金牌店长培训总结范文1
展顺峰风采 铸企业辉煌
顺峰在国内外有近20家连锁店，每一个店有每一个店的风格和特色，每一个店都能展现顺峰的风采。具有民族文化传统的餐饮环境和营养健康的美味佳肴使来就餐的食客赞不绝口。一掌定山河、顺峰鸡仔饼、燕液金球等获奖作品更是受到人们的青睐。2004年,公司投资1亿多元,对北京总店、北京阜成店、金阁店、达园店以及西安、顺德、沈阳等店进行了新建和翻新改造。这些工程的竣工,改善了店堂环境，提高了硬件设施水平和公司的整体实力,为公司的长远发展奠定了基础。近年来公司屡创新佳绩,铸造新辉煌,不断为顺峰品牌增光添彩：1999年,第四届全国烹饪大赛获团体金牌；2000年首届中国美食节获金奖;2001年首届全国粤菜大赛获四金一银好成绩，同年参加全国百强餐饮企业评比被列为前十强;下属四家餐馆被评为中华餐饮名店(北京总店、北京金阁店、顺德顺峰山庄、西安总店);2002年第四届中国烹饪世界赛获一个特金、三个金牌;同年,北京市六部委联合认定顺峰为学习型企业;2003年初,北京五家顺峰系列店全部升级为国家特级餐馆,挂上镶嵌五颗钻石的闪光招牌;2003年1月在西班牙首都马德里举行的第28届国际旅游酒店餐饮业评比会中,顺峰澳洲店荣获金奖,成功地创立起了“顺峰”这一中餐名牌。2004年4月第五届全国烹饪大赛获团体金牌。15年来,顺峰厨师还曾多次受邀请前往钓鱼台、中南海为国家领导人掌勺,受到好评并合影留念。2004年11月获国家工商总局认定为中国驰名商标，成为中国餐饮业获此殊荣为数不多的企业之一。
用创新经营 靠科学管理
15年来,顺峰始终坚持“用创新经营 靠科学管理”的宗旨,在打造顺峰品牌的同时不断创新新的经营管理方式。顺峰是以经营中高档海鲜粤菜酒楼定位的,在经营中,顺峰坚持“诚、信、精、新、严”的基本原则;遵循出品“鲜、嫩、爽、滑、真”的自律标准;追求服务“情、礼、笑、值、超”的行业境界;讲究环境“舒、 静、雅、洁、暖”的贴身感受。这些概括精练的管理模式,在实践中不断升华着顺峰品牌的内涵与外延。
同企业一起走过15年路程的顺峰总经理林锐均是一位全身心投入公司发展和我国餐饮业的热心人。林锐均现担任中国烹饪协会副会长、扬州大学客座教授等众多职务,被评为中国菜高级烹调师,2004年获得了香港工商管理学院MBA学位证书,2000年法国美食协会还授予他蓝带勋章及总统勋章。在酒店管理方面和对我国餐饮业战略发展的思考中,林总始终有着一种创新的理念和创新精神,有了这种创新的理念和创新精神,顺峰公司才得到长足发展,进而形成我国餐饮业的知名品牌。
1999年组建成立顺峰管理公司,凭借自身雄厚的实力和丰富的餐饮娱乐经营管理经验,对外输出软管理,专事承接大型酒楼酒店,包括筹备、开业、经营、策划、岗前培训、后期跟踪落实等全方位的经营管理业务，为企业多元经营搭建了平台。
2001年,顺峰公司投入专项资金与北京联合大学联合兴办顺峰餐饮管理学院,成为第一个餐饮行业创办学院的企业。为实现科学管理,公司高薪聘请名牌大学专家学者和社会成功企业家为学员授课,不遗余力地为培养餐饮界专业管理新人铺路搭桥。截至目前,已举办总经理、楼面经理、行政总厨等培训44余期，有数千人接受培训进修。经北京市劳动局劳动就业技能考核部门考核,顺峰公司各地分店各级员工386人分别获中、高级服务师资格,获得高中级中餐烹调师资格的分别为63人和83人。顺德十大名厨中,顺峰就占3名。近期由中国劳动和社会保障部、中国烹饪协会联合举办的“中高级营养配餐师资格考核培训班”,顺峰在时间紧、难度大、经费高的情况下,调集公司高级领导及各分店业务骨干102人参加了培训。举办单位破例在顺峰餐饮管理学院设立培训点与考场。通过考试,40人获高级营养师证书,62人获中级营养师证书。
2005年6月30日,顺峰公司又成立了国内第一家专业从事“餐厅营养学”研究的民办机构――北京顺峰餐厅营养研究所。这是在我国首都《营养条例》出台前餐饮行业的一件大事。研究所聘请国内知名营养专家将对各类职业人群适合的菜品进行研究,提供不同的配餐方案。研究所还在餐厅建立了“信息警示系统”，让所有员工对食品营养、食品安全相关的法律法规、学界观点、行业动态、保持高度关注。目前“皇帝蟹三食:高胆固醇者慎食”，“法国鹅肝乳猪：含有高嘌呤”，“煎三宝：高血压、冠心病慎食”……这些暴露菜品“缺点”的选菜牌就摆在您的面前。北京地区各店已研发出多道有益于人体健康的菜式。营养、健康、安全的饮食已成为顺峰品牌的又一大亮点。为了让顾客吃得安心,顺峰还率先为食客投保安全险。今年三月,为北京地区六家分店投保了由华安保险公司推出的“食客安全险”,每店购买三份,每份金额100万元。为经营者和消费者之间找到平衡点,维护了经营者的自身形象,稳定和扩大了客源。把继承和发扬传统粤菜精华与现代科技手段相结合,将粤菜中的合理成份,烹饪技法经挖掘整理,提升顺峰出品的质量和水平,使其向着更加丰富和营养、更安全、更健康的方向发展。
