大时代的商业模式范文1
“大数据”一词首次被提出，是在2011年有关机构的研究报告《大数据：创新、竞争和生产力的下一个新领域》之中，这份报告研究了数字数据和文档的状态，同时讲解了处理这些数据能够释放出的潜在价值。根据赛迪顾问的测算，全球数据正以每年超过50%的速度爆发式增长；由Accenture（埃森哲）和SAS共同发起的一份调查显示，尽管在各项预算吃紧的情况下，美国72%的企业还是表示计划加大数据分析项目的投入；Gartner近期的报告则预测，由于大数据热潮的出现，全球大约会新增440万个IT职位……这一切都在表明，数据分析正迅速成为企业竞争力和重大决策的关键指标，如何在大量数据中找到有效且具有商业价值的内容，将直接关系着企业业绩。
大数据蕴藏“金矿”
随着云计算、移动互联网和物联网等新一代信息技术的创新和应用普及，社会信息化、企业信息化日趋成熟，社会化网络逐渐兴起。传感设备、移动终端正在越来越多地接入到网络，各种统计数据、交易数据、交互数据和传感数据源源不断从各行各业迅速生成，全球数据的增长速度之快前所未有、数据的类型也变得越来越多。种类广泛、数量庞大、产生和更新速度加剧的大数据，蕴含着前所未有的社会价值和商业价值，发展潜力十分巨大。
数据对决策者的意义主要表现在三个方面，一是早期预警，二是实时感知，三是实时反馈。早期预警就是早期检测数字设备、服务、用户行业中的异常，可以在时间上快速响应危机。实时感知就是数据可以很细粒度地描绘现实情况，有助于制定行动计划和政策。实时反馈就是数据具有实时监测能力，可及时了解政策和行动计划的时效性，并做出必要防护。
举例来说，在零售领域，对大数据的分析可以使零售商实时掌握市场动态，并迅速做出应对。现在，沃尔玛已经开始利用各个连锁店不断产生的海量销售数据，并结合天气数据、经济学、人口统计学进行分析，从而在特定的连锁店中选择合适的上架产品，并判定商品减价的时机。在互联网领域，对大数据的分析可以为商家制定更加精准有效的营销策略提供决策支持。Facebook、eBay等网站正在对海量的社交网络数据与在线交易数据进行分析和挖掘，从而提供点对点的个性化广告投放。在公共事业领域，结合各种数据的分析和挖掘，可以提高公共管理的效率。欧洲多个城市通过分析实时采集的交通流量数据，指导驾车出行者选择最佳路径，从而改善城市交通状况。联合国也推出了名为“全球脉动”（Global Pulse）的新项目，希望利用大数据来促进全球经济发展。
这些日益增多的庞大数据存储库中潜藏的内容，对于企业来说是巨大金矿、机会以及潜在的成功可能。但是，想要从社交媒体和视频等内容所生成的，包括遗留数据以及非结构化数据在内的所有数据中分析获得有用的信息，并使其起作用，仍旧是一个艰巨任务。
“大多数情况下，企业的事务性数据可以追溯到30年前甚至更远，他们需要以积极的态度应对庞大的多媒体数据，”埃森哲首席技术策略师兼董事总经理加里・柯蒂斯说。“综合所有数据资料进行分析以了解市场，是大数据时代的一大挑战。目前，一小部分企业已经开始利用潜在数据进行市场分析了。”
应当承认，这是一个巨大挑战。一项来自研究与咨询公司执行董事会（CEB）的调查显示，在所有企业中，只有38%的企业员工和50%的高级经理有能力通过数据分析做出好的决策。正如CEB所说，想要做出好的决策，员工需要具备一种素质，即成为一个合格的“知情怀疑论者”。只有在判断和分析两者之间进行有效平衡，才能做出正确决策。
可见在当今数据驱动环境下，制定出一个清晰的战略和一个可行的解决办法来管理大数据，已是势在必行。“这是不可避免，你需要接触每一个行业领域，” 塔塔咨询服务公司（TCS）相关负责人称，“大数据正在改变商业，并且正在创建新的风险和机遇。一些聪明的企业正在寻找方法使其更有效地为自己服务。”
新时代的数据管理
自从机器算法出现，企业就开始寻找方法来管理和利用不断增长的数据量。覆盖了更大量的数据和更多接触点的大数据，就是这一趋势的中心。据咨询公司麦肯锡估算，一些大型企业的数据中心，其数据存储量可能已达到200TB。
对于当今的企业而言，数据就是一种重要的战略资产，它就像新时代的石油一样，极富开采价值。如果能够看清大数据的价值并且迅速行动起来，那么在未来的商业竞争中极易占得先机。事实上，美国奥巴马政府已经投资2亿美金启动了“大数据研究和发展计划”，从政府层面鼓励企业收集海量数据、分析萃取信息的能力。英特尔亚太研发有限公司总经理何京翔也表示：“信息数据就是21世界的石油，石油只有经过开采、提炼最后变成汽油等化学品才能够体现出价值。大数据与石油一样，仅仅存储而不进行分析和处理体现不出它的价值。”
任何企业都希望充分挖掘出数据这种战略资源的价值，从而做出更为准确的商业决策。过去传统的商业智能，局限在分析企业信息系统自身产生出来的业务数据，这些数据大部分为数据库等结构化数据，而随着非结构化数据成为企业数据的主力军，传统商业智能的方式、方法显然已经落伍。传统商业智能就犹如坐在自己车里，通过后视镜看后面发生的情况；而大数据分析则像是向前看的望远镜，用户通过望远镜能够看到未来可能会发生的情况。之所以会这样，是因为大数据分析是基于结构化和非结构化数据的总和，在数据分析的全面性上是传统商业智能所不能比拟的，这意味着通过分析结构，能够提供给企业更加全面和准确的商业洞察力。
与此同时，大数据的处理也不是简单地把系统放在一个合适位置，然后自动获取结果。结合正确的技术和工具非常必要，此外还需要建立正确的工作流程和政策，寻找可以利用数据分析预测市场的人才，构建更有效的产品和服务以满足需求快速变化的市场。企业必须应对迅速增长的非结构化数据，并将其融入到常规的资料库或数据库中，而这并不轻松。
