航模协会工作计划范文1
关键词：航天型号；计划信息化；管理
近年来，随着时代的发展，航天型号研制也掀起了高速发展的浪潮。在这个过程中会遇到很多的问题，仅仅依靠人力是没有办法从根本上解决问题的。因此，需要对管理方法进行改进和创新，建立信息化管理平台。
一、建立计划信息化管理系统
传统的型号项目管理具有封闭性和单一性。随着时代的发展，市场化管理要向开放化和市场化转型，并且要根据自身的发展情况，结合先进的现代管理手段和理论，同时，还要善于运用当前的信息化技术管理手段，对成本以及研制进度进行计划管理控制，这是在原有的管理模式上加入了创新元素，不管是科研手段还是管理模式都实现了创新。型号项目结构树的构建，是航天型号计划信息管理的主要核心。以先进的科学技术手段，贯穿于航天型号研制的整个过程，要建立健全信息数据管理体制，实现对航天型号的系统化管理。并按照产品的型号对产品进行详细的划分，这样更加方便对航天型号的信息化管理，更加清晰和直观，这也是航天信号信息化管理中比较重要的部分。航天型号项目结构树的构建需要很多的必要条件，包括型号基线、系统技术等方面，把这些因素放在项目中进行有效的组织。在分解项目中要明确每一个单元的具体职责。产品结构树的构建，需要在一个协同的环境下才能编制完成，在编制的过程中，需要满足方案论证、初样研制和正样研制等条件，要符合规定的技术流程。在编制的过程中，每一层级的工作都需要有专门的技术人员来负责，每一层级的技术人员也要参与到研制的管理过程中来，管理要结合实践。产品结构树的建立不仅仅涉及到项目管理方面，同时，基线方面也会有涉及。在对技术的状态进行管理的过程中，一定不要忽视其功能、性质以及项目生产的基线。因为项目生产基线的管理十分重要，它贯穿整个型号研制的全过程。产品结构树的管理系统通常要全面覆盖单机、分系统、系统等，最主要、最突出的特点就是它的准确性以及完整性。对于产品生产的每一个阶段都要进行精心的梳理，保证各个项目间以及数据间的协调，在产品生产过程中，要根据不同阶段的试验和生产等进行产品的配套工作，要符合具体的工作要求。
二、航天型号信息化管理手段
计划信息管理在实施的过程中，需要落实到具体的管理方式，来提升型号的分辨率以及型号计划的完成率，要提高计划项目管理中每一个单位项目中的工作效率，使计划信息化管理在航天企业中发挥巨大的促进作用。
（一）计划信息管理策划
管理策划在计划信息管理中十分重要，对于不同的研制阶段中工艺、设计以及检验等工作项目，都要作为重点考虑。研制过程中要符合产品的技术要求，进而建立产品结构树，对所有相关的数据和信息都要进行收集和管理。通过对之前的型号研制工作进行总结，可以看得出，后续型号的管理工作，还要继续在计划信息策划和顶层系统策划两个方面继续的深化研究，这是整个研制工作开展的目标和前进的方向。在具体的实践过程中，需要在一个统一的平台上进行搜集、协同和策划，需要把很多的系统知识和管理模式融入到其中，建立产品结构树，从而能更大程度的提高航天型号计划管理的质量和水平。
（二）计划信息化管理实施
计划信息化在实施的过程中应该要分段进行。首先，要对图文档案进行系统化管理；其次，对于管理方案要进行详细的计划和分析，按照统一的要求规范和层次进行编制，并下达；再次，制定标准化的管理模板，对于计划管理流程进行相应的优化，制定最终的计划信息化管理方法；最后，按照事先制定好的计划进行跨单元的协调编制工作，对航天信号计划进行统一化的管理。产品研制机构需要按照合同的具体要求，对工作质量和目标下达计划，全面协调计划工作和系统接口之间的关系，严格按照相应法律文件进行。每一个研制部门都要按照特定的研制阶段进行产品的设计、试验、测试、组装等工作。最终实现全面的计划管理目标。在这个过程中，监控报表的建立一定不能忽视，可以从系统中直接提取数据对每个单位中的工作计划进行考核。有效的考核对于航天型号的计划信息管理有很大帮助，有力的推动了航天型号研制的工作进程。
（三）责任唯一化
计划信息化的管理手段运用在航天型号的管理中，实现了系统与分系统之间的协调管理。具体的型号计划管理要求不同，因此，构建出的产品结树也是不一样的，通过分层化的处理过程，把计划任务下达给个人。在实施的过程中，一旦出现错误，就能快速的找到出错误的环节，并找到该环节的负责人，保证航天型号工作的顺利进行。各个单位要根据型号下达的具体任务，对本单位的资源进行有效的协调和管理。在这个过程中，特别是航天型号的重点问题、难点问题以及冲突问题都要进行重点的考虑，并根据实际情况制定出最合理、最科学的解决方案，保证型号设备、人力以及资源上的平衡发展，保障型号计划管理工作的落实。通过了解产品的具体分工，明确每个人的责任和义务，掌握每个项目中的进展工作情况，传递的层次减少了，提高了工作效率，实现了对航天信号计划的有效管理。
三、总结
计划信息化的管理系统本身就是一种动态且持续的工程系统，计划信息化管理运用在航天型号的管理过程中，一定要结合实际发展情况，不断的完善和创新，把各种先进的技术手段应用在其中，从而提升航天型号的管理水平，保证航天型号研制工作的顺利开展。
参考文献：
[1]朱梅梅,王静.浅析航天型号计划信息化管理[J].航天工业管理,2014,06:33-35.