塑顺峰文化 铸企业之魂
金牌店长培训总结范文2
2005年11月16日，20多家家电供应商重庆地区负责人发起“重庆家电俱乐部”;通过俱乐部，众家电品牌形成了一个松散的联合，展开对国美的抵制行动。
17日，国美对各家电企业施加高压政策，大部分家电企业采取回避态度，称自己并不参与联合抵制。小家电企业里反对意见最强烈的华帝燃具被国美全国停售和停止结款；华帝成为这次事件中惟一被“开刀”的一家。
“星光计划580工程” 华帝寻求新营销手段
华帝集团有限公司成立于1994年，2004年9月1日在深交所挂牌上市。目前华帝已经发展成为中国厨卫龙头企业，是中国产销量最大的燃气用具生产企业及中国燃气炉生产零配件配套能力最强的企业。
事实上，早在“重庆家电俱乐部”事件爆发之前，华帝已经开始着手建立自己的销售网络，并小有成就，在企业品牌的形成上，更没有依赖家电连锁渠道商。
2005年4月7日，华帝在成都举行“星光计划580工程”启动仪式。同时，华帝和中国青少年发展基金会签订协议，共同设立“华帝全国1+2红领巾助学基金”，并正式启动了“1+2红领巾助学工程”。华帝启动的“星光计划580工程”，即在原有1500家统一绿色专卖店的基础上，华帝2005年在全国范围内挑选建立500家星光专卖店，2006年达到800家，2007年达到1000。同时，华帝计划每开1家专卖店，即资助2名家庭经济困难的学生重返校园，因此叫“1+2红领巾助学工程”，并计划在3年内使7000-8000名家庭经济困难的学生重返校园。
“商业化冲动”的挑战
建设专卖店，介入商业领域的华帝可谓大手笔，与此同时，同行的情形却不容乐观。
多数卫厨厂家已经开始逐渐撤离品牌专卖店这个渠道，因为近年来专卖店盈利一般甚至出现亏损的情况。据了解，目前厨卫产品专卖店受到的冲击主要来自两方面：一是由于技术含量低、进入门坎低，粗放型的行业发展模式导致市场上品牌玉龙混杂，以次充好、低质高价的情况突出。这直接导致该行业产品质量的美誉度和忠诚度不高；二是企业看中了渠道商量好的销售渠道，加大了与渠道商的合作，通过与苏宁、国美等大型家电连锁企业合作来开拓市场。
逆市而行，华帝“商业化”冲动面临巨大挑战。
由华帝06年财务中报分析得知，06年华帝盈利能力、偿债能力与营运能力较05年相比，均有所下降。一方面，这主要是因为品牌赞助奥运计划，策划投入了大量资金；另一方面，不断成立的品牌专卖店也需要企业大量的资金投入，同时，专卖店中断形象提升工程费用也由较大幅度增加。华帝与大连锁终端的竞争以及小家电市场的激烈竞争也导致华帝的专卖店模式效果日益甚微。
解开成功“密码”
华帝专卖店目前的问题，一是品牌连锁店连而不锁，二是品牌专卖店持续赢利水平较弱。
华帝最初的崛起，就可以其成功的专卖店体系。专卖店的成长和品牌的成长联系在一起，这种联系对企业品牌的战略成长具有决定性意义。后来随着大连锁终端的出现以及整体小家电市场的竞争加剧，华帝的专卖店模式效果日益甚微，许多商放弃了继续做专卖店，把重心放到了大连锁终端以及批发业务，随着专卖店模式的大幅回落，华帝在2001年前后遭遇了比较大的动荡和滑坡，销售渠道和利润迅速萎缩。
渠道是整个产品销售链中至关重要的一环，如何建设一个流转通畅、低成本高回报率的渠道，也是一直以来家电厂家苦苦摸索的问题。随着市场的动态发展及产品的同质化，今天的专卖店所走向的尴尬和日益缩水的利润空间，对家电专卖店体系之路提出了新的出路思索。尽管目前华帝通过“星光工程”再次拓展品牌店市场，但是它所遇到的以上两个问题还是不能避免的。
怎样解决华帝品牌专卖店面临的问题呢？笔者认为，华帝需要跳出渠道做商业，跳出营销做连锁，要从连锁商业的角度来进行专卖店系统的升级：
（一）持续盈利的连锁运营系统规范
连锁运营体系的核心是店面营运管理。连锁企业门店营运管理的具体要求用一句话来概括就是，不折不扣、完整地把连锁企业总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管理中，实现连锁经营的一体化，这个方面华帝需要的是梳理与规范。
华帝需要对店面的盈利模式进行提炼，提炼出可工复制的成功的店面运营管理体系，摆脱目前的连而不锁的尴尬。
（二）快速复制的连锁培训系统建设
建立培训体系进行运营体系的输出与复制，这应该是目前华帝最为欠缺的部分。
完整的培训体系应是一个5T模型，
制度标准（Touchstone）
即公司培训的相关制度标准、计划、预算等。从而从制度上保障培训的相关内容成为企业运行不可分割的一部分。
手册化培训课程（Text）
指企业的培训内容体系，我们认为：企业的培训课程内容是个IMS体系，相关培训内容可通过一个IMS矩阵进行规划。
培训实施（Training）
