呼叫中心客服工作计划范文1
呼叫中心近年来在国内发展迅猛，据国家统计局《战略性新兴产业分类（2012）（试行）》中公布的相关信息，呼叫中心的行业代码为6592，这为呼叫中心作为一个独立的战略新兴行业的发展奠定了政策层面的基础。
按照国家统计局的行业定义，呼叫中心是指受企事业单位委托，利用与公用电话网或因特网连接的呼叫中心系统和数据库技术，经过信息采集、加工、存储等建立信息库，通过固定网、移动网或因特网等公众通信网络向用户提供有关该企事业单位的业务咨询、信息咨询和数据查询等服务。
呼叫中心作为现代服务业的基础行业之一，对区域政府的经济转型、吸纳各层级人才就业等具有积极和现实的意义。伴随着国务院、发改委、商务部、工信部等多部委一系列政策的出台，经过过去十多年的发展，呼叫中心应用已遍及政府、金融、保险、银行、电信、电子商务、物流、家政、医药、电视购物等数十个行业的客户服务、电话营销、技术支持、市场调研等业务领域，具备一定规模的呼叫中心运营机构超过万家。
近年来，随着社会化媒体的应用普及，客户互动的渠道正不断拓展，这直接导致人工语音服务的比例逐渐缩小，也因此引发“呼叫中心大规模语音服务将来是否会完全被智能化的机器服务所取代”的思考。
对于语音服务未来发展的看法，袁道唯博士的判断是：总体来说，程序性的服务，比如常见问题的解答、特定业务的办理、基本意见的反馈等可以利用机器智能来处理，但机器智能的进步总是有一定制约的。 因此，对于许多复杂问题，对于部分中高端客户，特定类别的语音服务需求必将长期存在。只是，彼时的人工语音服务要和机器比智能、要和系统比经验，资深员工才能胜任。目前中国呼叫中心和整体中国服务业的普遍低龄化趋势将会被改变。
笔者认为，社会化媒体的普及所引发的结果也许将是：客户对于服务的需求不降反升。大众客户群体过去因为沟通成本、技术壁垒、互动习惯等被长期“压抑”的服务需求将会爆发式增长，人工语音服务的需求（尤其是非程序性的、较为复杂的人工服务）将继续平稳增长，呼叫中心人力资源短缺的状况将会长期存在。
因此，整合全社会资源努力构建呼叫中心人力资源发展的基础、框架和体系成为行业下一阶段发展的重中之重！
二、呼叫中心职业教育及岗位再教育发展情况
面对巨大的就业市场需求，教育部于2010年增设了呼叫中心中职、高职专业，并颁布了专业代码（中职专业名称：客户信息服务，专业代码090900；高职专业名称：呼叫中心服务与管理，专业代码590319；高职专业名称：客户服务管理，专业代码620503）。专业代码的颁布标志着呼叫中心这一行业正式被教育主管部门认可，并纳入国家职业教育人才培养体系，同时也正式拉开了呼叫中心人才培养专业化、标准化、规模化的大幕，为呼叫中心运营机构人才招聘、校企合作等提供难得的基础性平台。
呼叫中心专业人才培养的特点比较明显。作为一个智力密集和劳动力密集的领域，呼叫中心员工大量积聚、长期从事情绪化劳动。对于客户沟通、情绪调节、营销技巧、多渠道客户互动操作、人力资源管理、成本绩效管理、商务流程管理、运营现场管理、技术平台操作及维护等需要长期的系统化培训。对标准化、应用型人才的综合素养要求十分全面和严格，不仅需要懂得行业的规范和标准、了解企业文化、掌握专业服务知识，同时又需要具备非常强的沟通能力、很高的职业素养、掌握熟练的服务技巧等。因此，呼叫中心职业教育的体系建设工作无论是对行业、企业还是职业院校来说都是一个巨大的挑战，不但需要明确呼叫中心人才培育标准和各岗位胜任力指标，还需要具体研究产业与教育融合的方式方法，探索实习实训的成功模式等系列具体问题。
基于客户世界机构十多年来在呼叫中心行业的经验和资源积累，我们适时组建了“客世教育”业务单元，系统化地梳理和整合了教育领域和呼叫中心行业资源。在2013年一年的实践中，我们先后与教育部行业职业教育教学指导委员会、中国职业技术教育学会、国家开放大学（中央广播电视大学）、中国服务贸易协会专家委员会、工信部全国服务外包考试管理中心、中国呼叫中心产业能力建设管理规范工作组、国家服务外包人力资源研究院、国务院扶贫工作领导小组办公室等单位开展了形式多样的合作。
项目组结集了部委、产业、院校、企业等领域数十名专家，为职业院校呼叫中心专业的建设提供人才培养标准、实训体系、双师型师资培训等创新型校企合作解决方案，协助院校解决教学、实训、就业等难题，打造院校专业品牌与核心竞争力，为产业专业化、标准化人才培养做了一系列打基础的工作：
1. 联合清华大学出版社推出《高等职业教育呼叫中心专业规划教材》全系列共12本：
·《客户管理与客户服务导论》
·《呼叫中心实务》
·《呼叫中心从业人员心理健康及客户沟通心理学》
·《呼叫中心技术与运维》
·《呼叫中心职业素质及职业生涯规划》
·《呼叫中心的设计与规划》
·《呼叫中心流程管理》
·《呼叫中心人力资源管理》
·《呼叫中心绩效管理与数据分析》
·《呼叫中心上下游客户关系管理》
·《电话营销的运营与管理》
·《电话营销实务与训练》
2. 与中国职业技术教育学会联合举办“年度呼叫中心职业教育论坛”，并将此活动固定成为年度性的校企合作交流平台；
3. 与中国职业技术教育学会共同发起和筹组中的“呼叫中心职业教育校企合作联盟”计划2014上半年开始实际运作；
4. 与国家开放大学（中央广播电视大学）合作开展呼叫中心职业教育-教学资源建设“立交桥工程”，致力于构建呼叫中心学历教育从中专、大专到本科的互通式教学资源体系和学历晋升机制。