[2]陈宁.面向航天制造车间的DNC技术研究[D].哈尔滨工业大学,2015.
航模协会工作计划范文2
系统应用范围
信息化系统应用覆盖航空器的设计、制造、试飞、运营全生命周期的适航数字化管理系统。通过对适航活动、审查过程、适航数据、适航知识库的信息化科学管理，保证民机适航工作高效推进，促进型号研制顺利开展。搭建标准的适航管理系统门户，为各专业部门提供统一化的适航工作模块。建立适航协同模块，实现主机厂（OEM）与审查组（TCT）进行在线数据协同；实现TC、PC、AEG的任务、计划、技术类资料、管理类资料的统一管理；实现持续适航管理，为航空器持续适航提供数据管理和决策支持；提供标准的适航知识库。
信息化系统方案
总体框架平台包括两个主模块，型号项目适航审定管理模块和适航技术支持模块。两主模块又由多个功能子模块构成，各子模块根据功能需求不同继续分为多个二级子模块。平台具备两种登陆模式——管理员登陆模式和用户登录模式。平台管理员（主机厂平台责任人）具有管理员登陆模式的登陆权限，负责平台的日常维护、平台数据输入、型号项目的建档等管理。一般用户（包括型号设计人员，局方审查人员，供应商等），根据平台管理员授予的平台使用权限使用用户登录模式下的平台。合格审定任务模块通过研究完整的合格取证任务定义方法。严格定义流程，从管理适航条款、管理审定基础、管理符合性方法表到任务定义，按照实际中型号合格取证的流程模式进行。保证型号合格取证管理的统一和连续，更重要的是保证每一步的正确性。主要的目标如下：1）审定基础、方法表、任务等快速、准确的定义；2）严格工作流程，及时跟踪定位影响上诉文件形成出现问题的关键所在，有效的提高工作效率；3）方便快捷的输出取证过程的各种数据，并提供各种方式的查询、检索、输出。1.条款管理模块1）条款录入：实现将现行的适航规章CCAR23，CCAR25等录入系统。2）条款信息管理：条款背景，条款要求，符合性验证思路，符合性方法建议等信息的输入和更改等。3）条款查询：实现条款查询功能，通过查询条款，获得条款背景，条款要求，符合性验证思路，符合性方法建议等信息。2.审定基础管理1）型号信息输入：输入型号数据，设计要求，型号专业划分等信息并选择适用的适航规章。2）条款选择及分配：结合型号数据，设计要求等确定适用条款和不适用条款，录入专业条件，确定豁免条款，并对条款进行分工。支持条款分配的更改，具有更改历史记录，能按专业输出适用或不适用条款表。3）审定基础审查状态管理：对审查代表对审定基础的审查进度，批准情况及修改意见进行管理，支持审查代表在线审批。4）审定基础终稿管理：输出批准的审定基础终稿，跟踪管理争议条款，支持对后续审查工作中出现的条款变动的修改。3.符合性方法管理1）符合性方法确定：各专业符合性工程师逐条确定本专业审定基础的符合性方法：模块能根据模块1.1.2的条款信息，提供每个条款的符合性方法参考建议，工程师选择合适的方法或者自定义方法。（权限，各专业符合性工程师）2）符合性方法的调整：支持符合性方法的更改，具有更改历史记录。3）符合性方法查询：能查询各条款的涉及的专业及对应的符合性方法，能按专业输出符合性方法表。4.验证任务管理1）验证任务定义：输入验证任务，按类型对验证任务进行定义，并编号。验证任务包括两大类：文件验证任务和试验验证任务。其中文件验证任务包括设计资料，计算分析报告，图纸资料，说明文件等，试验任务验证任务包括：试验室试验，机上地面试验，试飞试验等。2）验证任务分配：给每个条款对应的MOC分配验证任务，合并相同任务，形成任务树。3）任务信息查询与输出：输入任务号，能查询到对应的MOC信息。输入条款号和MOC能查询到相应的任务信息。对查询的信息能以表格的形式输出。审定状态及计划模块对适航审定工作进程、验证任务状态及后续验证任务计划的信息进行界面化管理。1.取证进程管理1）取证流程图：以可视化流程图形式显示项目总取证计划，确定重要（里程碑）节点，取证周期。