即具体的培训资源规划（内部资源和外部资源）、培训方式选择等内容；是公式内部培训还是外部培训？是自己培训还是外聘培训师？培训方式是研讨、演练还是演讲等等。
测试考核（Test）
测试考核（Test）指对培训组织、培训师、受训对象等多方位的测试、评估，以及对受训对象学习情况的考核等综合的规范体系及工具。
通过测试可提高培训水平，增进学习效果，并将相关内容纳入公司考核体系。
完善工具（Tool）
完善工具（Tool）是“培训体系”的自我完善工具、方法体系。
通过该体系专业的工具、方法对企业的培训需求进行诊断、提炼、描述，依据相关需求对培训的课程内容、方法等方面进行不断的改进完善，以不断提供最适合企业的培训内容、方法、规范等，使公司的培训体系持续完善、发展。
培训体系使连锁经营企业具备了造血机制，是连锁运营管理标准、流程进行输出的保障，是保证连锁网络运营、管理、服务标准的一致性关键。
（三）规范有效的连锁督导系统建设
华帝不断地扩大品牌专卖店的数量及区域，势必带来管理上的巨大压力。连锁加盟体系要想取得成功，必须要将外行甚至完全没有业务经验的加盟者培训为称职的企业主，并培育出色，那么联系总公司与加盟店的督导（Supervisor，简称SV）的作用是无法估量的。
1、督导的基本任务
督导SV，由于对外代表总公司，担任监“督”、指“导”，乃至沟通、协调的角色，因此他除了必须具备丰富的专业知识与实务经验外、还须有优良的人际关系、亲和力、乃至企划力、指导力以及随时处理突发事物的判断力、应变力等。优秀的督导培育相当不易，而督导也是连锁总公司最重要却又最欠缺的人才。
督导基本上有三项任务：(1)督导介于总部与加盟店之间，首先他必须清楚地了解总部的各项经营理念与作业规定；同时还得将加盟店的种种想法与处境忠实地向总部传达。他担负着二者之间的沟通管道，起着桥梁角色的作用。(2)针对加盟店个别经营状况，随时提出改进意见并指导执行。(3)通过加盟店或自己的调查，搜集负责地区的相关情报，向总部报告。包括消费者的需求，反应与加盟店的各种声音。督导由于他的桥梁角色，因此又可针对加盟店与总部两方面来讨论其任务。
2、督导的工作内容
对总部来说，这时出售加盟店后的“后续服务”。 督导的指导工作包括下列三方面：
（1）经营理念的指导：经营理念、连锁系统的整体形象。
（2）商品进货等的指导：商品进货、商品组合、价格决定方法。
金牌店长培训总结范文3
小部件撑起伟大建筑
因为建材行业关注度低、产品使用频率高，所以，当我们身处伟大建筑林立的现代都市，很少有人想到是什么样的无数小小部件，支撑着如广州亚运会体育场馆、希尔顿酒店、君悦酒店等我们熟知的风格建筑。深入了解这些建筑，你会发现大多数建筑里面使用的五金卫浴产品都有这样一个品牌的标志――汇泰龙。
汇泰龙公司的产品线包括智能电子锁、五金及卫浴三大产品系统，14大类别，2000多个产品，如此庞大的产品阵营，保证汇泰龙出品的产品能充分满足建筑装饰与家居装修的五金卫浴配套产品需求。
即便如此，汇泰龙仍然孜孜以求产品创新。2011年，恰逢汇泰龙15周岁，作为献礼，汇泰龙正式登陆智能电子锁领域。早在几年前，汇泰龙已开始组建专业团队开发家居智能领域产品，2010年汇泰龙追加投入上千万元巨资设计研发制造智能电子锁，并聘请国外知名的产品设计大师担纲该项产品的结构及外观设计，以使该项产品无论是在外观设计上，还是在功能使用上，均已趋于成熟。
汇泰龙总经理徐振忠先生表示，汇泰龙在传统五金卫浴产品领域有着无可争议的权威，在智能电子锁专业领域上也将会是后来居上，秉承15年专业精神，汇泰龙有信心超越自己。也同样是2011年，汇泰龙对外宣布，正式启用“Hutlon” 新VI全球战略。新VI战略的启用，标示着汇泰龙在品牌上一次质的飞跃。
广东省社科院竞争力评估中心主任丁力教授，广州美术学院设计学院院长、中国美术家协会工业设计艺委会委员童慧明教授，就汇泰龙启用新VI给予充分的肯定。企业VI标志和品牌战略，都是根据企业自身的实际情况提出来的。这次汇泰龙启用全球新VI战略，以全新的品牌形象强势出现，标示着汇泰龙向国际品牌进军的关键一步。
如果纵向来对比汇泰龙此前的标志，可以看到其品牌在国际化和专业化上的战略传递。作为国内五金卫浴领域的领导品牌，数一数二的行业领导者，汇泰龙在经过15年的积淀，需要全新的品牌形象来传达其国际化战略。新标志以全球五金卫浴巨头的品牌层次来衡量和比较更有高度和前瞻性。汇泰龙新VI系统，是否在这些巨头当中，独树一帜地直接传递出汇泰龙品牌个性，并被消费者所记忆，是考验本次新VI战略执行成功与否的关键。
拒绝仓库转移
在汇泰龙新VI战略的执行主体中，经销商是一个不可或缺，甚至是至关重要的元素。因为渠道离消费者更近，能否正确地将企业价值观传递给消费者，很大程度上取决于经销商。幸而，汇泰龙拥有一个稳定、忠实、有实力且专业的经销商团队，这与汇泰龙15年来与经销商同舟共济同发展的思路是分不开的。