5. 与北京语言大学网络教育学院联合推广工商管理专业（客户关系管理与服务营销方向）的高中起点升大专和大专起点升本科的学历进阶计划。教学计划中除包含一般公共必修课外，另外专门开设了呼叫中心行业概述及系统介绍、电话服务礼仪与技巧、电话营销技巧与实例、消费者心理与行为等行业课程。
6. 与上海财经大学商学院联合推出了高级管理人员工商管理硕士EMBA（服务科学方向）课程计划。该计划着眼于全球最前沿的服务科学领域，志在培养具有高尚而坚定的商业道德、敏锐而广阔的国际化视野、丰富而坚实的知识基础、科学而有效的管理方法的服务科学管理专家，使其成为能够引领中国经济、推动中国社会发展的卓越领导者。
三、行业人力资源发展状况的研究
由CC-CMM标准组织负责研究和撰写的《年度呼叫中心产业发展报告》已经连续了5年。作为一个人力密集型的行业，这份报告中超过2/3的部分都涉及人力资源的相关内容。正在密集研究中的《2013-2014年度报告》的相关工作得到了国家信息中心的直接参与和支持，期待2014年4月底的这份报告可以提供更多翔实可资借鉴的数据。
此外，CC-CMM还与国际国内专业研究机构合作开展了多项涉及人力资源的研究项目：
·2011年11月23日，CC-CMM与美国史坦福大学签署研究合作战略协议，以携程旅行网为实验对象开展了“在家办公（Working from home，简称WFH）”项目的研究并发表了研究报告《在家办公模式对呼叫中心而言可行么？——来自中国的实证研究》；
·2012年3月27日，CC-CMM还与全球知名的呼叫中心人力资源研究组织“Global Call Center Project”签署了研究合作框架协议，与分布在全球17个国家的四十多位研究人员合作开展了呼叫中心人力资源管理实践研究，总结了美国、英国、澳大利亚、加拿大、法国、德国、印度、日本、韩国等17个国家在呼叫中心人力资源挑选、开发和利用方面的大量成功案例，参与调研的企业包括2500多家呼叫中心，其中外包型专业运营商占三分之一左右，最终联合推出了《2012全球呼叫中心人力资源报告》及与中国市场的比对研究分析；
呼叫中心客服工作计划范文2
【关键词】呼叫中心；客服人员；绩效管理；服务质量；服务品牌
0 引言
客服人员的绩效考核与管理，是呼叫中心在营运管理中非常重要的一环，是激励员工、有效管理员工的直接手段。绩效管理施效果甚至影响到团队的气氛、企业文化等方面，更决定着员工服务的满意度。绩效管理对运营起着调节性的帮助作用，同时也决定着团队的整体表现。
呼叫中心提供的商品即是亲切、有效率、专业的服务，因此客服人员绩效考核将可作为企业评估客服人员的表现以及发掘优秀客服人员的工具，并以此项依据，替企业留住好的人才，为企业带来成功的先机！绩效标准体系主要从员工绩效、运营效率绩效、服务质量绩效、财务绩效这些方面评定了绩效结果。通过绩效管理，提高了员工工作积极性，提升了中心服务品牌。为全面实施绩效管理体系，准确体现员工工作绩能，合理进行劳动报酬分配，保证中心战略规划绩效目标的实现。
1 绩效管理考核体系组成
客服人员绩效考核依据，包含：侧听成绩、专业知识的笔试成绩、出缺勤表现、工作产能等等。侧听成绩的产生来自于客服人员提供服务时的电话考评成绩，该成绩由主管随机抽样评分产生。主管评分标准则会考虑一通电话在服务过程中，客服人员表现的礼貌度、同理心、专业能力、应答技巧来加以评分。而笔试测验成绩则会以考试的方式来评核客服人员的专业知识。
此外，客服人员出缺勤表现，亦为呼叫中心管理上非常重视的部分，在客服人员的管理中，也列为绩效考核项目来评核。而客服人员的工作产能，则以客服人员在电话服务的过程中产生的通话时间以及可服务时间比率所产生的数据，来作为评核产能的标准。
然而完善的绩效考核目标设定，如果没有执行力，没有贯彻绩效考评、以及制定有效的激励机制，要提升客服人员服务质量的目标管理，将是很难全面落实的。因此，呼叫中心的主管则是扮演呼叫中心人力资源管理工作相当重要的角色。
在人力资源管理部分，呼叫中心主管会依据客服人员的绩效考核，针对该名客服人员需要加强的地方，提供相关辅导改善计划以及教育训练课程，以提升客服人员在线的服务质量。举例来说，若A客服在绩效考核的表现上，侧听成绩在礼貌度部分被扣分，主管则会针对A客服在接听电话的礼貌度部份，安排关于电话礼仪相关的训练课程，来提升客服人员的服务质量。若B客服在绩效考核表现上，出缺勤表现不好，主管则会针对B客服在出缺勤部分加以管理。若C客服在专业度被扣分，主管则会安排C客服接受专业知识的训练课程。
2 绩效考核体系的实施、反馈及结果运用
2.1 员工绩效考核体系的实施
2.1.1 宣传考核理念
在绩效考核之前广泛宣传绩效考核的重要性，使参与者对绩效考核工作有正确的认识，以便积极主动的参与绩效考核工作。
在宣传考核理念时，要让员工认识到，实施绩效考核可促进员工发展、提高组织效率和增强企业核心竞争力。通过绩效考核工作可以实现员工与上级更好的沟通，减少员工与上级的矛盾与隔阂，加强员工的自我管理，提高员工的工作效率和组织的效率，达到增强在同行业的竞争力，维系公司的长远发展。这就将所有被考核者和考核者都纳入相容的同一目标下，避免将二者放在对立面来开展考核工作。
2.1.2 持续的绩效沟通
