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简述商业银行的主要职能范文1
关键词：集团企业；资金管理；模式
从2001年12月中国正式加入WTO以来，中国经济的发展取得了举世瞩目的成就，2009年中国经济总量排名世界第三，2010年上升一位，成为世界第二大经济体。伴随中国经济的高速发展，企业发展亦步入了集团型发展时代，在现代企业集团里资金的流动如同血液一样渗透于企业集团的每一个组织层面，构成了纵横交错的运行网络，支撑着整个企业集团的顺畅运行。集团企业的经营管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的观念，正逐渐被更多的企业所认可，现代企业集团的资金管理已向集权管理迈进。
一、传统资金管理的问题与局限性
企业集团化经营的发展使企业集团的管理层级不断增加和管理链条的不断加长，企业的资金流将更加复杂，使得传统的资金管理方式已越来越不能满足现代企业集团对资金的管理需求，主要有以下几点：
第一，对于多管理层级、管理链条长的企业集团，依靠传统的财务会计反映的资金信息已严重滞后于企业实际的资金流信息，使得企业集团的运营暗藏巨大的资金经营风险；
第二，作为企业集团，往往拥有较多法人成员企业，各成员企业所处行业、地区、发展阶段和所占用的资源不一，导致市场和发展较好的成员企业，资金往来比较充裕，存在大量资金闲置于多个商业银行；刚起步处于成长的成员企业，资金经常短缺，不得不向银行获得借款，对整体企业集团而言，造成资金使用效率低下，使用成本较高；
第三，企业集团的各内部成员企业之间，往往存在较多内部交易，发生较多资金流，若由各成员企业分别交各自的开户银行进行划转，势必造成较多在途资金、多头债务，在增加资金占用的同时，造成内部债权债务往来复杂；
第四，资金管理相对较为分散，对资金决策需求的晌应时间较长，集团资金计划执行不到位，内部单位间欠款扯皮现象日益突出，资金运行难以统筹兼顾形成合力。
二、现行资金管理模式简述
目前，在企业集团中得以推广和应用的，主要有以下几种集中资金管理模式：
（一）内部银行
内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。其运作主要包括以下几个方面：
第一，设立内部结算账户。每个分公司都在内部银行开设账户，企业生产经营活动中的所有实物销售转让、劳务提供结算等都视作商品交易，按合约支付节点，通过内部银行办理往来结算。
第二，发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。
第三，制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。
第四，筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。
第五，发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等观念，结合实际需要，对其发放贷款。在管理上采取：一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。
第六，建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。
第七，银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。
内部银行的适用性分析：通过引进商业银行的信贷、结算、调控等职能，使其成为集团公司的内部结算中心、信贷管理中心、资金监管中心等；为集团提高了统一的结算平台，缩短了资金结算时间，提高了资金使用效益，同时出增加了公司的管理难度和管理成本。内部银行主要适用于成员单位较多，成员之间同城或相距不远的集团公司。
（二）财务公司
财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构，是我国金融体系的重要组成部分。经营业务范围包括集团内部公司间的存贷款、往来结算、行业拆借、联合贷款、财务及投资咨询等。其功能主要有以下几个方面：
第一，财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券的等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心。
第二，通过在企业集团内部转帐结算等加速资金周转；通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。
第三，将集团闲置资金投向高附加值的行业或产业，在保证资金的流动性、安全性的前提下，实现资金的保值增值，支持集团的投资发展。
财务公司模式的适用性分析：财务公司的设立条件较高，审批程序复杂，运行成本较高；财务公司属于法人单位，与集团其他成员公司属同级单位，没有对其开户单位的控制权；各成员公司按其资金盈缺情况，同财务公司发生存贷款业务，存款利率可稍高于同期银行存款利率，货款利率可低于同期银行贷款利率；财务公司通常不是资金支付的执行机构，不对具体的资金支付情况进行监控；财务公司较适用于成员公司较多，资金运作密度较大的大型集团公司。
（三）结算中心方式
结算中心一般是由企业集团内部设立的，用于办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常隶属于集团财务的资金管理部门，是个职能机构，不属于独立的公司范畴。其主要业务内容为：