汇泰龙厂商之间可以同舟共济，表现在以下两个方面：
首先，表现在汇泰龙对经销商的选择上。汇泰龙在选择经销商时，并非瞄准当地市场资金实力最强的经销商，而是筛选出当地市场资金实力相当，有丰富的建材行业运营经验，最关键是要对汇泰龙品牌有强烈认知的经销商，再与这些经销商进行深入沟通，明晰经销商和企业各自需要什么，而双方又能为对方实现哪些价值，在此基础上签订合同，确认经销商的权益。
其次，表现在对经销商创新性的培训和指导上。例如，汇泰龙《如何提高经销商经营管理与销售业绩培训》近日在广州公司开讲，培训课上，全体学员被分为3个学习小组，针对“目前经销商营销管理遇到的常见问题”、“经销商营销管理的方法”、“提高经销商营销管理的途径”等主题展开讨论，并由组长把学员的讨论结果公布出来。在这些结果中，显现出了许多优秀的营销观点，有的观点从人才引进和人才管理方面出发，有的观点从市场开拓方面出发，还有的从品牌推广等方面出发提出了具体的措施和方法。
汇泰龙的经销商营销管理培训是建立在对经销商管理实际需求的基础上，根据经销商工作的实际情况，对经销商的管理模式进行细分，并制定专业而有效的管理方法，其中包括：终端选址、活动促销、店面管理、人员管理等管理模式和方法，公司的此次培训的出发点正是基于此，从战略合作、营销合作、共同学习等方面与经销商实现真正意义上的共赢。
此外，随着业务工程渠道拓展，大客户营销量的增加，五金卫浴行业中大客户销售模式重要性的显著提升，汇泰龙专门为全国各地经销商邀请重量级大客户销售模式培训师，举办大客户销售大会。
在培训大会上，培训师从五个方面来讲授大客户营销课程：大客户营销培训的市场背景；传统的营销套路和营销流程；大客户营销的具体内容；大客户营销模式建设的意义和价值；大客户营销模式的延伸思考。培训师还用一个很吸引人的小游戏“打灯头结”来调动全体学员的学习热情，从一个小游戏里面悟出营销哲学。这种方式不仅让课堂气氛生动活泼，也让在场的学员更易理解深奥的营销理念。
培训之后，经销商们表示，通过此次的汇泰龙经销商培训，让他们清晰了营销理念，尤其是对真实实例的讨论更是一针见血地指出了一些业务员在营销过程中的误区。培训师的授课内容实战性非常强，通俗易懂的授课风格让原本深奥的营销理论转化为简洁深刻的销售技巧，必将对汇泰龙全国各地的经销商的营销管理以有力的借鉴和指导。
无论是对经销商的挑选还是培训，汇泰龙都想达到这样一个目的，即帮助经销商销售产品、搞好售后服务，用汇泰龙总经理徐振忠先生的话来讲，就是“拒绝仓库转移”，意思是对汇泰龙来讲，把产品从厂家仓库发到经销商的仓库，并不意味着产品的销售过程完成，真正的销售完成，是指帮助经销商把产品卖出去，并且助其做好服务，得到消费者的好评。
渠道管理精细化
在汇泰龙帮助经销商把控好销售过程的同时，杀大户渠道下沉的浪潮在中国营销界一浪高过一浪，然而，汇泰龙很少采用杀大户的方式来达到渠道下沉的目的。
汇泰龙是如何做到这一点的呢？在汇泰龙每进驻一个空白市场的时候，就把一级商的区域划分在了地级市，这显然是有先见之明的。如果企业一开始把一级商的区域定位为全省，以后如果要细分市场，总绕不过杀大户这一步，而汇泰龙一开始就把一级定位在地级市，渠道无形间已然下沉。
另外，在汇泰龙公司所在地广州区域市场，由公司直营，管理起来更为方便，这种加直营的方式，有利于汇泰龙根据不同区域市场的不同特色，来确定营销策略，让消费者购买得到的价值最大化。
在这种加直营的渠道体系之下，汇泰龙15年来的开店节奏也是有条不紊，根据市场需要来确定是否开设专卖店，这种稳扎稳打的方式，是汇泰龙打造百年老店的基础风格。当底子打造得足够厚实，发展反而是自然而然的事。
譬如，今年4月，汇泰龙五金卫浴广东台山南门专卖店、山西运城禹都通联专卖店、湖南长沙高桥专卖店隆重开业，在外界看来，汇泰龙近几年的开店速度好像是进入“高铁”时代，终端网络拓展迅猛，其实这与汇泰龙厚积薄发的发展思路有着直接的关系，只有积攒下扎实的基础才能在发展的阶段得以迅速提速。
汇泰龙在每开一个专卖店之初，都要做充分的调查和准备：该区域市场竞争状况如何？当地经销商是否有能力和资源再开一个专卖店？专卖店所在地客流变化趋势是怎样的？该专卖店会不会和汇泰龙附近的渠道争抢消费者？在这些问题都搞清楚之后，汇泰龙便协助当地经销商准备开店事宜，包括店面选址、导购培训这些细致入微的工作。
汇泰龙这种精细化的渠道管理方针，和其稳健的经销商政策一同，促使汇泰龙今天向着世界品牌迈进。
质量是品牌的基石
汇泰龙完善的渠道体系，当然要推高质量的产品，只有这样，品牌的基石才能稳固。为确保生产出来的产品质量过关，汇泰龙从未放松过对员工的培训。
汇泰龙自2000年通过ISO质量管理体系认证以来，一直严格按照质量体系的要求实施每年不定期进行ISO稽查，每年两次严格执行ISO内审工作和一次管理评审会议。多年来以目标达成为导向，启动目标考核机制，每月定期进行目标检查，以实现公司“强化效率、快速发展”的管理策略。
