期过程，要从各个环节去探索和实践，逐步的加以改善。
零售商发挥便捷性优势。
传统零售企业拥有的零售品牌，对上游资源的把控能力强，拥有配套完善的物流配送体系，涉足电子商务具有先天的优势。且自200。年初，多家家电零售企业就已经开始推出网上销售业务，但从发展的速度来看，远远落后于一些专业的电子商务企业。目前国内整体网络消费习惯的升级，家电产品网络销售与实体店结合已经具备了良好的市场基础，利用网络提升整体的销售额和利润并非不可实现。如从百思买2011财年第二季报中披露的信息中发现，其线上与线下两个渠道，60％的消费者在实体店购物之前会先去网站浏览商品信息，而40％的消费者在网上购物后，会在实体店提取商品，而在自取商品的过程中，门店的服务人员将为其提供完整的解决方案，从而获得额外服务收入。
无论是电子商务也好，传统零售也好，本质是更好地满足消费者的需求，因此传统零售企业做好电子商务最重要的是要放下传统的习惯，从网民需求角度去构建自己的电子商务模式，实现线上线下渠道间的良好互动，为企业带来更多的价值。
网络购物的方便，快捷是吸引消费者的重要因素，而高效的物流配送及便捷的售后服务更是传统家电零售企业做好电子商务的核心竞争力。目前大部分家电产品的包装适用于传统渠道操作模式，点对点的大宗集中运输过程中不会出现太多的问题。但网络购物为零散快运，配送过程中间环节多，成本高，产品质量受损等问题比较突出。即使是红孩子这样建有自有物流的电子商务企业，仅小家电产品一个月就因退换货而丧失30万元的利润。目前家电零售企业的配送模式主要是以大宗商品配送为主，网上销售品零散的产品配送并不适用，因此对于家电零售企业来讲，在原有服务体系之上搭建套适合电子商务的高效配送网络，依托各地实体店为网络销售提供支持，为网民提供就近配送或就近自提货服务，即降低配送成本，又可缩短快送货时间。当然这些需要从内部沟通协调、库存对接、执行力等多方去不断探索更适合企业自己的模式。
另外，消费类电子产品的退货现象比较普遍，即使是在实体门店购买，若出现质量问题，按照国家的“三包”规定，退换货需要到相关机构做鉴定，手续非常麻烦，且这些过程都需要顾客与商家紧密互动。而网络销售在退换货流程长，时效性差的问题目前尚无更好的解决方案。由于传统家电零售行业竞争激烈，售后服务一直都是各家电零售企业争夺消费者的重要法宝，售后安装维修服务体系的建设更是专业电子商务企业所不能相比。而对于退换货服务多数零售企业都推出比国家相关标准更加优质的退换货服务措施等，让消费者享受更为便捷的退换货服务。因此零售企业可以实现网络销售与实体门店联动的退货服务，使网购的消费享受线下渠道一样的服务体系，将大大提升了服务的便捷性，提升网购者便捷性需求的满意度，这也将会成为拓展网上零售业务的有力支撑。
商开拓服务市场
商在家电产品销售过程中起着不可替待的作用，在电子商务这新渠道发展过程中更要充分利用自身优势，加深对新渠道的精耕细作，增强自身与厂商合作过程中的话语权。但对大部分商来讲，建立独立的网络商城并不是最佳的方式。建立独立的网络商城看似门槛很低，但在网站运营方面环节却非轻松就可跨越，维系网上业务的一系列服务体系、物流配送，客户关系处理等都需要大量的资金及人力投入。而依托于各种助成熟、有实力的开放式电子商务平台，分享平台的客流优势、推广优势等，是扩展网络销售的最佳选择。
另外，电子商务是一个新兴的市场，随着这个新市场的发展和扩大，自然就会产生一些新的社会分工，而新的社会分工出现就会有很多新的机会产生。如一些家电商退出传统渠道转型为专业电子商务渠道供货商，为各网络渠道提供货服务，而家电产品对售后服务的依赖度极高，目前大部分电子商务企业网上商城销售的家电产品安装及售后维修普遍依赖于厂家的售后服务体系，而厂家各地的家电品牌维修中心与各地的商有千丝万缕的联系，或者本身就是商承担售后服务的职能。因网络销售可以没有区域限制，无论电子商各如何发展，服务一定会是本地化。而从长期的发来看，在电子商务领域商的竞争优势更多的会落在服务上。
专卖店管理制度范文3
关键词：专卖店员工；培训；薪酬；激励
中图分类号：C93-0 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）15-0158-02
一、专卖店及专卖店员工的现状分析
（一）中国专卖店的现状
专卖店是指那些专门经营销售特定商品的商店，这些商品之间具有极强的关联度，它们或者是同一个品牌的商品，或者是一个系列专门的商品。20世纪90年代以来中国的零售业以突飞猛进的速度向前发展，中国的零售业在短短20多年的时间走过了西方发达国家100多年的历程。专卖店的出现是零售业的一大奇迹，走在大街小巷，只要稍加留心的人都会发现，专卖店已经成为一道必不可少的靓丽风景线。专卖店让自己的产品、自己的服务以店铺的形式出现在消费者的身边，建立起顾客信任度，迎合了中国消费者的这种心理，和消费者保持最近的距离。专卖店建设为企业强化市场话语权作出了贡献，也为销售业绩创造了辉煌；同时，企业每一次对专卖店的探索都是对整个行业渠道格局的逐步完善。
