终端营销范文1
近几年，摩托车行业产销率越来越高，但利润越来越薄，长期的价格竞争使广大的企业无力去投资、去开发新技术、新产品，产品质量和售后服务也难以得到保证。摩托车行业的竞争应该由价格竞争转向技术竞争、产品竞争、服务竞争和渠道的竞争，其中终端营销也逐渐成为摩托车行业研究的课题。决胜在终端，战略已经在转移，宗申作为行业的领头品牌之一，在终端营销方面取得辉煌的成绩。 我们把目光聚焦与宗申的终端营销，去体验摩托车行业控制终端销售的重要性。
——加大终端网络渠道的建设和维护力度。宗申目前拥有的零售网点有2000多家，而延伸的三级零售网点、四级零售网点近万家，其中宗申专卖店就有1000多家，2002年的县级网点覆盖率达到82.17%。宗申品牌已经成为行业领导品牌之一，而宗申网络渠道也已经深入到全国各地的县、市和大部分乡镇，遍及中国960万平方公里。除了提高网络覆盖率，建立全新的销售和服务网络，抢占市场空白点，宗申在网络质量上也狠下功夫。对现有的网络，宗申以“六项指标考核”及其他管理考核指标严格对网络质量进行把关，让经销商产生紧迫感，对不合格的经销商随时进行调整和撤换，从而大大增强了网络的质量。正因为宗申健全的网络渠道，使宗申的产品能够快速进入终端市场，直接面对用户。
——终端卖场形象统一。宗申在今年对全国各地终端卖场进行全面的梳理，统一卖场形象。为了全面统一宗申的卖场形象，早在去年，公司总部就根据“VI”、“CI”标识，对全国各个终端卖场制作了门头喷绘、室内形象墙、丝印挂画等，对产品展示台、服务台等进行了形象统一，对卖场的销售人员和服务人员统一服装。同时，宗申还在全国各地建设了许多专卖店和特约维修站，更从形象上进行了统一和规范。宗申统一了整个终端卖场形象，提高消费者购买环境。
——终端灵活的行销策略。宗申经常对终端的经销商进行经营指导，帮助他们卖车，给他们引路。宗申要求经销商在经营上要灵活多样，不局限于一种销售方式，变简单的“销售”为“营销”。如今，宗申正在倡导经销商走出店面，改“坐商”为“行商”，将卖场建成流动的“超市”，把产品带到所辖地理面积内，到乡镇及企业、厂矿等人群聚集地区，集中宣传，展示企业及品牌形象并现场卖车，从而提高产品的市场占有率。
——终端导购及服务人员的培训，建立高效的营销队伍。宗申一直以来，都把终端营销导购人员和服务人员的培训工作放在第一位，公司总部定期召集一批营销和服务人员回总公司参加培训，同时各个营销分部会同宗申的服务管理商召集经销商人员及特约维修站的服务人员就专业知识、服务水平等进行培训，从而大大提高了终端的导购能力。
——终端市场广告传播策略。零售终端地域广，幅员辽阔，如何实施好的广告策略对终端市场的带动起到至关重要的作用。宗申为了抢占终端市场，提高宗申品牌在终端市场特别是广大的农村市场的知名度和购买率，宗申对终端市场的广告投放进行了整合传播。首先，在视媒投放上，在中央电视台和卫视上进行高端传播，覆盖广大城镇。同时各卖场在当地主要电视台上进行广告投放，从而实现全面撒网，各个击破。其次，在城乡的主要交通路道制作了大量的墙体广告和路牌广告，从而大大提高品牌在当地的影响力度。最后，终端市场还针对性地投放车身广告、报媒广告，同时附以软文宣传。正因为密集而周全的广告覆盖，使宗申品牌的知名度一直走在行业的前列。
——终端市场产品策略。产品是品牌的生命，如何使终端产品布局合理、价格适当成为厂家和商家非常头痛的问题。宗申一开始就从以下几个方面对终端市场的产品进行合理化的规范，根据不同终端市场特点，实行一地一策，差异化营销。第一，梳理产品结构，使产品布局合理化。尽量使公司的产品覆盖到市场，也尽量使公司研制开发出市场需求的产品。第二，梳理产品价格，使产品价格与地方经济的发展同步，终端价格灵活，及时根据市场的变化作出调整，从而满足市场的需求，但尽量不打价格战。第三，推进终端新品推广，公司对研制开发出的新品及时送到终端市场，采取宣传车型图片、POP、丝印挂画等多种宣传形式进行宣传。
