终端销售工作计划范文1
我们通常看到的商业计划有两种范本，一种是以数字性为主的，着重点在于各区域市场的销售贡献、赊留、品类等营销指标的要求和界定；另一种是思想型的，从PEST分析到SWOT分析再到竞争分析，总之各类模型堆砌，然后形成营销策略，细化出几件要做的工作，最后形成POA计划。
两类商业计划最终都要落实到目标体系书中，即：明确针对各岗位的责、权、利考核标准，使得每个岗位知道自己在何时、和谁、做什么事、做到什么标准。各项工作还将分解到具体的工作日，体现关键步骤的绩效标准，至此，商业计划体系书才算是在形式上得到了完整。
区域经理在制定商业计划时，实用是第一位的。除了要给公司领导一些面子文章，更重要的是有助于指导完成日常的工作和销售指标。
制定商业计划的根本就是要制定工作目标。所谓目标就是要把一个期望中的结果写下来，然后给予一个期限。如全年度商业计划，则是涉及当年度1~12月，这样就成为了计划。有了计划，我们必须遵循二十四字方针中的后十六个字原则：“明确目标、细化方案、强化执行和严格考核”。
对区域经理而言，目标是什么呢？是与公司共同确定的销售数字，还是市场占有份额或是客户开发量？这些都可能是企业对你的考核指标，但对区域经理来说，工作的目标就是具体的终端单位和终端单位具体实施销售的人。
明确了这个目标，我们的工作就找到了核心，所以商业计划才真正意义上找到了落地点。我为区域经理制定商业计划的流程是这样的。
1、 区域市场调研
（1） 了解我产品可能涉及到的销售渠道，并对该渠道潜在同类产品销售容量进行测算；
（2） 对未进入的销售渠道，根据类产品的销售量、客户的资信程度、店面积、品类、奖金实力、规格和同行口碑等综合评定其可能分级，制定开发和上量工作计划，并在商业计划中为其匹配相应的分解任务；
（3） 对已进入的销售渠道，根据所调研结果，确定我产品在该店的份额比例，并匹配相应的分解任务；
（4） 对所辖区域的销售终端，进行A、B、C、D分级，并通过波士顿从终端贡献率和潜在容量两项指标进行分析，明晰区域经理未来工作重点；
（5） 以第四条为依据，匹配相应的营销资源，来支撑商业计划所分解任务指标的完成。
（6） 调研的实效结果是要对我产品销售具有推动作用的店员进行特征了解，并形成“客户代表”档案，以便制定相应的拜访上量的说词之用。
2、 形成有数字的商业计划书
（1） 对所辖终端进行分级并对潜在销售容量确定之后，要对每一家终端单位进行销售指标分解，也就是说，每家终端单位都要对应一个具体的销售数据；
（2） 销售数据是以年出现的，但需要在具体工作中分解到每个季度、每个月乃至每周；
（3） 销售数据以时间来细分还不够，因为我们说市场是由人构成的，终端也是这样，所以要把这些数据对落实到我们目标店员头上，这样就形成了区域经理工作的落地点；
（4） 另一个商业计划的落脚点在区域经理的组织机构，由谁对哪些客户来行使管理权限，要达到什么工作标准。
以上是区域经理较宏观的商业计划，基本达到让领导满意和区域经理心中有数的目的，但这远远还不够，这样的商业计划还达不到向区域市场要销量。
所以我们必须将这个“宏观的商业计划”进行可操性实施，所包含的内容，则体现二十四字真经后十二个字：“细化方案、强化执行和严格考核”。
细化方案，是在找到了具体的终端店员之后，我们所要开展的工作。其实就是如何安排好区域经理手中的销售资源来促进产品的销售工作。销售资源不单指电视广告、挂金、各种宣促物料，对区域经理，有效的时间是最大的销售资源。
面对各种分级的终端单位，时间管理是第一步，举个例子：如果区域经理手头有一百家店，其中A类10家；B类20家；C类30家；D类40家；按照终端作业标准，A类每周拜访2次；B类每周1次；C类每三周2次；D类每两周一次；假定每次拜访时间为二十分钟，这样就可以通算出一周总共要拜访多少时间，然后再考虑到每月具体的可用拜访时间，就可以匹配出所需要的业务人员了。