七大模式挖掘商业价值
对海量数据而言，提供高附加值的数据分析服务，将数据封装为服务，形成可对外开放、可商业化的核心能力，实现商业模式的创新，才能使运营商真正挖掘到大数据这一金矿。通常来说，运营商至少可以实践以下七种模式。
数据存储空间出租。企业和个人有着海量信息存储的需求，只有将数据妥善存储，才有可能进一步挖掘其潜在价值。具体而言，这块业务模式又可以细分为针对个人文件存储和针对企业用户两大类。主要是通过易于使用的API，用户可以方便地将各种数据对象放在云端，然后再像使用水、电一样按用量收费。目前已有多个公司推出相应服务，如亚马逊、网易、诺基亚等。运营商也推出了相应的服务，如中国移动的彩云业务。要提升差异化的竞争能力，运营商应该在数据分析上下工夫。对于个人文件存储应在提升关系链管理、提升个人效率上下工夫；而在企业服务上，将其从简单的文件存储、分项逐步扩展到数据聚合平台，未来的盈利模式将有无限可能。
客户关系管理。客户管理应用的目的是根据客户的属性（包括自然属性和行为属性），从不同角度深层次分析客户、了解客户，以此增加新的客户、提高客户的忠诚度、降低客户流失率、提高客户消费等。对中小客户来说，专门的CRM显然大而贵。不少中小商家将飞信作为初级CRM来使用。比如把老客户加到飞信群里，在群朋友圈里新产品预告、特价销售通知，完成售前售后服务等。运营商不妨在此基础上，推出基于数据分析后的客户关系管理平台，按行业分类，针对不同的客户采取不同的促销活动和服务方式，提供更有针对性的服务，然后将提供线上支付的通道打通，形成闭环，打造一个实用的客户关系管理系统。
企业经营决策指导。运营商可以利用用户数据，加以成熟的运营分析技术，有效提升企业的数据资源利用能力，让企业的决策更为准确，从而提高整体运营效率。简而言之，将运营商内部数据分析技术商用化，为企业提供决策依据。举个简单的例子，某商店卖牛奶，通过数据分析，知道在本店买了牛奶的顾客常常会再去另一店买包子，人数还不少，那么这家店就可以考虑与包子店合作，或直接在店里出售包子。
个性化精准推荐。在运营商内部，根据用户喜好推荐各类业务或应用是常见的，比如应用商店软件推荐、IPTV视频节目推荐等，而通过关联算法、文本摘要抽取、情感分析等智能分析算法后，可以将之延伸到商用化服务，利用数据挖掘技术帮助客户进行精准营销，今后盈利可以来自于客户增值部分的分成。以日常的“垃圾短信”为例，信息并不都是“垃圾”，只是因为收到的人不需要而被视为垃圾。通过用户行为数据进行分析后，可以给需要的人发送需要的信息，这样“垃圾短信”就成了有价值的信息。在日本的麦当劳，用户在手机上下载优惠券，再去餐厅用运营商DoCoMo的手机钱包优惠支付。运营商和麦当劳搜集相关消费信息，例如经常买什么汉堡，去哪个店消费，消费频次多少等，然后精准推送优惠券给用户。
建设本地化数据集市。大家都知道，数据是非常有价值的东西。因此，能够下载或者访问数据平台，自然而然也就成了商业需求。运营商可以通过建设数据集市，数据提供者可以将数据上传至平台供人免费下载，或者以一定的价格销售，让每个人都能找到自己需要的数据集。运营商具有的全程全网、本地化优势，会使所提供的平台最大限度地覆盖本地服务、娱乐、教育和医疗等数据。典型的应用是中国移动“无线城市”，以“二维码+账号体系+LBS+支付+关系链”的闭环体系推动，带给本地化数据集市平台多元化的盈利模式。
数据搜索。数据搜索是一个并不新鲜的应用，随着大数据时代的到来，实时性、全范围搜索的需求也就变得越来越强烈。我们需要能搜索各种社交网络、用户行为等数据，其商业应用价值是将实时的数据处理与分析和广告联系起来，即实时广告业务和应用内移动广告的社交服务。运营商掌握的用户网上行为信息，使得所获取的数据“具备更全面维度”，更具商业价值。
创新社会管理。对运营商来说，数据分析在政府服务市场上前景巨大。比如在大数据的帮助下，什么时间段、哪条路拥堵等问题，都可以通过分析得知。通过同一条路上多个用户手机位移的速度，便可以判断当时的路况，为拥堵做出准确预警。美国已经使用大数据技术对历史性逮捕模式、发薪日、体育项目、降雨天气和假日等变量进行分析，从而优化警力配置。在国内，运营商也可以在交通、应对突发灾害、维稳等工作中使大数据技术发挥更大作用。
对决策的变革性影响
决策主体从“精英式”向“大众化”过度。无论是关注客户长期价值的“核心竞争力理论”，还是以产品或客户需求为基础的“定位论”，决策的核心都是精英式的企业管理层，而非员工和社会公众。这些决策的依据均是相对静止的、确定的结构化数据。但是随着社会化媒体和大数据应用的深入，决策主体正从“精英式”转向“大众化”。社会化媒体的出现，加速了信息传播的范围和效力，社交网络的普及增进了知识的共享和信息的交互，社会公众及其“意见领袖”已经成为企业决策的中坚力量。他们通过意见的表达、信息的传递，迅速形成信息共同体和利益共同体，成为商业经营决策的依据，也成为其决策的外部压力。同时，决策的依据正从结构化数据，转向非结构化、半结构化和结构化混合的大数据，而大数据技术和处理手段可以使看似杂乱无章、关联性不强的变成服务决策的有效信息。