2）当前阶段：确定当前取证阶段，当前重要审定工作内容。3）过程信息查询：对已完成的取证里程碑节点，已完成的审定工作信息进行统一管理。支持信息查询与输出。2.构型管理1）构型录入：以构型编号，构型确定时间，构型支持文件，支持的飞机批次等信息构建审定各阶段，各驾机的构型。2）构型信息管理：能给出当前状态下，各架机的构型状态信息。并支持查询各时间阶段，各架机的构型信息，支持构型更改，保留更改记录。3.验证任务状态管理1）验证任务状态梳理：按当前验证任务的完成情况（计划阶段，开展阶段，已完成）分类管理任务，支持查询和信息输出功能，能查询各任务的完成情况，完成时间，执行人，批准人，产生的验证文件等信息。2）验证任务跟踪管理：对当前正在开展的验证任务信息进行管理：确定任务处于的工作阶段（如试验验证任务，包括：验证试验过程主要包括编制试验大纲、编制构型说明文件、试验大纲和构型说明文件等工程资料审查、签署制造符合性声明、制造符合性审查、进行试验、编制试验报告和试验报告审查等）。确定任务负责人，审查人员。4.验证任务计划管理1）制定任务计划：制定任务计划开始、完成时间，设置任务前后置关系。2）优化关键路径：由3.2.4.2已经定义的任务树，得到优化后的关键路径，在满足最短的项目工期条件下，根据关键路径可以调整某些任务的执行顺序，达到合理分配资源的目的，任务顺序调整后，关键路径可以进行相应更新。3）调整计划时间：根据任务的实际开始、完成时间，实时更新未完成任务的计划时间，计划调整后，关键路径可以进行相应更新。行动项目管理模块对适航TCT，TCB及AEG工作会的组织、安排及会后工作落实的统一管理。1.会议纪要管理构建会议纪要数据库，汇总会议纪要，支持会议纪要查询下载。2.行动项目管理根据历次会议的内容，提取行动项目，对行动项目的落实情况进行管理，能查询行动项目开展计划，任务分配和完成状态等信息。1）行动项目输入：在适航会议纪要中提取行动项目，建立行动项目任务输入模块。2）行动项目任务分配：对行动项目的工作内容进行分配，落实责任专业责任人，制定任务计划。3）行动项目状态管理：管理行动项目的落实情况，支持状态查询。条款关闭模块构建适航符合性条款关闭形式，逐条管理符合性验证条款的当前工作状态及关闭条件具备情况。1.条款符合性方法表制定每个条款的符合性方法表，包括的内容：条款符合性思路，条款内容，条款负责人，符合性文件，符合性方法，文件签批情况，支持方法表的在线签批。2.条款状态录入根据适航验证任务完成情况，支持3.5.1节所需的条款支撑信息的录入。3.条款状态查询显示条款关闭汇总信息，支持单个条款符合性工作状态信息查询，相关文件查询和下载，能以表单形式对所需信息进行输出。4.符合性检查单建立适航取证型号项目总符合性检查单的网上电子版本，提供并支持符合性检查单的在线签批。问题管理模块对适航项目审查过程中，存在的问题进行汇总管理，并提供问题解决平台。包括：争议条款，审查意见，审查难点及项目瓶颈等。审查协同模块为审查组与申请人设计人员之间开展审查工作提供平台界面，便于双方的工作协调，信息共享，以及进行在线文件审批。制造符合性检查管理模块提供制造符合性检查资料归档管理平台。AEG模块管理AEG评审资料，跟踪AEG评审问题的整改关闭。
结语
航模协会工作计划范文3
3月29日，杨传堂书记在何建中副部长调研珠江水运科学发展的报告中批示：“珠江航运是我国内河航运的重要组成部分，认识、了解、治理、发展事关落实“五大发展理念”，事关航运业发展的各个方面”。他要求，“加强调研，起草发展的若干意见，制定规划或规划纲要，使珠江成为第二黄金水道”。
2.交通运输部印发《推动珠江水运科学发展若干意见》
7月18日，交通运输部印发《关于推进珠江水运科学发展的若干意见》（简称《若干意见》），提出牢固树立五大发展理念，以解决制约珠江水运发展的突出问题为导向，着力改善通航条件、推进转型升级、强化安全管理、完善体制机制，力争利用10年左右的时间，基本建成畅通、安全、绿色、高效的珠江黄金水道，为促进流域经济繁荣、社会和谐、生态良好提供有力支撑。
