新进员工的考核制度范文1
关键词：医院绩效考核 分配制度 应用与创新
绩效考核与分配制度作为医院的战略目标，通过对绩效考核与分配制度的研究，能够极大的调动医院员工的积极性、提高医院的综合实力。而对其应用与创新的研究，对提升医院的经济效益与社会效益有着很大的帮助。
一、医院绩效考核与分配制度应用与创新的意义
依照按劳分配的原则，打破原先的人情主义、平均主义，有利于医院员工积极性的调动；将医院管理目标的实现与员工的绩效联系起来，有利于激励员工的士气，提高员工的工作效率，提升医院的服务质量，从而促进医院的发展；根据不同层次员工的需求，能够增强员工对医院的归属感、增强员工之间的凝聚力；有利于规范医院员工的行为，完善医院的管理制度，从而提高医院的工作效率与服务质量；有利于加强医院文化的建设，是员工们的价值观念与医院的文化融为一体。
二、医院绩效考核与分配制度应用与创新的原则
（一）分配原则
随着改革的深入，医院的绩效考核主要是在定岗、定编的基础上，对员工的工作量、工作效率、岗位风险等指标进行综合考核。劳动分配也要打破改革之前的平均主义，进行按劳分配。根据员工的具体工作成绩与对医院的贡献，给出相应的报酬，将劳动分配倾向于一线工作、重点科室与风险较大岗位、管理等重要岗位。根据工作中的表现与成绩，进行绩效考核与分配，将个人绩效与医院的利益相结合，可以极大的调动员工的积极性，增强员工的归属感与对医院的信心；绩效考核与分配制度要在客观公开的基础上，兼顾公平，将绩效考核结果与薪酬、奖金直接挂钩，；在制度制定的过程中还要发扬公平、公正、公开的精神，广泛征求医院各方员工的意见，并根据意见，进行修订与完善。并将最终结果在医院内部的网上公开，使每个员工都能看见。
（二）执行原则
建立了合理的绩效考核与分配制度后，就要严格的执行。测评的结果由人力资源部门与专家一起分析、判断，并由考核人员进行核算。考核结果要及时反馈，让员工对自己的工作表现有进一步的了解，并作出改善；而岗位的责任风险则有组织院的专家进行测评，测评结果由经管办进行核算。采用综合的考核评价标准，将考核结果及时反馈，找出工作中的不足并提出相关的解决措施。医院的绩效考核与分配制度的严格执行与及时的反馈，能使医院的工作效率与服务质量得到很大的提升。
（三）共赢原则
缺少与员工的沟通、不能实现医院与员工双赢的绩效考核与分配制度是失败的，就算能够实施，也往往达不到良好的效果。因此，在绩效考核与分配制度的制定过程中，要遵循共赢原则，以帮助员工为出发点，提高员工的工作效率与能力，激发员工工作的动力与积极性，在达成医院的管理目标的同时，加速员工的个人职业目标的达成，实现医院与员工的双赢。
三、医院绩效考核与分配制度的应用与创新
（一）更新分配观念、收入结构
根据绩效考核与分配制度的多元化，对员工收入分配也要改变以往的单一模式，可以将员工收入分为固定工资、绩效工资、奖金福利等。固定工资的发放按照岗位编制与工龄，按照不同标准按时发放；绩效工资作为不固定的部分，其根据医院规定与创收进行发放，发放额受医院的创收与个人业绩影响；奖金与福利作为对员工工作表现的奖励，能够激发员工的积极性，但奖金的波动性较大，而福利则比较固定。由于奖金与福利对员工的激励作用比较大，所以在医院制度的改革与探索中，要注重员工奖金与福利部分。
（二）确定绩效工资的构成
1、岗位考核
根据被考核员工的所在岗位的工作性质、内容、责任与任务，对员工在岗位上应该具备的能力与素质进行综合的考评与测量，并对岗位的风险指数进行详细、准确的判定。
2、工作量考核
工作量的考核要注重各个科室的不同特点进行有针对性的考评，制定不同特点的考核指标。例如：在病区工作量的考核中，要依照病床的周转次数与使用率进行考评；在门诊工作量的考核中，要依据急诊人数、抢救人数、手术量进行测评。根据不同的医疗技术与实施项目，制定对应的考核标准，将工作量考核结果上交到院办进行讨论之后，下达给各个考核单元。
3、管理指标考核
管理指标考核的内容包括患者的住院天数及住院费用，每门门诊的人次收费水平与药物费用、药物占用比例等。各项考核标准都需要医院要根据具体情况，确定基准范围。在每个基准范围内，上下浮动指数不能超过五分之一，如超过幅度范围，则要进行相应的绩效增加或减少，还要根据不同级别的重点学科奖励相应的考核比。
4、成本控制效益考核
成本控制效益的考核能够加强医院的成本控制，可以将科室收入与支出的差额与绩效考核比相乘，计算出科室的工作绩效，并将绩效考核按照病区与门珍进行区分，不能超过百分之二十，医院技术科室则实行成本率的考核。
5、合理调节绩效工资
合理的调节绩效工资，对于业务创收科室的工资分配要做有重点的倾斜，并根据科室人员的情况对个人的绩效工资进行再次分配；对于非创收科室，根据不同的岗位特征、工龄、工种、职称等制定考核标准，今年考核，而考核指标则包括服务态度与工作能力两方面。
四、结束语
医院既要参与公共服务，也要参与到激烈的市场竞争中去；既要保证内部制度的合理公平，也要保证外部的服务质量。所以，医院的绩效考核与分配制度的应用要结合医院的这些特点，做出适当的改革创新，才能真正提高员工的工作水平与效率，这对于医院综合实力的提升有着至关重要的作用。
参考文献：
[1]鲁涛.关于公立医院绩效考核与分配制度的思考[J].管理观察，2011（ 19）
新进员工的考核制度范文2
【关键词】公务员；考核制度；问题；对策
一、我国公务员考核制度概述