第一，负责集团范围内所有成员公司的银行账户管理，对不必用的账户进行清理，尽量减少成员公司的开户银行数，所有银行账户的开立和销户，都须得到结算中心的批准，实现对集团所有银行账户的统一管控。
第二，对集团各成员公司的现金收入实行集中管理，所有成员公司的现金和票据收入，均须在指定时间存入指定的银行账户内或上报上缴，不得挪用。
第三，成员公司的现金需求和支付，在经审批的资金计划内支付，并对支付金额和范围进行监控。
第四，统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。
第五，以“收支两条线”管理模式为平台和切入点来构建企业集团的财务管理体系和内部控制制度。通过一系列的资金制度安排与实施，确保资金收入、支出的有效运行，提高资金使用效率。
结算中心的适用性分析：统一与银行的结算往来，提高了结算效率；集中了集团的资金收支管理，能充分反映集团的整体资金运作信息；能实施对成员公司的资金支付的监控，在一定程度上保证中集团的支付安全；统一对外融资管理，有利于获得银行单位的较高授信；在管理模式上与内部银行相近，管理与运行的难度和成本较高，适用于大型企业集团。
（四）现金池
现金池是指集团内部成员单位的银行账户现金集中到一起，由集团总部资金管理者对集中后的现金头寸进行统一管理。主要的做法是：集团首先设立一个母公司账户，这就是所谓的现金池。每个子公司在母公司账户底下设立子账户，并虚拟了各子公司有一个统一的透支额，在每天的一定时点，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零。现金池模式的适用性分析：其最大特色是充分利用内部资金，成员单位资金几乎“零库存”，通过日清算系统，使集团资金利息费用最低；集团内成员单位间资金频繁往来结算，而无实际业务往来背景，造成公司间的借贷，在目前中国的金融与外汇管理管制条件下，涉税方面的规定尚未完善，给现金池的实际运用带来一定的风险。
三、某民企HM集团实施资金管理模式的浅析
以上集中资金管理模式，都在各种层面盘活了公司的存量资金，提高了资金的使用效率，降低了资金的使用成本，防范了资金收支风险，增强了筹融资能力，增加了资本营运的砝码，为集团企业的稳定发展创造了有利条件。但集团企业在实际选用时，除了以上各种模式特性外，还需考虑集团管理模式、管理理念、所处行业、政策法规、发展阶段等因素来综合考虑资金管理模式的选用。
以下通过对某HM民营企业集团在实施资金管理中的规定，作为资金管理模式选用中的探讨：
HM集团是家主要从事房地产、建筑业的民营企业，成立于上世纪80年代末，历经了20年的快速发展。2009年集团总资产达到171.4亿元，净资产为40亿元，年销售收入57亿元，年现金流入为109.3亿，现金流出为95亿，净现金流量为14.3亿。下辖子分公司达40余家，内部交易较多，资金往来频繁。采取的资金管理模式主要内容有：
（一）成立资金管理中心，统筹集团的资金管理工作，降低资金沉淀，提高资金使用的效率；规范资金管理，保障资金安全，防范企业风险。
（二）收支两条线。公司对资金实行收支两条线管理。收入的控制：项目部、分公司收取的所有资金（包括现金和票据）必须在第一时间内划入公司指定的网上银行账户；支出的控制：设立结算中心，由结算中心根据资金支出计划和预算审批数划拨至指定的分包商账户。
（三）合约化管理。建设产业严格按总承包合同向甲方收取工程款；严格以合同为基础均衡支付分包款、材料款等款项；按以前年度各分公司实际发生比例预收，年底结算、多退少补；内部借贷按内部合同原则申请、审批、还贷、支付资金成本。
（四）预算化管理。各级单位按照全面预算管理要求，按照经营生产计划做好年度、月度资金收支预算，对于新设立的分公司或有其他特殊原因的分公司，允许出现支大于收，但必须经上级单位的审批、认可并提前筹备、调配资金，对于按照预算收大于支的单位，收支盈余部分原则由上级单位调配。以预算作为全年资本收支的基本依据。
（五）计划管理。各级单位按照合同编制资金收入计划，按照合同、预算、公司资金状况编制资金支出计划，各单位严格按经审批的计划收取资金，控制支出。
（六）有偿使用原则。对收支失衡的单位，借款须遵循有偿使用的原则，借款利率标准实行差异化管理。
HM集团实施资金集中管理方式的分析：
第一，房地产企业对资金的依赖是不言而喻的，采用集中资金管理模式是不二之选。
第二，充分认识到了资金管理对企业发展的重要性，成立了资金管理中心，独立于其他部门，单独开展资金管理业务，为其职能发挥创造了有利条件。
第三，统一由资金管理中心对外融通资金，以集团整体融资比较容易获得银行等金融机构的大额授信；以上市公司为平台，筹资渠道大为扩展，有利于筹得期限较长、利率较低的资金。
第四，在资金管理中心下设结算中心，同银行签订网银、虚拟账户服务等协议后，实行资金计划、支付指令和账务处理一体化；对于内部单位往来、对外的材料供应商、分包商等大额资金支付单位实行集中支付，减少资金中内部单位间的不必要流动而存在在途资金或资金沉淀，降低了资金支付风险。
第五，资金管理实行网络化、信息化，资金管理工作不受时间、空间限制。
第六，实行“收支两条线”，是资金实现统一管理的前提，各子分公司资金收入和支付必须按流程予以严格区分，不得“以收抵支”存在坐支行为。
第七，通过多年的发展积累，对日常各成员公司间的资金使用额度掌握的比较准确，形成资金预拆分合约，简化了资金结转手续。