反之，再根据这种推算出来的业务人员，来分配他们的工作内容和工作区域，这样就形成更科学的区域市场的人员组织架构。有了这个架构，我们就能够更好的按照终端工作标准来制定科学的终端拜访计划，真正体现对时间管理的有效性。
有了终端拜访计划还不够，我们拜访时要做哪些内容呢？可参见笔者所著：《区域经理：经营终市场的两项传统》，其实就是五件事，即：产品陈列、软、硬终端、理货和竞品调查。其中最难做的是软终端工作，按照常规的工作方法，要在公司市场部的指导下，编撰《产品终端拜访说词》，要以消费者为出发点来挖掘产品的FFAB，然后用通俗的语言形成一整套终端店员拜访的标准化语言，这种拜访说词，每次拜访约十分钟，一次要做六个月的，以A类终端一周两次计，则要做好48次拜访的说词，说词是解决将正确的事做正确的物质基础。
概括来说，区域经理完整的商业计划要包括以下要素：
1、 商业计划书：销售指标分解至目标终端客户，包括对终端客户A、B、C、D分级、上年度该终端的销售贡献、本年度该终端销售计划、终端客户重点店员基本资料等等；
2、 终端客户的拜访计划书：对A、B、C、D级客户的拜访时间表、拜访说词、拜访形式的标准等；
3、 业务人员的拜访培训计划：涉及到区域经理对业务人员的业务管理等方面内容。
4、 业务人员的目标考核书：是分解至业务人员的目标考核书，包括对业务人员的基本在岗管理和质量要求。
当这些费心的“磨刀”之事完毕，该去“砍柴”了，区域经理肩负的使命就是组织管理业务人员去不折不扣的执行到位。
至于如何保证执行力，区域经理要从两个方面下功夫。
终端销售工作计划范文2
关键词 营销 终端 体系 改革
当前，烟草商业正处于从传统商业向现代流通转变的关键时期，笔者试着引入卓越销售的先进理念，探索构建以消费者为导向、以“3D”为目标、以工商零合作为纽带的营销服务体系，为行业推进市场化取向改革和构建面向消费者的营销体系提供借鉴。
一、实践意义
卓越销售是在精确市场定位的基础上，以消费者为导向，以“3D”即消费者找得到（Distribution）、看得到（Display）、买得到（Depth of stock）为目标，以标准作业程序（Standard Operation Procedure，简称“SOP”）为依据，创造、沟通和传递商业价值，巩固和拓展工商零合作伙伴关系及与消费者的客户关系，让商业企业与相关方受益的现代营销系统，它包括终端合作、专业销售、团队活动、信息收集和品牌发展五个方面的内容，同时把营销工作解构为从简入手、逐级递升、追求卓越的发展历程――拜访服务卓越、销售策略卓越、协同营销卓越、良性竞争卓越和引领市场卓越五个阶段，并为商业企业描绘出一幅傲立潮头、引领市场的宏伟蓝图。可以说，它是一个既有理论层面，又有实践层面；既有理念层面，又有技术层面；既有管理层面，又有操作层面；既有战略层面，又有策略层面的系统工程，它对行业构建面向消费者的营销体系具有十分重要的实践意义。
（一）消费者导向
卓越销售把商业企业的全部行为建筑于消费者的需求和欲望之上，确立消费者为真正客户的地位，从消费者的角度设计营销策略，充分考虑消费者购买的便利性和愉悦度，降低交易成本，提升购买价值。同时，让终端从客户角色转变合作伙伴，注重培养陈列展示、临柜导购和促销响应三大能力，开展“黄金线”陈列、品牌“卖点”宣传、POP物料使用等销售活动，强化商业价值的传递与互动沟通，巩固工商零一体化合作伙伴关系，共同为消费者创造价值。
（二）系统性培养
通过开展卓越销售的访谈稿策划及访谈稿研讨、拜访程序设计、晨激励、在岗辅导“一对一”指导、月结会推进等五项活动，系统性地培养营销团队。在实践过程中，可以按照管理体系建设的要求，制定标准作业程序，使营销工作更加标准化和程序化。
（三）网络“链式”增值
卓越销售颠覆了过去简单追求“100%满意”的观念，引入物理学“链式反应”原理和经济学“竞争淘汰”机制，按照“模范-复制-深化”的思路，对内培养营销“专家”，对外树立终端“模范”，带动整个营销团队和区域市场走上卓越之路，使营销网络价值实现“链式反应”和几何级数增长。