公务员的考核在各国的称谓不一，有的称考评、考绩、鉴定，有的称绩效评估、工作评价等，但考核的内容和作用大致相同。在我国，公务员考核是指国家主管机关依据有关法律法规对公务员的工作表现和工作实绩进行考察的行政组织活动。它是公务员制度的重要内容，是评价和激励公务员的重要途径，是提高公务员整体素质和行政效率的重要手段。通过严格的考核, 主管机关可以全面了解公务员的政治表现、工作能力、文化专业知识和工作实绩, 从而为公务员的奖惩、培训及晋级增资等提供科学依据, 使这些工作科学、合理、公平, 做到知人善任、适才适位, 以充分调动公务员的工作积极性, 建立一支稳定、廉洁、高效的公务员队伍。
所谓公务员考核制度，是指根据有关法律规定，按照一定的标准和程序对公务员的思想品德、工作成绩、工作能力和工作态度等进行考察、做出评价，并以此作为对公务员进行奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等依据的制度。
我国的公务员考核制度是以干部考核制度为基础发展而来的。大致经历了三个阶段：（1）酝酿阶段（1985—1989）。20世纪80年代中期，为适应经济体制和政治体制改革不断深化的需要，建立公务员制度被提上了议事日程。1985年起草了《国家机关工作人员法》，1987年明确提出在我国建立国家公务员制度，1989年中组部与人事部联合下发了《中央国家机关司处级领导干部年度考核的方案（试行）》，使干部考核走上正确的轨道，同时为公务员考核制度的建设打下了基础。（2）试点阶段（1989—1993）。1989年国家审计署、海关总署、国家统计局、国家环保局和国家建材局率先进行公务员考核制度的试点，1990年又在哈尔滨和深圳进行公务员考核制度的试点。国家机关和地方上的试点为推广公务员考核制度提供了经验。（3）全面实施阶段（1993—至今）。1993年8月，《国家公务员暂行条例》正式颁布，1994年3月《国家公务员考核暂行规定》颁布，2006年1月1日《中华人民共和国公务员法》正式实施。
2007年1月4日，中共中央组织部和国家人事部联合印发了《公务员考核规定（试行）》，对公务员考核的基本原则、内容和标准、程序、结果使用及相关事宜作了全面规定。
二、我国公务员考核制度存在的问题
我国公务员考核制度汲取了传统的干部人事制度的优点，经过了十几年的发展，取得了明显的进步，也慢慢趋于成熟。2007年1月4日，中共中央组织部和国家人事部联合印发的《公务员考核规定（试行）》（以下简称新《规定》）是以2006年1月1日正式实施的公务员法为依据的，对公务员考核的基本原则、内容和标准、程序、结果使用及相关事宜作了 全面规定。它与1994年3月8日人事部印发的《国家公务员考核暂行规定》（以下简称旧《规定》）相比，程序更合理，内容更全面，但不可否认的是由于我国公务员考核制度起步较晚，发展历史较短，新《规定》中仍然存在不少问题，具体表现在：
（一）考核内容缺乏量化指标，难以保证考核结果准确
新《规定》第二章第四条首先规定：“对公务员的考核，以公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。”接下来的有关条款只是对德、能、勤、绩、廉五大考核内容作了些定性说明，缺乏细化的指标设计，定性有余，定量不足，无从把握，操作起来比较困难，难以保证考核结果客观、准确。
（二）考核结果的等次依然偏少，不利于考核激励作用的发挥
新《规定》第六条：“年度考核的结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。”和旧《规定》相比，虽然增加了“基本称职”等次，使称职和不称职之间有了一个过度，但称职与优秀两个等次之间却缺乏过度，加之优秀等次人数有比例限制，实际评定中不称职和基本称职的人又很少，这就使称职人员中相当一部分德才表现和工作实绩都比较好的公务员与一部分德才表现和工作实绩都比较差的公务员没有任何差别，大多数的人都集中在称职等次，不管实际工作表现如何都能享受相同待遇，使得考核激励功能弱化。例如：2007年7月25日，重庆市人事局公布去年全市公务员考核结果：全市有111879人参加考核，优秀15806人，占14.12%；称职93733人，占83.78%；基本称职34人，占0.03%；不称职 42人，占0.04%。
（三）优秀等次人员的比例确定不够合理
新《规定》中第十一条：“公务员年度考核优秀等次人数，一般掌握在本机关参加年度考核的公务员总人数的15%以内，最多不超过20%。”由于条款给定了具体的优秀人员所占的比例，在实际操作中机关单位为了不让名额浪费，不管部门工作优劣，一律按人数分配指标，只要有指标就会产生相应比例的
优秀人员数量，结果把那些其实达不到优秀标准的人员评定为优秀等次，背离了考核的目的，削弱了考核的效果。
（四）考核结果的应用不尽公平
新《规定》第十九条：“公务员年度考核被确定为不称职等次的，按照下列规定办理：1．降低一个职务层次任职；2．本考核年度不计算为按年度考核结果晋升级别和级别工资档次的考核年限；3．不享受年度考核奖金；4．连续两年年度考核被确定为不称职等次的，予以辞退。”第二十五条：“受处分公务员的年度考核，按下列规定办理：1．受警告处分的当年，参加年度考核，不得确定为优秀等次；2．受记过、记大过、降级、撤职处分的期间，参加年度考核，只写评语，不定等次。在解除处分的当年及以后，其年度考核不受原处分影响。”以上两条相比，对年度考核中不称职公务员的处理，在某种意义上甚至重于受行政处分的公务员，这样显然有失公平，对不称职人员的处罚过重。另外对连续被评为称职以上的人员的物质奖励偏少，称职与优秀的等次差别不大，难以提高人员的积极性，建议对连续获得优秀等次的人员给予双倍物质奖励。例如第一年获得了优秀等次，享受了当年的年度考核奖金，第二年又获得了优秀等次，那当年的年度考核奖金就应该加倍，以此类推。