——终端市场求新求变的促销策略。促销活动可以使销售如虎添翼，好的促销活动能够提升品牌知名度和美誉度，以及产品的购买率。但各个品牌为争夺市场，促销大战硝烟四起，消费者被常规老套的促销活动麻木了，效果越来越差，厂家的银子却越花越多。而宗申一直在促销道路上求新求变，具体说来有以下几点值得借鉴：第一，促销活动成体系化和系统化，层层深入，使消费者不知觉地记住并购买宗申。这就要求各个营销分部的主管严格按照公司统一的营销策略，领会其精神要领，作出好的促销活动。第二，形成促销差异化理论，在促销方式内容上尽量求新求变，通过差异化来取悦于消费者，从而达到好的销售。第三，把握好的促销时间，从而达到事半功倍的效果。第四，促销礼品的创新。在礼品的设计和制作上尽量创新，并满足顾客的需求。
终端营销范文2
终端零售点陈列
终端零售点陈列就是在柜台和货架上，要集中摆放本公司产品，陈列样式最好在全国或全区域内，产品的摆放、价签、货托、宣传单页、派发形式等达到完美统一。
产品摆放：能体现货物陈列的一种美感和艺术性。陈列结构要依据产品的不同外包装特点，突出它的整体美。布置上要整洁、美观，并依据不同地区的气候特点摆放产品。正常情况下每周3-4次的频率清洁产品，保持其优良的形象，给消费者一种自然、和谐的感觉。并力图将新进产品放在后面，原来产品放在前面。
价签：使用当地物价局允许的价签，价格必须全国统一。价签要求清晰，价格数字要清楚、正规、正确、禁止数字上的欺诈，不要有污物。价签要放置在明显的地方，背面紧贴产品，正面直对消费者，利于消费者识别。
货托：把要陈列的产品放置于货托之上，体现产品的立体美感，使消费者便于清楚、全面、立体地观赏产品。
宣传单页／小报：内容仅限于使用有效病例的宣传和产品功能的介绍，不同于POP。其摆放要在单页隔断内或柜台摆放整齐。
派发：营业人员、促销人员、服务专家应有礼、有节，要适时、适人的派发宣传单页，派发前，最好应得到当地政府主管部门的同意，避免引起麻烦。
促销陈列
促销陈列是指用于临时性的产品推广，或节假日的义诊、特卖活动所作的产品展示。展示区域应位于人流密集的显著位置，应备货充足，并大量使用POP，渲染气氛，营造市场。
产品摆放的十个标准分别为地点、利用空间、位置、POP、样面、标价、横向集中、包装面向、纵向快状与轮换清洁。
地点：占据黄金位置、主陈列区、人流密集区及相关商品区，产品如占据以上的位置可提升销售50%。
位置：在相关产品的柜台和货架上，将本产品放在购物行程的前沿，或同类产品的前言。
样面：占据比较公平的柜台空间，将有助于提升销售量20%。样面要求达到横向集中、纵向块状与利用空间的和谐统一。
此举有利于形象整齐、产生广告品牌效应、易于发现缺货、不易被其他产品蚕食陈列空间，其中量感陈列可刺激购买、统一陈列暗示本产品具有稳定的质量与信誉。
利用POP：POP是产品品牌主题形象的一种表现形式，pop在促销现场，可营造促销环境气氛，让消费者在促销现成感受到公司品牌的形象（通常俗称“造市”）；POP同促销人员现场活动相结合，形成销售市场（常俗称“造场”）。 POP包括挂旗（在销售网点允许的范围内，尽可能悬挂于明显之处，有动态）、张贴画（贴在利于消费者观看的地方）、标识（在能够体现公司形象或突出的地点，展示公司的标识）、礼品（用于对消费者的一种感激之情或诱导之用）、门贴（用于玻璃门内外的张贴）、桌牌（用于产品标识、价格的展示）。
POP主要布置在以下场所：
1. 本产品摆在不显眼的位置的专卖店内；
2. 在有本产品POP但已陈旧或无本产品POP的卖店内；
3. 在有空墙可供张贴POP的卖店内。
终端营销范文3
在当今竞争激烈的产业环境当中，建陶企业应该如何突破自己，行业未来竞争的关键点在哪里呢?
2009年11月，马可波罗中国建筑陶瓷博物馆华中分馆在武汉正式开馆，该馆占地10000平方米，是目前行业内最大的终端店。此时金融危机对企业的影响还未褪去，企业面临着诸多的不确定性，马可波罗何以在市场上如此激进?其间又蕴涵了什么“秘密”?