二、要素构成
卓越销售包含了一系列相互关联的核心要素，这些要素既是现代营销理念、原则和方法的结晶，也是营销体系十分重要的构成要素。
（一）市场导向
市场才是营销价值的终极评判者。要关注现有市场的真实需求，更要预测未来的消费期望和潜在需求，用市场导向驱动改进营销工作，时刻考虑如何为消费者创造价值，力求消费者满意和忠诚。
（二）专业销售
专业销售既是营销团队适应行业改革发展的一种持续改进的能力，也是营销团队系统性学习成长的过程。要通过理念的更新、客户意见的采纳、最佳案例的分享、在岗辅导和标杆学习、管理创新和技术革新等方式，促进营销团队成长。
（三）伙伴发展
烟草商业企业既无自有产品，更无自有终端，任何营销活动都有赖于合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和合作动机。要与供应链两端的工业企业和零售终端建立战略性的合作伙伴关系，面向未来，优势互补，携手满足市场需求。
（四）快速响应
要缩短商流、物流、信息流、资金流的路径和周期，加快营销工作改进速度，简化工作程序，培养综合性人才，用过程测量指标评估供应链的运作效率和响应水平，促使商业企业具备快速响应市场需求的能力。
（五）关注未来
要关注战略规划和长远目标在不同阶段的执行情况，分析和预测影响长远发展的诸如客户期望、市场细分、政策变化等因素，及时调整战略目标和资源配置，研究部署一系列阶段性计划，完善系统性的绩效评估体系，使各方始终明确企业的战略方向。
（六）机制创新
机制创新是企业增强内生机能的必然途径。要深入研究营销发展规律，明确定位、转变职能，建立以消费者为导向、以“3D”为目标的营销资源配置和考核监督机制，消除影响行业市场化取向改革的政策性弊病，为构建现代营销体系扫除障碍。
（七）系统管理
要求整个供应链形成一体，面向消费者执行共同的战略目标和计划，各个环节和要素之间相互协调，并按照管理体系和PDCA循环改进的要求，在计划、实施、测量和改进上始终保持一致，从而实现整体性、协调性和一致性的系统管理目标。
（八）社会责任
把承担社会责任引入企业的价值理念，将降焦减害、抵制假私非烟、参与公益活动、禁止向未成年人售烟等体现社会责任的履职工作纳入营销体系，使整个营销活动兼顾供应链、消费者和社会公众三方的利益均衡。
三、工作切入点
构建面向消费者的营销体系是一项长期性、探索性和变革性的系统工程。笔者认为，应从以下几个方面入手：
（一）打造核心终端网络
关键在于吸引有远见的终端自觉参与由烟草商业企业主导的营销活动，激发终端尊重市场、尊重需求，学会运用“市场之手”展开营销工作。
1.弱化政策激励效应。政策激励措施在快速推进工作、提高终端满意度等方面能起到“短频快”的效果，特别是货源奖励、赠送柜台等激励措施的效果更是立竿见影，但这些措施终究是权宜之计，治标不治本，甚至饮鸩止渴，只会推高终端的非理性需求。未来，烟草行业应对国际竞争和实现转型提升的目标，不得不采取“刮骨疗伤”的“治本”之策，构建面向消费者的营销体系正是解决更为根本的体制问题的“治本”之策。要通过调整和改革营销模式，吸引有远见、可信赖、能成长的核心终端加入营销网络，减少甚至杜绝利用政策激励措施的做法，消除终端对紧俏烟倾斜、店堂装修配套等政策的强烈“饥渴”，克服终端在自身发展过程中的“短视”行为，从而深层次地解决终端发展问题。
2.指导终端陈列展示。陈列展示是终端建设和品牌培育的核心内容，也是当前营销工作的薄弱环节。要从传播商业价值、培育知名品牌和打造服务品牌的角度，科学制定终端陈列展示的中长期发展规划，积极投入带有商业企业形象“烙印”的终端展示物料，用协议约定的方式有效占领重要商圈核心终端的最佳展示区域，并开展一系列策略营销活动。要制定工商零三方共同认可的统一的终端陈列标准规范，印发终端形象手册，指导提升终端陈列水平，有效支撑品牌培育和商业价值传播。