（五）考核标准没有严格区分
新《规定》第二条：“本规定所称公务员考核是指对非领导成员公务员的考核。对领导成员的考核，由主管机关按照有关规定办理。”虽然该条款规定了领导类与非领导类公务员的考核，但没有对非领导类公务员中不同工作职位的人员采用不同的标准考核。比如专业技术类、行政执法类和司法类的公务员工作性质、工作要求和责任大小都不同，对他们的考核采用同样的标准显然不合理。
新进员工的考核制度范文3
创新管理制度，打造一支高素质公务员队伍，是贯彻落实党的十六届六中全会、省委八届十次全会精神，加强党的执政能力建设的一项基础工程。近年来，我们以开展绩效考核为切入点，全面加强全区公务员能力建设和作风建设，形成了凭业绩定奖惩、看表现定取舍的用人导向和舆论氛围。
一、开展公务员绩效考核的重大意义
1、加强机关效能建设，是提高领导水平和执政水平的必然要求。机关的工作效能，直接影响到党和政府的执政意图能否坚决地贯彻下去，党和政府的执政能力能否充分地体现在社会各个层面、各条战线。加强机关效能建设，就是要通过对机关管理要素的有效整合，提高工作效率，提高依法行政水平，以科学的公共决策、有效的公共管理、优质的公共服务，更好地实现人民的愿望、满足人民的需要、维护人民的利益。
2、加强机关效能建设，是加快我区发展的重要举措。开展机关效能建设，就是要推进政府职能转变，使政府真正按照市场经济发展的要求来履行自己的职能。如何通过加强机关效能建设，进一步转变工作职能，规范工作程序，提高工作效率，促进经济社会更好更快地发展，这是摆在我们面前的一个重大课题，也是加快我区发展的关键所在。
3、加强机关效能建设，是加强和改进干部作风建设的重要手段。机关承担着有效管理社会、促进经济发展的重任，广大机关干部的德才素质、工作效率和精神状态，直接关系到党委、政府决策部署的贯彻落实，关系到我区的改革、发展和稳定，关系到党和政府在人民群众中的形象。加强机关效能建设，就是要切实解决机关作风建设中存在的突出问题和群众反映强烈的问题，进一步加强党风廉政建设，以创新的精神、务实的作风、优良的服务、良好的形象，切实履行好职能。
二、推行公务员绩效考核，加强公务员能力建设和作风建设
建设廉洁、务实、高效政府，促进加快发展，关键在于公务员的能力建设和作风建设。而建立公务员绩效考核制度，通过外力加压驱动，增强公务员的危机感、压力感和紧迫感，使每个岗位上的人都能聚精会神想工作，全力以赴干工作。同时，把绩效考核工作与公务员管理奖惩使用挂钩，克服现行体制中“管人”与“管事”结合不紧的弊端，突出了绩效考核的权威性和实效性。基于这样的认识和思路，我们于去年制定出台了《XX区工作目标绩效考核实施办法》，成立了由区委、区政府分管领导挂帅、两办督查室主抓的工作绩效考核办公室，对区直各部门、乡（镇）、街道工作目标责任制、重点工作、常规工作及公务员日常表现实施考核，在全区形成了以考核评议推动工作开展，以工作成果促进洮北发展的良好局面。
1、科学确定考核内容。
工作中，我们紧密结合区情，量化指标，细化内容，突出重点。一是突出招商引资和项目工作，考核公务员发展一方的成效。作为欠发达地区，洮北区必须引入外部要素，借助外力才能加快发展。因此，我们把招商引资和项目建设列为全区首要工作，同时，也作为绩效考核的最主要内容。二是突出社会治安综合治理及工作，考核公务员稳定一方的成效。在当今社会关系、利益关系处于变革调整之际，极易出现各种矛盾和突发事件，要求公务员具备应对复杂局面，稳定一方的能力。通过绩效考核，引导公务员增强忧患意识，保持高度的政治敏锐性，提高对突发事件的预见和处置能力。三是突出与时俱进，考核公务员创新一方的成效。工作中，我们把符合XX发展的新思路、新举措、新成果列入绩效考核内容，作为加分项目，考核公务员开拓进取、创新一方的成效。
2、采取“三个结合”，完善考核方法。
一是定性与定量相结合，既通过谈话或暗访等形式，了解公务员工作态度和精神状态，让群众给公务员定性；又通过查阅《公务员记实手册》等相关资料，凭实绩给公务员打分。二是重点考核与常规考核相结合。对涉及全区经济发展全局的项目工作、招商工作和全区其它重点工作的考核，由区绩效考核办公室统一组织实施。常规工作指定部门牵头，相关单位参与，适时进行考核。三是定期与不定期相结合。除实行半年、年度定期考核外，还进行不定期抽查，及时汇总分析考核情况，为区委、区政府决策落实和再决策提供依据。
3、实行六项制度，确立考核权威。
一是实行调度制度。对项目和招商等涉及全局的重点工作，由区委、区政府主要领导定期组织召开调度会，听取情况，研究措施，限期落实。各部门承担的其它重点工作，由两办督查室定期催办，加强过程监督。二是实行通报制度。对项目、招商、园区建设等年度重点工作以及其它阶段性重点工作考核实行定期通报、排名、半年初评、全年总评，使先进的有危机感，后进的有压力感，促进全区各项工作整体推进，平衡发展。三是实行公示制度。利用工作简报、报纸、电视等媒体，开设专题栏目，介绍典型经验，使工作情况透明，便于社会和群众监督。四是实行立档制度。区绩效考核办公室建立重点工作绩效考核档案，将每次检查、考核结果整理归档，作为年终总评的重要依据。五是实行督办制度。对承担全区重点工作任务的部门，由于工作措施不力，进展缓慢，完成不好的，由两办督查室发送督办通知书，必要时由区领导对部门负责人进行诫勉谈话，直至给予组织处理。六是实行追究制度。工作绩效考核是一项十分严肃、政策性很强且社会影响力非常大的工作，需要采取切实有效的措施防止考核评价失实、失真、失控。在工作中明确各相关部门工作职责，对不能很好履职尽责、提供虚假情况、考评结果失真失准的责任人员，视情节轻重，给予通报批评、组织处理或纪律处分。