决策方式从“业务驱动”向“数据驱动”转型。在大数据时代，数据渗透各个行业，渐渐成为企业战略资产，以及企业创新的核心驱动力。拥有数据的规模、活性，以及收集、分析、利用数据的能力，将决定企业的核心竞争力。掌控数据就可以支配市场，意味着巨大的投资回报。过去很多企业对自身经营发展的分析只停留在简单业务信息层面，缺乏对客户需求、业务流程、品牌营销、市场竞争等方面的深入分析。如果管理者只依靠业务现状与主观经验对市场的估测进行判断，将导致战略与决策定位不准，存在很大风险。在大数据时代，企业通过收集和分析大量内部和外部的数据，获取有价值的信息。通过挖掘这些信息，企业可以预测市场需求，进行智能化决策分析。有研究显示，在美国公司，数据智能化每提高10%，产品和服务质量提高就14.6%。
大时代的商业模式范文2
互联网；商业模式；产业链；消费者赢利
[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1009-9646（2011）09-0028-03
“商业模式”（Business Model）这个概念始见于20个世纪50年代，1990年以后开始流行。它是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成的一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，它通过提品和服务使系统持续达成赢利目标。简单的说就是企业通过什么途径或方式赚钱。
一、商业模式的本质
商业模式从全新的角度考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动。《中国商业评论》将商业模式定义为：企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。它是一种系统的设计，用于衡量和打造一个企业的健康状况和赢利方法。是一个企业创造价值的核心，其价值不仅包含创造的利润价值，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值。虽然商业模式已经受到商业界和学术界的普遍关注，但是目前商业模式的概念还没有一个统一的定义。
商业模式是企业的经营模式，它的本质就是让企业能够获得利润的方式，与之关联的要素有收入来源、定价标准、成本和产量等等。它是一个包含多个方面的复合概念。从管理过程来看，商业模式的本质就是详细的经营战略，是经过精心策划的优化实施的企业经营策略。而从企业的经营活动看，商业模式则是在一定的时期内商业各要素相互作用的内在机制和联系方式，利益关联方的均衡状态。
二、互联网时代商业模式的特点
作为一种新的理念，商业模式就是企业成败的关键所在。而在互联网时代，企业和用户的信息主动权发生了根本变化，传统经济下，信息不对称的主动权主要掌握在企业手中，企业生产什么，用户将必须被动接受什么。而在互联网时代，主动权移位到了用户手里，用户不再被动地接受企业的产品，而是有选择地选择自己需要的产品。企业必须跟随时代的变化而变化，如果企业不能适应时代，就只能被抛弃。在互联网时代，企业必须有自己的适应于互联网时代的商业模式。
1.产品的生产从制造到定制的转变
互联网时代的制造不是传统意义上得制造，而是有订单的制造，从过去大规模的制造到大规模定制。曾经一度，世界对中国企业的评价就是大规模制造，中国企业的竞争力就体现在靠廉价的劳动力进行大规模的制造。但是进入互联网时代以后，大规模的制造已经逐渐地失去市场，企业与用户之间信息不对称的主动权掌握在了消费者的手中，这个时代，不是以企业为中心的时代，而是变成了以用户、以消费者为中心的时代，这是根本性的变化。如果企业不能改变，还抱着低成本、大规模制造的旧模式来运营和营销，那就一定会被市场淘汰。
2.产品的营销从广告到体验的转变
传统的营销方式是用“价格+广告”来卖产品，而互联网时代则开始靠以用户体验为中心的卖服。传统模式的优势就是价格适中，铺天盖地的广告围攻消费者。互联网时代给用户带来的非常重大的两个变化：一个是移动服务，一个是社交网络。移动服务可以移动交费，可以移动通话，所有的都不是静态的，而是动态的。这就需要企业动态的服务用户的需求。这种以用户体验为中心的卖服务将企业和用户之间的信息不对称变成了信息对称。也就是说，企业必须做到信息对称才行，这就要求企业必须进行商业模式的创新。
中国企业的低成本时代已经彻底终结，中国企业“转型升级”迫在眉睫。对于中国企业来说，没钱不是失败，没有商业模式才是真正的失败。唐骏在研究了比尔・盖茨的商业模式后才发现自己与盖茨的差距。李彦宏认为百度早期的商业模式不切实际，当他在推出了自己独立的搜索网站并改进商业模式之后，才成就了现在的辉煌。马化腾要把所有互联网商业模式都纳入腾讯，可口可乐的经久不衰，NBA的锐不可当，都源于它们找到了最有价值的商业模式。
三、互联网时代商业模式的创新
1.海尔集团的专注服务
海尔集团的市场占有率在国有品牌中居于首位，而这主要归功于海尔的商业模式。海尔在互联网时代的新型商业模式可以归结为三个“一”，即一种商业模式、一套机制、一张表，而这三个“一”的核心就是创新商业模式，专注服务。
一个商业模式，就是“人单合一”的商业模式创新。人是海尔员工，单是用户需求。员工的创新和用户的需求合而为一，紧密相连。在实施这个商业模式的过程中，海尔首先进行了组织机构的创新――员工在最上面，领导在最下面，这种组织机构使领导从过去对员工的指挥者和监控者变成了员工创造用户资源的支持者和提供者。
一个机制就是大公司做小，把小公司做大。把大公司做小的概念是大公司要小到可以直接和用户接触，直接满足用户需求。把小公司做大，就是给小公司充分授权，再小的公司也可以自主创造满足用户需求，而不需要一级一级的请示和汇报等待审批，可以在第一时间满足用户的要求。