形象大店风声水起
厉害的营销是告诉消费者需要什么，引领消费者；平庸的营销是顺应消费者，跟着消费者走!后者，其实是永远不会赢得消费者真正尊敬的。
在建陶行业内，一种称为集成营销的建材营销模式，正在帮助消费者把家装变为轻松有趣的事情。它让消费者置身于样板间实景展厅里，轻松自如地挑选建陶，提前体验所选建陶的实际装修效果，因而对建陶选购的判断更加直观生动，实现一站式轻松家装。此外，里面还开设了陶吧，定期每周举办文化活动，让消费者在购买的时候更轻松、更休闲、更互动。成为一个休闲的场所，人们在观赏陶瓷文化的同时，还可以亲自跟陶艺老师学习如何制陶，并玩起泥塑，让艺术文化更加贴近民众。
这种营销模式的形象大店在广东马可波罗瓷砖获得了推广和成功运行。它改变了传统的建材消费方式，许多消费者的确从这当中体验到了乐趣，物色出自己喜欢的家装格调，买到称心的建陶。
马可波罗事业部总经理龚志云告诉记者：由于陶瓷行业是属于“低关注度，高参与度”的行业，消费者只有在购买产品时，才对产品进行关注，所以普通的电视广告等大众媒体广告，很难对销量产生直接影响，终端成为品牌与消费者进行沟通的最为重要的场所，因此，在这个行业，终端似乎有着更为不寻常的重要。
其实，建陶行业大店并不是首创。在其他行业，各种顶尖品牌的大型旗舰店让人不胜向往。巴黎香榭丽舍大道上的LV旗舰店成为每天接待来宾3000～5000人的当代艺术馆，PRADA旗舰店已经成为东京的时尚景观。
形象大店可以说是建材营销从卖方市场到买方市场格局转换的一种必然，也是对深度分销模式的一种提升与综合，是在买方格局下对细分市场的精耕，是市场发展到高级阶段品牌成熟的一个必然产物。
2007年，建陶形象大店纷纷崛起，诺贝尔北京店、天津店均在3000平方米；蒙娜丽莎沈阳店2300平方米：东鹏在宁波、南昌、沈阳的专卖店都超过2000平方米，而且有更多品牌前赴后继，就是因为形象大店有其自身的优势和鲜明的市场价值。
向家电行业学营销
到2010年底，唯美集团销售额已进入中国建陶行业前三甲，马可波罗瓷砖如今不仅是中国仿古瓷砖无可争议的领导品牌，而且是中国单一品牌的瓷砖销售冠军。
另一方面，中国现有的建筑陶瓷生产企业约为3000多家，主要以中小企业为主，没有一家企业的市场占有率超过3％。
马可波罗应该从行业高度和未来战略高度入手，展开企业发展战略和组织系统的改造和重新部署，如何有效捍卫竞争优势，成为当下马可波罗瓷砖所面临的一个重要课题。这一直是马可波罗董事长黄建平思考的问题。
根据马斯洛的需求层次理论，随着生活水平的提高，在同质化的背景下，消费者对功能性的实物价值关注越来越低，而对附加的精神价值更加关注，如人们越来越强调产品个性、品牌品位、消费体验和服务品质等软价值。
对家电行业的深刻洞察，以及对建材行业本质的思考，让马可波罗获得了答案。
在家电行业中，当年的四川长虹，算得上是争夺市场的高手。从20世纪90年代起，长虹就意识到，家电企业的竞争制高点，已经从生产领域，转入流通领域：谁能与终端消费者建立联系，有效地组织大规模销售，提高销售以及现金流转速度，谁就能在竞争中脱颖而出。为此，长虹选择郑百文和武汉工贸公司进行合作，这是一种策略。因为这类贸易性质的公司，追求“大进大出”或资金周转速度，不喜欢囤积居奇，合乎长虹加速销售的意图，可以减免产品在流通领域滞留的风险。
TCL放弃粗放式的批发经营模式，俗称“高端放货”，导入“深度分销”的模式，按照“一县一户”的原则，与各县级经销商结成战略伙伴关系，发育出具有中国特色的“彩电垂直分销体系”。1998年，TCL仅仅用了一年时间，建立了一支几千人的导购员外加客户顾问队伍，整合了上百个经营部，控制了上万个零售终端门店。当年实现销售收入和销量翻番。
营销策略的关键在于，把握竞争的要害，形成系统的策略，与顾客建立联系并深化这种联系。
长虹崛起以及TCL大战长虹的商业案例，让马可波罗认识到中国渠道不断下沉的趋势，更认识到终端对企业未来的重要性。建立一个能与消费者互通，并不断提升企业品牌形象的终端大店建设规划逐渐形成。
马可波罗：引领大终端时代
适者生存，优胜劣汰的市场竞争法则要求企业必须审视市场营销环境的变化，洞察行业新的竞争规则，必须从招式营销、策略营销思维提升到战略营销思维，以模式重新构筑企业的核心竞争力。