3.培训提升终端素质。制定终端系统培训规划，突出品牌推介、导购技巧、操作技能等营销知识，采取以现场指导为主、集中培训为辅的方式，分类分步推进终端培训。对新增户突出基本知识、管理要求、法律法规等知识培训，对普通户突出品牌信息、订货技巧、货款结算等知识培训，对“模范户”、示范户、核心终端突出现代营销理念、临柜导购技巧、规范陈列展示、专业操作技能等培训，不断提升终端整体水平。要关注终端培训前后的变化和素质提升程度，通过评估筛选出高成长、可信赖的核心终端，采取系统化的培训手段，促进其取得新的成果，并维护和更新终端资源库。
4.完善终端评价机制。要从商圈和供应链价值的角度，设计和建设一套科学的终端识别与评价体系，加强业态分析和星级管理，深化属性维护和分析，设置忠诚度、贡献度、成长性、引领力等评价指标，建立科学、可量化操作的终端评价体系。要培养核心终端的市场引领力和发挥市场资源集聚效应，对市场小、能力差、规范程度低、维护成本高、经营条件发生实质性变化的终端，采取分类限制、资源控制、宣传劝退等多种方式，促进终端优胜劣汰。在此过程中，营销团队尤其是管理层要经得住考验，顶得住压力，善于化解内外部阻力，为终端优胜劣汰提供组织保障。
（二）培养专业销售团队
营销是烟草商业企业整体工作的中心环节，未来营销团队的角色要从“做销售”向“做市场”转变，要具备分析市场、把握需求、指导经营、联络感情、宣传品牌、引导消费、传播政策等专业性技能，有效履行“职业经理人”职责。
1.增强队伍内生动力。尽管借助“外脑”能迅速引入国际先进理念，但营销团队自身“消化功能”和“内生动力”的增强更是实现专业销售的关键所在。要秉承卓越销售所极力倡导的“DIY（Do It Yourself）”的思想，自己动手，力求理论与实践的完美融合，使国际先进理念与实际工作融会贯通。要完善和贯彻执行营销队伍中长期培训规划，充分发挥“本土专家”和营销内训师的作用，采取集中培训、在线学习、案例分享等多种手段，大力推进分层、分类的针对性培训，促进营销团队提高认识、转变观念、明确使命、增强能力，并有效解决营销水平区域性失衡的问题。
2.突出规范项目销售。项目销售是卓越销售从“拜访服务卓越”走向“销售策略卓越”的标志之一，也是营销团队专业化水平的重要体现。要建立一套系统而严谨的项目销售流程，明确信息收集和需求预测、市场细分和目标客户筛选、策略制定和宣传引导、过程跟踪和效果评估等各个环节的操作标准，帮助营销团队有效开展项目销售工作。要制定全年度的项目销售计划及实施方案，立足于“专家”的角色，突出指导终端响应销售项目，尤其要结合终端的实际情况设计项目销售的访谈策划方案，有效推动项目销售顺利进行，并帮助终端借助销售项目实现赢利目标。
3.调整优化人力资源。面向“互联网+”和现代营销的发展要求，重新调整内部组织机构及人力资源配置，遵循管理扁平化、功能专业化、规模集约化的要求，大刀阔斧地调整市场部、订单部、市场分部等营销作业单元的机构设置及其管辖区域的终端规模，把市场部、市场分部打造成以实地拜访为主、面向核心终端的现场指导中心，把订单部打造成以在线服务、电话拜访为主的咨询服务中心，并按部门、岗位职能定位的变化重新调整人力资源配置，促进人力资源流动更趋常态化和合理化。要明确营销队伍建设目标，从职业化、精英化、专业化的角度出发，加快人力资源置换和更新力度，完善队伍职业生涯规划，为营销活动提供有力支撑。
（三）强化系统运作功能
营销体系的系统性运作有赖于整个营销机制的深化改革和一系列配套措施的跟进，具体需要处理好如下几个方面的工作：
1.制定营销战略规划。立足当前，面向未来，结合卓越销售五个阶段，制定营销战略规划，并将其作为烟草商业企业整个战略规划的子规划，使先进营销理念、内容、步骤、标准、方法等整体融入企业的战略体系，从而保持营销体系的整体性、协调性和一致性。要按照卓越销售的不同阶段和行业稳量增税的工作目标，科学预测消费市场、品牌整合、外部环境等发展趋势，探索建立销售项目体系，严格执行销售项目管理规范和操作规程，积极开展品牌组合营销、促销策划、陈列支持等工作，有序推进营销工作转型提升。
