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可复制的商业模式范文1
关键词：竞争 商业模式 管理创新
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）04-249-03
当今的企业正处在一个瞬息万变的时代，企业所面临的环境越来越复杂多变，国际国内宏观经济环境、市场竞争环境、国家政策导向以及消费者消费习惯的变化都从各个方面影响着企业的盈利模式。单纯依靠简单的扩大订单量来提高企业收益的盈利空间越来越窄，以简单劳动力的堆加扩大生产规模的快速扩张模式已经难以为继，企业在新的竞争环境和竞争形势下都必须经过转型升级的阵痛，因为这是企业持续发展的必经之路。
企业的转型升级关键在于创新。企业的竞争模式可复制性越低、创新性越强，企业就越容易赢得发展的先机。企业竞争模式是否具有可复制性、是否具有严谨的盈利逻辑、是否能让公司上下清晰明确领会并贯彻、是否能够持续盈利等，这些都是衡量企业竞争模式科学与否的标准。对于当今企业，只要企业存在就必然面临与其他企业的竞争，企业竞争模式是必然存在的。企业竞争模式是客观存在的，但是企业竞争模式也是具有主观能动性的，是可以而且也应该对企业竞争模式进行设计的。
企业之间的竞争无处不在，企业竞争也并不是单一的，而是表现在很多方面。从单纯的产品竞争到企业组织制度的竞争，再到企业核心层面的竞争，企业间的竞争越来越激烈。企业竞争的最终目的是为获取持续的盈利并保持此优势地位。因此，现代企业的竞争越来越表现为商业模式的竞争。
一、企业竞争的演进
波特将企业竞争分为三种基本战略，即：成本领先战略、差异化战略、集中战略。三种基本战略之间有着内在的逻辑联系，是随着市场的发展不断演进的过程。
第一，企业间竞争的初级形态往往是在生产上，即只要以低成本快速将产品生产出来就能够获得成功。在这种背景下，流水线的生产方式被广泛应用于生产制造行业，成本领先战略也在20世纪70年代经验曲线概念的流行趋势下日益普及起来，其核心思想是使成本低于竞争对手。
第二，在低成本和规模经济的推动下，差异化的经营模式开始出现，其内涵在上世纪80年代开始逐渐完善，即通过差异化战略形成在全行业具有独特性的产品或服务。差异化战略可以表现在设计或品牌形象、技术特点、客户服务或营销网络等某一方面所具有的独特性，或者最佳的情形是在上述四个方面都有独树一帜的鲜明特色。
第三，随着消费者对产品或服务的消费需求越来越个性化，对专业化要求程度也不断提高，企业定位在以更高效、更好的效果服务于某一更窄范围内的战略对象，从而超越更广范围内的竞争对手。所谓集中战略是指在确定了某个特定的顾客群和产品链的基础上，对其所在市场进行细分并集中攻打。采用集中战略的优势是在针对特定市场提品或服务的同时也实现了差异化，或者同时还实现了低成本高效率。
由此可以看出，企业的基本集中战略的形成需要一定的条件，即：首先，市场的竞争态势决定了不同时期企业竞争战略的形成；其次，不同的生产方式和经营方式决定了企业竞争战略的选择。
随着经济的发展和市场的变化，单纯从低成本、差异化和集中的角度参与市场竞争已经明显不能满足市场的要求，企业应该同时从内部和外部的适应性考虑市场需求，也就是要寻找更有利的商业模式。商业模式竞争所要解决的是企业获取财富的各个组成部分之间的关系及企业的战略和组织能力，是对基本竞争战略的继承和延续。
二、商业模式的概念
商业模式竞争的概念最早是由约瑟夫・熊彼特在1939年提出的。他认为“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。关于商业模式的概念有很多不同的表述，但是究其本质而言可以归结为：企业赖以生存的、能为企业带来收益的模式，是企业创造价值的核心。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
一般商业模式的流程包括融资方案，市场需求产品或服务，市场定位，材料、采购、物流，生产方式，渠道，获取利润的一整套解决方案。由此可以看出商业模式的三个特点：资本是运动的、资本运动是盈利的、资本盈利是持续的。因此，所谓的商业模式也即公司的战略模式。商业模式的竞争说到底还是企业战略的选择、组织、运行等一系列方面的竞争。
管理学大师彼得・德鲁克就说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”任何一个成功的企业必然有其成功的商业模式。并非复杂的商业模式就是成功的商业模式，也并非越简单越好，只有适合企业特点的商业模式才能使企业走得更远，发展更好。并非简单的商业模式就易模仿，也并非复杂的商业模式就有强势壁垒，关键在于这种商业模式是否具有垄断性、独创性和持续性。
三、商业模式竞争的特点