2006年初，马可波罗首家至尊店高调亮相成都，3000平方米大卖场在世人面前展示出不同于传统营销的新姿态――涵盖最前沿时尚设计风格的近百模拟间、展示“马可波罗之旅”的历史文化廊。大面积的陶吧活动和洽谈休闲区代替了见缝插针的单调展示架，近乎奢侈地将空间留给文化，而不是产品。这种以直击消费者感官为诉求的大胆尝试轰动西南建陶市场，掀起了一场前所未有的销售高潮：仅开业当天便刷新成都单店日销售最高记录，更将进店成交率提升至31.8％这个建陶零售近乎奇迹的新高度。成都店获得成功之后，“马可波罗”全国专卖店开始有条不紊地升级，一年间，包括北京、武汉、南京、上海、南昌等主力消费市场在内的十多家一线专卖店也开始了规范的大终端运作。
在“马可波罗”看来，任何一个渠道发展到成熟阶段都应该做到两点，一是换脑，二是卖服务。随着经济的发展、收入的提高和消费者结构的变化，消费者对功能性的实物价值关注越来越低，而对附加的精神价值则表现出极大的兴趣，个性、品位、消费体验和服务品质的价值正被“扁平化”的渠道变革逐步放大。
仅一年半时间，一批具备强势竞争力的终端卖场陆续亮相各省会城市的主力建材市场，有别于对成都至尊店的简单复制，这些每到一处都能引发轰动的新卖场无一例外地运用了4V模式的卖点诉求：“差异化(Variation)”、“功能化(Versatility)”、“附加价值(Value)”和“共鸣(Vibration)”的全面强调使得渠道人群和普通消费人群都能从中找到各自的情感共鸣：设计师可以依靠展示把握主流装饰风格，工程客户可以根据终端规模评估公司实力，家装公司也不用再担心被三流产品拉低了身价，而普通消费者则因“立体化”的消费方式彻底改变对建陶产品低端化的主观认识。
由大终端带来的品牌升级不但保证了“马可波罗”中高档仿古砖产品的优势地位。随着卖场的扩大，其多品类、规范化的展示也越来越丰富。当普通消费者沉浸于这种近乎奢豪的购物体验中时，业内研究者也敏感地意识到：“马可波罗”大终端时代正在来临。
终端营销范文4
顾客就是上帝。“上帝”永远是对的，是有“理”，不要与上帝争论是与非。你得罪了一个顾客，就有可能失去的是一批消费者。所以，我们的医药终端销售人员一定要将这句话作为一切工作的前提。
这个原则很多商家都知道，作为终端的销售人员也都心里清楚，但是往往会出现两种行为：第一种，与顾客刀兵相见；第二种，圆满完成任务；当然第二种是我们最想看见的，所以掌握理性的顾客服务技巧对医药终端销售人员是非常重要的。
医药终端销售的场所很多：卖场内外、店铺促销等形式也多种多样：咨询、介绍、赠送、打折……而我们要面对的也只有一种人，那就是你的“上帝”：顾客；他们是我们要面对的，了解的，满足的人。医药或保健品销售过程中，我们要不可避免的送往迎来，虽然整个过程是个连续的事件，我们还是将它理性的用简单易记易行的“五字”来概括，以方便灵活掌握：
一、“迎”
通过迎接顾客并与顾客进行交谈，建立一种融洽的气氛，这种开头便于与顾客进一步地沟通；迎接顾客是要完成销售，就要求与顾客建立起沟通的桥梁。在节奏紧张的现代社会中，人与人最缺乏的就是沟通与信任！迎接顾客便是建立这个桥梁的第一步。每天有许多顾客走近柜台浏览，这些消费者并不能肯定他们需要什么，因此我们必须与他们交谈，来了解有关信息，抓住每一个可能的介绍机会，主动地与顾客打招呼。
而真诚的微笑是你赢得顾客的法宝。一个医药终端销售人员的积极友好的态度，是对开始成功的交谈和销售来说很很重要。同样一个良好的开端还需要有一个精心设置的问题。例如：通常，销售人员会问顾客：“您需要什么？”等之类的话；分析：这是一种公事的职业性口吻！一定要避免！在大多数情况下，顾客马上会敏感的摇摇头走开或者沉默不语，继续低头看。很少有顾客会直截了当的告诉你，他需要什么，除非他已经确实知道他自己需要什么。所以一定要记住，尽量避免这类的话出现；
建议销售人员：您好！（拉近顾客）看一下我们的产品（顺手递宣传资料）！这是最有效的方法！
例如：销售人员：“您需要某某吗？” 分析：这种问题对于一个随便看看的顾客来说可能会吓一跳，他可能要买，但尚未拿定主意对于这个问题当然很难回答。他也可能没想要买，只是看一看，这样反而使顾客回答不了之后马上离开。还没有交谈就把顾客吓跑了，怎么再向顾客介绍产品呢？以上两个例子中，销售人员还未与顾客交谈，还未了解顾客的需要，便让顾客回答，那顾客能回答吗？不走才怪。