绩效考核的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现，因而是一个持续沟通的过程，保持持续的绩效沟通的目的有三个方面：为了适应环境变化的需要，通过持续的绩效沟通对绩效计划适时地进行调整；员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力；管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。沟通有各种各样的方式，口头方式、书面方式，会议方式、谈话方式等等。
2.1.3 工作表现记录
为了加强绩效管理的公正性和客观性，要求每位管理者都要对下属的工作表现进行认真地记录，以便在考核时有据可查，有据可依。同时为了避免各级管理者陷入日常琐事中，所以要求每位管理者在记录下属的工作表现时可以采用关键事件记录法随时随地记录每个员工工作情况。
2.1.4 考核培训
在进行绩效考核时，要持续地、有计划地针对不同的考核参与者开展有关考核方法的相关知识、问题和注意事项的培训，让每个参与者都能科学有效的参与考核活动，尽量减少考核误差。
2.2 绩效反馈
2.2.1 绩效反馈的主要内容和目的
绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，进行绩效考核的根本目的，是通过明确员工和组织的绩效现状及现状与各项绩效标准之间的差距，对错误的和有缺陷的工作行为进行修订，从而改进和提高员工个人和组织的整体绩效。总结起来，绩效反馈的主要内容和目的有以下几方面：
（1）将绩效结果反馈给被考核者
在进行绩效反馈时，首先要将最终的绩效考核结果告知被考核者，且预测可能产生的影响（如提升、加薪、换岗等），同时接受被考核者的质疑和申诉，如有必要需重新调整和修正绩效评价结果。
（2）肯定成绩，激励被考核者继续努力和提高绩效
强化激励理论认为，对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。
在进行绩效反馈时，根据强化激励理论，我们在将焦点集中在找出绩效中存在的问题的同时，也应注意对员工有效业绩的认可，肯定员工所取得的成绩，使员工充分认识自己的成就和优点，激励员工继续努力和提高绩效。此外，由于并不仅仅是只寻找员工绩效的不足，也增加了绩效反馈的可信程度。
（3）探讨和分析影响绩效完成的主要原因
为了有效地改善员工不良的绩效，管理者应与员工一起探讨和分析影响绩效完成的主要原因，然后就如何解决这些问题达成共识，为有针对性地进行指导、制定绩效改进计划提供依据。
（4）向被考核者传递考核者和组织的期望
在进行绩效考核的最后，管理者必须向被考核者传递考核者和组织的期望，指出员工有待改进的方面，并就下一步的绩效目标达成一致。
在传递期望时，管理者要建设性的进行批评，指出问题和不足，即便表现优秀的员工，也有需要做的更好的方面。在明确不足与差距后，依据考核者与组织的期望，管理者应与员工共同制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。
2.2.2 绩效考核结果的面谈
在每个月、半年、年终考核周期结束后，考核者与被考核者都要进行面谈，半年、年终还需要详细填写绩效面谈记录表，依据面谈结果评价员工绩效考核体系对企业发展目标的有效程度，并在此基础上对系统作必要的修订。
绩效面谈既是一种机会也可能是一种风险。由于管理者必须传递表扬和建设性批评两方面的信息，这使管理者与员工双方都有“动怒”的时刻。在这样的谈话中，管理者主要关注的是如何既强调员工表现中的积极性方面，同时仍就员工如何改进进行讨论。
2.2.3 绩效考核结果的申诉
员工如对绩效考核组织流程、结果等有异议，可以通过以下绩效申诉程序进行申诉：
（1）向考核小组提出申诉材料包括相关依据。
（2）考核小组审核被考核者申诉材料，调查相关情况。
（3）如申诉属实，可以采取重新考核、调整考核成绩等方式解决，并应对相关责任人进行处理。
（4）绩效申诉是员工的合理权力之一，对绩效申诉应给予正面答复。
2.3 绩效考核体系结果运用
员工绩效考核的结果，可以应用于多个方面。鉴于呼叫中心的实际情况，员工绩效考核结果的运用具体表现在以下几个方面：
2.3.1 作为员工绩效改进的依据
通过绩效面谈，明确员工工作与绩效目标的差距，从而明确努力方向，并将当月绩效考核结果作为下一个月绩效改进的基准和依据。
2.3.2 作为员工薪资调整依据
根据正态分布的原理，员工绩效考核成绩排序结果按一定比例执行：
2.3.3 作为制定员工培训计划的依据
根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制定有针对性的员工发展计划和培训计划，使员工素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打好坚实的基础。
2.3.4 作为岗位等级晋升（降）和岗位调配的依据
根据绩效考核的结果，可以判断该员工是否适应现在的职位和岗位，根据对员工累次绩效考核结果的连续跟踪，建立绩效档案，绩效等级积分按照绩效等级一一优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）分别积8、5、3分的标准计入个人绩效积分档案，职位职级晋升与绩效考核和工作能力紧密挂钩，采用绩效积分制与能力考核相结合的办法，通过在考核期内的总体表现情况，进行相应的岗位调整，实现员工与岗位间的最佳匹配，并为员工制定科学合理的职业生涯发展规划。
呼叫中心客服工作计划范文3
关键词：呼叫中心 人力资源管理 问题