为了普及ISO9000基础知识，加强全员的质量管理和品质意识，2011年4月8日、13日，汇泰龙公司分别在广州、南海生产基地对2010年新入职的2～6级员工进行了ISO9000基础知识培训。
讲授内容主要分为：1.ISO9000的简介、发展、组成和实施的益处；2.质量体系的模式图；3.ISO9001：2008标准要求的内容；4.汇泰龙ISO9000质量管理体系的内容；5.ISO9000的质量管理原则；6.案例分析等等。让大家对ISO体系的知识有了初步的了解和认识，特别是对汇泰龙质量管理体系文件、汇泰龙公司引入质量管理体系的历史、实施过程、体系概况、质量方针、质量总目标有了深刻的理解。培训过程引入了影片播放，把质量管理与汇泰龙公司的品牌意识很直观地联系起来，得到了学员的普遍认可。
在员工培训之外，汇泰龙新的产品生产基地的运营，也给了经销商和消费者更多的信心。徐振忠表示，汇泰龙成立15年来，一直以产品品质和服务打动消费者，乔迁到新的生产基地后，在产品设备方面投入了巨大的资金，采用的是国际最先进的生产设备，产品品质严格把控，生产效率更是有了质的飞跃，同时，汇泰龙现在也壮大了自己的研发团队，原来从一个技术部门到现在一个以自主研发为主导的研发中心，研发团队多达数十人，将来我们的产品将会质量更高，设计更新颖，更能导向装修潮流。
金牌店长培训总结范文4
随着人们消费习惯和生活方式的不断改变，咖啡逐渐让国人接受并喜爱。相关数据显示，近年来中国人的咖啡消费量正在以每年15%的速度增长，咖啡行业成为众多商家抢占的又一阵地。但是，国内众多咖啡品牌经营模式却比较雷同，大多是咖啡搭配简餐的形式。
同样是“为商务人士提供交流平台”，两岸咖啡西餐厅在餐品、环境和服务上寻求差异化，走出了一条别样的路线。经过九年多发展，两岸咖啡已经形成具有很强复制能力的基础工程体系，并且开始着手丰富其它餐饮品牌系列，如牛排馆、铁板烧、日本料理、泰国料理、面包店等多个品牌。
商务平台
两岸咖啡由杭州的上岛咖啡升级而来，但它又区别于上岛系的“咖啡+中式简餐”的内容模式。两岸咖啡实际上是一个西餐厅品牌，主打特色是西餐和高端商务交流平台。
餐品的种类是第一个不同。区别于咖啡与中式简餐的搭配，“咖啡+牛排+全套西餐”可以用来形容两岸咖啡西餐厅的特色。为了保证咖啡和牛排的质量以及口味标准，全国600多个门店的咖啡豆、牛排和酱料全部都是由两岸咖啡的中央厨房统一配送的。
针对中国人的消费习惯，两岸咖啡在餐品上不断对西餐进行改良，比如中国人不喜欢吃较生的东西，针对此特点两岸推出了“全熟的两岸台塑牛小排”，特选牛运动量最大的第六到第八根牛肋骨的牛肉，保证了全熟情况下牛排也有很好的嚼劲。
在环境上，与多数咖啡厅面积小、简约、朴素、怀旧的风格不同，两岸咖啡的装修风格宽敞、现代，设计感强，平均店面面积都在800平米左右，店中还提供全天候的钢琴、小提琴现场演奏。店面选址一般选在商务区和居住区的交界地带，满足商务需求的同时，也照顾到晚间或假日时的家庭消费。
两岸咖啡总裁金梅央表示，两岸咖啡的目标是要成为中国最大的商务交流平台。因此，为满足商务人士的办公需求，两岸在服务上也不断花心思，在有大型包房的店面，两岸咖啡免费提供投影仪和投影布设备，所有门店都提供免费的传真、打印和复印服务，并且与快递公司有合作，可以为客户提供一条龙式的商务办公服务，并且还有高级餐饮的服务享受。
标准化保证
目前，两岸咖啡直营店有120多家，全国门店总数超过620家。保证如此多门店良性运转，实现餐品、口味、服务和卫生一致性及标准化的，是其中央厨房、咖啡豆工厂、培训学校和物流体系的一系列基础工程，以及强大的管理团队。
两岸咖啡的全国布局分为四大区：以杭州为中心的华东地区，以武汉为中心的华中地区，以北京为中心的华北地区和以重庆为中心的西部地区。杭州总部全部是直营店，武汉、北京、重庆以建设直营店为主，全国其它省份则同时发展加盟店。四个中心城市都设有分公司，同时建立了中央厨房、培训学校和物流体系，以辐射到周围1000公里左右的各省，负责其辐射地区的管理、督导巡视、物流配送及订单集中处理等工作。
对于餐饮连锁企业而言，保证全国各地分店的食物口味一致性，是最核心的问题。两岸咖啡的中央厨房完成了餐品90%的前期处理工作，包括牛肉的切分、冷冻包装等前期处理，以及三十多种酱料的制作。门店只需要简单的牛排加热和西餐摆盘的工作，这种做法不仅保证了食材和口味的一致性，也节约了大量的人力成本和租金成本。
另外，对加盟店的管理，也是对连锁企业的一个考验。两岸咖啡每个加盟店在装修期间，都要把全体新进员工，包括新招的服务员、吧师、厨师送到相应的中心城市进行两到三个月的培训。开业伊始，总部还会派七名管理人员协助新店管理至少三个月时间，其中包括外场三个人、厨房两个人、吧台两个人。金梅央介绍说，这七个驻店人员都是厨师长、店长、组长级别的管理人员（开店小组），加盟店相应的运营管理达标后，相关人员才会陆续撤出。