4、抓好考核关键环节，开展“三测评”工作。
如果说考核公务员工作是为搞清绩效情况，那么开展测评则能掌握公务员受公认程度，既是考核内容的一个重要方面，又是考核手段的一个延伸。一是实行群众评议，让群众参与。听取民意是群众路线在考核中的具体运用。公务员各方面表现，群众最清楚，评价最客观，因此，在年度考核中，我们把群众测评作为重点，尽量扩大参评范围。二是实行服务对象评议。服务对象对公务员的德才表现、服务态度、服务质量是亲身经历和实际感受者，最有发言权。我们在《XX区公务员岗位业绩考核实施办法》中提出了服务对象评议各部门工作的要求。三是实行领导评议。区级领导是承担全区年度重点工作、阶段性重点工作和专项重点工作的分管责任人，对各项工作完成情况起着最关键的作用。他们对各分管部门人员熟悉，对工作最了解，在评价时，也就比较准确，因此，在设定考核内容时，把区领导对各部门、各单位整体工作情况综合评价列入其中，并赋予较高的权重。
5、多措并举，兑现考核结果。
在实施绩效考核工作中，充分运用考核结果，科学评价公务员的德、能、勤、绩、廉，加大奖惩力度。一是部门领导评优与工作绩效评比结果结合。按照考核办法规定，部门主要领导的评优在区直部门和乡（镇）、街道工作目标绩效考核评比为优秀、良好两个档次中产生，并向优秀档次部门倾斜；合格档次、基本合格档次和基本不合格档次的部门领导不能评优。对不合格档次的部门主要领导进行诫勉谈话，连续2年不合格的部门主要领导给予降职处理。二是把考核结果与公务员奖惩结合。对于业绩突出的公务员，特别是领导干部一方面通过会议及新闻媒体大张旗鼓地进行宣传，一方面与奖金发放、工资晋升以及专项奖励基金挂钩；对绩效考核结果较差的，给予降低年终奖励工资发放比例、通报批评、诫勉直至调整。
三、开展绩效考核的初步效果
通过绩效考核这种全新的方式，采取“过程控制、操作规范；绩效展示、公开评析；相互制约、确保公正；量化考核、奖优罚劣”的办法，实现了日常考核、群众评价、上级评价、领导审批的有机结合，相对于原来单纯以年终量化测评确定考核结果的考核制度而言更加透明、公平和公正，增强了广大公务员的责任意识、竞争意识、危机意识，在考核导向上走出了一条新的道路，取得了显著效果。
促进了机关民主公开、批评与自我批评作风的形成，有效地调动了公务员忠于职守，尽职尽责的积极性，激发了勤奋敬业、开拓创新的工作热情，工作效率明显提高，工作作风更加扎实细致。各单位切实转变政府职能，把转变干部作风，加强机关效能建设作为一项“民心工程”、“一把手工程”抓紧抓好，努力创建办事高效、运转协调、行为规范的机关管理体系，优化了全区经济和社会发展的软环境，形成了“人人都是软环境”的良好氛围。
广大领导干部和机关公务员初步形成和提升了“五种能力”，即：以贯彻落实民主集中制为基础，提升了科学决策的能力；以促进地方发展为重点，提升了发展经济的能力；以狠抓工作推动为关键，提升了工作落实的能力；以筑牢拒腐防线为保证，提升了廉洁自律的能力；以法律法规为准绳，提升了依法行政的能力。
四、今后一个时期开展公务员绩效考核工作的基本思路
1、进一步强化认识。提高政府公务员行政效能是一项长期的工作，要教育和引导全区各级公务员，充分认识加强公务员考核是抓人促事，确保各项工作落实的有效措施。要立足当前公务员行政效能建设工作还存在不少问题的实际，深刻认识到加强公务员行政效能建设的长期性和艰巨性；立足于我区加快发展过程中面临的严峻形势和繁重任务，深刻认识到加强考核提高公务员行政效能的重要性和迫切性，进一步强化认识，增强做好这项工作的紧迫感。
新进员工的考核制度范文4
考核激励机制是促进企业各项工作顺利开展的一个高效管理工具，也是中层管理人员队伍管理机制建设的一个重要组成部分。考核激励机制是通过制定工作规范和考核标准，定期按照既定的规范和标准对每个个体的工作进行量化分析，结果直接与个人的经济所得和荣誉挂钩的一个过程。这一管理机制的实施主要为了促进中层管理人员履行岗位职责，提高企业管理水平，解决当前中层管理人员队伍中存在的“温开水状态”问题，以及优劣不分，奖罚不明的大平均主义，是用工分配制度改革“明确职责、严格考核”总体要求的重要体现，也是中层管理人员年终评比，职务调整的基础与依据。
在中层管理人员激励考核机制日趋完善的同时，仍存在部分中层管理人员责任心、上进心不强、创新意识淡化、凝聚力下降、干多干少一个样等问题。这些存在的问题和原因，主要体现在以下方面：
一是驱动力需加强。企业中层管理人员整体数量基本饱和。中坚力量明显不足，且平均年龄日趋老化。
二是培养力度需加强。从后备中层管理人员的成长需求看，需进一步建立培养机制，增强对优秀年轻中层管理人员的引导和激励。
三是约束力度需加强。中层管理人员考核还未能真正激发起全体中层管理人员的竞争活力和工作中的危机意识、责任意识。
四是考核力度需加强。在考核目标设置上，在奖惩兑现上，目标考评侧重于“事”，中层管理人员考核侧重于“人”，两者没有很好地结合起来。