为什么会这样呢？原因很简单。因为销售人员一开口就向顾客进行了索取，医药终端销售人员一定要记住不是索取而是给予。索取的回答是消极的，那反过来，销售人员不妨试一下给予，换一种方式来迎接顾客。如：“这是某某产品的专柜，新上市了某种新产品。”或“我们现在进行的是某某活动；”这是具体的某一产品，它具有什么样的功能，有什么样的作用或有什么区别于其他产品和品牌的优势。要用尽量少的语言介绍出产品的作用或独特的地方来。
如查针对几位顾客同时在看产品。销售人员可以边介绍边向几位顾客派发产品的宣传资料，结合以上情况灵活介绍产品，有必要向几位顾客多介绍几种规格的产品，以满足不同顾客的需要。
通常，销售人员在向顾客介绍产品后会有两种不同的反应； 希望能听销售人员说下去，这时，销售人员要继续介绍产品的特点、好处等等，并给顾客观察和试用等，同时也可询问一下顾客的情况和需要，向他推荐合适的产品； 顾客会提出问题，如：这种产品跟另一种产品有什么不同？”、“这种产品能不能适应我的某种需要？”等等，里面都包括了顾客想知道的信息。医药终端销售人员应该把自己的产品的优点和功能详细的介绍给顾客，并于此相同类的产品进行比较，切忌不得诋毁其他产品；好的开端是以为顾客提供给予为开始的，给予是一种服务，是一种说明，给予顾客他所关心的事物的说明。
二、“识”
通过向顾客提出问题并仔细聆听回答，来识别顾客真正的需要以及对产品的偏好。一定要注意方式方法和细节。顾客的回答中常常会有意无意地露出自己对某一种产品偏好，而且会对自己感兴趣的方面提出问题，这些方面正是顾客最不了解也最想知道的地方。作为销售人员，应该细心的、耐心的与顾客讲解。
通常对产品越挑剔的顾客，越是有购买欲望！销售人员要识别顾客需要，一般来说，在迎接顾客之后，销售人员应该通过询问顾客的一些基本问题来识别顾客的实际情况，只有掌握这些，销售人员才能根据其需要推荐适合的产品。不同的问题带来的顾客的回答和结果是不一样的。
在聆听顾客的陈述时，医药终端销售人员须：保持最大的注意力，切记东张西望，心不在焉；不要随意打断顾客的谈话，因为这样显然不尊重顾客，对顾客不礼貌； 尽量避免否定的价值判断。如：“我不认样认为或您这话可不对了！”等。在提问和聆听回答之后，销售人员就要分析一下，抓住其中的销售机会。有时候，顾客并没有直接说出他的需要，一些否定的说法和判断掩盖了他的需要。
例：顾客：“我不需要这种产品，因为我……，所以我……。” 分析：乍听之下，顾客似乎并没有什么需要。但仔细分析，其实顾客真正的需要是相对这种产品之外的另外某种产品。
作为一名成功的医药终端销售人员，不仅要抓住每一个销售机会，还要善于创造销售机会。 很多时候，顾客往往没有意识到自己的其他需要，销售人员应提醒顾客并帮助其一起认识。“成功的销售是创造机会，失败的销售是等待机会。”创造的关键还在于怎么去说，去概括，去阐述。重要的不是你要表达什么，而是怎样去表达。
三、“荐”
通过谈话和观察顾客，找出与顾客相适应的产品，向顾客解释该产品如何有益于顾客以及考察是否满足他的需要，向顾客展示产品，并向其介绍该产品的特性益处，强调该产品的益处及效果，对其感兴趣或不了解的地方要反复强调或给予肯定的确认。这时候，也是该向他推荐产品来满足他的需要的时候了。对于成功的医药终端销售人员来说，尽管每一个步骤都是重要的，但最关键的一步就是推荐产品。
成功的销售秘诀在于：将顾客的需求和产品能为其带来的益处巧妙地联系起来。真正帮助销售人员实现销售的是产品的益处。每一个产品都有很多的益处，每个顾客都会有不同的需要。不同的顾客对同一产品益处的需要也是不同的。益处在哪：就要告诉顾客这个产品如何起作用，对顾客有什么好的作用，可以为顾客做什么。只有产品的益处是吸引顾客的原因，而不是特点。因此，医药终端销售人员应针对不同的顾客，因势利导，找出产品的不同益处以满足顾客不同的需要。
推荐产品有四个步骤：第一步：确认需要与顾客达成一致，再次确认顾客的需要。让顾客确定销售人员已了解他的需要，并予以认真分析对待，因此，销售人员在向顾客介绍产品的益处之前先应肯定顾客的这些需要确实存在；第二步：说明益处说明产品将如何有益于顾客，给顾客带来何种好处。成功的销售人员销售的永远是产品的益处；第三步：展示、演示或者试用产品，根据顾客具体需要说明产品的特点和益处；第四、为进一步增加可信度和销售力，除演示产品外有可能还可以介入体验，不仅要让顾客亲身感到、看到产品，而且还有演示和解释如何使用这个产品。借助于顾客的亲身体验，销售成功的计划会多一些。由于演示或体验证实和加强了销售人员对产品的说明，驱走了顾客的疑虑，让顾客真正的做到了先试后买，也使销售工作更简单，更有效。