正是因为这样的标准化管理，两岸咖啡在2008年得到了全球最大投资银行美国高盛集团人民币2亿元的投资，这是高盛集团在国内注资的唯一餐饮品牌。
多品牌发展
近日，两岸咖啡在杭州推出了“卡卡与国王牛排餐厅”，这是两岸的第一个平价副品牌，客单价在40元左右，主攻学生、白领和家庭消费市场。金梅央表示，两岸今年的工作重点是全力拓展副品牌，卡卡与国王牛排餐厅计划2012年在杭州开10家店，第三季度开始在武汉和重庆拓展加盟店。
此外，“两岸咖啡”旗下的新品牌宝岛泰城泰国料理餐厅和魔塔传奇面包店也会在2012年8月各开出第一家店。金梅央表示，两岸的目标是10年内达到全国5000家店的规模，成为具有本土特色的异国食品餐饮集团。
如此多品牌同时拓展，会不会出现餐品口味以及管理走样的问题？金梅央表示，两岸经过多年发展，培训学校、中央厨房和物流体系都很健全，规模都很大，虽然多个品牌同时运作，但食材是共通的，培训是共通的，比如鳕鱼做成鱼排就是西餐，切成生鱼片就是日本料理。而且，两岸的大量全球采购，也保证了食材的质量和数量。
金牌店长培训总结范文5
4月23日，如此好学 这个老板值得帮
笔者再次受深圳金立手机销售总监胡宇峰的邀请，对其全国各地的业务经理进行营销培训，具体内容是：《贵阳五一促销案例分析 ――业务员如何协助经销商做促销》。由于培训场地的座位有限，厂家对闻讯而至的经销商旁听人数进行了严格限制，广州、深圳、东莞每一区域只给2个名额。出乎意料的是，东莞公司却来了3辆车15个学员，每人手里拎着一小把折叠椅，上面印着“每天进步一点点”的字样。见此情景，培训组织者啼笑皆非，只好默许。不过培训地点必需稍做改变。
由于听课的人多，培训地点从8楼会议室搬到9楼的员工食堂，食堂里没有音响设备我只能扯着喉咙喊；食堂也没有舞台，演练只能站在椅子上面。一天培训结束，就想找个地方休息。东莞区域商李总经理却前后缠着我不放，非让我按照课堂上讲的方法，给他做东莞的五一促销。此时，罗马利奥的瓷砖长春商还等着我现场策划指导，再说现在着手时间恐怕来不及。李总说时间没有问题，他们那里有30多个业务员和督导还有平面设计人员，大家加班加点地干，肯定没有问题。
晚上，为了了解市场，我乘李总的车首先去了东莞下面的长安镇，接着去了厚街和虎门。正如李总所言，北方城市的商店恐怕早已天黑熄灯，这里的手机卖场却依然灯火通明。因为外来东莞打工的特别多，民工白天被管得死死的，只有晚上下班才上街买东西，所以，晚上10点前是考察市场的好时机。跑完三镇的手机一条街，驱车回到广州已经是凌晨时分。
4月25日，阴差阳错 火车不在东莞停
笔者乘坐广州东始发的D765次和谐号高速列车前往东莞，结果列车停靠在东莞的常平镇，李总不得不驱车50分钟接站，将错就错，正好考察一下常平、黄江、大郎3镇。李总告诉我，这里的手机卖场大多集中在一条街上，大家店靠店、门对门竞争，往年的节日促销都很热闹，可惜政府提出“治安和经济双转型”，一方面禁止摩托车上路构建和谐区域，一方面驱逐劳动密集型引进高科技企业，摩托车少了，治安好了，企业走了，打工族少了，买手机的人少了。
春节过后，手机销量持续下滑，据来自手机连锁店的统计，手机营业额同比下降二三十个百分点。就在这个节骨眼上，金立厂家又把在本区域某一著名的手机连锁网点收回做直营，生意越来越难做。去年五一七天，东莞销售金立手机5000多台，今年五一只有三天时间，加上4月30日和5月4日的星期天，前后五天时间能销售5000台就是巨大的成功。5000台可不是个小数字，金立的手机单价几乎都在1000元以上，特价机也999元，比诺基亚的299元整整贵了三倍而且特价机数量奇少。五天时间，平均一天要卖100万元的手机，谈何容易？
4月26日，头脑风暴 我的主题未中标
开展头脑风暴的目的，是按照笔者《买手机 送飞机》一文中“促销活动撰写的12个步骤”，制定五一促销方案。
头脑风暴分四个小组，分别是导购员小组，业务员小组，厂家区域经理与总小组，每个小组提交三个活动主题。
由于厂家要求主推金立A10型电视手机，笔者筹划的活动主题是：金立买到手，奥运伴你走。海报内容：电视手机看、看、看，蓝牙耳机听、听、听，豪华风扇吹、吹、吹，环保毛巾洗、洗、洗（后者均为促销品）。手机短信宣传：金立买了，电视省了，奥运看了，门票省了，一举两得、心里爽了。手机短信是一个促销员提出的，甫一稍作整理，立即引起哄堂大笑。于是还出现了诸如“金立手机 牛B第一”，“金立手机，五一降价送蓝牙”，“金立买回家，奥运送到家”等活动主题。