但是，我们也应该看到我国的专卖店在发展过程中仍存在诸多问题。首先，专卖店的功能是开发新客户，服务老顾客，但是由于管理层和员工层两个方面原因导致专卖店中顾客的购买力不足。另外，我国的大部分专卖店还没有形成真正的品牌，许多专卖店员工不懂得专卖店销售知识，不能很好地服务顾客，更不用说去掌握激发顾客的购物欲望的销售技巧和维护专卖店的品牌形象了。上述中国专卖店的现实呼唤商家要重视对专卖店的管理，尤其是对专卖店员工的管理，以创造零售业的更大辉煌。
（二）中国专卖店员工的现状分析
人力资源管理是专卖店成功的关键和根基，像任何企业一样，专卖店的真正财富源泉也是人，可以说，人力资源影响着企业专卖店的命运，识别人才，聘用人才，实施以人为本的战略，留住人才是专卖店成功的关键。专卖店的服务工作是最重要的，但是，由于一部分企业刚刚接触到这种模式，总是效仿其他企业的经验，缺少合适的服务标准，并将这些服务标准培训到员工身上，导致顾客对专卖店员工提供的服务不满意。一般小规模的专卖店最多需要三名工作人员就可以了，专业人士有一名也就可以了，可是这些专业人士都是人才，现在仍然十分难找，就是找到也不一定就留得住。这一问题轻者导致公司业务波动、人才流失，重则导致企业机密泄露，核心技术等重要资源流失，竞争地位下降甚至破产。所以，对专卖店员工的管理进行探析具有十分重要的意义。
二、专卖店员工工作积极性不高的表现及原因
当前专卖店员工的主流是好的，员工的积极性普遍较高，但也确实存在着一些员工的工作积极性不高，其主要表现如下：
（一）职业认同感降低
部分专卖店员工思维方式存在片面性，不能正确看待自己的工作，总认为专卖店是服务行业，专卖店员工低人一等。这一思想导致了专卖店员工无法集中精力一心扑到工作上来，有时还会将烦恼困苦情绪化，甚至把不如意不顺心之事归结于本职工作，失去了对职业的热情和兴趣，影响了专卖店员工的工作积极性。不从自身找原因，只会一味抱怨低薪低、提成低。
（二）适应能力较差
面对社会发展及新形势下对专卖店员工的要求，部分专卖店员工仍存在诸多不适应，工作中缩手缩脚，有畏难情绪。学历层次上升了，工作能力没有明显增强。不具备团队合作意识，和其他同事相处不愉快。不少专卖店员工上班时间无所事事，不知道干什么，上班期间忙着工作之外的事，工作中容易出错，不知道主动去学习进步，有着做一天和尚撞一天钟的想法。其实也正是这种心态导致恶性循环，最终导致生意不好，卖不掉东西，拿不到提成。
（三）不具备充分的商品知识和销售技巧
专卖店员工在店中所做的一切都应该是为了把商品推销出去，提高客户的满意度。但是，不少的员工，工作中不认真参加店内培训，不积极主动学习商品知识，不能从心理层面掌握销售技巧。不知道选择恰当的时间去接近顾客，试探顾客购买欲望，更不用说去解决顾客提出的问题了。
（四）礼仪、服务达不到要求
专卖店员工的主要职责是接待顾客，通过各种方式满足顾客的各种需求，说服顾客购买店内商品。少数专卖店员工服务意识不够强，不按规定着装和佩戴专卖店标志，有的上班着装不整洁、佩戴专卖店标志不规范。专卖店员工讲话不文明，举止失水准。服务顾客水平低,使得专卖店门难进，专卖店员工脸难看、服务态度差的现象仍然不同程度地存在，最终导致专卖店顾客回头率低，专卖店销量达不到预期目标。
三、专卖店员工管理的对策分析
专卖店员工工作积极性不高的原因有很多，从上述员工工作积极性不高的表现中可以看到有员工个人原因,当然更是公司的原因。随着我国市场经济体系的完善，人才已经成为企业竞争的核心。专卖店的管理也必须从强调物的管理转到强调重视人的管理，把专卖店员工视为其最宝贵的资源，这是新时代对专卖店管理的要求。所以，专卖店员工管理的重点就是选配好员工、培训好员工、调动起他们的积极性、将他们放在最合适的岗位上，促进专卖店和专卖店员工的健康长远发展。
（一）招聘与配置
专卖店的所有活动是以经济利益为出发点的，招聘与配置工作也不例外，我们应以最小的投入换取最大的收益。首先，要确定招聘人员的指导思想，根据岗位的需要制定标准，岗位需要是由企业的发展战略决定的。其次，要根据岗位需要确定招聘的人员的任职资格，如，性别、年龄、个性、知识、工作经验等。在设定招聘标准时，要将招聘标准分为针对管理人员和非管理人员的标准来进行，然后再针对管理人员和非管理人员的具体岗位来设定具体的标准，从而将合适的员工配置到合适的工作岗位上。
（二）培训与开发