2.优化工商协同机制。要以市场为导向、以品牌为纽带、以利益为基础、以共赢为目标，加强工商双方战略合作、优势互补、资源共享、流程对接和文化融合。通过协同规划、协同信息、协同培育、协同物流等协同营销工作，克服“工业盲目开发、商业广种薄收”的不良现象，为终端和消费者提供优质高效的服务，促进工商双方在供应链前端形成营销合力和整体控制力。要研究工商合作在终端陈列的契合点，面向消费者提供促销品、陈列物料等保障支持。要联手推进降焦减害、抵制假私非烟、禁止向未成年人售烟等社会担责活动，倡导健康生活，维护行业“负责任、敢担当”的公众形象。
3.完善终端许可制度。要进一步修订完善许可证管理办法，对终端的注册资本、所处商圈、店面规模、人员素质等设定较高的准入标准，坚决克服“企业办社会”的体制弊病和政策层面的“绝对公平主义”，提升终端的综合水平。要结合商圈调整优化终端布局，使商业企业掌控核心终端，把握“命脉性”的终端资源，克服低效益终端“挤兑”营销资源和市场过度竞争所导致的“劣币驱逐良币”现象，逐步构建一个拥有庞大、优质、可控的终端资源和具有深远影响的营销网络体系，不断增强市场竞争力，确保在未来自由竞争中将市场份额流失控制在最低范围以内，始终保持相对竞争优势。
4.创新上下联动机制。要加强省市县三级联动，使三级营销机构从职能型组织向流程型、功能型组织转变。省公司要在指挥型组织的基础上强化协同，注重政策、资源等方面的统合调控；市公司要从管理型向服务型转变，注重战略规划、规范标准、策划方案等制定和监督实施；县分公司要突出抓好营销队伍的责任心教育和执行力建设，抓执行、抓落实。从而逐步形成分工合作、上下联动、运转高效的营销工作机制，为营销体系的系统化运作提供机制保障。
总之，卓越销售是一项兼具探索性、创新性和变革性的系统工程，它为烟草商业企业构建面向消费者的营销体系搭建了平台。在未来行业市场化取向改革的发展历程中，必将面临更多的难题和不可预估的阻力，但构建以消费者为导向的营销体系将是烟草商业企业深化发展的必然选择，朝着这个方向迈出的任何一步都将具有十分重要的意义。
（作者单位为浙江省烟草公司金华市公司）
参考文献
[1] 易雅鑫.基于价值网模式的烟草企业竞争战略研究[D].武汉大学，2012.
终端销售工作计划范文3
x年的工作已经做完，整体来说还算基本顺利。根据销售工作总结回款情况，销售回顾，经营分析及业务来源等方面的问题，作为销售主管的我对于201x年的销售主管工作计划有了新的方向：
我的个人工作计划会明细化，但在实施的过程中将带领所有的组员们一起行动。201x年预计全年回款100万元以上，保持增长345.9%，预计第一季度完成15万元回款，第二季度25万元回款，第三季度回款30万元，第四季度30万元，南京市内终端用户预计扩增至150家，分销商增到70家。
工作方向：
1.对经销商的管理
定期检查核实经销高的产品库存，配合公司发货时间及物流工作，确保经销商的库存在短期内消化，不出现积压产品及断货现象，同时协调好各分销商的渠道，有销售网络重叠现象的，避免引起产品价格战。
2.解决产品冲货、窜货问题
实行奖罚分明制度管理体系，解决因产品价格大幅度波动造成的市场威胁，查找冲货根源，经核实无误后取消违规经销商的产品促销资格，时间为1年。相反，提供有效信息并持有凭证的销售商，公司给予相应的促销补贴政策。
3.销售渠道下沉
进一步将产品深度分销，由原来的批发市场深入至农贸市场，在终端的走访中，针对信息的收集，寻找对产品需求量大的消费群。目前，浓缩果汁产品的需求量集中在咖啡馆、茶馆，我们还需要在产品质量和价格上寻找相应的切入点。
目标市场：
将对扬州、泰州、盐城、淮安、镇江、连云港、芜湖、马鞍山、安庆、淮南、淮北等苏中、苏北、及安徽局部市场进行开发，搜罗并设立特约经销商, 享有与南京经销商同样的经销政策，实行自然销售，特殊区域可视情况而定，是否增派销售人员。