四、“带”
通过介绍相关的产品来满足顾客其他方面的需要。这是一个连带销售的好时机，可以收到事半功倍的效果。在向顾客推荐了合适的产品后，顾客的需要是否满足了呢？
顾客的需要是多种多样的，销售人员可能只满足了他的一种或两种需要。这时候，你是否意识到这里存在着销售机会呢？你还应满足顾客的其他需要，“展示三件，卖出两件”的原则是许多年以来销售验证过很多次的一个事实。向每一位顾客展示三件产品，你平均卖出两件——你的销售将翻一倍。在连带销售中要注意：
1、提问和仔细聆听回答——在了解顾客需要和获取信息时，销售人员应确信顾客说的每一个字，他将告诉你他的需要，如果你仔细听，你会发现他潜在的需要。
2、在把话题转移到相关产品之前，先满足顾客提出的要求。
3、确保你介绍的产品与顾客的需要和兴趣有直接联系，否则说再多也是徒劳的。
4、永远不要给顾客一种感觉——你只感兴趣做一笔大买卖。当销售人员在花时间介绍每一件产品来满足顾客的其他需要之前，请给顾客一个说法。要让顾客觉得你是从他的切身利益出发的。
五、“送”
如果顾客没有购买，可以送给他相应的服务卡或宣传手册，以便顾客再次产生购买欲望时，以便联系；如果购买了产品，医药终端销售人员应该给顾客介绍相关的产品服务事宜，以便之后引起不必要的纠纷；送别顾客并表示感谢，有始有终，从而达到我们销售的目的。
终端营销范文5
另一方面，目前许多OTC企业在一个省区的OTC终端代表动则40、50人的规模，有的企业甚至高达70、80人之多。当与这些企业高层管理者沟通中，没有人能确定我的OTC代表在工作时间内是否在都在走访终端？我们的OTC代表现在在干什么？我们的管理者不是很清楚，或不能确定。众多OTC代表的工作成效在目前零售终端经营模式下，又很难体现出来，好像减掉部分OTC代表，对目前的销售也影响不大。但人员还不能减，当销售旺季或临时市场促销活动开展时，这些人员还不够用……我们能否深思一下，OTC终端代表的管理和市场布局是否有问题，是否能够真正适应目前已经变化了的零售终端经营模式？在与许多OTC企业管理者交谈中，我很惊讶他们依然在用传统的OTC营销管理模式思想指导OTC营销工作。
问题：成本高 效果差
你愿意增加成本吗？
这里先让我们简单回顾一下传统OTC营销团队的管理模式。
首先确定我们OTC营销团队终端工作准备覆盖的药店终端，我们称为目标终端，目前我们营销团队暂时还不能工作覆盖到的终端称为非目标终端。其次，将目标终端按照一定标准进行分类管理，传统终端药店的分级管理模式是以药店营业额、营业面积、营业员人数、地理位置等综合因素将区域内的药店终端划分为A、B、C三级（有的分得更细还有D级终端），分类的重要指标是药店终端的销售量。其分类的目的主要是将药店终端按A、B、C三级划分出重点、次重点和非重点药店终端，按照终端产出量的重要性来对OTC代表的工作时间和工作内容进行科学、规范的管理。最后，依据以上指导思想和原则对OTC代表工作进行区域定编管理，其管理的精髓是针对OTC代表不同重点终端工作时间的不同，按照区域位置规划OTC代表的工作时间和工作内容。对OTC代表工作时间管理主要表现在针对不同级别的药店终端拜访时耗时长短的规定和指导。一般要求OTC代表针对A级终端要进行高频次的拜访，如一周一巡回，每次拜访耗时最长，如时间要求在20－30分钟之间；对B级药店终端进行一定频次的拜访，如两周一巡回，拜访耗时中等，如停留时间在10－20分钟之间；对C级药店终端进行一个低频次的拜访，如一月一巡回，每次拜访时间也较短，如5－10分钟。 并由此计算出OTC代表管理终端药店的数量，例如，按每天工作时间确定每天拜访终端数量。例如公司上班时间为8:30AM－12:00AM，2:00PM-5:30PM。每日有效工作时间为7个小时，按车程和拜访时间为30分钟/一个零售终端计算，每天有效拜访14家。 每月按4周工作日，每周拜访工作日为4.5天（周末下午例会）。合计每位OTC代表月拜访频次不能低于252次。