专卖店要将一个新的员工锻炼成有经验的老员工并留住员工，培训非常重要。员工培训是长期的事情，为了不断激发员工的积极性，可在入职后给予员工技术培训、工作岗位培训，采用沃尔玛的交叉培训，让员工真正感受到信息的分享、真正感受到专卖店里有成长发展空间。当一个新员工招聘进来时，由于对专卖店点业务还不是很了解，其入职前的培训通常分为两大块，一块是理论知识的培训，二是卖场销售技巧、礼仪等操作的培训。产品知识和卖场操作的培训实际只是培训中很小的一部分。真正的培训，是对员工心理上的培训。管理者要了解员工内心深处最关心的东西，多与员工沟通，了解他们的心理动向，尽可能地主动帮助他们解决生活中的难题。让员工在主动接受企业的前提下，去调动员工最大的学习和工作激情，然后再持续地对员工进行企业理念、品牌意识等培训。让员工能够做到在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的方式、做恰当的事、说恰当的话，从而创造出更高的市场业绩。当员工体会到自己在组织中会有良好发展时，很少会离开组织，所以，这种培训也会在一定程度上降低员工的流失率。
（三）薪酬福利考核
企业员工的薪酬福利表现为一定数量的货币收入和精神激励，一般而言，员工月薪工资总额=正常工作时间工资+工龄工资+加班费+绩效工资，专卖店应该看到当今社会竞招聘人才的竞争日趋积累，要树立正确的人力资源市场观念，向员工提供对外部企业有竞争力的薪酬，满足员工的基本生活需求，吸引并保持住员工。确定专卖店员工薪酬中正常工作时间工资与加班费、绩效工资的合理比例，让员工感受到企业的公平性，通过合理的考评激励机制充分调动企业员工的积极性。为员工办理社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险、生育保险。为了进一步吸引人才或稳定员工，可自行采取如工作餐、工作服等专卖店内部的福利。让员工真正感受到自己所在专卖店的薪酬福利对专卖店外部具有竞争性，对专卖店内部具有公平性，对个人具有激励性。
（四）保持与激励
员工的正常流入、流出对一个专卖店来说可以保证专卖店的活力，但是太高的员工流失率在一定程度上意味着这家专卖店离退出市场竞争的舞台也不远了，因为，过高的流动率不可避免地还带来招聘与培训成本的提高。据统计，由于员工流动导致对新员工的招聘、培训等成本支出将是原支出的1.5倍。专卖店留人是专卖店人力资源工作者一项十分重要又十分艰巨的任务，所以专卖店不要把优秀的企业员工永远放在“打工仔”的位置。专卖店管理者要关心员工的生活和工作，把员工按照能力高低安排在合适的岗位上，让每一个人都有事可干。将专卖店的总体目标细化，为员工职业生涯发展作好规划，使每一个员工都有自己明确的工作目标，适当放手让员工独立做事，并将每个员工的具体的工作目标作为员工考核的依据。培养员工对业务的兴趣，为员工提供持续的教育、培训机会和对企业外部有竞争力的薪酬，真正从精神上和物质上提高员工的幸福感。
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专卖店管理制度范文4
市场竞争专卖店渠道建设
一、营销渠道的定义及功能
美国市场营销学权威菲利普·科特勒：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。
营销渠道主要是在适当的时间、地点，以适当的价格、数量和质量把产品或服务提供给目标市场，以满足消费者的需求，并随着营销环境的变化而发展变化。
从经济系统的观点来看，市场营销渠道的基本功能在于把自然界提供的不同原料根据人类的需要转换为有意义的货物搭配。市场营销渠道对产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织，其目的在于消除产品（或服务）与使用者之间的差距。具体而言，营销渠道的主要功能有调研、促销、订货、匹配、物流、谈判、融资、风险承担、付款。
二、渠道建设的定义及程序
渠道建设是指为了实现分销目标，对各种备选的渠道结构方案进行评价和选择，从而创建全新的营销渠道或改进原有营销渠道的过程。
渠道建设的程序主要包括设定分销目标、说明分销任务、分析影响渠道结构的因素、制定渠道结构方案、选择合适的渠道结构方案五个步骤。
三、专卖店的定义
专卖店也称为专营店，并不是有知名品牌的店面才称为专卖店。专卖店指的是专一经营某类行业相关的专营店。随着社会分工的细化，各个行业都有自己的专卖店，而且越来越细化。
专卖店业态结构特点如下七条：1、采取定价销售和开价面售，亦可开展连锁经营。2、商品结构以企业品牌为主，销售体现量少、质优、高毛利的特点。3、注重品牌声誉，从业人员必须具备丰富的专业知识，并提供专业知识服务。4、选址在繁荣商业区、商店街或百货店、购物中心内。5商圈范围不定。6、营业面积根据经营商品的特点而定。7、目标顾客以中青年为主，商品的陈列、照明、包装、广告研究。