重点促销产品：
鸡汁和果汁在x年将被重点推广，两个产品的消化周期短，但在市场竞争方面优势不明显，准备将相应消化周期长的寿司醋、芥末油，辣椒油等停止促销，从而补贴鸡汁和果汁产品的促销，能起到重点产品的增量效果。
销售队伍人力资源管理：
1.人员定岗
南京办固定人数5人，终端4人，流通1人，准备从终端调派1人兼跑流通市场, 而原负责流通的人员兼跑省内周边城市，开拓空白市常
2.人员体系内部协调运作
每日晨会进行前日的工作汇报，端人员将负责的区域业务工作表格化，流通人员将市场信息和竞品动态提供给终端人员，终端方面的供求信息和网络资料由流通人员安排解决，大家交换意见，进行信息沟通，为销售做好全方位的工作。
3.关键岗位定义，技能及能力要求
终端人员销售对象为市内酒店，宾馆、咖啡茶馆等，面对直接消费者进行服务，要求在谈判技巧和国语标准化的程度上有所提高,要有实际的终端业务开发率, 流通人员销售目标是为产品打开分销渠道, 通过分销过程, 最终到达消费者, 流通人员要具备清醒的思维, 长远的战略眼光, 善于沟通、分析、认真看待问题的启发性和套路背后的逻辑性，打开每一个产品流通的环节，确保产品顺利分销。
4.培训
终端销售工作计划范文4
一谈起新品的推广，估计大多数经销商都有共同的体会，几家欢喜几家忧，有的成功了，赚到了利润，同时也摸到了一套成功推广新品的经验；而很多的经销商失败了，低价抛库存，赔了很多钱，于是开始抱怨了，对推广新品持观望态度，从此不敢接新品了。
通过对多个经销商以及厂家销售人员的了解，主要发现在新品推广中有以下几大死穴，从而导致新品推广不成功。具体表现如下：
1、思想不重视
有点经销商在推广新品过程中，通常会将新品按照老品的方法卖，任由发展，自生自灭。
2、只有想法，没有行动
有的经销商满腔热情，信誓旦旦，但缺乏系统推广的策略和行动计划，没有根据新品的独特性制定具体的推广方法。
3、有行动，但不系统
任何一个新品的推广，都会涉及到多个方面，如何选定适合的区域和终端，如何挑选有能力的业务员来专职推广，还有如何定推广策略以及制定具体的行动计划，都是需要全面设计的。很多经销商只是想到其一，而忽略了全局性和系统性的工作，从而导致新品推广不成功。
二、七定营销，提高新品推广成功
新品的推广对于经销商来说至关重要。一方面，能够以此调整经销产品组合结构，增加盈利性产品；同时能够以此稳固下游分销网络，增强网络的忠诚度。那么，经销商如何才能成功推广新品呢？根据笔者多年的一线营销实战经验总结，提炼出新品成功推广的“七定策略”，已被多家经销商应用到实际销售过程中，并取得了很好的效果。
1、定区域
新品的推广一定不能全面铺开，经销商要选择适合产品销售的区域进行销售，这与产品的定位相关。一般来说，要选择具有消费潜力、并有消费意识的区域，这个区域具有一定的带动作用。比如，在县级市区，可以选择先在城区销售，通过城区的销售示范效应带动乡镇市场的销售。或者选择发达的乡镇市场、以及工矿等大型企业较为集中的区域销售，这些地方的居民一般收入较高，追求城市生活，具有很强的超前消费意识，从而可以确保新品推广的成功。
2、定业态
并不是所有类型的终端都适合新品的销售，我想很多经销商朋友都有这样的共同认识。一定要根据产品的定位，选择目标消费者经常光顾的终端进行销售，厂家在策划产品时，一般都会明确提出，当然也依靠经销商根据自己区域市场的实际情况调整，灵活变通。比如某品牌休闲食品，主要有凤爪、鸡翅等定量装产品，定价较高，为了突破现有商超卖场的销售，就主要选择KTV、酒吧等时尚终端进行销售，取得了很好的效果。
3、定终端
终端的选择也至关重要。一般要考虑两个方面。首先，要考虑终端的示范效应，一般选择人流量大、在该片区终端形象好、辐射能力强的终端进行销售，从而可以对周边其他店起到带动作用。其次，要选择终端老板主推能力强的的店，“这个新产品，刚进来，口味很好的，你拿一包试试”，这句颇具杀伤力的话，是新品成功推广的关键，它能够有效刺激消费者的首次尝试性购买。