A公司呼叫中心成立于1995年，是A公司产品售后的唯一全国热线中心。A公司于2010年投入2000万资金，重金打造升级版专业呼叫中心系统，且于11月正式上线使用，系统提升后，在先进的硬件平台支撑下，A公司希望在呼叫中心打造一个拥有年轻的、富有朝气的管理团队，为员工提供系统的岗位培训、明确的工作指引、公正的绩效考核、公平的激励机制、融洽的工作环境，希望A公司呼叫中心能够代表公司的形象，成为公司与客户沟通的桥梁，在公司体系中扮演一个举足轻重的角色。
1、人力资源规划方面的问题
由于A公司缺乏人力资源规划，A公司难以根据实际情况安排和调动员工人员，往往会导致以下问题：
1.1 工作效率不稳定。工作量的波动和销售的淡旺季会影响工作低效率，当工作量大时或者销售旺季难以抽调大量人员处理工作，而工作量小时或者在销售淡季员工相对清闲，造成人力资源的浪费。
1.2 人员调整滞后。当市场规模扩大，话务量的自然增长，人员需求增加时，难以及时补充员工；同时呼叫中心员工流失率普遍偏高，当出现员工流失时，缺少制度化的预警机制，往往采取事后管控，被动地补充和调整。
1.3人工成本管控难。缺乏人力资源规划，难以把握人员数量，同时A公司呼叫中心人数只有200人，少数的人员变动对于呼叫中心而言也会引起成本的变化，难以平衡和控制人工成本也难以合理分配呼叫中心资源。
2、招聘管理方面的问题
2.1招聘过程不规范。呼叫中心要求员工能够面对客户的无理要求能够礼貌的进行回复，能够耐心倾听顾客的反复提问，但是A公司呼叫中心缺乏规范的招聘管理制度，招聘过程中信息、面试以及录用过程很多都带有很强的主观性，比较随意，缺乏科学的评判标准，很难在招聘过程中发现员工是否满足呼叫中心的要求，导致实际招聘的员工质量参差不齐，很多员工不能够胜任呼叫中心的工作。
2.2招聘资源缺乏。A公司呼叫中心对招聘管理并不重视，因此无论是在人力还是在财力方面都没有投入足够的资源，难以保障招聘过程能够高效的进行，同时应聘者也感觉不到公司对岗位的重视，难以吸引优秀员工。
2.3招聘渠道狭窄。狭窄的招聘渠道也难以让更多的应聘者了解到招聘信息，因此目前的招聘方式难以吸引足够的人才前来应聘，尤其南方呼叫中心位于四川绵阳，大多与低技能的员工选择到沿海求职，导致南方呼叫中心更难招聘到合适的人选。
3、培训与开发方面的问题
3.1 培训课程单一。现行的培训方式能够满足基本的培训需求，但是按照A公司对呼叫中心的定位，现行的培训方式难以达到要求，围绕业务展开的培训难以对员工素质进行全面提升。
3.2 培训队伍结构单一。呼叫中心平时业务比较繁忙，通过培训组来组织培训次数有限，难以满足培训的需要，同时呼叫中心员工也希望能够吸收更多的思想，有助于自我的提升。
3.3 职业生涯通道狭窄。虽然呼叫中心存在职业发展规划通道，但是以纵向发展为主的金字塔状的职业通道十分狭窄，很多员工由于看不到晋升的希望而选择离职，不仅给呼叫中心造成成本上的损失，同时也会给现有员工带来心理上的波动。
4、薪酬设计方面的问题
A公司呼叫中心经理、小组长以及呼叫中心经理、各组组长、以及培训组软硬件IT组的普通员工薪酬设计相对合理，但是投诉处理组、现场管理组、质检组和电销业务组绩效薪酬比例过大，出现了一些问题，包括：
4.1基本薪酬偏低。投诉处理组、现场管理组、质检组和电销业务偏高的绩效薪酬本意是希望激励员工处理更多的工作，但就呼叫中心员工反映的情况看，绩效工资所定的标准没有考虑到每个月的工作量不同的情况，旺季收入高，淡季收入低，而这类员工普遍对于保障的要求比较高，希望获得比较稳定的工作，而目前的薪酬设计使很多员工难以获得安定感，因此很多员工在一段时间后选择离开。
4.2年限工资比例较小。呼叫中心的职业发展通道比较狭窄，很多员工进入呼叫中心仅仅将这份工作当作一个过渡，并不会长时间在呼叫中心工作，年限工资比例较小不容易吸引员工长期留在呼叫中心，不利于呼叫中心的发展。
5、绩效考核方面的问题
5.1绩效考核导向不明确。A公司呼叫中心目前KPI指标虽然看似完善，实际表现形式过于复杂，设立了过多的指标，使客户代表难以直观感受到自己所劳于所得的关系，同时每一项KPI指标都占有一定的权重，使某些重要指标比重降低，导向作用不明显，比如服务质量是比较关键的因素，但是在现行绩效考核体系中，服务质量的影响力被弱化了。
5.2质量稳定性评价指标缺乏。现行KPI指标多体现为平均值，当员工绩效波动较大时，很难从KPI中得到反映，而作为服务行业，保持稳定优质的服务是非常关键的，现行的KPI指标不能够准确的评价员工的绩效。
5.3部分指标均值设计不合理。平均呼出时长、平均服务时长、派单均长仅设定了一个固定的基准值，而实际情况并非是在这个基准值时就是最优的，而应当是一个合理的范围，现行的做法使这项指标没有存在的意义，员工很难通过绩效考核的结果来调整自己的工作以改善绩效。
5.4 绩效考核实施效率低。目前绩效考核中服务质量和月考试均由质检组考核，其中服务质量的评分由人工听取录音的方式进行考核，月考试也是人工阅卷进行考试，这样的方式不仅难以客观公正评价呼叫中心员工的服务质量，同时耗费了大量的人力物力，实施效率低下。
6、员工福利方面的问题
6.1员工关怀不足，员工满意度低。呼叫中心工作内容单一，比较枯燥，通过一些措施来关怀员工，能有效提升员工满意度，然而目前北方呼叫中心采取了一些措施来关心员工，有效改善了员工福利，提升了员工满意度，而南方在员工福利方面没有给予足够的关注。
参考文献：
[1]朱峰.客户服务中心如何摆脱人力资源管理困境.中国人才.2002.4.