四、A酒业公司的现状
A公司现已发展成为河北省白酒生产骨干企业、中国白酒行业老白干香型中规模最大的生产厂家，拥有一个控股的上市公司，二个全资子公司。集团员工近4000人，占地2000余亩，总资产超12亿元，优质老白干酒生产能力达5.5万吨，年销售收入近20亿元、年利税2.5亿元。
A公司主要经营白酒业务，以老白干系列、十八酒坊系列、淡雅系列为主打品牌，年销售近20亿。现有各类产品项目 20余种。产品档次涵盖 30-300元价位区间。其产品香型全部为浓香型。酒精度包括 38度、39度、40度、42度、46度、48度、50度、52度共八种。低档产品包装基本采用玻璃瓶装。中高档产品包装基本采用瓷瓶装。从产品档次上看，中档产品在城区市场比较畅销，占整个产品利润贡献率的 70%以上，高档产品在政府商务接待市场销售势头良好，低档产品在本地市场特别是县级市场占有率较高
五、A公司品牌专卖店渠道建设情况
1. A公司老白干酒的渠道简介
作为河北省内知名的老白酒企业，A公司老白干酒将重点消费市场锁定在河北，同时面向全国建立点状辐射网络，通过立足河北，在各大中城市等地建立办事处的方式，逐步拓展全国市场。 A公司的渠道结构既有传统的白酒渠道结构如批发商，商，特约经销商，零售商等销售渠道，同时A公司在开拓新市场的过程中与时俱进，顺应市场发展趋势，近几年来，A公司在努力推行专卖店营销，对于品牌的宣传起到了巨大的作用，同时，还积极推广网络销售，网络销售业绩逐年上升趋势。A公司投入3000万在各大电台做了宣传广告，得到了全国白酒消费者的肯定。完善的渠道结构使得A公司取得了长足的发展.因其专卖店渠道处于初步发展阶段，仍存在着一些不足。下面主要介绍A公司的专卖店的建设实施状况，通过仔细分析研究，发现其存在的不足然后对其进行改进。
2. A公司专卖店的经营情况简介
为了增强渠道的自有化和专业性，提升A公司老白干酒的品牌影响力和市场渗透率，A公司在河北省内已建成专卖店40多家，下一步还将在省内地级、县级城市进行专卖店的全面覆盖。A公司立足于河北市场，将专卖店主要建设在主战场衡水，石家庄，邢台，在各大中城市等也有分布，数量合适，分布合理，为A公司老白干酒的品牌推广起到了积极的作用，但同时也面临着一些问题，比如正处于发展阶段的专卖店面临着如何提高产品美誉度、专卖店人员服务水平有待提高、专卖店网站建设不完善、企业面临着市场的划分客户群的划分等，A公司需要更加完善才能使专卖店有更好的发展。
六、A公司专卖店存在的问题
1.专卖店个性不突出，品牌美誉度不高
A公司老白干酒的目标是河北为王，然后逐步开拓全国市场，斥巨资在央视投放了广告，使得A公司老白干酒这一区域品牌全国知名，以其“醇香清雅，甘洌丰柔”著称，赢得广大消费者的一致好评，老白干酒业借着自己品牌知名度及企业雄厚的实力，在河北的主要市场建立了自己的专卖店。在市场中名酒专卖不是酒厂直销店，一些价格低，利润少的低端产品并不适合专卖店里销售。A公司专卖店也存在这个问题，所有档次的酒都摆放，名酒专卖店的商品结构布局不合理，品牌管理不严格，使得主打产品不突出，品牌个性不突出，使得中高档的白酒的美誉度也受到了一定的影响。
2.专卖店网站建设有待完善
A公司专卖店正处于发展阶段，其企业网站关于专卖店的介绍及实体专卖店的网站建设存在着一些不足。打开一个现有的A公司实体专卖店的网站，就可以发现其网站建设存在着一些不足，在现有专卖店的网站上，只有专卖店的地址及联系电话，专卖店的销售的白酒品种及价位，产品的具体包装图片也没有，不能给消费者一个直观的印象，只有专卖店的一个图片，存在着一定的不足，专卖店的网站建设需要完善，如企业的产品信息，用户服务信息，促销信息，销售信息等方面。
七、A公司老白干酒专卖店渠道改进方案
1、专卖店的定位
酒企对于专卖店的定位，一般有以产品销售为主导的单一型专卖店和集产品销售、品牌传播、文化展示于一体的复合型专卖店两种。
产品较为成熟的市场，应选择以产品销售为主导的单一型专卖店，这类型专卖店的主要任务为销售产品。基于所在市场已经成熟，专卖店主要通过团购分销商实现分销，对店面位置选择要求不高，店面一般20平方米—40平方米即可，装修相对简洁。
复合型专卖店主要设立在企业的战略市场和重点市场，或是酒水消费量很大但市场环境较为复杂、可作为机会性市场的区域。这几类区域，皆作为长线战略发展考虑。酒类产品的品牌影响力和企业的品牌文化需要依托专卖店进行传播，产品销售同样需要依托团购型经销商实现快速导入，而复合型专卖店正好可以满足上述的市场需求。
因此专卖店的定位和企业的发展规划、市场的销售环境结合紧密，在具体的目标市场应选择哪种类型专卖店，企业一定要有清晰的认知。
2、加强品牌建设，改变专卖店营销策略