4、定目标
目标管理意识是开展任何销售的关键。新品的推广也毫不例外。一般来说要制定三个目标。首先，是销售额的目标，一定要明确；二是开发终端数量的目标，必须要具体；三是动销率的目标，要考虑二次进货率。
5、定人员
并不是所有的业务人员都会卖新品。推广新品需要熟悉产品的卖点，并有很强的沟通能力和销售激情，需要耗费很多的精力才能开发终端。很多的业务人员习惯了卖老品，认为容易卖，不费多大精力就能完成销售任务。所以，在新品推广时，必须选择头脑灵活、有冲劲的人员，他独立开展业务，并给予有吸引力的激励政策，一定能保证新品的成功推广。
6、定策略
费用的投入是新品成功推广必不可少的要素。我认为，费用的投入一定要聚焦，一定要找准适当的方式，新品成功的首要因素是提高尝试性购买的机会，而终端形象的打造是效果较好的方式。因此，除了给予终端店较高的毛利之外，要将费用主要投放在终端形象的建设上，比如堆箱陈列、专属陈列架、排面扩大等，都是比较好的方式。
7、定计划
新品推广时，必须制定一份详细的作战计划，涵盖各项工作的开展时间、负责人、完成时间、工作标准，稳步推进，并注重过程检讨，灵活调整。
新品推广工作计划表
序号 工作事项
工作标准
负责人
协助人
开始时间
完成时间
备注
1 区域选择
2 终端开发
3 目标分解
4 物料准备
5 终端形象建设
终端销售工作计划范文5
渠道精耕是指对零售终端及批发商渠道各个环节的销售管理的作业方式，通过对目标市场的区域划分，对区域中所有的销售终端做到定人、定点、定线、定期的精细化管理，达到对市场和产品销售状况、竞品状况的全面掌控，建立针对性的有效策略，获得竞争优势。零售终端是实现产品交换价值的场所，只有终端的销售才是真正的销售，渠道构建只是实现这一目标的手段。终端的销售信息是真正有效的信息，要保证终端信息及时、准确的反馈。这是我们对终端掌控的基本认识。
有效掌控终端的意义：
1、 有效掌控终端是销售业务的及市场的过程化管理。我们通过定人、定点、定线、定期的销售过程进行精细化管理，达到对销售过程中的人、财、物及信息的管理，从而达到销售目标。这是由对产品的关注上升到对市场的关注，从追求销售结果转到注重销售过程，在做好销售过程中的工作时，保证销售目标的顺利完成。这种过程是一种量化的管理过程，它转变了传统销售管理中的定性化模糊管理，进入到定量管理，使市场销售运作中的人、财、物、资源分配和营销政策均以量化来进行合理分配，优化资源配置，从而达到资源效率最大化。
2、 掌控终端其实是信息化管理的过程。市场信息是营销工作过程中的宝贵资源，是我们进行营销决策的重要依据。掌控终端就等于掌握了信息的快速收集。掌控终端有组织的保证了信息来源的及时性、信息分析的准确性、信息交流的便捷性，为我们的营销决策提供有力的信息支持。
有效掌控终端，实施渠道精耕的内容和实施
1、 渠道精耕主要内容是对终端的量化管理。做到人员定量，根据终端的数量及销售计划按比例配备促销人员，实施终端有效销售；工作内容定量，业务员每天的拜访终端数量和拜访频率必须达到公司要求，完成公司规定的任务。
2、 渠道精耕的具体表现为：一张图、一条线、三张表、四个“定”。一张图就是终端分布图。根据终端性质和位置，在图中画出具体位置以及编号。一条线，就是根据终端分布图，根据线路最短化原则，设定业务工作区域和工作路线。在分布图中明确画出该线路的终端顺序，拜访频率。三张表就是客户登记表，记录客户详细资料，经营状况等，这是所以工作的基础。客户状况表，内容包括客户编号、等级、销售状况、库存状况、店面陈列、价格信息、竞品信息及存在问题等，它明确规定了业务人员的工作内容，是销售工作希望获得的所以有效信息。订货表，根据销售信息及与客户的沟通，及时接受客户订单。四个“定”，促销人员相对稳定，终端相对稳定，拜访线路相对稳定和拜访频率相对稳定。通过上面的一系列量化活动，使我们提高对终端的控制能力，提升客情关系，最大限度的提升销量。