一张表就是战略损益表，这张表包括资产负债表、损益表和现金流量表，并且把这些表转换到每个人身上去。这张表的显著特点就是事后才能知道的利润让它提前知道。传统的损益表逻辑非常清楚，收入-成本-费用=利润，关系非常清楚，但这个关系是事后的，传统损益表只是财务上的结果，而战略损益表涉及到用户和员工，把利润和损失提前，让每一名员工心里清楚自己创造的价值和实现的利润，它的出发点和落脚点都是利润和服务。
2.超级女声客户价值链的和谐与共振
超级女声是湖南卫视2004年开始举办的针对女性的大众歌手选秀赛，赛事接受任何喜欢唱歌的女性个人或组合的报名。其颠覆传统的一些规则，使它受到了许多观众的喜爱，商业价值巨大。比赛结束中和比赛后，超级女声品牌产业链不断延伸，短信、广告、冠名、代言、演出、销售、通告、影视、唱片、图书、服装、食品、玩具等产业形成一个巨大的、长长的娱乐产业价值链，保守估计，它每年带动的产值将超过4亿元。随着超级女声的成功，也带动了国内大批量的选秀节目产生，如我型我秀、加油好男儿、快乐男声等等。超级女声所带来的辐射效应所创造的商业价值每年远不止4亿元。其商业模式的亮点就在于其客户价值链的和谐和共振。
从产业链角度看，超级女声的运营商、赞助商和湖南卫视形成了一个针对同一目标消费群体，即喜爱音乐希望通过选秀实现自己愿望的少女和喜爱明星的广大青少年进行服务的产业链，并且获取利润，实现价值。运营商、赞助商和湖南卫视三者之间相互依存、优势互补，是一个不可分割的整体。在运营商、赞助商和湖南卫视的共同作用下，超级女声形成了独特而强大的竞争力。
3.海尔模式与“超女”模式的比较分析
世界管理学大师彼得?德鲁克说过：“21世纪企业间的竞争已经不是产品与价格之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”不管是海尔的专注服务还是“超女”的超级客户价值链，都体现出中国企业在互联网时代的商业模式的创新，这种创新主要体现在三个方面。
第一，以消费者为立足点和出发点。客户就是上帝，他们购买产品，企业的一切利润都来自客户，来自消费者。科学合理的商业模式需要对客户的需求和偏好有深刻的认识和理解，并且必须有一定规模的客户群和忠诚度才能满足企业的生产需要。好的商业模式首先必须把握客户的需求，海尔分析消费者的需求，卖得时精致的服务；超级女声准确地把握消费者的心理和偏好，超级女声的成功说明真正引人注目的节目是那些观众参与度高、互动性强的节目。准确的把握消费者的心理，根据消费者的需要设计的商业模式才有成功的可能。
第二，以产品和服务为核心。企业的产品和服务是企业获取利润，赢得顾客的关键所在。它要求商业模式不仅要为企业创造价值和利润，更重要是还要为消费者创造价值和利益，保证客户价值的最大化，并且稳定和不断地发展客户。海尔和“超女”的成功就在于它的商业模式能够统筹企业利益和消费者利益之间的结构关系，在产业价值链角度进行价值的最大整合，形成了高效率的管理和运行机制，找到了适应市场发展和消费者利益的赢利模式。通过自己的产品和服务提高了企业的核心竞争力，最终形成适合自身发展的商业模式。
第三，以创造最大利润为终极目的并保证利润来源的稳定。任何一种成功的商业模式都需要遵循五步法则：第一步，找到未被满足的需求；第二步，战略定位，确定价值主张；第三步，建立赢利模型；第四步，价值链整合，形成核心竞争力；第五步，正确的实现形式。中国企业与跨国企业的根本差别也是致命的差别就在于：中国企业普遍缺乏对利润提升的研究与思考，在经营过程中过多关注过程、过多追求规模，过于重视销售量，重视市场份额，重视显性成本，而忽略隐性成本。海尔和“超女”的成功在于他们采取的了合理的商业模式。首先是确认结构性客户，发掘并进入利润区，全力对准最有价值的顾客，全面开展客户体验，抓住客户偏好，持续与客户沟通；然后是在生产经营中最大化降低成本，控制价值链和供应链；并且和客户建立起情感的纽带，利用品牌、专利、版权、速度优势、成本优势、人力资源优势持续占有市场。
四、结语
商业模式的成功与否决定了企业的兴衰。商业模式的实现手段有产品经营、品牌经营、资本经营、人才经营；实现途径包括虚拟的和实体的；实现渠道有直供式、总式、联销体式、仓储式、专卖式和分公司制等；实现载体有产品（包括服务）、品牌、标准、理念等多个方面。失败的企业大体相似，成功的企业各有千秋。企业的失败原因无外乎资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路却各不相同，百度的竞价排名、蒙牛的事件营销、国美的多成分系统模式、海尔的专注服务、联想的多元经营、李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营等等……每个成功的企业，其成功之处就在于他们都找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式，始终以客户为立足点和出发点、以产品和服务为核心、以创造最大利润为终极目的。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。
[1]原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理,2007,29.
[2]胡保亮.商业模式创新关键成功因素探讨[J].商场现代化,2009,30.