产品的美誉度的传播主要靠人际传播来实现，但人际传播速度慢，周期拉长，因此应该大众传播和人际传播相补充。A公司的知名度已经很高了，但是如何对其专卖店进行设计提高其产品的美誉度，首先应该加强品牌管理，改变专卖店的营销策略，使专卖店的商品结构需要合理布局。高端品牌专卖店主要功能一是提升品牌形象的需要；二是可以为消费者提供更周全、更富人性化的品牌体验。所以，专卖店设计及注意的问题主要体现在两个方面：一是设计原则要有统一的形象展示和品牌宣传，通俗地说要保持“一个面孔和一个声音”。A公司专卖店从外观到内饰采用一贯的蓝色，既赋予了鲜明的现代气息，同时又营造了浓烈的历史、文化氛围。二是专卖店的店内外设计要给目标受众一种完美的品牌形象和品牌文化体验，充分地让消费者在购物过程中感觉到芳香浓郁的酒文化氛围。那些低档的白酒可以不摆放在柜台上，最好经由那些零售商或经销商来销售。
3、加强专卖店的网络建设
加强企业网络建设，有利于提升企业品牌形象，有利于企业具有网络沟通能力，可以帮助企业实现电子商务功能，可以与客户保持密切联系，可以与潜在客户建立商业联系。A公司的专卖店的网络建设正处于初级阶段，可以从企业的产品信息，用户服务信息，促销信息，销售信息等方面改进。
（1）专卖店的产品信息
在网站上尽量完善企业的信息，产品的信息，文字和图片应该越详细越好，衡水老白干专卖店的网站上只有专卖店的地址和电话，主要产品也没有直观的表现在消费者的眼前，随着网络的普及，网民的数量在不断的增多，完善主要产品的信息可见如此的重要。
（2）用户服务信息
现代企业服务体系越来越完善，服务意识也越来越强，质量相同的不同企业的相同产品，谁的售后服务水平越好，那么谁就会在激烈的竞争中胜出，可见用户的服务对一个企业的重要性。衡水老白干专卖店的网络建设中，在用户服务这一方面还不够完善，顾客的信息反馈，店主或导购员应该在第一时间回复，对于消费者的问题应该解决。把企业的服务理念和内容应该在网站上具体标明，给顾一个放心满意的服务。
（3）促销及销售信息
企业每逢节假日都会对企业的产品进行各种形式的促销，有店面的折扣促销，赠送礼品，体验促销等，而且还在企业的网络上打出促销广告，如网络广告、有奖竞赛、有奖征文、下载优惠券等，让消费者一目了然。广告也是一种很有效的促销售手段。广告，是由可识别的出资人通过各种媒介进行的，有关商品的，通常是有偿的、有组织的、综合的和劝服性的非人员信息传播活动。企业还应该分清自己主要的客户群，也就是白酒消费者的目标消费群，针对这些主要的客户群制定符合这一年龄段的广告策划，以提高销售业绩。A公司专卖店在节假日应该在网站上打自己的促销信息及销售信息，标明最方便的网下销售地点、网上订购方式、售后服务措施等，让消费者产生了有了购买动机后以促成销售。
4、专卖店的招商和后期管理
专卖店的招商，主要以具有一定社会关系和资金实力的“资源商”为主。“资源商”指在社会具有一定人脉关系和资金的个人或者企业，这类群体自身有庞大的用酒需求，又有意向依托酒水运营实现企业多元化盈利。在实际操作中，某些酒企在寻找专卖店加盟商时，选择一些大型企业集团的高管投资专卖店，通常这类专卖店的运作都很成功。因此，我们在招商时，可把目光向大型企业的“高管”看齐。
招商目标选定了，这时做到广告的精准投放就很关键了。要充分熟悉目标群接触的媒介有哪些，通常党内刊物、地方性报刊、高铁杂志和航空杂志都是不错的选择。
专卖店的后期管理主要包括两方面：一方面是厂方对专卖店的管理；另一方面是专卖店自身运营的店内管理。厂方对专卖店的管理主要包括招商加盟管理、财务管理、物流管理、市场管理、费用核销管理等几方面。而专卖店自身管理包括财务管理、会员开发管理、人员管理、货品管理、仓储管理、卫生管理等一系列内部管理。
专卖店作为企业拓展市场的又一利器，如何做到专卖店建设与企业发展同轨，通过专卖店实现区域性酒企在新市场的有效拓展、与加盟商的长久合作、专卖店自身的可持续性发展，这些都需要酒企和加盟商在实践中不断学习。
八、结论
综观以上分析，本文认为，A公司在专卖店方面存在的主要问题主要体现在品牌知明度高美誉度有待提高，专卖店规划不合理；专卖店网络建设落后；专卖店使企业面临着渠道结构不能满足不同市场及客户群的需求。基于此，本文提出几个相应的解决措施。分别是：合理布局专卖店，改变营销策略，提高品牌知明度；加强专卖店网络建设；企业应理性看待现有渠道与专卖店的战略的需要。最后希望A公司专卖店有长足的发展，在全国市场上占据一定的分额，祝贺家乡酒能走向外省，走向全国，明天会更好。
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专卖店管理制度范文5
专卖店卖的是什么