二、完善中层管理人员考核激励机制的几点思考
中层管理人员考核激励作为中层管理人员队伍建设的重要手段，需围绕企业中心工作，通过完善机制，创新方法，遵循公平、竞争、量化、可信的原则，从调动中层管理人员的积极性和创造性入手，着眼于推动企业发展，充分发挥其引导人、激励人、约束人、塑造人的作用。
（一）要继续促进目标考核与绩效考核结合，强化对中层管理人员的约束力。
第一步是明确企业各中层管理人员岗位的工作职责、工作要求。第二步是推行“分类考核”，根据不同部门、不同岗位、不同职责和任务，突出不同的重点指标分别进行考核，根据岗位分别设定绩效工资考核系数，适当拉开考核兑现档差。第三步是扩大民主，增强考核过程控制。增加民意调查环节，可在月度或季度采取座谈、网络评议等方法在有关人员中调查结果以群众的认可度来体现。第四步要正确运用好中层管理人员考核反馈及绩效兑现，对考核成绩优秀的人员，在企业范围内公示，增强中层管理人员的荣誉激励和薪酬激励。并及时将全体中层管理人员考核情况进行反馈，针对存在的问题研究制定整改措施。
（二）立足中心工作，科学设置考核评价内容，加大对中层管理人员的考核。
一方面是在对中层管理人员考核评价方面，在内容设计上，坚持围绕企业工作思路，紧扣企业生产经营目标及重要技改工程项目建设，提出评价要点。主要有4个方面内容：
1、计划力。评价一个管理人员是否具有领导力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。在企业生产经营及重要技改工程项目建设两手抓两手都要硬的工作方针指导下，更需注重工作的计划和统筹安排，应将目标管理中工作计划质量与中层管理人员月度工作考核内容挂钩。
2、协调配合力。当前，该企业中心工作之一的重要技改工程项目建设是项系统工程，涉及到企业生产、管理、经营各个方面，特别需要各部门之间的主动配合。协调配合力应成为中层管理人员考核的关键指标之一。
3、培育人才能力。作为中层管理人员，有培养高素质员才的重要职责。这个职责包括：指导部门员工完成工作目标；量化员工工作指标；与员工进行绩效沟通；培养部门员工学习能力和创新能力，指导员工明确提升目标，帮助其完成知识和专业技术技能培训。
4、全局观和创新力。作为中层管理人员，如何把握企业与部门工作，企业与个人发展的关系，是开展工作的立足点。工作要求中层管理人员能站在企业的角度看问题，一切工作都要从企业大局出发，执行落实各项工作任务。并且，在重要技改工程项目建设工作将面临诸多新任务及新问题，需要中层管理人员提高创新意识，运用创新工作思维及工作方式，才能创造性地完成工作目标。
二方面是在考核操作方法上，需建立公平公正的考核评价机制，将有关职能部门能够提供、可以量化的考核指标，纳入目标管理考核；将难以量化的定性指标，整合到民意调查、群众测评中进行，通过群众认可度及满意度来检验，以两条线运行，开展多维度考核。在企业中层管理人员进行横向比较的同时，重点对中层管理人员任期内部门工作情况进行纵向比较，以分析部门的工作实绩为基础，从中分析评价中层管理人员个人的工作实绩。
（三）建立“中层管理人员成长阶梯”，增强中层管理人员队伍的工作驱动力。在当前客观因素影响、中层管理人员驱动力不足的情况下，在中层管理人员的使用及培养工作中，应结合实际，搭建“中层管理人员成长阶梯”。“中层管理人员成长阶梯”的核心在于建立中层管理人员成长通道。为中层管理人员成长铺设台阶，划分从主管、助理到一般中层、部门负责人的成长阶段，延长中层管理人员从起点到终点的空间历程，保证“中层管理人员成长阶梯”的逐步提升、有效运行，结合当前的实际情况，还须出台并完善配套制度。
（四）落实考核结果，优化组合中层管理人员队伍，提高对中层管理人员的培养力。在坚持入岗匹配原则、大稳定小调整原则下，开展岗位交流，使岗位与中层管理人员能力相对一致，对现行状态下运行比较顺畅的工作环节、中层管理人员的能力得到较好发挥的岗位上的人员要保持稳定，对工作运行不畅、中层管理人员素质不符合岗位要求，或中层管理人员的工作积极性得不到很好发挥的岗位上的人员要进行适当的调整。
（五）建立后备中层管理人员培养机制，着力培养优秀年轻中层管理人员。应建立后备中层管理人员培养机制，加大中层管理人员交流培养力度，把基层和生产一线作为发现中层管理人员、培养中层管理人员的基础阵地，鼓励中层管理人员，尤其是后备中层管理人员到工作复杂性较高的岗位上经受锻炼，拓宽培养、选拔中层管理人员的渠道，使年轻的优秀中层管理人员、主管或助理进入组织的视野，在平时的工作中采取换部门、压担子、针对性培训等形式，实施培养性轮岗，通过在生产经营、重要技改工程项目建设等工作实践中丰富经验、增长才干。
新进员工的考核制度范文5
关键词：电力企业员工绩效考核制度
中图分类号： F407.6文献标识码： A
前言：绩效考核是一个复杂的管理课题。搞好绩效考核，企业在各个时期都面临着不同的挑战，各企业都有自己不同的问题，新的问题和新的挑战会不断出现。面对这一切，电力企业所能做的就是正视困难，迎接挑战。
1.绩效考核在电力企业员工管理中的重要作用