3. 2016年珠江水运发展高层协调会圆满召开
10月14日下午，2016年珠江水运发展高层协调会议在江西南昌召开，会上通过了《珠江水运科学发展行动计划（2016-2020年）》，并商定采取有效措施，协调推进龙滩百色枢纽通航设施建设，打通云贵两省南下珠江出海通道，坚持统一规划、协调发展的原则，推动珠江水运科学发展。
4. 2016年珠江水系内河货运量首次突破8亿吨
2016年，珠江水系完成内河货运量8.3亿吨，同比增长5.5%；完成货物周转量1620亿吨公里，同比增长6.1%；水系内河规模以上港口完成货物吞吐量5.4亿吨，同比增长4.2%；全年珠江水运固定资产投资预计完成62.5亿元，同比增长22.5%，为沿江地区的稳增长、促改革、调结构、惠民生提供了有力支撑。
5.水运部门与水利部门签署战略合作协议
2016年12月7日，交通运输部珠江航务管理局和水利部珠江水利委员会在广州签署《关于加强珠江水利和水运发展合作协议》。两机构将在交通运输部、水利部的领导下，加强在珠江流域的深度协调与合作，贯彻五大发展理念，促进珠江水资源的综合利用，为流域经济社会发展作出更大的贡献。
6.朱小丹省长调研指导西江、北江航道扩能升级工程建设
9月20日， 时任广东省省长朱小丹到西江（界首至肇庆）航道扩能升级工程肇庆西江大桥防撞处理加固工程施工现场、北江航道扩能升级工程清远水利枢纽扩建施工现场调研项目建设情况，并在清远召开座谈会，研究部署推进项目有关工作。并要求，西江项目要在当前推进比较顺利的基础上，抓住今冬明春施工黄金期，抓紧做大工程量，确保航道扩能升级工程按期完成。
7.长洲水利枢纽三线四线船闸正式通过通航验收
长洲水利枢纽是目前世界上规模最大的单级内河船闸，一至四线船闸单向设计通过能力达1.36亿吨。该工程的正式通航将有效解决长洲水利枢纽通过能力不足与枯水期滞航问题，满足西江通航船舶大型化的需要，进一步降低物流成本，对促进沿江产业聚集、吸引东部产业转移、推动广西“双核驱动”战略、加快西江黄金水道建设均具有重要意义。
8.2016年珠江片区“中国航海日”活动在广西钦州举行
7月8日，2016年珠江片区“中国航海日”活釉诠阄髑罩菥傩校主题为“杨帆新丝路，筑梦北部湾”，紧扣国家“一带一路”建设，大力宣传珠江黄金水道和北部湾经济区建设发展，搭建平台，并开展每年一度的捐资助学活动，号召广大交通、航运职工和学生不忘初心，砥砺前行，持续推动内陆航线与海上丝路连接，实现珠江水运通江达海，走向海洋的美好愿景。
9.《珠江水运发展规划纲要》编制工作基本完成
《珠江水运发展规划纲要》的规划期为2016年至2020年，展望2030年。本规划纲要将成为珠江水运发展的纲领性文件，为构建畅通、平安、高效、绿色的珠江水路运输体系提供理论依据、建设指导和政策建议，也是水系行业主管部门履行行业管理职能，指导本地区行业发展的重要抓手。
航模协会工作计划范文4
1.供应商工作计划管理。
对供应商工作计划的制定与执行进行监督管理。组织供应商与主制造商团队共同商讨、确定供应商的研制工作计划，并按照确定的工作计划，对供应商的工作实施情况进行定期检查及汇报。
2.合同管理。
负责组织开展与供应商的合同谈判，协调合同的签署，审核合同和监督合同的全面履行，并负责后续可能发生的合同修订谈判及修订工作。
3.定单管理。
按相关定单管理规定进行采购需求的协调，负责定单的审批、发放催货、产品运输、清关、入库等产品配套工作以及在此过程中与供应商的协调联络工作。
4.研制费与采购费管理。
按照研制费、采购费的管理规定和付款流程，进行研制费和采购费付款申请的协调和审批，完成采购费和研制费的管理和支付。
5.供应商沟通交流管理。
帮助组织与供应商建立不同层级的沟通和交流机制，通过高层会议、PRM会议、电话会议、专题会议等各层级的定期会议及日常沟通加强与供应商之间的合作关系。
6.供应商需求管理。