专卖店除了卖产品之外还能够卖什么？石家庄美尚海尔专卖店于2012年开业，店面面积600平米，除行政办公区以外，专卖店实际营业面积约为400平米，至2015年，专卖店的销售规模突破1亿元。美尚海尔注意到消费者的购买习惯在发生变化。用户的需求特点，从产品的角度来看，用户希望的是品类全而不是多，从家电产品到相关产品，甚至是超越家电品类。从服务的角度来看，是希望销售服务全、送安同步、成套服务师、师傅一专多能，并且可以享受随叫随到的服务。最好是可以满足个性化需求，提供专人专属服务、按需定制服务等。所以，从2013年以后，美尚海尔专卖店就确定必须要卖服务、卖方案的经营思路。近几年，专卖店也一直强调他们不是在卖产品，更不是在卖价格，而是在卖以下产品。
卖服务：最高境界就是卖爱相随，基本要求是进门倒水、喝完续杯、微笑热情，送到及时回访这就是卖服务；对用户的要求、电话及时回复也是服务。
卖方案：最高境界就是卖智能家居。基本要求是卖投影、网络共享、红外共享、整体厨房、卫浴、路由器、净水器等家装解决方案。
卖理念：最高境界是把“家电圈”永远的朋友理念卖给用户，用户再给他们介绍客户。
卖设计：最高境界卖装修，基本要求卖水电改造、卖空气能热水器、太阳能热水器、中央空调的客厅空调、橱柜等等。
卖文化：基本要求是在上楼过程中介绍海尔文化，出口欧美等等，在二楼的楼道里面有海尔成套用了10几年的家电，让用户看到，好家电用的久就是文化。
卖情感：最高境界成套率在不断增加，基本要求是成套用户数量在增加，成套金额在增加，成套占比在增加，参加会员活动的用户数量在增加。
所以，专卖店如果做到坚持卖方案，坚持无增值不服务，坚持卖一站式成套定制服务，价值就能体现出来。
服务即产品
美尚海尔认为，把服务这个产品做到极致就是互联网思维，服务是产品的衍生部分，用户已经把服务看成产品的一部分。21世纪是产品过剩，服务不足的时代。服务产品做的越好，家电卖的越容易，卖的价越高，卖的量越大。从某种程度上说服务又是无价的。售后服务的最高境界是想感动谁就感动谁，销售服务的最高境界是想卖什么就卖什么。所以，美尚海尔会把用户关系分成几类，针对不同的用户提供不同的服务。
对于无稳定收入的消费者，以特价产品销售为主，确保规模。对于收入趋于稳定的年轻人，这些用户是未来的主力用户，提供专人专属服务，突显用户的尊贵，同时用定制服务满足用户时尚性的需求。对于家中无保姆、无司机的中产阶层，对生活品质提升的需求旺盛，用专人专属服务创造用户感动，以提供一体化的解决方案为主。
对家中有保姆、有司机的5%高端人群，重点推定制服务爱相随，美尚海尔认为专人专属和定制服务的市场空间巨大。所以，对于这样的客户他们的经验是，服务的人要多，来一个这样的用户，有5～6个人接待，全流程陪同。二是优雅，整体服务的人及过程都要给用户优雅的感觉。第三是车好，用户开奔驰来，你就开劳斯莱斯车与用户对接，用户就愿意买你的专属服务。第四是专业，专卖店店员比别人懂得多。第五是坚持，一个干了十年、二十年的专卖店，其可信度一定超过刚开的店。第六是口碑的积累，让别人说你好。
服务的最高境界的确是想感动谁就感动谁，美尚海尔收到的表扬信非常多，当然，这也需要一定的方法，例如，美尚海尔要求每个员工必须有1000人的粉丝，公司1000多万元的库存，其中1/3是员工自己掏钱进货。专卖店只是做了一个平台，而店员的销售就是利用公司的所有资源想方设法把用户变成自己的朋友，让员工利用公司资源为自己的未来积累能量。
店员要去黏用户
商业的重心正在从“物”转移到“人”，从“卖什么”转移到“谁卖的”，员工的个人品牌和美尚品牌加在一起就是信任。商业的驱动力也正在从“流量”切换为“关系”。一旦关系被激活，商业的渠道逻辑就从加法跃升为乘法。即，用户一旦认你这个朋友，就会不断找你买产品，虽然用户不到专卖店里来，但直接送货的比例却会越来越多。所以，石家庄美尚海尔专卖店店员的工作就是黏住用户。用户在哪里，员工就在哪里，是卖券、加群、上微信、跑小区，或是参加活动等等。美尚海尔的员工只上半天班，要不在线上，要不在用户家中，用户在哪里，他们就让员工到哪里去。
而黏用户的重点是把每一个细节做好。以石家庄美尚海尔专卖店为例，其黏用户的全流程体验过程分解细化为：服务体验、产品体验、方案体验、销售成功筛选重点、销售真正开始几个步骤。
具体来讲，服务体验包括：客户来之前要帮助客户开门，店员微笑热情接待，进门倒水，配备饮料和茶水，客户喝完要给续杯，认真倾听客户说什么，一站式服务，客户出门后要目送5分钟。产品的体验包括：将样机通电进行演示，相关视频的播放，店内灯光明亮，产品的卖点简明，店内产品陈列整洁，主推产品突出，店内有互动参与的内容设计，给用户留下深刻印象。方案体验包括：店员对方案的讲解到位，方案演示到位，方案的超值感营造等等。销售成功筛选重点是指依据客户状况对客户进行分类管理。销售真正开始包括1311，即，当天回访，3天短信，1月回访，1年回访。
经营好自己的员工