通过对企业员工进行绩效考核，可以利用考核结果有效指导于人力资源管理未来的员工招聘和培训工作。同时，员工绩效考核系统获得的数据也可以有效地促进员工报酬制度的制定，促使更加合理和公平的管理报酬。通过相关的理论和实践研究表明，利用企业员工绩效考核，可以将员工的潜能给充分地激发出来，为了获得更多的薪酬，满足更高的需求，员工会更加努力地工作。通过绩效考核，对上一个阶段内企业人力资源开发和管理的成绩做了一个总结，这样就可以让人力资源管理变得更加的合理和科学。绩效考核的信息可以有效地调整人力资源计划，指导于员工激励和奖惩。企业还可以结合绩效考核的结果，进行相应的人事调动。因此，在人力资源管理中，十分重要的一个方面就是绩效考核区性，通过绩效考核，可以让企业制定出更加科学的战略目标，电力员工的满意度和成就感也可以得到显著的增强。通过绩效管理，企业还可以对员工的具体情况进行充分了解，在此基础上，制定一系列的针对措施，将员工的工作积极性充分发挥出来，从而让电力企业更好更快的发展。
2.企业员工绩效考核中存在的一些问题
2.1企业选用过于单一的方式来考核员工
通常采用的考核方式都比较简单，也就是上级对下级的单一考核，这样在考核的过程中就很容易出现一些问题，比如领导将个人的感情因素以及偏见和喜好给融入了进去，这样企业绩效考核工作的客观公正性就会受到很大的影响，员工必然会对企业以及领导产生不良印象，不利于电力企业的长远发展。
2.2企业绩效考核没有较强的针对性
这一方面主要体现在考核员工时，没有充分考虑同一工种不同岗位员工的个体差异性，标准不够明确，这样就会影响到绩效考核效果的发挥，无法有效地激发员工工作的积极性，不利于形成一种效率竞争的有效氛围。
2.3企业绩效考核的周期设置不合理：大部分企业的绩效考核每年只有年终一次，这样就无法有效地考核员工的实际能力。针对这种情况，企业就需要结合不同的绩效考核指标，设置不同的考核周期，减少绩效考核的漏洞和失误，将电力企业绩效考核的作用充分发挥出来。
2.4企业绩效考核之后无法快速地公布结果
这样企业绩效考核的实际效力就会受到影响：针对这种情况，电力企业在绩效考核时，就需要及时地反馈考核结果，并且保证考核者本人可以及时收到反馈结果，将其纳入到绩效考核基本原则之中。只有这样，才可以保证员工熟知绩效结果，明确不足，持续改进，从而使激励员工的作用充分发挥出来，促进企业的发展。
2.5没有正确认识绩效考核的目的绩效考核的目的
第一，对员工的表现予以及时准确的反映，帮助员工认识自己的优势与不足，从而明确员工需要培训的方面。第二，以绩效评估结果为基础，可以甄别员工，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。第三，依据绩效考核情况，对员工将来的发展制定计划或建议。而在有些企业中，企业领导认为绩效考核只是实现管理的有效手段，仅仅被用在工资奖金发放方面。于是造成了企业员工对绩效考核的错误理解，从而使绩效考核的真正目的难以实现。
3.如何更好地构建电力企业员工管理中的绩效考核制度
随着市场经济的发展，电力企业行业的市场形势发生了很大的变化，在新形势下，需要不断地革新绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来，保证企业能够更好地立于不败之地，主要可以从这些方面入手：
3.1大力建设企业绩效考核制度
企业考核制度的执行情况是非常重要的一个方面，如果企业绩效考核制度是成熟的，那么不仅可以避免腐败现象的发生，也可以有效提高员工的工作效率。那么电力企业就需要不断地完善绩效考核制度，提高企业绩效考核结果。企业绩效考核制度是固定死板的文字，在应用当中，需要将其变为一种有生命的程序和流程，严格依据相关制度来对员工进行考核和管理。
3.2大力对员工进行培训和发展
通过绩效考评，我们可以有效发现一些员工在人员素质、业务能力等方面的某些缺陷，发现本公司存在的一些不足，那么就需要有针对性地进行培训和教育，弥补存在的这些问题，实现员工整体素质水平提高的目的，对员工自身的绩效进行改善，促使员工更快地发展。同时，培训的效果也可以通过绩效考核来检验，将那些无效的培训给去除掉，将公司有能力的员工及时找出来，促进企业的发展。
3.3要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化
在企业发展的过程中，员工绩效考核体系的构建并不是独立存在的，需要有效地结合起企业的文化建设。大力建设企业文化，以此来将科学管理理念灌输给企业员工，促使员工来认同企业绩效考核评价体系。加强员工绩效考核体系的宣贯工作，不仅企业管理者要全面掌握，更要让员工通过宣贯知道绩效考核不仅仅是用来考核员工，更是让员工提高自身素质，以适应自身岗位，提高工作效率。同时设计更适合企业不同岗位、不同类型员工的绩效考核体系，精细化管理企业员工，将过去企业管理中那种粗放管理的行为进行改变，保证企业和员工之间的管理是双向互动式和现场走动式的，从而真正地落实企业绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来。
考核结果运用于优化配置：只有将人才安排在合适的位置上，才可以将其作用充分发挥出来。通过工作绩效考核，可以将员工的能力和优势充分展现出来，那么结合绩效考评结果，将员工安排在更加合适的岗位上，将其才能更加充分地发挥出来，在促使员工个人发展的同时，实现整个电力企业的快速发展。
3.4构建灵活的绩效考核体系
企业是发展的，岗位要求也是随着企业的发展而变化的。因此企业的绩效考核体系也及时修正。企业管理者应该清楚的认识到员工绩效考核体系不能固定不变，应该根据企业的发展、员工队伍的变化、企业的中心任务、发展目标不断的更新。在更新员工绩效考核体系时一定要让员工积极参与员工绩效考核体系的更新，更新出更适合企业实际的绩效考核体系，从而激发员工的工作潜力，保证绩效考核的作用。