3、 有效掌控终端，实施渠道精耕是一个动态的过程。下图就是这个循环的过程，随着方案的实施进程，新信息的出现，调整和修改是不可避免的，并且区域划分和路线逐步趋向合理。在实施过程中分为两个阶段：
（一）、收集基础资料，包括终端的所以资料，建立客户档案，在图中标出具体位置。整理资料，根据客户档案及地图，绘制终端分布图（总图），并且按照路线整理客户资料，同时编号。对客户进行简单分级，并确定首批开发目标，以大型商场、超市为主要展示地点，开发繁华地区的商铺为目标。针对以上的分级，确定拜访路线、拜访频率。同时投入人力和物力资源，保证产品供应，制作宣传单，促销品，在产品铺货上尽量多，陈列明显，做好和客户的情感交流，努力使其主推公司产品。
（二）、在第一阶段结束后，第二阶段主要是对前阶段进行总结，数据分析，在此基础上合理修改客户级别、拜访频率。数据分析主要是以销售额和销量为基础。根据销售资料，可以准确的统计出各个终端的产品销售情况，进行终端的平均销量与总销量的比较分析，得出下个周期的销售预测。同时还可以进行库存管理，保证安全库存数量，确定进货时间和数量，减少运输成本。运用百分比分析，确定客户的分级。累计销量达到80％的为A类终端，达到95％的为B类终端，剩下的为C类终端。
终端销售工作计划范文6
我的个人工作计划会明细化，但在实施的过程中将带领所有的组员们一起行动。2009年预计全年回款100万元以上，保持增长345.9%，预计第一季度完成15万元回款，第二季度25万元回款，第三季度回款30万元，第四季度30万元，南京市内终端用户预计扩增至150家，分销商增到70家。
工作方向：
1．对经销商的管理
定期检查核实经销高的产品库存，配合公司发货时间及物流工作，确保经销商的库存在短期内消化，不出现积压产品及断货现象，同时协调好各分销商的渠道，有销售网络重叠现象的，避免引起产品价格战。
2．解决产品冲货、窜货问题
实行奖罚分明制度管理体系，解决因产品价格大幅度波动造成的市场威胁，查找冲货根源，经核实无误后取消违规经销商的产品促销资格，时间为1年。相反，提供有效信息并持有凭证的销售商，公司给予相应的促销补贴政策。
3．销售渠道下沉
进一步将产品深度分销，由原来的批发市场深入至农贸市场，在终端的走访中，针对信息的收集，寻找对产品需求量大的消费群。目前，浓缩果汁产品的需求量集中在咖啡馆、茶馆，我们还需要在产品质量和价格上寻找相应的切入点。
目标市场：
将对扬州、泰州、盐城、淮安、镇江、连云港、芜湖、马鞍山、安庆、淮南、淮北等苏中、苏北、及安徽局部市场进行开发，搜罗并设立特约经销商， 享有与南京经销商同样的经销政策，实行自然销售，特殊区域可视情况而定，是否增派销售人员。
重点促销产品：
鸡汁和果汁在2009年将被重点推广，两个产品的消化周期短，但在市场竞争方面优势不明显，准备将相应消化周期长的寿司醋、芥末油，辣椒油等停止促销，从而补贴鸡汁和果汁产品的促销，能起到重点产品的增量效果。
销售队伍人力资源管理：
1．人员定岗
南京办固定人数5人，终端4人，流通1人，准备从终端调派1人兼跑流通市场， 而原负责流通的人员兼跑省内周边城市，开拓空白市场。
2．人员体系内部协调运作
每日晨会进行前日的工作汇报，端人员将负责的区域业务工作表格化，流通人员将市场信息和竞品动态提供给终端人员，终端方面的供求信息和网络资料由流通人员安排解决，大家交换意见，进行信息沟通，为销售做好全方位的工作。
3．关键岗位定义，技能及能力要求
终端人员销售对象为市内酒店，宾馆、咖啡茶馆等，面对直接消费者进行服务，要求在谈判技巧和国语标准化的程度上有所提高，要有实际的终端业务开发率， 流通人员销售目标是为产品打开分销渠道， 通过分销过程， 最终到达消费者， 流通人员要具备清醒的思维， 长远的战略眼光， 善于沟通、分析、认真看待问题的启发性和套路背后的逻辑性，打开每一个产品流通的环节，确保产品顺利分销。
4．培训