互联网时代就是透明化和阳光化的时代，消除所有不对称，但同时，互联网又是一个回归的时代，它让人性回归了，在没有互联网、没有大卖场的时代，销售靠的就是口碑的力量，有人说你的东西好我才会买。所以，专卖店的经营重心必须要从货移至人，从经营产品向经营用户转移。
经营用户包括的内容非常多，但首先是经营好自己的员工，经营不好员工就经营不好用户。当然这需要一套体系来支撑，简单来说有几个方面：首先是专心，以前讲10年河东10年河西，而现在甚至是一天河东一天河西，这个时代更需要经销商老板专心专业去做事，不能总是变来变去。其次是放下才能够拥有。放下面子、放下脾气，拿起手机，与消费者线上互动，线下去行动。再次是有逻辑才有未来，以前进货卖的时代已经过去，经销商要将自身发展的商业罗辑要理清，重点要考虑货卖出去以后怎么办，怎么可持续发展。
另外，不能让人为工具服务，以前专卖店招个店员培训一下就能够卖货，对店员的管理是把人当机器，用机制去管理，有底薪有各种的考核机制等，现在是工具为人服务，管理要有温度。美尚海尔对员工的管理是采取小组PK的管理模式，将公司管理规范、员工行为规范等都数据化，做符合公司要求的事情获得加分，不符合公司要求的事情减分。
有人情味最重要
现在，已经进入无场景不销售的时代，但场景不再是硬件体验，应该是有人情味的体验场景。体验首先就是带给用户喜欢和愉快，用户到了展厅愉快，见了面愉快，这是体验的最基本要求，消费者感受到愉快才会下单购买，还会帮你介绍朋友买，最高境界是用了十年还跟你买。当然，要达到这种境界并不是专卖店自身就能够做到，首先是厂家要把产品设计到符合用户的价值，其次是专卖店的展示做到极致，第三是给消费者的体验好，要优雅，要专业，这是店员要做到的事。第四是老板要把自己的体系做好，把公司的平台建好，真正建立起与用户沟通的机制。由专卖店老板、店员、厂家共同完成体验的体系，把产品演示好只是最基本的体验，销售的关键是演示，但成交的关键是参与演示，因此，专卖店的设计应该更多的融入能够让用户参与的体验方式。
而体验很重要的一点就是有温度，看到客户就如同看到自己的救命恩人一样，服务肯定能够做好。事实上，当前对于专卖店来讲，能够主动进店的客户越来越少，其实能遇到客户，真就如同遇到了救命恩人一样。美尚海尔要求店员，接待用户要如沐春风，送别要依依不舍，这是待人接物的基本要求。当客户在门店成交之后，店员就要主动加用户的微信或QQ好友，如果当时没有加上，那么，在之后的定时准时跟进、回访过程中、上门录像、调价返现等等每一个过程中都要主动加用户的微信、加QQ，达到最终和用户成为朋友的目的，再通过有温度的活动，把用户发展为VIP用户，并有相应的奖励。
专卖店管理制度范文6
专卖店要有规模效应
近几年我们自建专卖店渠道的销售规模一直在不断增长，在整体销售体系中的占比也越来越大。但客观来讲，近两年专卖店单店的销售规模是有所下降的，而增长主要来源于专卖店网点密布带来的规模效应。
因在深圳这样的一级市场，各种零售业态都非常发达，各类型的卖场已经开至社区，而且还会不断有新的卖场，新的建材城开业。各类零售业态的扩张自然会慢慢使顾客分流，单一专卖店的单店销售量有所下降已经成为不可回避的现实。同时，专卖店运营成本在不断的上扬，而且费用的增长速度要超过销售利润的增幅。如果说前几年我们还能够说自营专卖店渠道的成本低，但现在从经营成本的角度来看与进入传统零售卖场的成本差距越来越小。最大的成本增长就来自于专卖店的租金。例如，今年我们的专卖店租金上涨幅最高的达到了15％，最低的也有10％。
因此，在深圳这样的市场中开设专卖店，如果自建专卖店不能够达不到定数量，很难支撑整体的运营。今年以来市场中很多不具备规模的专卖店都已经承受不住成本的压力，有的已经闭店，甚至部分一线品牌也相继收缩，有的在通过提高产品销售价格来维持正常的运营。而我们的专卖店渠道之所以能够保持良性的运转，也是因为自建专卖店早，网点数量众多，规模效应正在逐步显现。
专卖店要重视开店的风险评估
我们最初到建材市场中开设专卖店时，还没有厨电产品进入建材市场销售，当时很多厂家没有跟进，所以我们进店的成功率非常高。可以说最初几年只要深圳市新开一个建材市场我们就进一个，也使专卖店迅速普及。而且由于前期进店经验的不断积累，在后期进入建材市场的时候，我们都是用最低的成本得到很好的位置，目前在深圳市内还没有其他厨电品牌的专卖店可以超越我们。
很多品牌看着别人在建材市场中开专卖店就有顾客上门购买，也急着跟进开店。有的品牌是因为不愿意承担进入大卖场的高额费用，认为建材市场开专卖店成本低，也是大力推动商进入建材市场中开店。但很多厂商对这些市场的风险预估不足，至使选址不谨慎，投入大量的费用和精力以后，销售上不去，导购员也留不住。现在深圳市内很多厨电供应商开在建材市场中的专卖店由于经营不善，预估风险不足，导致亏损比较严重。