管理供应商需求，协助供应商获取研制过程中所需的工作输入，帮助供应商与主制造商紧密协作，顺利开展研制工作。
7.供应商绩效评价管理。
对于供应商选定之后、批产之前的研制阶段的绩效评估，是通过对周期性指标变化的监控，对供应商的文件提交数量、现场问题相应速度、ECM（工程协调备忘）、ECR(工程更改申请)、MCM（管理协调备忘）等回复情况、人力资源支持情况等指标作出评分，并建立各供应商之间的横向比较，以形成在项目开展阶段的正面激励。
二、IPT团队中供应商管理系统的组织结构
由于航空制造业产品的项目周期长、产品复杂性高、涉及人员和组织机构众多等属性，单一或少量的IPT小组很难完成整个产品的开发任务，必须形成一系列组织结构有序的IPT团队群来承担不同部件的开发工作。而供应商管理职能需要渗入到IPT团队群中的大量团队，这就需要重新整合和梳理主制造商原有的各子单位间供应商管理系统的关系。普遍来说，IPT具有四个基本属性：①承担有限的任务；②由具有多种交叉能力的成员组成；③具有可定义和可度量的输出；④有唯一的团队领导。航空主制造商的IPT团队群应由大量承担飞机研制某一部分明确而细化的任务的小规模IPT组成，其中每个IPT团队中的供应商管理成员应控制在少量数目内，以保证IPT不会因成员总数过大而影响沟通和效率。在运作期间，供应商管理成员只接受IPT领导（包长）的直接指挥、向其汇报并接受其绩效评价。集成产品团队自身的组织结构方案比较常见的有分形组织结构和扁平网络结构两种，不同结构类型下的供应商管理系统也有不同的运作方式。
1.分形IPT组织结构中的供应商管理系统。
航空业中最普遍和直观的IPT群组织方式是按照航空产品的系统结构，将一系列IPT组成一个多层次的阶梯型组织。该框架借用分形的自相似特征，组成一个个承担飞机研发中不同部分任务，但内部组织方式非常相似的IPT。在这种组织结构中，IPT的架构随着飞机的工作分解结构逐层展开，上层IPT的成员是下层IPT的领导（包长），对下层IPT进行初步设计和总体定义，同时对下层IPT成员具有领导和协调作用并对下层IPT的绩效负责。在这种分形组织结构中，顶层和中间各层与现有飞机的项目指挥及系统研发科室设置基本类似，只在底层IPT中设置采购主管、供应链主管、合同主管等供应商管理相关职能人员及其他各专业人员。分形IPT组织结构对于供应商管理的优点是每位供应商管理人员的职能分工和汇报接口非常明确，且与现有飞机设计需求分解基本吻合，便于供应商管理人员与基层工程技术人员及其他各专业人员协同办公，深入了解对口工作包，减少沟通成本，提高开发效率。但这种IPT组织结构需要打破企业原有的行政管理体系，将集团及各个分支机构的供应商管理系统重新整合，需要较长的过渡时间。
2.扁平网络IPT结构中的供应商管理系统。
另一种IPT团队群的组织方式是将航空产品的研制工作根据开发生命周期和工作结构进行彻底分解，将所有团队实现扁平化和网络化，建立一个扁平网状的IPT团队群。各个IPT之间的协调工作可以通过人员共享完成，也可以通过行政关系连接成一个有机的整体。这种模式对于供应商管理工作的优点在于减少了IPT的中间层级，并且可以将新建的IPT嵌入现有的组织框架中，对企业管理的风险和冲击较小，对于原有组织框架结构非常稳固的企业能够在一定程度上避免调整带来的阻力。但是由于IPT之间缺乏固定的衔接和责任关系，沟通和协作的效率将受到一定的影响。需要注意的是，无论采用何种IPT组织结构，由于规模庞大的航空业主制造商往往组织结构比较复杂，特别是国内的航空工业经过数十年发展，已形成以型号研制的行政指挥系统和技术指挥的总师系统等为典型的具有中国特色的组织体系和方法，引进IPD模式后供应商管理系统的职责与分工必然与原有组织发生重叠、并列、交叉，并产生大量相应的权责关系和协调问题，因而当包含供应商管理在内多方职责的IPT团队群的组织结构形成后，还需要明确它与已有组织框架之间的关系。IPD工作模式只有在逐步的过渡、实践、总结与改善的过程中才能与我国航空工业的现状和企业文化形成有机的融合，切不可认为在短时间内全盘打乱现行机制、贸然跳跃到纯粹的集成产品开发模式就能很快提高我国航空产品开发能力和质量。