五一毕竟是商家销售冲量的大好时机，结合总的实际情况最后这次活动的主题锁定为“买金立手机，送蓝牙耳机”，活动时间：4月30日－5月4日。六款主推机型为：A388、A10、A109、L7、H26、V36，零售价均在1000元以上。之所以选用这个活动主题，其一是东莞商这里有5000个蓝牙耳机，其二是这个主题的承诺直截了当，具体明确，言之有物，这样的活动主题最能够打动消费者。（笔者围绕金立电视手机A10做的那些创意只能忍痛割爱，五一之后也许还能派上大用场）。
会议室的墙壁上，张贴着《东莞业务员奖励政策》：月度总销量超过1.5万台，乘以系数发工资；超过1.8万台，省外双飞游。当笔者问到导购员怎样奖励时，李总还没有完全想好。
根据我的建议，导购员的奖励不能按月计算，要按促销日计算，即，结合去年同期销量，把销售任务进一步分解到五天活动的每一天，让导购员、业务员天天有指标，天天有目标，天天超目标。对于任务完成率前三名奖励三天假期和五台电风扇；对于任务完成率前3－10名奖励两天假期和五把折叠椅；对于任务完成率前10－20名奖励一天假期和五条毛巾。
4月27日，平面设计 按图索骥学贵阳
走访东莞五个乡镇，笔者发现，尽管诺基亚和三星花费了大量精力和物料，把自家的专区以及商家的天花板布置的繁华似锦，有一个环节却被他们所忽视。那就是手机柜台台面（距离地面1米高），到其吊旗下沿（距离地面2米高）之间，没有悬挂POP，一眼望去，很通透，这个高度正好是消费者逛商场平视的最佳高度。于是，笔者指导平面设计师小赖参照贵阳笔者筹划的《五一做促销 销量翻三倍》方案，按图索骥设计了如图所示的四块牌子和情景效果图。第一块牌子布置在金立专区，第二块布置在专柜，第三块牌子插在每节柜台上，第四个牌子用于店内店外游行。经过测算，要布置东莞各镇的95个活动卖场，制作成双面的KT版需要一万元人民币。
问及设计与悬挂理念，笔者给出的标准是“三眼”。即，抢眼――消费者只要走进卖场一眼首先看得到；挡眼――牌子面对主通道的消费者；惹眼――把竞争品牌的灯箱、吊旗等挡在背后，惹得竞争对手的促销员跳脚。
至于为什么突用“送”字和“抢”字，只要站在消费者角度思考，道理不言自明。送即赠送，赠送是免费获得，是不用花钱的。送的赠品（蓝牙耳机）或金钱越具体消费者越相信。如果你写五一送大礼、五一送豪礼，看起来很有吸引了，消费者往往视而不见。抢，即抢劫、哄抢。抢，是力气活儿，没有接收赠品文明。但在这个功利的年代，抢购又不犯法，不抢白不抢。抢，还有时间紧迫，数量有限的含义。又是特价区，不管怎样都有必要过去看看。消费者贪图便宜不知不觉被这两个牌子“拉”过去，导购员眼疾手快，一句话把他留住，手机递到他手里，再搬给他一把椅子坐下来，就完成了销售第二步，接下来第三步“杀猪”也水到渠成。
为了不为竞争对手所效仿，傍晚，等消费者一一退去，大多数厂家的促销员外出吃饭，我们选了一家冷冷清清的手机卖场进行测试，牌子挂贴上去，效果之好令李总信心百倍。当晚李总决定次日召开全区域促销员培训动员大会。
4月28日，导购培训 我讲拉猪与杀猪
通知开会并不顺利，首先是促销督导和业务员反对，说本月已经开了三次大会，促销员天天开会影响销量。卖场店长也颇有微词，说金立怎么成了政府机关文山会海。年长的一位股东听说笔者策划收费不菲已经深感不快，听说又要开会，问我这次活动能卖多少手机，并“将”我一军，说，你能卖5000台我自己出钱给你开庆功会！我急于讲课，就把要说的话咽了下去。
培训是围绕“拉猪和杀猪”展开的。如果把消费者比喻为猪（消费者不要骂我，君不见猪肉价格天天涨，我这样比喻是希望你的工资比猪肉长得快），促销宣传就是拉猪，导购讲解就是杀猪。节日促销的过程就是拉猪与杀猪的过程。
大到电视、报纸广告，小到粘贴POP派发传单，无论是卖场音乐播放，或者卖场内外的喊话游场引客，包括笔者要求吊挂的几块招牌，这些都归类为拉猪。拉猪有“围、追、堵、截、引、拉、留“七法，其目的就是想法子把消费者拉到自家的柜台前增加客流量。
“杀猪”就是把握消费者需求，一句话打动顾客，三句话实现销售，增加成交率。
杀猪的技巧除了基本的产品卖点讲解与演示之外，就是给予顾客面子、票子、铐子和套子。
“面子”就是哪怕顾客买你一分钱的产品，你也要给他VIP大富翁一样的尊重，让他有面子。要么说他是当官的有权，要么说他长得像大老板有钱，要么说他是大学教授有知识，要么说他风度翩翩妻妾成群年轻漂亮身体健康。
“票子”就是让消费者感觉物美价廉省票子，无非是竞争对手的产品贵我们的产品便宜，刚才介绍的产品贵现在介绍的便宜，这款产品看起来贵有赠品算起来便宜，日常产品卖的贵节日卖的便宜。你可以这样质问顾客：你知道今天是什么日子？五一节呀！节日是什么日子？销售最旺、销售冲量的日子！哪个厂家哪个品牌不乘机把价格打到最低？
别以为你说便宜顾客就会购买，你讲述产品优点他说你价格高，你说物美价廉，他会想“好货不便宜便宜没好货”，质量和售后可能没有保障（ 顾客的想法很复杂，顾客总是以防贼的心态提防导购员）。此时，导购员要做的不是介绍产品功能，而是介绍产品质量和售后服务，即，给顾客戴“铐子”，让顾客放心。戴铐子的话术有：厂家正品绝对行货，一周包换一年包修，开具发票随时投诉，出示售后地址电话随到随修。