专卖店开了以后有没有前景，位置非常重要。在深圳厨卫专卖店基本都开在建材市场当中，深圳市并不大，随便到市场中转转，就可以发现大型的建材市场已经比比皆是。而且还有新的建材市场在陆续开业，其中不乏一些跟风者，在招商时对市场的背景及前景包装的非常诱人，但实际最终很多招商时的承诺都兑现不了，或后续的管理不到位，造成市场人气不旺，在这样的市场中开专卖店，既没有充足的客源，更没有客源的质量，不可能有发展。
前期我们也有两家专卖店进入过类似的建材市场，但进入不久根据经验，我们就感觉到市场没有后续的发展力，果断将店撤出。现在我们也早已经不是新开一个建材市场就会进去开专卖店，而是会对这个市场进行多方的考察以后才确定是否开店。
首先我们会考察市场的位置，分析市场处于什么样的商圈内，处于哪类的居住圈内，方圆多少公里会有顾客过来等。其次是考察他们的管理团队，往往一个好管理团队，在资金不是很充裕的情况下，通过良好的管理，集中的投入，可以把市场做起来。因此每次开专卖店之前，我都要和市场的管理层进行面对面的交流，看他们是一种什么样的经营思路。有些管理者一张口就是夸夸其谈，进入这样的市场开店十做九死。第三是看资金实力。通过对以上三项考察，对进入建材市场开专卖店的风险情况就会有一个比较清晰的判断，该进的成本高也要进入，不该进的，再优惠的条件都不能进。
专卖店要组织有效的促销推广
一般而言，到专卖店购买的消费者都是冲着专卖店的性价比高而来，因此在产品售价上专卖店都会比零售终端要有所优惠，但目前各零售卖场动辄就会进行大幅度的促销，经常性的让利使专卖店在价格上的优势正逐步被弱化。
另外，专卖店日常性的促销活动必不可少，促销活动的形式一定要密切结合专卖店销售的特点。如今年暑期，我们正在组织以旧换新署期促销活动。今年深圳市新房成交很淡，但二手房因为刚好碰到七月以后要按评估价交房产税，七月份之前二手房买卖突飞猛进。那么进入七、八月份对厨卫电器肯定会有一个集中的购买需求。而二手房以前基本都配有旧的烟机、灶具、热水器等电器，再次装修时绝大多数消费者都会换新。因此，我们将以旧换新做为今年的暑期促销主题。又针对深圳在大运会期间汽车限行的措施，推出顾客到我们的专卖店买电器，给顾客报销出租车费的活动，以进一步吸引消费者到专卖店中消费。
每年类似于这样的促销活动非常多，因科学的选址只是确保客源的一个重要方面，更关键的是要进行有效顾客的开发、培育和管理，不断提高顾客的忠诚度，通过老顾客带动新顾客的光顾，有效的促销活动支持是专卖店能够发展的保证。
专卖店的管理标准要高于终端
专卖店真正优势应体现在专卖店的形象性和服务性上，只有突显专卖店的产品优势，形象优势和服务优势，才是专卖店取胜的立足点。
首先专卖店的生存根本从本质上讲还是要靠产品，特别是如今的消费者注重特色与个性，专卖店如果没有明确的产品定位和有竞争力的产品组合，很难经营下去。深圳市在专卖店中买电器的消费者有两部分群体。一种是特别喜欢比较的消费者，会到众多的家电卖场和专卖店去转转，各处去比较，买最便宜的。还有一种消费者是在买建材的时候，特别是买橱柜的时候看到有电器销售就顺便看看并购买。因此，深圳各建材市场定位在消费层次上都会有一定的差异。有的建材市场中开专卖店的都是二三线品牌的厂家，有的市场中则全部是一线品牌的专卖店。那么。专卖店要依据所在区域消费群的特点对主推产品和形象产品，利润产品和促销产品、常规产品和特价产品等进行更为有针对性的设计，既体现专业的品牌形象，又使专卖店中的产品更符合目标消费群的需求。
另外，专卖店的终端管理一定不能比传统零售终端低。我们对于专卖店的管理标准是在零售企业对终端卖场规范的基础上进行了升级，要求专卖店的终端一定要比传统零售终端更好，产品的陈列不能低于传统零售终端的陈列水平，包括产品的摆放位置，促销物料和赠品的摆放、宣传单页的摆放等等都有严格的要求，所有的专卖店中都必须要一模一样，让顾客一进入专卖店就感觉非常的专业。有些公司虽然也开专卖店，只是在专卖店只是装修上很重视，但运营中对整体形象维护上不够重视。甚至有的品牌专卖店中，营业时间内经营者的家中的老人孩子都齐上阵，给顾客的感觉就是不专业。而我们的专卖店，不仅店内阵列统一，接待顾客语言标准化，销售人员的服装都由公司统配备，很多零售卖场目前都做不到。因此，专卖店各个细节方面我们都采用标准化的管理模式，进一步促使顾客对专卖店的信任度。
我们将专卖店作为企业生存必不可少有的战略，在管理的政策上有所倾斜，包括导购员的激励机制，来确保这个渠道的平衡发展。但同时对销量的要求也非常的严格，以不断提升自营渠道的占比。公司每年对专卖店的发展都依据市场的发展状况制定非常严格的任务指标，并且将任务指标分解至周任务、月任务、季任务、年任务，从管专卖店渠道的经理，到业务主管，到促销员每个人都有任务指标，使大家形成合力，共同为提高专卖店的销售尽心尽力。