呼叫中心客服工作计划范文4
现在各大呼叫中心都处于成本中心向利润中心转型的阶段，交叉营销成为许多呼叫中心转型的必经通路，如何将服务与营销进行有效整合将成为每个呼叫中心不能回避的课题。呼叫中心可以通过自有庞大的客户群资料进行交叉营销，也可以在来电客户需求完成后进行相关产品营销，但如何提高客户对营销产品的信心及对营销方式的接受程度，究其根源，往往取决于客户对于品牌的认知及信赖度，那品牌到底从何而来？
品牌是以某些方式将自己与满足同样需求的其他产品或服务区分开的产品或服务，呼叫中心的品牌一开始可以建立在服务的平台上，然后在服务的基础上再营销产品，并通过产品的营销再深化呼叫中心的品牌形象。
我们可以看几个呼叫中心服务再营销的案例：
（1）A先生刚购买了一台新的液晶电视，回家使用还不到周，电视便不能正常观看节目。他致电该产品呼叫中心寻求帮助后，24小时内就有专业人员上门进行检修处理并对此造成的不便向他真诚道歉。再过一个月，这个品牌的客服中心来电邀请A先生去参加他们品牌新产品的推广（特卖）活动，A先生考虑后答应去参加看看，因为他认为这是值得信赖的品牌，如果有适合的产品会考虑再次购买。
（2）B先生正在使用一张信用卡购买大件家具，但刷卡的时候发现自己额度不足，需要临时提升一下授信额度。当他致电银行呼叫中心寻求帮助时，银行客服非常快速地为B先生解决了额度不足的问题并很贴心地建议他可以对大额支付办理分期付款以减轻次性的还款压力。另外他们也温馨地提示B先生，为了更好地保障他的个人利益，他也许可以考虑一下新推出的购物保险，一次性小额的金钱支出就可以在定时间内享受购物的保障。B先生觉得这家银行人员办事不仅很有效率、建议也很贴心，对于银行推荐的分期付款和购物保障保险业做了进一步咨询，准备办理这些业务。
（3）C小姐的手机通讯商这两天又多扣收了她的上网流量费用，当她进行投诉时，手机通讯商呼叫中心的人员说也许因为她对手机操作的失误、也许因为她手机有病毒，所以才导致发生大额流量费用。对这些费用因何产生他们无法查询，需要C小姐自己承担，C小姐对此非常不满。过了两周，手机通讯商呼叫中心又致电C小姐营销最新的手机套餐优惠，C小姐对他们的来电非常不满并告知不会再使用该手机通讯商任何服务，并考虑更换手机通讯商。
从以上的案例我们可以了解到，对于企业的战略规划来说呼叫中心提供客户的后续服务对于企业产品的品牌效应有着重大的影响力，并且前端产品的品牌建设维护重心会逐步转移到呼叫中心的客户服务体验上。一方面呼叫中心可以通过提供优质的客户体验进行客户维护和再次营销产品，并在个良性循环内加大品牌的影响力；另一方面，呼叫中心通过自己的品牌效应整合自己独有的资源和渠道，主动出击寻找目标客户进行营销。
目前大多呼叫中心在品牌建设、管理方面都还没引起重视，所以这个地带是一个比较空白的状态。也有个别呼叫中心已经意识到并开始摸索进行，但由于缺乏明确的品牌意识和计划性、宣传途径零散、宣传模式单一、无专人专岗负责等各项原因导致效果差强人意。
如何做好呼叫中心的品牌建设工作呢？我们可以把品牌建设分为以下五个基本模块（如图1）。
（一）确定品牌定位，创建客户品牌意识；
呼叫中心品牌定位是指设计呼叫中心的产品和形象以及在什么目标市场里面占据一个独特的位置，一个好的品牌定位能通过阐明品牌的内涵和精髓传达能帮消费者达成何种目标、通过何种方式达成、并可以指导后续的营销战略。例如现在很多呼叫中心的口号都是“服务101”或“客户满意放第一”。随着呼叫中心成本中心向利润中心的转型，定位形象必然也随之发生转变，例如“一流服务，专业理财”、“真情服务，增值财富”或“除了服务，我们还能给您更多新的产品”……
定位要求定义和传达品牌之间的相似点和差异点，定位的结果就是成功创立以客户为基础的价值主张，例如给客户购买该产品一个令人信服的理由，让客户觉得该品牌在那种特定的属性和利益上做得很好（如图2）。
（二）设计客户接触点，建立品牌宣传模式；
目前，一股呼叫中心的自我宣传意识还没有完全成型，从国内呼叫中心建立至今，走在前端的一些呼叫中心已经有意识通过参加各类国内外呼叫中心评优评奖去自我增值。这些业内的评奖对于提升呼叫中心在行业内的位置有一定帮助，对提升呼叫中心在企业内地位也有一定帮助，但对于我们所希望在市场、在已有客户及潜在客户中建立品牌形象还有一段较长的距离。
客户会通过一系列的相关联系及接触点来了解一个呼叫中心的品牌，例如个人的观察及使用、他人口碑、电话服务体验、网络服务体验等，尤其在电话（网络）服务体验方面，我们要让客户与一线座席及其代表的呼叫中心的所有接触都是正面的，且能体现出呼叫中心的品牌承诺。
除客服接触点设计，呼叫中心也必须要建立系统的品牌宣传模式，通过扩大宣传途径如报纸刊物、视像媒体、微博网络等一切可以利用的资源，有目的、有计划地进行品牌宣传营销以扩大品牌的知名度和对消费者的影响力度，为后期进行产品营销打下良好的基础。
（三）打造清晰品牌形象，强化品牌输出；
对于大多数消费者而言，呼叫中心的形象一般都是和耳唛、微笑服务挂钩，不同呼叫中心之间并没有明显的（品牌）形象区分。如果要创建呼叫中心的品牌，我们要注意选择组成品牌的内在元素，如消费者在作出产品购买决策时不确定的话，那品牌元素内在的描述性和说服力就会是消费者再次确认或判断的依据。
如国内经济型“7天”连锁酒店就打着与其他经济型酒店不同的口号：“给你更好的睡眠”——提供更适合睡眠的枕头和被褥，“给你更好的沐浴”——提供具有按摩功能的沐浴蓬头。