这时顾客基本决定购买却没有最后下决心，为什么？他感觉“羊毛出在羊身上”，自己好像没有占到什么便宜。如果没有”铐死”顾客，万不得已还要给他下“套子’――就是故意丢过去一个套子让他跳进去捡便宜。比如，买金立手机送蓝牙耳机这次活动，我们内部规定，凡是具有蓝牙功能的手机全部赠送蓝牙耳机。但是我们不能这样告诉顾客。我们告诉顾客售价1800元以上金立手机才能赠送价值188元的蓝牙耳机，低于这个价位的4款手机只能赠送1条毛巾，如果顾客买低价手机还想要蓝牙耳机，你就半推半就假装给领导打电话，给这个特殊顾客申请蓝牙耳机，其结果当然是你随便按了一个号码（只要别拨110或119就行），自言自语一番，告诉顾客领导勉强同意，并叮嘱顾客千万别告诉他人――目的就是让顾客感觉到占了便宜。（类似的损招儿还有6招儿，下次再讲）。
第一句话没有留住顾客的脚步怎么办？顾客听了半天还是想货比三家脱身走开怎么办？小票开好顾客购机前又反悔怎么办？一个个“拉猪”、“杀猪”技巧听得导购员频频点头。
接着是五一“拉猪”情景演练。我们在会议室里模拟了金立专区、专柜，请莞城、厚街的督导上台进行实地布置比赛，让每个学员彻底了解专区吊挂哪个促销牌子，专柜吊挂哪个促销牌子。店外店内的举牌巡游由五个市场督导来完成，他们按照要求把牌子举过头顶，一路高喊着“买金立手机，送蓝牙耳机”，从导购员人群中经过，引起一阵阵哄堂大笑。
金牌店长培训总结范文6
【猜想一】 成为中国最大最强最快的连锁药店管理顾问公司
身兼PTO和舒普玛总经理的王春雷在引进外资对贵州一树进行改造时，曾有比舒普玛更大的资金愿意入股，但王春雷选择了舒普玛，为什么？王春雷形象地将其比喻为：“要去北京，你开着桑塔纳，到武汉了，不知道该怎样走才能最快到达目的地，这时，有人要给你一辆奔驰，有人要给你一套卫星定位导航系统，你选择哪一个？”寻找行业内资金入主就像找向导，能告诉你怎样走、如何做能成为一流的连锁药店的投资者才是对你最有帮助的。王春雷清楚地知道PTO需要什么，这是PTO能成为中国最大最强最快的连锁药店管理顾问公司的第一个原因。
在连锁药店行业，像一树、PTO，王春雷、李兴乾这样向管理要效益的企业和CEO还不多，而PTO成功输出了品类管理、门店管理、绩效管理、营销策划、团队管理等，成为推动中国连锁药店营运升级的主要力量。这是PTO能成为最好最早最快连锁药店管理顾问公司的第二个原因。
中国连锁药店的发展水平，除了北京、上海、广州、深圳、长沙、重庆、沈阳等几个城市，大部分地区的营运管理水平还很低，但连锁药店行业在医药产业链上却是最为市场化的一环，企业都迫切需要提高管理营运水平，市场对管理营运咨询辅导的需求可以说是如饥似渴。在这样的背景下，PTO把自己的经营方法传授给了会员店。有需求和愿意满足需求是其能成为最大最快最强的连锁药店管理咨询公司的第三个原因。
【猜想二】 吸收大连锁成为会员，成为富店俱乐部
目前，中国的连锁药店如果被放在国际大环境中，只能算是袖珍连锁，基本都不具备管理、采购、技术、人才、财力等优势，没有管理升级能力，没有造血能力，难以形成竞争力。即使是大店在营业额和门店数量方面也和国外的连锁药店无法比拟。
因此，笔者畅想，PTO应该主动走出去，主攻大中型连锁，使其成为PTO的会员，而大中型连锁也应该积极加入PTO，实现快速扩张和提升话语权。有大连锁加入，PTO才具备大批量的采购能力，才有议价能力。没有采购量，进一步与厂家洽谈议价和采购更多的品种，以及做自有品牌（PB）产品就会比较困难。此外，大店才具备自身管理升级的能力，具备一定的执行力，管理求变创新的观念，如果PTO能为其提供一定的咨询辅导，管理水平就可快速提升。
同时，笔者认为，PTO应该构建一个会员交流分享成功经验的平台，每年最少举办一次高峰论坛，让成功者现身说法，供会员借鉴参考。
如果PTO总是吸收中小型连锁加盟，那就很难形成影响力，产品配送的成本问题也就永远解决不了。
【猜想三】 大力发展PB产品，提高供应产品的质量
2007年，国内最少有10多家连锁药店开展了自有品牌（PB）的开发工作，笔者认为，PTO应该提高新特药、药妆品、保健品、个人护理品的开发工作，或者某类产品的组合，形成特色产品线，而不是一味提供一些大路货、老普药，这种价格竞争的结果是采购不到大厂家的优质名牌产品；另外就是你便宜，别人可能更便宜，因为普药拼的就是价格。比如，PTO可以引进一个国外的大品牌药妆产品及其一系列药妆品的营销管理经验，以快速形成与非会员店的差异化，尤其是专门培训销售药妆品的店员，教会店员怎样销售这些药妆品，形成差异化和特色。
【猜想四】 成为培养药店店长的“黄埔军校”
连锁药店高速扩张带来了人才储备的严重不足。但目前国内药店店长培训还没有专门的机构来操作，也没有哪所大学专门培训药店店长。