三、结语
航模协会工作计划范文5
关键词：机场规划设计；问题；对策
现代社会对交通运输的需求日益增长，机场建设成为人们关注的重点，国内机场建设项目加快推进，机场数量也在不断增加，对社会经济发展起到了积极的作用。按照估价规划，在“十二五”期间，我国共新建机场82个，迁建机场26个，改扩建机场109个，除此之外，开展36个机场建设前期研究。随着机场的容量日益饱和，很多机场搬迁，第二机场的建设数量也在不断增加，这对民航业的发展和交通运输体系都有很大的影响。所以，机场的规划和设计成为了机场建设的重中之重。
1 机场规划方面存在的问题
（1）土地资源紧缺。机场建设根据地区的人们需求和发展需要，一般规模较大。特别像北京、上海等一线城市，本来土地资源就很紧缺，很难规划出一大块用地用于机场的建设，加上航空公司越来越多，对机场的发展和需求也越来越强烈，在机场规划中土地资源紧缺成为了机场建设规划设计的难题。
（2）机场布局规划问题。机场的建立目的就是满足人们的需求，完善运输服务体系。航空公司为旅客提供服务，而旅客是服务的最终体验者。机场是为旅客提供体验的一个重要组成部分。也就是说，机场为航空公司创造空间和服务条件，航空公司为旅客提供实质性的服务。但是，目前一些机场的布局规划中，靠近候机楼的位置一般作为机场预留用地，或者成为了商业开发用地，机场的直接用户航空公司基地则被布置在整个机场的边缘位置，机场的布局规划存在很大问题，机场没有考虑航空公司的运营需要，将航空公司基地设置在很多个分散的地方。很多设施都是从机场的自身商业角度出发考虑设计，没有考虑到航空公司和旅客的实际需求。这无疑对航空公司的工作效率和运输成本造成了很大的影响也降低了航空公司的服务质量。
2 问题存在的原因
2.1 机场建设模式
机场建设一般是由地方牵头，经过上级的审核批准才能实施进行。机场建设的负责部门是机场建设指挥部，这一部门是与机场建设公司属于相同性质的机构，其具备对机场建设统筹、协调的职能，但是，很多时候其代表的是机场的利益，很少从航空公司的利益角度出发。所以，机场的建设模式会直接影响机场和航空公司利益出发点的问题。
2.2 机场建设理念
近年来，机场建设大多数从机场的经济利益、经营管理角度考虑，从布局规划到机场设计都是以机场发展规模和投资加大经济效益的角度出发，没有把航空公司和旅客的需求作为出发点。机场建设通过扩大规模，增加自营资产，规模太大，场地使用集中，使得很多地方被闲置，发挥不到其建设的作用。
2.3 机场建设的经营管理体制
由于机场建设的出发点是从利益角度出发，所以，机场建设不仅要考虑机场基础设施的建设问题，还要加入到市场经营竞争中，从自身的发展的角度着想，面临着建设和经营两方面的问题，使机场建设的经济利益性远远大于了公益性。《中国民用航空发展“十二五”规划》中曾指出，“深化行业管理体制改革。确立航空公司的核心地位，建立航空公司、机场、空管协调发展的机制。深入推进机场管理体制改革，强化机场公益性质。” 机场建设经营管理不应该依靠机场盈利，应该改变其自身经济利益发展的经营管理体制。
3 机场建设规划设计合理性建议
3.1 机场建设合理布局和规划
机场布局和规模必须与国情、国力相适应。合理的布局和规划是搞好机场建设、发展民航运输、发挥其投资效益的前提，针对我国目前机场建设现状，布局上仍有许多不合理之处。在一、二线城市，机场密度大，机场数量超出了旅客的需求量，机场距离过近，影响机场效益的发挥。除此之外，机场的建设规模应该根据市场需求和发展进行规划调整，合理的布局，适度控制建设规模，使机场建设发挥其效益和作用。
3.2 增强公益服务功能