如银行呼叫中心对潜在客户营销理财产品时，客户除了考虑产品的信誉、过往业绩、未来盈利率与其他银行产品的对比优势等，更多趋向于考虑与传统营业厅面对面办理相比呼叫中心办理是否可靠、专业？有什么凸显优势？如银行呼叫中心的品牌元素是“一流服务，专业理财”，当为客户提供了正面、有效的服务体验后传递给客户的品牌元素也肯定是正面趋向的：“服务真不错，那他们理财方面也肯定有一套。”
作为代表性、持久性的无形资产，品牌的管理与营销输出都需要不断强化，如可口可乐作为一个80年前的领导品牌，现在还是处于领导地位，这与他们不断改进产品、服务及营销分不开。品牌强化不仅要朝向正确的品牌战略方向，有新的、优良的、令人喜爱的产品和营销方式，还需要不断管理、完善客户的品牌意识，并发挥它们的杠杆作用。
（四）结合企业文化，鼓励员工参与；
对于属于传统服务业的呼叫中心来说，为了把自己的服务与竞争对手的服务区分开，往往会采用差异化的服务方式。差异化服务可以通过人员和过程来增加服务的附加值，也可以在服务中增加创新元素。品牌内化能有效地使一线员工扮演额外角色，向客户宣传公司的（品牌）形象并在与客户接触时采取主动、尽职的行为，提高服务质量、提升客户忠诚度，所以呼叫中心要尽可能吸引、保留优秀员工并提供支持和鼓励，让他们作为标兵或（品牌）服务标杆，提供更多的培训、发展机会以鼓励更多正面、有效的行为。
呼叫中心客服工作计划范文5
关键词 呼叫中心;校企继续教育合作模式;岗位匹配度测评;MOOC课程模式
中图分类号：G640 文献标识码：A
文章编号：1671-489X（2014）24-0001-04
商务部《关于做好服务外包“千百十工程”人才培训有关工作的通知》（商资函〔2006〕111号），教育部、国家发展改革委、财政部、人事部、科技部、国资委《关于进一步加强国家重点领域紧缺人才培养工作的意见》（教高
〔2007〕16号），教育部、商务部《关于加强服务外包人才培养促进高校毕业生就业工作的若干意见》（教高〔2009〕5号），这些政策给予人才培养方面大力支持，就服务外包人才给予明确的相关意见。但是高校自身如何发展，仍需探索。
2012年是以服务外包为核心的现代服务业进行升级和快速发展的关键年，伴随着呼叫中心行业的兴起与迅猛发展，以依托知识教育为核心的传统的教育模式无论在人才培养方面，还是在技能掌握程度上，都已经与社会实际需求产生较大偏差，这就需要教育工作者进行全方面的探索。
1 行业与政策背景
社会需求 呼叫中心产业由来已久，起源于航空公司[1]。为了提升服务质量、提高企业的工作效率等，企业在呼叫中心方面进行了不断的探索，近几年发展得如火如荼。这就促进了呼叫中心行业的发展，同时带来了大量人才的需求，国内几乎所有的大中型企业都建立了自己的呼叫中心系统。2008年奥运会和2010年世界博览会以及每年召开的各种大型会议等，使科技、文化、经济、旅游等方面的沟通非常活跃，为呼叫中心市场带来新的拉动力[2]。
国务院参事、中国电子商会会长曲维枝表示，我国呼叫中心规模累计超600亿元，并以每年15%～20%的速度增长。根据工信部的数据显示，呼叫中心产业发展势头很快[3]。据相关机构统计，截至2013年底，国内的呼叫中心的坐席总规模达到70万，呼叫中心的市场投资达到900多亿人民币，市场投资的金额堪比游戏行业营业额。而且预计2014年底，中国呼叫中心市场投资将达到1000亿人民币以上，坐席规模突破100万[4]。
行业政策背景 信息通信技术的飞速发展和普及，使得人与人、人与信息的“距离”愈来愈近，使得服务外包成为世界经济舞台的一个重要发展方向，使得服务外包业务全球化成为一种趋势。为了在这个巨大的市场中发挥主体作用，优化国内产业机构，发展国内经济和提高整体服务水平，国家已经开始重点关注服务外包服务业。
人才培养瓶颈 当前，呼叫中心进入了一个死循环：一方面，企业相应的岗位人才急缺，动用多种招聘方式也招不到合适的人才;另一方面，大量的毕业生即使降低待遇标准也找不到合适的工作。这个矛盾环节就需要外力来打破，也就是说传统的课堂教育已经不能满足企业的需求，必须通过培训方式培养企业真正需要的呼叫中心人才。
存在的问题 虽然外包呼叫中心作为劳动力密集型产业发展得如火如荼，解决了大量人员的就业，但是还存在一些现实问题：人才短缺，服务质量难保证，管理人才奇缺，人员流失，呼叫中心外包公司缺乏市场意识及缺乏行业标准，等等[5]。
2 校企教育联盟合作模式初探
基于呼叫中心这个行业发展的契机，北京邮电大学作为面向行业办学的高校，多年来根据行业人才需求，致力于为行业培养所需专业人才。自2010年起，学校走访了电信、金融、电子商务、政府服务等多个领域，进行了针对呼叫中心方面的广泛的市场调研，于2011年在成人教育（远程学习形式）方面首推“市场营销（客服方向）专业”，为客服人员的人才层次上铺路搭桥。
教育联盟合作框架（图1） 2012年4月15日，北京邮电大学“现代服务外包BPO”专业人才培养交流会于北京邮电大学继续教育学院圆满落下帷幕，参加会议的有中国移动、诺基亚、九五太维等行业及企业的相关代表，还有来自全国高职院校、中职院校及其他教育机构的共60余名代表。北京邮电大学联合行业主管部门、用人单位等推出“客户服务与信息管理”职业教育培训项目，是校企联合培养人才模式――搭建校校、校企、企企合作人才教育培养联盟的第一步尝试。以“现代服务外包BPO”呼叫中心专业建设项目为依托建立的校企教育联盟联合办学的人才培养目标是以应用和应变能力培养为主线，依托呼叫中心服务所在行业的发展，构建适应现代经济发展的以市场为导向的“零距离”体验式实践教学体系、与市场“零距离”接轨的教材体系、基于就业需求的“零距离”素质拓展培养体系。这些探索无不依赖于校企教育联盟合作原则（资源互补原则、共同发展原则、专业性原则及品牌原则）、合作内容（呼叫中心专业建设、合作内容表现形式、合作方式及角色分工），打造图1所示合作联盟，合作方式、角色分工如表1、表2所示。