设定拜访频次标准（根据不同的城市的具体情况确定）：按A级药店拜访频次为a=2次/周，B级药店拜访频次为b=1次/周，C级药店拜访频次为c=1/2次/周；设定A、B、C药店比例标准（根据不同的城市的具体情况确定）：A级药店占目标药店的A=10％，B级药店占目标药店的B=40％，C级药店占目标药店的C=50％。综合以上两个因素计算公式：目标药店数量（X）=252/(4×a×A+4×b×B+2×c×C) ＝74。OTC代表的工作内容根据企业终端工作要求来设定，如终端铺货上架情况、产品陈列情况、产品批号、产品安全库存、零售价格管理、产品知识宣教工作、店员客情维护、终端产品宣传等等。OTC代表终端拜访还进行了严格的拜访步骤的规定，并将日常工作内容融进了终端拜访步骤中去……
在目前医药零售企业经营模式变革的今天，这样的终端营销管理还有实效吗？零售药店的价格战、零售药店盈利模式危机、品牌产品的终端拦截、终端药店驻店店员的广泛使用、零售药店产品的出现、贴牌产品等高毛利产品的进入、药店店员的管理日趋规范、连锁药店总部掌控各门店能力的不断提升等等现象的出现，OTC代表的日常终端工作内容的成效在哪里？店员凭什么为你查库存？费了很大的精力拿到了产品库存又有多大的意义？销售量的提升重点工作在哪里？店员能否被你所左右？店员的推荐工作究竟有多大可实施的可能性？我们的投入代价是否值得？……OTC代表的每一次终端拜访所能达到的工作目的有多少？OTC代表终端工作的成效性在哪里？没有目标达成的终端拜访能激发人员的工作激情和积极性吗？
这里本人提出OTC营销团队的终端管理应该从区域性人员定编向营销系统性管理演变，OTC终端推广模式更加注重区域化、差异化的营销理念，终端管理更加注重终端项目的有效性管理，依据不同终端零售业态，进行更加适合目前医药零售市场环境的系统分类，按照工作项目和内容进行人员配置和管理，人员工作目标达成为最终的考核标准。营销系统化管理模式在零售终端推广上的思路主要体现在以下几个方面。
一、 零售终端属性层级分类：
按照目前医药零售市场的业态，依据终端推广营销模式的不同，将终端进行更加细致的分类。随着医药零售行业的发展，连锁药店越来越成为我们零售终端的主流，目前各地级甚至县级城市都出现了区域性的主流连锁，以中心城市为主全省或跨省的大型主流连锁也在逐步形成，全国性的大型连锁也在不断发展和壮大，因此，首先我们需要将所辖区域中各地主流连锁药店分为一类，其他社会药店为一类。其次，按照地理位置，我们OTC终端营销团队可以经济地、合理地跑到的终端设定为我们工作的目标终端，他包括连锁药店的部分门店和社会药店（含连锁药店松散性管理的加盟店），其他营销团队无法直接工作到的药店为非目标终端。最后，按照终端性质进行目标终端属性分类，如平价超市型药店、区域中销售量巨大的KA终端、多元化经营的药店、药妆店、闹市区药店、社区药店（分为高档社区和普通社区）、社会小药店、部分城市中的诊所、社区医院等。将目标终端进行层级属性附注，利用系统筛选功能（最简单的就是excel表格筛选和透视功能）进行终端药店的层级分级和分类管理。
二、 根据营销模式不同进行合理人员配置：
1、 组织人员进行非目标终端的开发：
利用商务功能组织人员进行非目标终端的开发。
针对非目标终端，主要是指大部分第三终端市场，我们营销采取得方式主要是依托商业资源来拓展和推进市场。开拓非目标终端市场，首先需要针对终端客户群进行细分，其次是按照区域化、差异化的营销原则总结出区域中主要的营销模式。最后针对第三终端客户群进行重点筛选，工作突出重点。开发非目标终端客户群的主要营销模式的核心是依托医药商业平台进行一对多的产品销售模式，特点是依托医药商业渠道开拓非目标终端，主要营销模式是医药推广分销会议。营销模式主要包括：1、医药渠道组织的第三终端会议营销；2、单一和多个企业联合组织第三终端推广会议，依托一个商业公司配送。3、利用专业第三终端推广公司完成产品销售。4、其他：商业卖场促销，商业业务人员激励促销工作，商业开票员促销工作等等。
2、 配备专业人员跟进服务项目：
利用企业与连锁药店终端推广合作项目，配备专业推广人员跟进和服务项目。