机场建设应该从公益性角度出发，以航空公司的运营需求和旅客的需求为中心建设，应该淡化其机场经营管理的利益性和竞争理念，机场建设定位应该从利益向公益转型，国家政策和地方政府应该加大对机场建设的财政支持，为机场定位转型提供经济基础，使机场定位逐渐转型为公共设施。
3.3 区域分工合作
机场建设管理应该加强地方政府的主导作用，政府、民航局和地区管理局能够相互配合指导机场建设工作。对机场建设布局和功能性进行合理指导，提高对投资的有效性的重视程度，使社会资本、企业投资在机场建设中充分的发挥着的积极作用。政府、机场和航空公司能够共同参与到机场建设中，从各方的利益和诉求出发，进行建设工作。
3.4 优化功能分区模式
为了避免设施分散，很多资源不能被利用而被闲置的现象发生，应该优化统一功能分区的模式。分期建设多个候机楼，设立多种功能中心模式，改变之前单一的中心模式，从运输距离和旅客通行距离方面着想，注重机场的核心功能，优化功能分区模式。
3.5 改善航站设施，提高服务水平
近年来，机场新建、改扩和迁建数量在不断增加，飞行区域在不断的完善，机场航展设施也有了明显的改善。之前航站设施不能满足需要，服务水平低等问题也有所改善， 但是仍有很多机场存在航站配套设施能力不足，不能满足航空公司和旅客的需求，导致服务水平降低。所以，在机场日后的扩建和改造中，要改善航站设施，调整平面布局设计，运用现代化服务设施，提高机场服务水平，满足旅客需求。
4 结语
随着机场建设工程的发展，各地机场建设的积极性空前高涨，在机场规划建设过程中，机场规划布局、建设模式和经营管理理念等方面存在诸多问题，针对这些问题，不仅要转变理念、优化规划布局和建设模式，还应该对机场管理制进行改革，清晰机场、航空公司和各企业之间的各自的定位，使其各司其职，推进机场建设和发展。
参考文献：
[1]谈至明，赵鸿铎.张兰芳[Z].机场规划与设计，2010.
航模协会工作计划范文6
中航工业新航的运营模式是以军品公司为运营主体，其他业务板块独立自主运营的母子公司管控模式。由于新航业务板块多，军民业务混合，业务发展不均衡，因此，开展市场管理体系建设工作的困难和风险均有一定程度的增加。新航利用自身组织架构特点，通过一系列措施建立起具有新航特色的市场管理体系，并不断深化体系推进工作，促使体系在市场管理工作中发挥了应有效力。
首先，新航逐级建立市场管理体系领导小组与推进办公室，实行市场管理体系建设一把手负责制，督促6大业务单位成立一把手领导的领导小组，并设置推进办公室，按照集团推进办的总体部署，互帮互促，稳步推进市场管理体系建设工作。在组织上保障了项目推进的执行力度与深度。
其次，开展内部研讨学习，明确思路。新航市场管理体系推进办组织开展市场管理体系建设研讨班，研究学习《中国航空工业集团公司市场管理体系建设推进管理办法》，通过内部探索学习明确各单位与体系要求之间的差距，初步探索新航体系推进思路。先后两次组织各业务单位推进办人员到洛阳中航光电进行市场管理体系建设现场参观学习，通过标杆学习，使原本处于混沌状态的新航市场体系推进办明确了推进思路。经过梳理，市场管理体系建设领导小组随即召开市场管理体系推进会议，调整推进计划和方案。新航市场管理体系建设工作由此转入正轨。
再次，建立三级推进模式，狠抓人才队伍建设。在市场管理体系建设过程中，新航充分发挥和利用公司机构优势，以PDCA循环（Plan-Do-Check-Action，又叫戴明循环）改善提高为基础，形成以公司推进办为核心的6个业务单位相互激励的三级推进模式；并在推进过程中注意挖掘和培养各单位体系建设骨干人才，纳入新航体系建设内部专家队伍，在推进检查中指导其他单位体系建设工作。
一级推进（第一次PDCA）：互检统一思想，挖掘人才。在各单位对照标准内部自查，初步建立体系基本框架后，新航及各单位体系推进办均处在体系建设摸索理解阶段，推进人员对体系评价要点理解层次不一，在体系理解上新航内部形成各方面力量“对抗”形势。