3.5培养专业化的企业人事管理队伍
绩效考核的实施者素质的高低是绩效考核取得成功的关键性因素。市场经济的发展向电力企业人事管理工作提出了不容回避的挑战，而目前人事部门的人员素质和人员构成还远远不能适应这种挑战。改造、培养人事管理队伍，使他们走进已经初具规模的人才市场，清楚企业需要什么样的人才，怎样才能获得企业所需要的人才，从被动式管理转变为主动式管理，从传统的人事管理转变为充分挖掘“潜能”的市场化管理，从而根据需要，制定出符合实际的有建设意义的考核方案。同时要加强主管的培训，使他们实现5个方面的转变，即“能力开发型”取代‘.记分核查型”，“双向沟通型”取代“主管中心型”，“工作绩效基准”取代“综合抽象基准’，“重视软体型”取代“硬体中志型”，“多面评价”取代“纵向评价”，使绩效考核真正起到作用。
4.结语
通过上文的叙述分析我们可以得知，绩效考核在电力企业员工管理中有着十分重大的作用，通过绩效考核，可以将员工工作的积极性充分调动起来，提高电力企业的综合竞争力。但是通过调查发现，目前在电力企业的绩效考核制度方面，还存在着诸多的问题，需要采取一系列的措施进行解决。企业要结合自身的具体情况，引用合理的过程考核，对绩效考核制度进行完善，充分发挥绩效考核的激励作用。本文针对这些问题，分析了如何构建电力企业员工管理中的绩效考核制度，希望可以提供一些有价值的参考意见。
参考文献
[1] 鹿森林．关于建立岗位员工绩效考核管理制度的探索[J]．中国科教博览，2004，2（9）：123-125．
新进员工的考核制度范文6
关键词:高职院校；行政管理；绩效考核
1高职院校行政管理人员绩效考核状况
目前，随着政府行政发展，基于人事改革，湖南电子科技职业学院内的行政管理人员的绩效管理，重视绩效，以绩定奖，以价值为先，将工作指标加以量化，建立以价值增加值为核心的绩效管理模式。创新和完善院校内部的绩效，从经验型的绩效管理向着科学型的绩效转变。目前，学院内部绩效管理仍处于初级阶段，仍在努力探索其有效性。但薪酬管理体系较为单一，激励机制仍为较为单一，将制约着内部绩效管理的效能。此外，因招生规模在持续增大，运营成本在持续增加，办学容积率在持续加大，教师人数持续增多，原有的集权模式已难以推动校内部的绩效管理。实现二级管理机制，转变行政管理人员的角色，将权力往下放，能够调动员工的自主效能。与此同时，出于对人事制度的改革，湖南电子科技职业学院在努力创新传统的绩效管理模式，着力建立以计划为主，以价值为先的考核标准化绩效，以改变传统的绩效管理状况。
2高职院校行政管理人员绩效考核的问题
2.1系统培训管理落后
院校内部下属的行政单位、划分部门的绩效管理属于“粗放型”“散养型”“随意型”，考核水平处在较低层次。绩效考核业务人员大多老的老、新的新，专业人员为数少，老员工没有经过系统的管理知识学习和培训，专业水平低。而新员工虽然经过了系统性的培训，但其经验程度不足。他们既要做好本职工作，又要服从领导的其他安排，精力有限，从事绩效考核就只能是应付了事，使得各类绩效考核资料残缺、不完整、时效性差，至于分析产生原因和应对措施，有的也没有能力进行此项工作。
2.2激励约束效能较低
就现阶段发展而言，校内的领导层凭借自身对组织的贡献、领导才能以及领导魅力，在绩效管理中，较为独断专行，缺少民主意识，对于组织内部的决策自行决定，对校内考虑的不够全面。不仅如此，缺乏完善的规章制度，将约束内部绩效管理的行为，内部组织内的员工更是有章不循。例如，在2010年之前，学院内部的管理层在召开会议中，较少讨论管理体制机制改革问题，而且在制度建设方面缺乏意识，仍然沿用陈旧的绩效管理机制，为此逐渐失去对工作的有效管理，使其在管理方面较为迟缓，难以将有限的资金投入到学院发展中及运用到有效的机制内。在行政管理人员的绩效管理中，因角色较为模糊，彼此之间没有确立监督机制，员工之间难以制衡，激励员工的工作将更为艰难。对于绩效考核而言，学校教务处承担着绩效管理的角色，但因内部管理实务较多，领导层对此了解甚少，作为监督者角色的监审处并没有起到监督的效用，绩效考核难以落到实处，背离目标管理的意义。结合学院的实况，目前，绩效考核只是单一地通过从年终的一次德、能、勤、绩的分数确定员工的绩效情况，工作效率、工作时间、工作程度、任务完成指标等方面要求均没有所体现，仅靠目前考核的指标的控制难以使学院内部管理的建设，也更难体现管理层的管理效能。不仅如此，教务处在对行政人员的考核期间，没有就考核工作与员工进行有效沟通，更难以反馈绩效结果，内部员工难以了解到绩效情况。作为学校领导者，也没有反馈相关情况，只是简单地贯彻执行绩效考核，缺乏与教务处之间的有效沟通，思想不一致，直接影响到学院行政人员绩效管理效能。
2.3绩效改进动力薄弱
目前，随着校内办学的发展，内部各类体系结构不断发生巨大变化，而绩效考核制度自建立后就没有进行过改进和完善，学校领导层片面地认为绩效考核的关键在于奖惩，奖惩建立了绩效考核制度就完善了。因此，应重视传统观念的转变，将绩效考核由结果导向型向过程导向型转变，充分发挥行政管理人员的能动性，充分发挥绩效考核结果应用的正向促进作用，为绩效考核体系改进注入不竭动力。
3加强高职院校行政管理人员绩效考核的对策
3.1强化系统培训管理