大时代的商业模式范文3
【关键词】工程机械 渠道模式 模式 风险控制
一、渠道模式已成为工程机械行业主流
20世纪80年代以前，工程机械行业是单一的直销模式。20世纪80年代至90年代中期，模式出现，直销模式仍占主导地位。这一阶段，民营、外资企业逐渐增多，国有企业一统天下的局面被打破，制造商不断增加，企业规模扩大，竞争加剧。随着改革开放和市场的扩大，工程机械产品的社会需求量明显上升，用户由过去的以施工单位集体购买为主向单位、小团体、私人多层次发展，用户对产品质量、支付方式及服务等方面的要求越来越高。传统的直销模式已不能满足发展的要求，制造商开始采用模式来迎接市场的挑战。模式是制造商通过选择规模、实力较强的商，在一定的区域内销售自己的产品，并提供相应服务的销售模式。但这时的规模比较小，的产品范围较窄，直销模式仍占主导地位。20世纪90年代中期后，直销模式的主导地位逐渐被模式取代。这一阶段我国工程机械行业进入高速发展时期。国有、民营、合资等多种成分的企业共同参与市场竞争，市场规模和产能空前扩张，直接促进了渠道发育，特别是装载机、挖掘机这两个销量最大的工程机械产品，几乎全部采用模式。
在我国工程机械行业供大于求、产品严重同质化的市场条件下，制是最具生命力的一种营销模式。在当前的环境背景下，直销模式的弊端越来越突出:企业不断扩充营销队伍，管理成本相应增加，管理难度逐步加大;为保证销售业绩和更好地服务用户，有时企业还需从其他部门抽调人员，这样削弱了企业的研发和生产能力。直销模式已不能适应环境的变化和企业发展的要求，模式已成为工程机械行业的主流渠道模式。在许多工业发达国家，工程机械产品的产与销是分开的，生产企业仅负责产品的研发和生产，而产品的销售——包括对市场需求的了解、采集，以及流通过程中的金融服务等，则由专门的商负责。随着经济全球化的发展、社会分工的深入以及商实力的增强，我国工程机械行业模式的发展空间将会越来越大。
二、渠道模式的风险分析
1、资金信用风险
许多工程机械产品对用户来说都是重要的固定资产，价格昂贵，商为刺激用户购买欲望，完成销售任务，常常需对用户提供分期付款和按揭销售等方式，而我国相关法律法规及信用体系不完善，容易出现不能及时回款的情况，这样必然会影响到制造商的资金周转，增加收账成本和坏账损失。
2、品牌忠诚度风险
制造商通常希望商能实行品牌专营，忠实于自己的品牌，但商为了自身利益，满足复杂的市场需求，抓住更多的用户，很难长期保持对某一家企业的品牌忠诚度，往往由品牌专营发展为多个品牌，销售竞争对手的产品，这样有可能企业对商的一些资金、培训等方面支持被竞争对手所用，影响到自身产品的销售;也有些企业的商队伍不稳定，有时商的流失就意味着一批客户、一片市场的流失。
3、服务风险
工程机械产品技术性强，用户对产品的服务要求较高。商不仅要懂得产品性能，还要懂得如何服务于工程的施工组织设备配套，对售后服务的相关事项，如设备使用、维修、配件供应、技术人员培训等也需关注。而我国由于工程机械商发展历史还不长，许多都不具备较高的专业技术水平和服务观念，不能达到与制造商相同层次的服务，因此，必然会损害到制造商的品牌形象，也会对产品销售造成直接影响。
4、信息风险
一方面，由于立场的不同，商往往不能及时、充分地将用户信息反馈给制造商，从而使企业无法迅速调整经营决策;另一方面，利益上的分歧往往会导致一些商不遵守渠道政策、窜货乱价等现象的出现，如果不及时了解这些商的信息并与他们进行充分地沟通、协调，后果将不堪设想。
此外，目前我国工程机械行业还未产生上规模、真正专业化、有广泛影响力的商，如果商市场开拓能力、自我发展能力、持续经营能力不足，将导致制造商难以完成预期营销目标，失去良好的销售机会。而随着商逐步集中整合成若干个大的商，商对制造商的影响又会举足轻重。因此，制造商必须采取科学、有效的策略控制各种风险，占据渠道系统中的主导地位。
三、渠道模式的风险控制策略
1、选择有限职能商是首要策略
许多工程机械制造商由于自身营销能力较差，喜欢寻找大的商，希望商承担全部的渠道职能，自己就可以放手不管，减少负担，这样往往导致市场失利，对渠道的控制力也会越来越弱。因此，制造商与商进行合理的职能划分，只让商根据自身优势承担部分渠道职能，是防范风险的首要策略。例如，我国装载机产品的售后服务职能大都是委托商负责，而山工集团则只要求商承担销售职能，售后服务由厂家自己负责。这样服务更快捷、更专业，还能在最短的时间将产品质量、性能问题反馈回来，提高厂家的市场反应速度;另外，用户对厂家服务人员的信任度更高，这也从侧面促进了商的销售。目前，山工集团已在全国各地设立数十家维修中心，其中大多数是与当地商合资建立的，这种全新的服务合作模式将商与制造商的利益紧紧绑在了一起。这样能使商因服务水平较低、信息反馈不及时充分所导致的经营风险大大降低。
2、提升品牌形象是根本策略
从根本上说，制造商必须认真把握消费者需求，为其提供有吸引力的产品或服务，不断提升品牌形象，牢牢把握住市场，这样才能增强商对自己的依赖。例如，全球工程机械行业的老大卡特彼勒公司最初为满足19世纪末美国快速发展的农业对机械的需求，开始生产农用拖拉机。二战期间，由于战争的需要，开始制造履带设备。在这一时期，其履带技术和拖拉机技术得到很大发展。随着市场对发动机、发电机的需求，卡特彼勒的产品系列不断扩展。现在卡特彼勒已经能够生产全部工程项目所需的机械和发电设备，如挖掘机、推土机、压实机、采矿机、吊装机、发电机、发动机。在世界各地的农场、森林、采石厂、煤矿、水库大坝、建筑工地，到处都可以看到卡特彼勒产品的身影。由于卡特彼勒根据顾客需求不断开发新产品，其产品品种齐全，技术先进，适销对路，因此，其商即使实行品牌专营也能满足用户全面需求并获得较高利润，自然会对制造商形成较高的忠诚度。相反，若制造商产品单一，不能有效满足顾客需求，商经营其产品不能使顾客满意而获利，则容易导致拖欠货款、对品牌不忠诚等问题。