校企合作意义
1）人才需求缺口扩大，企业委托高校培养成趋势。2011年初在北京温都水城隆重召开了由中国职业技术教育学会教学工作委员会主办的“首届职业教育与呼叫中心产业发展高峰论坛暨校企合作、订单培养洽谈会”，包括百度、平安集团、新华人寿、海尔集团等百余家知名企业参与论坛，会上北京应大信息产业研究院提出“产学研一体化”办学模式，以及关于呼叫中心人才培养和使用的体系化解决方案，引得与会者的热议，以此呼叫中心人才培养订单签约火爆[6]。
2）企业与学校合作，培养专业对口人才。在合作企业建设专项实习与实训基地，促成所学专业与企业的融合，培养出受企业欢迎的职业人才。同时，学员边学习边在企业实践，这样学员与企业进入一个磨合期，毕业时不但能快速适应企业文化，迅速投入到工作中，同时也解决了学员找工作难和大量流失的问题。
3）订单式专业人才培养，为企业和人才解决燃眉之急。国际呼叫中心产业资深专家Duncan Cowie说到：“目前中国呼叫中心产业正处于爆发性增长，与此同时，人才瓶颈抑制行业持续快速发展的特征也越来越明显。前期发展较快的全国各大城市都正在面临严重的呼叫中心人才短缺。”[6]因此，开展有针对性的订单式[7]人才培训便显得尤为的稀缺。这对于目前的人才短缺问题可以起到燃眉之急作用，也为人才的就业提供了机会，但是还需要建立呼叫中心人才专业化、持久化的培训体系，促进为人才提供长久的服务和保证企业人才的长期稳定发展。其中还存在“委培式”培养模式、“校企联合培养”模式和“企业配合培养”模式等模式[8]。
3 岗位匹配度测评与培训
针对目前呼叫中心人才供需失调的情况和行业的需求，北京邮电大学进行了一系列的探索，除了借鉴北京应大等先进模式，同时建立了自身独立的测试和培训方案。为了避免客服人员直接上岗门槛低、选择范围大、流动性高的恶性循环，需要站在该领域的发展前沿上，综合关注现有备选人群情况进行总体考虑。要提高人岗匹配度，既保证企业对人才的个性化要求，又满足员工的职业发展需要，使企业利益与员工成长统一起来，减少企业用工成本，拓展员工成长空间。
客服中心员工岗位能力模型 对客服中心员工岗位能力的描述从图2客服中心员工岗位能力模型展开。
1）基础层。主要测试四个方面的基础素质：动机，是一个人对某种事物的持续渴望，进而付诸行动的念头;特质，是身体的特征以及拥有对情境或信息的持续反应;自我概念，是关于一个人的态度、价值及自我印象，即自我认知的结果;社会角色，是指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。
2）知识层。主要提升四个方面的客户服务领域专业知识能力：服务理念与技巧，包含课程“有效服务”“服务心理”“服务礼仪”;客户关系管理基础，包含课程“客户关系管理基础”“客户流失管理”“客户异议处理方法”;营销学基础，包含课程“电话营销”“服务营销”和“网络营销”;团队协作能力，包含课程“团队协作共同发展”。
3）技能层。结合各企业实际岗位要求，设计不同的岗位技能体系，主要包括行业产品/业务/服务知识、质量管理标准、具体工作流程等具有岗位特色和行业特色的具体领域的技能体系。
4）管理层。结合各企业实际岗位的发展需要，结合相关人员特质属性及业务水平，设计一定的岗位管理技能体系课程和培训计划，主要包括人员管理、团队建设、团队管理流程优化、团队业务优化等具有超前或者自我服务意识提升方面的职业发展体系。
各层级资源构建（表3）
素质及能力测评系统 基于前期对客服中心员工岗位能力模型的建设和岗位匹配的探索，设计并开发素质及能力评估系统，可以用于客服中心员工的岗位匹配、选拔等工作，为人才建设提供切实可行的方法和系统。
被测试人员登录后的界面如图3所示。
被测试人员登录后的测试界面如图4所示。
教师登录后的后台管理界面如图5所示，教师可以相应的功能对题库、试卷、发展模型进行管理和维护。
通过首页可以看见对系统的整体设计和提供的功能。随着企业的需求，还可以对系统的功能模块进行增加或者修改。目前还可以提供相关企业管理人员对自己员工的考察结果进行汇总、统计等功能，相关界面设计和实现就不一一展示了。总之，此系统可以为员工和企业双方的各自发展提供更好的参考平台和职业规划设计。
4 结束语
打造一个适合中国国情发展的继续教育典范项目，解决教育与社会、企业与高校、发展与素质、学历与收入等各方矛盾，已迫在眉睫。从2009―2011年，经过两年多的时间进行调研和准备，北京邮电大学组织相关专家团队在“客户服务信息管理”专业方向从学历教育和职业教育培训两方面投入大量人力与物力，特别是在继续教育方面建立了校企教育联盟以实现共同发展和创新。同时为了更好地为企业服务，建立了一套合作规范的同时，还设计和开发了素质及能力测评系统，为企业提供切实可行的操作方法、岗位人才需求的匹配方法和培训方案，但是教育联盟等合作方式如何更紧密地发挥各自的作用等，都还需要进一步的探索。
参考文献
[1]2010年呼叫中心行业与市场分析以及产业发展状况调研报告[R/OL]..