目前，就校内部而言，管理者的绩效管理观念较为传统。创新绩效管理思路，创管理之新，建立系统化的培训机制，对于促进人才管理是至为关键的。在内部绩效管理建设体系中，构建系统化的培训机制，可促使员工自主学习，并增加相互之间的了解，增强彼此间的信任。在构建科学培训制度方面，学校内部必须摒弃消极的培训管理思想，重视培训内容的实用性，增强培训的有效性。例如，因信息网络与信息管理处在校内信息方面起到关键的效用，它的信息代表的是管理团队的思想。而校宣传部担任的是绩效培训角色，在进行行政管理人员绩效培训时，可将绩效考评制度列为专题培训，推行案例式、体验式培训，促进彼此之间的沟通交流，建立行政管理人员的学习档案，以成员为单位，记录相关的培训反馈情况，将考评结果在规定的时间内予以公布，从而进一步加大对行政管理人员的培训力度。不仅如此，在结合现行绩效管理基础上，可分级对行政管理干部进行月度、年度考评。此外，因行政管理人员行为特征的差异，应强化团队内部沟通，逐步增强员工的凝聚力。在后期团队发展中，如何实现有效的互动沟通，将在一定程度上影响行政管理人员的持续发展。
3.2优化激励约束机制
在绩效考核管理的建设中，明确行政管理人员的职责是至为重要的。每个成员有着自身的性格特点，必须按照其差异情况加以分析，在院校内合作分工中加以有效组合，按照其角色加以划分，实现差异化的绩效考核，对于客观评价员工的绩效将有着重要的现实价值。在增强行政人员的绩效管理的同时，明确不同成员的岗位职责，重视行政管理人员的岗位考核，以岗定绩，充分发挥绩效考核效能，才能增强行政绩效管理的综合效能。在校内绩效考核体系建设的阶段，优化激励约束机制，以关键绩效指标为核心的业绩评价体系可通过对学校发展战略的有效分解，让团队内每个行政人员均明确自己应该承担的指标与任务，通过岗位说明书及胜任力素质模型明确自己的行动以及提升哪一方面素质可确保关键绩效指标的达成。此外，建立岗位说明书的关键正是在于对绩效行为标准的制定，而此绩效指标标准又是来自于对流程的分解和对绩效标准的分析，只要行政管理人员按照绩效标准去指导自身工作，就能有效提高工作业绩。与此同时，应强化绩效沟通，将绩效考核指标引入高校内部，以此作为现代化的绩效管理方式。经过绩效考核，可确定行政管理人员的业绩情况与工作实况的反馈，协助他们认识到自身的岗位职责，以进一步提升团队管理的水平。例如，学院教务处可将行政管理人员的工作业绩细分为具体的绩效指标，如年度完成行政管理任务的数量、基金申报项目数量等，设定对应量化指标，从而起到激励约束行政管理人员的效用。又例如，对行政管理人员实行聘任制，根据其在工作中的表现进行聘任，称职优秀的员工继续聘用。要结合平时、年中及年度考核，对一些文化素质较高、工作兢兢业业、成绩显著、能跟上高校内部行政管理趋势的员工予以晋升。对不称职或者表现较差的员工予以解聘或者调岗，从而建立强有力的行政管理队伍。不仅如此，因不同岗位评定不同，可按照对应情况加以分析。此外，教务处可与行政管理岗位再确定绩效指标，将对应的绩效考核指标加以细分，并与每一位员工协商可行性，以确定对应的绩效标准，协商并调整年初绩效考核的指标。在绩效考核结束后，建立绩效面谈机制。对成员的考核情况加以反馈。此外，建立健全监督约束机制，将是至为关键的。充分发挥绩效监督者的效用，监审处可落实对行政人员的责任分解制。在现行绩效管理的基础上，对行政岗位的职责进行分解，明确岗位的不同目标，实现绩效管理目标的量化。例如，在对行政管理人员的绩效指标审核方面，对应的监审处可定期或不定期检查相关指标，通过指标变化，调整考评侧重点，增强指标考核的准确度，有效激发绩效管理的效力。
3.3增强绩效管理动力
为增强绩效管理的动力，应转变学校领导层的思想观念。将行政管理绩效考核放在学校战略发展的全局组织实施，确保对员工考核的效能。此外，在甄选考核方法时要结合高校发展阶段和对行政管理岗位的特别需求，兼顾内外因素，确保绩效考核体系能持续长久运行。在实施新绩效考核方案的过程中，要做好行政管理人员的考核评价，以量化指标为先，有效提升行政管理的整体绩效考核质量。要充分动员内外因素，结合行政岗位的特殊性质，提升行政管理人员的工作水平。建议可以先提薪后考核、签订业绩合同、将考核成绩与培训送学、职级晋升、岗位调整相关联，让员工了解到绩效考核的意义，激发员工通过绩效考核提升个人能力素质的动力。最后要组织好被考核主体的培训工作。此外，建立完善的绩效管理制度，完善对行政人员的考核水平。首先是要建立人力资源管理制度，通过规章明确人力资源部门职责，并赋予相应的权力，如监控考核过程及结果等。其次是要建立绩效考核面谈制度，绩效考核的目的不在于奖惩，而在于改进工作，提高员工能力，促进院校发展，因此，应建立相应制度，明确考核面谈的基本原则、实施步骤、落实保证，提高绩效考核质量。最后，还应当建立绩效考核申诉制度，让行政人员成为考核主体，增强主体意识，从而为改进绩效考核奠定基础。此外，明确员工对考核结果进行查阅、申诉的权利，这同时也是对考核约束的加强。另外，让员工进一步了解行政管理人员的岗位职责，通过绩效考核改进不足提升员工的自主意识。要培养员工的责任感，使其建立个人绩效提升与院校战略目标实现的一致性观念。要持续开展绩效考核技巧方法培训，帮助行政人员熟悉绩效考核的程序、标准，掌握面谈技巧，以达到持续改进行政岗位绩效考核的目的。
4结语
目前关于高职院校内行政管理人员考核的实证研究较少，经过对人力绩效管理初步研究，以绩效为先，以考核为主，将为增强对行政管理人员的绩效考核提供一定的参考依据。
作者:梁桦 单位:湖南电子科技职业学院
参考文献:
［1］付亚和,许玉林.绩效管理［M］.上海:复旦大学出版社,2012.