3、确定适度的利益分配政策
制造商作为渠道的设计者和管理者，占有制定利益分配体系的先机，享有一定的主动权。而牢牢把握住渠道的利益分配，则是对商的经营体系进行管理和控制的前提和基础。把握住利益分配体系并不意味着企业要占据其中的大部分甚至全部利益。因为如果制造商不能给商提供足够有吸引力的利益空间，商不会全力合作，这样会损失合作利润，从而使企业的整体利润降低，反而得不偿失;相反，如果给商过多的利益，不但减少了企业自身的赢利，还会使商的预期与实力增长过快，最终导致企业丧失对渠道的控制权。因此，制造商在利益分配政策的制定上必须要保持合适的度:既要合理增加商的利益空间，也要注意根据自身实力和渠道力量的对比变化，适时调整渠道分配策略，确保自己在渠道中的领先地位。
4、加强对商的支持培训
“服务”是我国工程机械行业的关键词之一，随着主机厂服务水平逐步升级，对商的服务能力也提出了更高要求，据格林市场研究室《2008年中国工程机械商调查报告》显示:在“2007年主机厂提供的哪些支持与合作最有效”调查项中，“加强售后服务支持”的得票率最高，为66.8%。与以往相比，商更需要主机厂在售后服务方面给予支持。制造商通过对商进行产品技术培训，提升其售后服务水平，还可根据商的需要指导他们如何制定企业计划、预测市场、从事营销和广告活动，并在信用、物流等方面给予一定的支持。这样既能增加产品销售量和利润，也促进了渠道内部的知识交流，有利于提升商对制造商的依赖感和忠诚度，在确定制造商领导地位的同时有助于获得渠道的稳定和长远发展。
5、重视与商的沟通与协调
从根本上说，制造商和商的利益是一致的，两者都只有通过将商品顺利地销售出去才能获得效益，充分的协调与沟通是十分必要的。制造商要想在渠道中获取领袖地位，就应该积极地把握沟通的主动性，并及时引导沟通的内容和方式，使其有助于实现企业目标。在沟通过程中，制造商应主动向商传达企业的发展理念，在制定相关基本政策、渠道政策出台和调整时，应事先召开商会议进行讨论，以争取商的理解与认同;制定严格的渠道管理政策并不断加以完善，公正、及时地处理各种渠道矛盾，使商产生信任感。此外，与商的情感沟通也不容忽视。
例如，卡特彼勒公司就经常与商进行深入而坦诚的交流，他们与商的高层管理人员之间每年都要举行一些地区性的会议，就每一种产品的销售目标以及双方应作的努力进行讨论。公司还定期邀请所有的商到公司总部进行为期一周的会议，对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。公司最大限度地开放了自己的信息资源，所有公司的雇员和商的工作人员都可以到电脑中查询信息，如销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等。卡特彼勒还鼓励公司员工与商工作人员多接触，加深了解，增进友谊。公司会组织各种活动，让商的子女从小就对卡特彼勒发生兴趣。比如，他们在总部办一个有20至25名分销商子女参加的联谊会，并请他们参观工厂，亲自操作机器，还为他们提供暑期临时工作的机会，欢迎他们大学毕业后到卡特彼勒来工作。卡特彼勒与商之间的关系堪称业内典范，在商界有口皆碑。这种关系远胜于一纸合同上注明的权利义务关系，有人称其为“家庭式的关系”。 依靠这些商，卡特彼勒在公司和顾客之间架起了一座座坚实的桥梁，这是它成功的关键所在。
参考文献
[1] 吕一林:营销渠道决策与管理[M].中国人民大学出版社，2005.
[2] 李颖生、刘春雄、金焕民:营销创新[M].企业管理出版社，2005.
[3] 李晔辉:工程机械营销模式的选择与风险控制[J].今日工程机械，2008(2).
大时代的商业模式范文4
随着市场竞争的日益开放和激烈，现代营销模式主要包括以下三类：传统营销模式、电话营销模式、网络营销模式。
下面，我们将对这三类营销模式进行简要的分析和研究。
传统营销模式
传统营销模式是绝大部分企业选择的营销模式，也是最普遍的一种营销模式。传统营销模式又可以细分成：
1、商营销模式。企业营销主要依赖于商团队，企业在各个地区招聘区域或者独家，然后通过这些，再发展下线经销、分销、零售队伍；企业只需要负责对口联系这些商，其他工作都不需要介入。
商营销模式通用于各行各业，尤其是在企业成立之初、或者是企业刚进入一个新的地区、新的领域，大多会选择商营销模式。这样可以最大限度节约企业发展壮大的时间，抢占市场份额。
现代社会的各种会议营销（招商会议），基本上都属于商营销模式。这种模式，尤其适用于新、小企业。
2、经销商（分销商）营销模式。在市场竞争很激烈的行业，或者是综合实力比较强大的企业，多会选择经销商营销模式，这是商营销模式的一种进化。因为企业发展壮大了，同时市场竞争激烈导致企业利润空间大幅度压缩，为了更好的开拓市场，企业必然会选择“淘汰商、重点扶持经销商”的营销政策。
这种营销模式更多适用于那些发展比较成熟、综合实力较强的企业。
3、直营模式。采取这种营销模式的企业，主要业绩来源于自我经营，而不是依赖于商、经销商等渠道合作伙伴。
比如：绝大部分保险、直销企业，都是采取直营模式；另外，还有一些企业，通过登门入户拜访、或者是扫马路等形式，来做自己的营销推广，他们这种营销模式都属于是直营模式。
直营模式在某些特定的行业、特定的地区非常有成效。
传统营销模式广泛应用于各个领域；尤其是金额较大的产品销售，更依赖于传统营销模式。因为金额较大的产品销售，客户在没有见到厂商的员工时，一般都会非常谨慎，不会提前支付款项。
举个最简单的例子：某个客户要购买房产，在这个客户没有见到房产中介和房子业主前，这个客户是不会支付购房款的——因为一套房产少则几十万，多则几百万上千万，客户肯定不会傻兮兮的相信“网络营销”或者“电话营销”的！
所以，凡是金额较大的产品销售，脱离不了传统营销模式！
电话营销模式