在第一次检查过程中，推进办把握的一个原则就是按体系测评要点分三组“头脑风暴”，各抒己见，形成“专家组”内部、“专家组”与被检单位、被检单位内部间三种理解碰撞模式。经过6轮“辩论”，新航及各单位推进办基本上达成初步共识，统一了思想。同时，在检查过程中，新航推进办通过观察及交流等方式，挖掘和发现各单位的体系建设人才，为二级推进挑选新航内部专家奠定基础。
二级推进（第二次PDCA）：内部专家检查，弥补差距。经过一级推进，新航推进办及各子公司推进办大部分骨干人才逐渐形成“共识”，对158条测评标准的理解基本上能够保持在同一平台上对话。通过检查促使各单位明确本单位体系建设与“专家”要求之间的差距，并在后期整改中不断完善。这一做法不仅进一步完善了各单位体系建设，同时也培养了新航内部专家，为正式测评挑选陪审工作人员奠定基础。
三级推进（第三次PDCA）：“对抗”检查挖掘问题，精益求精。在建立体系建设奖惩激励专项基金的基础上，基于在前两次测评过程中，不仅存在问题比较明显的整改条目，同时还存在由于“人情”、“瞬时思想”等原因造成的似是而非的判断过失的现象，推进办组织了第三次测评检查――“对抗”检查，以求实现体系建设的精益求精。通过“对抗”检查，各单位体系建设过程中的“模糊”问题进一步暴露，实现了在“找茬”中逐渐提高的目的。
建立市场共享平台促进业务抱团发展
在业务市场方面，新航充分利用公司组织机构优势，坚持立足航空机载设备领域和汽车零部件领域，建立了两个市场共享平台：航空机载设备平台和汽车零部件平台。通过市场信息共享、市场资源共享和协助市场开发等方式达到各业务间优势互补，以逐步实现业务间的抱团发展。本着新航优势资源共享原则，在各业务市场，新航统一组织重要战略客户交流互访，实现了与客户在更高层面进行战略交流，促进了新航各业务市场领导和业务人员的熟悉、交流，进一步推进了市场开发的资源共享和协作，有助于新航内部各板块协助市场开发，有效增强了市场开拓凝聚力。
深入推进体系建设促进企业经济效益持续提升
为了实现达标后市场管理体系工作常态化推进，新航推进办把对各单位的市场管理体系季度测评检查列入年度推进计划之中。一方面，督促各单位持续改善市场管理体系工作；另一方面，引导各单位将体系建设融入到日常工作之中。通过反复的PDCA循环，以推进办拉动为主，领导督促为辅，不断在动态中“找茬”改善提高。
体系推进纳入公司IBSC一级考核指标。设置“深化市场管理体系建设”行动方案，同时把项目推进工作细分到每个月份，以保证市场体系推进工作的常态化进行。
明确推进思路，制定推进计划。为持续深入推进市场管理体系建设工作，新航制定了“首先固化，其次深化；重点突破，局部优化；夯实基础，人才先行”的市场管理体系建设达标初期阶段的总体推进思路，同时根据思路制定了《新航集团市场管理体系推进计划》，为年度市场管理体系推进工作提纲挈领。
重视市场队伍建设，夯实市场管理基础。根据“人才先行”的推进思路，新航承办了中航机电与国家外专局联合举办的国际注册营销师资格认证培训班。新航推荐18人参加了资格认证培训，均顺利通过考试认证。同时，为了夯实新航市场管理体系建设人才基础，新航建立了市场管理体系建设专家库，经各单位推荐和集团体系领导小组评选，第一批共19名专家名单已公布。根据计划，新航将在2013年出台专家库管理办法对各专家进行规范管理。
选取课题进行研究，重点难点突破。根据年初制定的推进计划，新航推进办为了解决个别重点、难点问题，挑选四个课题进行重点突破，目前已完成费效分析、竞争策略有效性评估和忠诚度测评三个课题研究工作。旨在通过课题研究形式，逐个解决重点、难点问题，形成研究成果并在各单位加以推广执行。
总之，市场体系建设是一个潜移默化的过程：年初的方案、计划及工作方式等奠定了全年市场管理工作的基调。因此，在年中只适合小方面的优化，而不适合大的方面的“跃进”，否则会打破企业工作的连贯性与系统性；改革应从上年末开始周密计划，做好下年改革的各项基础工作，系统执行。决不能盲目图快，急于求成，因为企业的发展是有一定规律的，一味图快将会导致体系建设与市场本职工作脱节，不能实现为实际市场管理工作所用。