认真研究和分析零售连锁药店的经营模式，换位思考，从零售药店经营管理角度入手，寻求与连锁药店可以合作共赢之处。厂商与零售连锁公司的整体合作主要还是体现在产品的终端推广方面，根据双方合作项目内容，进行人员终端工作的安排，使OTC代表终端工作的目的性更强，工作内容和成效更加明确，避免含糊其词的工作内容和目标。这些OTC代表的主要工作内容是随着合作项目的不同进行着不同重点内容的工作，阶段性和实效性工作内容突现。OTC代表工作肩负着更多的商业分销职能，以及充分利用连锁公司优势资源服务于与连锁药店合作的终端项目。
3、 根据阶段性重点进行人员配置：
企业产品处在不同的发展阶段，对终端市场工作内容和重点要求是不一样的。例如，新产品上市，产品终端铺货率就是首要的终端工作内容之一；新产品开始媒体投放宣传，终端与之相配合的终端拉动就是当前终端工作的重点内容，如KA终端的促销活动、终端药店产品宣传、为建立客情关系的店员活动等等。我们根据产品市场发展的不同阶段，制定市场终端推广策略，根据不同时期的终端工作重心不同进行人员的合理安排。使终端推广人员能够高效运转，并充分调配人员布局，发挥现有人员的最大市场潜力，最终实现高效低成本运作。
以上营销系统化管理模式在终端推广方面的核心思想就是，盘活目前终端市场的OTC代表资源，让每一位终端OTC代表都能动起来，能够有效性地进行工作。OTC终端代表不能按照区域终端数量进行固定式的配置，应该按照终端属性不同、零售连锁经营状况不同和厂商合作状态、企业和产品发展不同阶段性的需求，根据终端营销模式的不同进行OTC终端代表有针对性的人员配置。
结论：切入点＋合作
终端营销范文6
其实，类似以上Y啤酒企业遭遇的“终端冷战”的困惑，想必在很多啤酒企业都曾经历过，那么，我们不禁要问，啤酒行业的终端运作趋势到底应该怎么样？未来的终端营销之路到底在哪里？
1、终端拥有自主品牌
虽然厂家可以买断终端，比如酒店、卖场等，但同类的产品，在同类的销售或消费场所出现，依然让终端“如鲠在喉”，依然难以牢固地抓住利润的“腰”，因为不是独家垄断的产品，价格卖高了肯定会对消费者产生“价高”的负面或不利的影响。因此，针对这个现状，通过让终端拥有自主品牌，既可以通过贴牌加工、品类垄断、买断等从而实现独家销售的模式，可以让终端较好地控制利润，从而也相应地增加了厂家与终端谈判的筹码，减少甚至规避了买断费、进场费等费用的支出。这在换台率高、人流量大的大型餐饮酒店、生意较好的KA卖场等较为常见和适用。
2、终端成为品类经销商
随着一些大型餐饮或零售终端的快速崛起，很多的商家已不再满足于销售与别的商家相同的产品，在这种情况下，通过成为某一品类产品的商，从而获得更高的利润空间便是未来终端发展的一个趋势，它的最大的特点便是产品品类的独家经营，不仅是零售商，还是批发商甚至说是经销商、商，他们具有配送的职能，可以迅速覆盖诸多的终端网络。这在大型连锁餐饮或大型连锁零售终端屡见不鲜。比如，沃尔玛、家乐福等国际零售业巨头，都拥有自己的产品品类，或者是OEM品类，通过成为厂家的品类经销商，可以实现低成本采购，从而获取更大利润的目的。
3、买断经营细分
随着终端“胃口”的越来越大，进店费用的不断提高，而效果却越来越差，难如人意，在这种情况下，通过实施买断经营细分的方式，可以降低厂家的费用投入，但同样可以达到良好的经营效果的目的。比如，从单纯的买店经营这种大手笔投入方式，转为买断在店产品品类、买断促销、买断专场等等细分方式。一家中型啤酒企业在其费用不足以支撑其买断全部店面的情况下，却想出了在餐饮终端买断促销的方式，通过促销权的买断，对竞品进行了很好的终端拦截，从而也同样起到了“曲径通幽”的售卖效果，而费用投入却降低了许多。买断经营细分，将是厂商必须要采取的控制终端营销的方式。
4、从买断到联合
在行业“厮杀”日益激烈的今天，很多厂家都已经意识到，通过自己的诸如价格手段来打击竞品，从而分得市场一杯羹的想法和做法，是幼稚的，也是不可取的。在这种情况下，从对立走向联合是实现行业的双赢或多赢之路。表现在餐饮或零售终端，就是行业各厂家的“抱团”计划，从而将一些厂家不同品类的产品、不同层次的产品的有机组合，从而拥有各自产品层次，实施错位经营，最终达到共赢的目的。从买断到联合，是未来终端营销的一大趋势。笔者曾在一地级市场看到，在某高档酒店，青岛啤酒霸占了高端产品品类，地产品牌某厂家啤酒则占了低端产品品类，通过这种产品错位经营，达到了各自为安、和平相处的互动、共赢效果。
5、不同产品品类的协销