电话营销模式在前几年风生水起，显得特别活跃；但是，随着消费者日益理性，加上国家政策引导，电话营销模式在很多领域开始走下坡路，并且越来越有被网络营销所替代的趋势。
电话营销模式主要适用于那些“看不见产品”的企业。比如说：通过电话营销，卖证券、卖保险、卖广告……
另外，在医药、教育、婴幼儿、保健品、化妆品、工艺美术、招聘等领域，电话营销也被较为广泛的引用。
但是，整体而言，电话营销模式已经不再是市场的宠儿；现在越来越多的电话营销企业开始转向网络营销模式，包括传统营销模式。
在此，也对现在仍在从事电话营销的同仁提个建议：在做好电话营销的同时，一定要学习到更多的专业知识；单单只有电话营销技巧，在未来营销环境下是难以立足的！
网络营销模式
网络营销已经是全行业的一种趋势和潮流，也是所有企业的一种共识。
网络营销的快速发展态势不可阻挡，不过网络营销不会与传统营销相互冲突，而是有机结合，你中有我，我中有你。
大体来说：网络营销对金额较低的产品销售非常有帮助，甚至只要通过网络营销，就可以实现签单合作；但是，网络营销对金额较高的产品销售，无法做到“网络签单合作”。更多的时候，网络营销会帮助厂商找到客户、帮助客户找到厂商，但是在金额较大的单子时，客户和厂商还需要通过传统营销模式，才能实现真正的“签单”和“合作”。
所以，我们会看到：大众化的服装、鞋帽、化妆品等，通过网络营销就可以实现“合作”；低附加值的刷卡消费、网上支付也是非常流行；但是，高价格的产品，比如房子、汽车，就几乎没有通过网络来实现“交易”的！
但是，不管从哪个角度来说，网络营销已经成为我们各行各业必须选择的一种营销模式了！
选择什么样的营销模式？
企业究竟选择什么样的营销模式，与企业的产品定位、市场战略息息相关。综合来说，以下四大原则可以作为企业选择营销模式的借鉴标准：
原则之一：“看不见的产品”比较适合电话营销；低金额的产品可以重点考虑网络营销；高金额的产品必须倾向传统营销。
原则之二：不管企业采取那种主要的营销模式，网络营销模式都不可或缺。
大时代的商业模式范文5
关键词：商业模式；新一代信息技术；产品或服务；联盟网络；客户价值
中图分类号：F406.11 文献标识码：B
技术进步对企业商业模式创新有着重大的推动作用。由信息技术、通信技术带来的新技术经济范式正逐渐侵蚀着传统的产业链，使原来隐藏在业务流程背后的“商务模式（business model）”，成为企业抵御风险、提高收益、竞争制胜的法宝。商业模式的创新已经为许多企业创造了神话，新一代信息技术更为企业商业模式的创新开辟了更广阔的空间。借助我国大力发展新一代信息技术的时机，深入研究新一代信息技术引致商业模式创新的机理，探索利用新一代信息技术引致商业模式创新的路径，引导企业充分利用新一代信息技术杠杆，选择适宜的商业模式，对增强企业的竞争力，构筑竞争优势具有现实意义。
一、新一代信息技术引致商业模式创新机理
能够引致商业模式创新的新一代信息技术包括云计算、物联网、下一代互联网、下一代移动网络和高端软件。新一代信息技术的应用，打破了传统商业模式各要素之间的平衡，建立起一种新的平衡态，获取竞争优势。
（一）商业模式的特点
商业模式是企业面向特定市场的一种配置，用以保证企业创造价值并获取收益； Timmers（1998）将商业模式看作是由产品、服务和信息构成的有机系统；Magretta（2002）从顾客、顾客价值两方面研究了商业模式的内涵；奥斯瓦尔德（osterwalder，2004）在综合了各种概念共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型，描述了以产品或服务为载体的价值主张，以成本结构为特征的基础设施，其中成本、利润指标是商业模式的表象，价值创造过程才是商业模式的实质。商业模式把基于市场的“资源交易”的各环节内化于一个联盟结构中，转变市场交易关系为联盟成员间的契约关系，其中，产品或服务是客户与企业价值交换的载体，厂商企业及合作伙伴是创造价值的主体，他们创造并传递价值，每个结点所创造的价值沿着特定的路径传递，最终送达客户，即实现了客户价值。客户是商业模式价值的最终评判者，是价值创造的源泉；联盟成员所创造的总价值只有与客户价值相匹配，并实现了价值交换，商业模式才具有可操作性。因此，商业模式具有如下特点：（1）客户需求是商业模式的利润源泉，在买方市场条件下，通过联盟成员间的一系列业务活动，商业模式可以将整合的资源输入并转换为满足客户需求的产品或服务，并实现价值增值过程；（2）产品或服务是商业模式的基本支撑点，客户价值是企业实际提供给客户的特定利益组合，这些利益的载体就是所提供的产品或服务，当行业的竞争环境发生重大变化时，原有的产业结构将受到强烈冲击，新的竞争规则逐渐形成，资源要素的价值、产品与服务的内涵均会被市场重新定义[1]，即引起商业模式的创新；（3）联盟网络结构是商业模式竞争力的内在根源，当竞争环境动荡时，企业要发挥各种资源的潜在价值，必须加强与联盟伙伴之间的合作，合理利用对方的渠道、关系、技术等资源探寻新的业务方式。
（二）新一代信息技术引致产品或服务的创新
产品或服务是商业模式的支撑点，是厂商企业与客户价值交换的载体，当产品或服务越能满足客户需求时，联盟企业就越盈利。下一代互联网和下一代移动网络，可使企业实时与客户接触，便于企业收集客户的相关数据，经标准化后整合到联盟内的统一的信息共享平台上，再利用云计算，对海量数据进行分析，并根据客户的规模及市场的竞争情况，组织协调联盟成员共同确定所提供的产品与服务的水平；在外部需求变动的情况下，企业利用云计算的预测分析功能挖掘客户的多样化的扩展需求，新一代信息技术引致的联盟价值网络结点越多，资源的组合越多样化，由于信息产品或自助服务的边际成本较低甚至接近于零，所以企业可以开发高附加值产品或增值产品以获得收入；新一代信息技术使有形的产品不再是实现价值的唯一载体，信息、知识等虚拟性产品及其组合可形成完美的客户解决方案，降低了厂商企业向客户交付产品或服务的复杂性，满足客户潜在需求；新一代信息技术可使厂商企业关注客户的购买情境，在经营中发掘客户行为模式，运用决策支持系统和数据挖掘技术发现潜在客户群，预测客户行为模式，以获得丰富的客户知识，通过对客户知识的运用预测深度的业务发展趋势，可以开发出引领客户需求的新颖的产品或新型服务，从而提高了竞争力，形成持久的竞争。