[2]中国呼叫中心产业发展趋势[EB/OL]..
[3]周晓雄.中国呼叫中心产业规模累加超600亿元[N].中国信息报，2012-09-28（1）.
[4]金伦：2013年国内呼叫中心数据简报[R/OL].[2014-01-17]..
[5] 外包呼叫中心目前市场现状[EB/OL].http：//wenku.baidu.
com/link？url=hEKio9YbOs3lfPuVGQeIIO6FohUV0Yzd0ubTr
Zng Xqb6bR5IbB2bGREqDeiIdrEdxAqKhFefYLdqoI3P_iczu
PfSOmYfVeGxbJa2nkrNiUe.
[6]呼叫中心人才抢手 职业教育订单式培养成效显著[EB/OL].http：//.cn/l/2011-01-10/1620198501.shtml.
[7]崔国成.以行业为依托构建“校企合作”订单式人才培养模式[J].中国职业技术教育，2014（8）：20-22.
[8]校企合作培养高技能人才经验[EB/OL].http：//china
/TrainingSkillAccreni-taTion/content/2006-10/26/con
呼叫中心客服工作计划范文6
一、建立并完善业务信息资料库
呼叫中心首先要建立业务信息资料库。业务信息资料库是座席代表“战斗的武器”，“武器”的好坏，直接影响到座席代表处理客户问题的效率。资料库的设计不必要追求大而全，在我们的实践中发现，比较有效、座席代表使用较为方便的资料库的是将业务知识设计为FAQ形式，座席代表可以通过关键字索引很快地找到答案。因此要求资料库的问题要由呼叫中心的客户专家和业务部门的专家共同设计、审核，大多数的客户只需要了解操作层面的问题，很少涉及专业或技术性的内容，因此，资料库的FAQ中的答案要提示操作要点，另外资料库中要设计一个计数器，统计客户所问问题的频率，定期对客户问题进行统计、分析，查找出使用频率非常高、较高、较低和非常低的问题，对各类业务问题重新分类、组合和排列。
另一方面，资料库的及时更新至关重要。客户的问题往往具有时间性，经常在某一产品、或某一促销活动开始时，呼叫中心要应对客户大量的咨询，如果只依赖业务部门提供文件、或等待业务部门进行通知，呼叫中心往往错过了进行业务准备、业务宣传的最佳时机。因此我们要求在所有的呼叫中心中配备专职的信息管理员，他们每天专职收集银行内部各项业务信息，包括从企业网站、各种宣传媒体等收集银行、金融信息，将业务信息转化成座席代表可以直接使用的FAQ形式，或以通告栏的形式提醒座席代表注意。他们另一项重要职责就是检查座席代表转发的客户疑难问题，与业务部门直接进行电话、邮件沟通，及时找到答案，反馈给座席代表。
二、建立统一的服务规范
规范是一种标准、法则，服务规范也是呼叫中心最基本的管理制度。在我们的服务规范中，对座席代表的服务形象、服务语言、服务流程、客户呼入电话的处理、呼出电话的处理流程等都进行了详细的规定。
我们要求各个呼叫中心必须统一着装。统一着装不仅是为了树立企业形象的需要，对在呼叫中心的每个工作人员来说，穿着制服可以强化他们的主人翁意识，在对客户服务的过程中，每一个工作人员代表的是企业，而不是个人。在实践中，我们也的确觉察到统一制服后，呼叫中心的工作面貌有了积极的改进。
在服务规范中，我们要求座席代表在办理客户电话中坚持：认真倾听、适当引导、努力化解、积极协商十六字。
倾听是座席代表应具备的基本技能之一。座席代表在应对客户电话过程中，要耐心请听，充分了解客户的需要，并在倾听的过程中，以诚恳的态度，说“对”、“是”、“我明白”等语言作回应。
适当引导是要求座席代表正确分辨客户的真实意图，寻找为客户解决问题的关键。通过循序渐进使用开放或封闭式语言，适当提问客户或重复客户的问题，准确区别分辨，迅速了解客户的意图适时作回应。
努力化解是当座席代表接到客户投诉后，要耐心地听取客户投诉，作出正面解释，不与客户争论，避免矛盾升级，并积极化解客户投诉。如果无法通过解释避免客户投诉，座席代表就需要积极与客户协商解决方案。这对座席代表是比较高的要求，座席代表需要了解各项业务的操作流程，并要具备一定的应变能力。如对于卡、折丢失的客户、需要取款、或类似紧急情况的客户，就需要座席代表能够灵活应变，为客户提出应急的方案。
三、加强与各部门的沟通
通过不断完善资料库、加强对座席代表的培训，提高他们的服务技能，呼叫中心对客户问题的处理能力也在逐渐提高。发展至今，我们感到骄傲的是在呼叫中心内部可以完成的客户咨询、投诉电话所占比率越来越高，各业务部门也从不理解、逐渐转为理解，继而主动配合，并给与支持。当然，其间呼叫中心也在不断努力地与各业务部门进行沟通协商，并逐步在建立一套体系，通过规定、制度进行约束，共同提高客户服务水平。
经过不断努力，近几年，我们在呼叫中心的定位和未来发展中逐渐取得主动。通过文件的形式清晰定位了各部门在客户服务过程中的职责和作用。同时，我们也通过各种方法主动积极宣传营销呼叫中心的服务和重要作用，使各个业务部门逐渐了解客户服务中心，变被动的服务为主动的营销，积极争取各业务部门的支持。
目前我们的呼叫中心要接受银行内、银行外各界的监督。我们从银行内各业务部门、工会、团委、退休老干部以及行外一般社会公众中选定10-15名义务监督员，每月对客户服务中心的服务进行打分和评比。将呼叫中心的服务公开化，让更多的人了解新的服务渠道，感受新的服务方式。