（三）新一代信息技术引致的联盟网络创新
联盟网络是商业模式创造价值、获取价值和分配价值的逻辑框架，联盟网络的创新可以产生有价值、难于模仿的异质资源，通过构建适宜的网络结构和提高联盟运作的效率可增强商业模式的竞争力以获得超额的客户价值。
大时代的商业模式范文6
关键词：商业模式；创新路径；商业模式创新
中图分类号：F271 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）12-0042-02
当今时代，信息化膨胀、高科技飞速发展、市场瞬间变化，消费者的喜好不断地发生颠覆性变化，给企业的发展和经营带来很大的挑战。企业要想把握市场机会，商业模式的创新尤其重要。
一、商业模式的界定
彼得・德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”[1]面对千变万化的市场，企业要想发展壮大、脱颖而出，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的商业模式，最主要的是创新。早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（20世纪90年代）才流行开来。
2002年，琼・马格丽塔认为，商业模式是一项帮助顾客创造价值实现而进行的活动；[2]2012年江晓兴认为，商业模式是指准确判断产品链利润区所在，并且根据利润区的转移迅速调整战略，将客户群的选择、价值的获取、产品差异化和业务范围的确定等各方面的战略措施，都围绕最高利润区来进行配置。[3]
随着商业模式实践的广泛应用，企业不断的对商业模式进行动态维持和创新设计，商业模式渐渐成为企业价值创造最大化目标所形成的一个系统和活动集合，一个新型的商业模式对于企业的长远发展非常有利，目前我国大部分企业正在进行商业模式的创新。
二、企业商业模式创新的特征
（一）实效性
企业商业模式的创新一定要具有实效性的特征，对于企业来说，商业模式创新如果提供全线的服务或产品，对于企业的产业领域，开创一个全新的盈利模式，同时给企业提供更大的竞争力和更加持久的盈利能力。商业模式的创新，虽然在一定程度上表现为企业成本降低和效率提高，但涉及到多个方面的共同发展，竞争者不容易模仿，这样给企业带来更多的实际经济效益，同时能让企业持续时间更长，对企业在同行业中的竞争非常有利，商业模式的时效性对于企业的可持续发展提供持久的盈利模式。
（二）外向性
一个存在多年的行业，规模越大、越景气，固有的市场规则就越难打破。而商业模式的创新从根本上思考设计企业的行为，注重从客户和市场的角度出发，更多的考虑企业经济等方面的因素，具有一定的外向性。一个企业根据客户的要求，从客户的需求出发，具有外向性的特征，外向性会给企业带来更多的机会，从同行业中脱颖而出，外向性常是企业商业模式创新的一个重要起点。
（三）整体性
对于一个企业来说，整体性是商业模式创新的又一亮点，企业其他的创新和商业模式创新的一个很大区别是整体性。商业模式的创新不仅限于一个单一要素的变化，往往是整个企业多个因素的一个集成创新，商业模式的创新往往伴随着企业的工艺、产品、服务、运作流程、组织结构等多方面的变化创新。商业模式的创新多表现在服务的创新，主要表现在组织形态、服务方式、服务内容等多方面的创新。
从以上的分析可以看出，成功的商业模式要经过不断的创新和变化，成功的商业模式要与众不同，具有难以模仿的特征，成功的商业模式要具有独特的价值，要脚踏实地，企业要根据自身的综合因素收支平衡、量入为出。
三、企业商业模式创新规划
巴菲特说：“未来的竞争不是服务的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。”对于一个成功企业来说，依赖产品和服务竞争的时代已经过去，成功的商业模式成为企业创新的核心价值链，一个企业要想做大做强，就必须选择一条适合自己的发展道路。
（一）打破行业原有规则
每个企业都会关注市场、战略、管理执行、竞争策略等，但如今一个新金融时代，传统的规则已经被打破和颠覆，在传统的商业模式设计中，存在着很多的问题和弊端，对于我国的企业来说，要想长久生存，就必须在商业模式上有所创新，尤其是对于规模大的企业来说，企业家要打破固有的传统理念，对企业进行重新的构建，打破原有的行业规则，跟上新时代的步伐。第一、企业要注重商业模式设计能力和增强软实力；第二、企业需要有效的解决逆向选择、信息不对称、道德危机、固有商业模式等问题，以减少管理协调监督成本和管理环节；第三、企业要通过动态合约设计，与利益相关者形成收益激励、风险分担、违约惩罚等动态合约，使商业模式系统优化；第四、企业要把利益对立转为利益一致，力求做到企业股东、利益相关者、客户皆大欢喜，合作共赢。俗话说：商场如战场，既然商场是战场，不是你死就是我亡，但对于现代的企业来说，要颠覆吃独食的思维，善于分享未来收益。[4]
（二）实现价值创造最大化
培根说：“善于识别与把握时机是极为重要的，在一切大事业上，人在开始做事前要像千里眼那样察视时机，而在进行时要像千手神那样抓住时机。”
一个成功的企业，战略定位非常重要，战略定位最主要是从消费者需求结构的变化角度入手，去发现市场价值、开发出独特的价值主张同时寻找企业商业系统定位的过程。新的商业模式下，战略定位是商业模式的企业点，是企业战略的核心，一定要分析好企业所对应的目标客户的需求，从而实现价值创造的最大化。