商业模式竞争必须立足于顾客，注重从顾客的角度从根本上去思考企业的行为。根据顾客需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于其他形式的竞争。产品竞争常从技术功能与特性出发，看技术能用来做什么以及潜在的市场是什么。而商业模式竞争则更多的与经济价值相关，与经济可行性相关，不是纯粹的技术特性。
商业模式竞争不是交易方式中某一行为的单一变化，而是一种系统内的多元素的集成竞争。商业模式竞争不仅仅局限于生产体系，也不仅仅是体系中一个元素的改变，它通常是商业模式利益相关者同时行动。商业模式的创新可以开创一个全新的可盈利的市场领域；不同于传统的创新形态，商业模式创新具有短时间不易被复制的特性。
基于价值体系的商业模式包括企业内部的价值链和所在的价值网络。基于价值链的创新是指企业围绕顾客的要求，优化企业内部的资源配置，在最大限度满足顾客需求的前提下降低企业成本。有以下两种途径：一是对价值链进行定位，将附加值高的部分留在企业之中，将附加值低的部分外包，最大限度地利用企业内部资源；二是对价值链进行重组，围绕企业的价值目标对价值链的各个部门进行，以对价值创造具有战略价值的部分为中心，对其他部分价值链进行重组。
基于企业所在的价值网络的商业模式有以下三条：一是创造独特的活动体系，形成以顾客价值为中心的价值网络；二是加强与价值网络中其他成员的联系，形成战略同盟，加强对环境变化的适应性与供应链的稳定性，三是做价值网络成员联系的组织者，成为交易的中介或打造交易的平台。
四、企业竞争模式发展趋势
企业竞争模式从最初营运竞争到产品竞争，再到战略竞争，再到目前的商业模式竞争，企业竞争也有从具体到抽象变化的明显趋势，实物的竞争往往是低层次的，理念的竞争才更具有深层潜力。企业竞争形式的不断变化表现出模仿难度越来越大、抽象程度越来越高、先发优势越来越强、持续时间越来越长等特点。
当出现市场出现新的变化时，或者说当企业面临新的机遇或者面临严峻挑战时，就会为企业竞争模式创新提供新的契机。但是当这种新的竞争模式出现并显现出其明显的竞争优势之后，随即而来的是铺天盖地的模仿与复制，因为模仿与复制的成本要远远低于创新成本，并且其风险也要小的多。即便如此创新的先发优势不容忽略，创新不仅可以使企业获得更多的先机，而且持续不断的创新是企业持续发展的不竭动力和源泉。企业竞争模式的不断发展和演进，也是随着市场的不断变化，企业针对市场提出的新要求、出现的新问题不断解决中不断发展。企业在适应市场变化中不断创新发展的同时也推进了企业竞争形式的变迁。
管理是一个更宽泛、更集成的概念。正如商业模式竞争是对系统内多元素的集成创新一样，管理创新竞争也并非只意味着企业管理的某一方面。管理的内涵和外延非常广，企业的日常经营离不开管理，可以管理生产、管理产品、管理员工、管理供应商、管理消费者等等，甚至商业模式也是需要管理的。如果商业模式等企业竞争形式主要是以物化竞争为主要方面的话，那么管理竞争绝对是在理念引导下的人文竞争。管理创新竞争是企业竞争发展的新趋势，是更高一层次的竞争。
五、结束语
任何一种竞争模式的优势都不可能一劳永逸，任何一种竞争模式都不可能持久存在。当前，越来越多的企业意识到只有不断地创新才能赢得长远发展，但问题是很少有企业能够真正做到持续不断地创新，这更显示出创新的稀缺与弥足珍贵。尤其是企业竞争日趋激烈的今天，谁能率先开创管理创新之路，谁就会把握竞争的先机，赢得制胜的法宝。
参考文献：
1.迈克尔・波特.竞争战略.华夏出版社，1997
2.加里・哈默，比尔・布林.管理大未来.中信出版社，2008
3.魏炜，朱武祥.发现商业模式.机械工业出版社，2009
4.原磊.商业模式分类问题研究.中国软科学，2008(5)
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一.商业模式概念与要素
商业模式是实际存在的，是可以被总结和归纳的。目前，被广泛认同的商业模式定义为：“是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自给而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制但不被别人复制的特性”。当然，商业模式一般要包括价值定位、目标市场、销售和营销、生产、分销、收入模式、成本结构、竞争者和市场份额等诸多要素，比较复杂。虽然有些商业模式相对简单，但至少也要包括客户价值、企业资源和能力（生产过程）、赢利方式等三方面要素。
数字出版产业发展尚不成熟，因此我们在把握数字出版商业模式时，也力图避免使之复杂化，主要抓住客户价值、企业资源和能力（生产过程）、赢利方式三方面入手即可。通俗一点儿说，就是主要围绕向客户提供什么样的服务与产品、如何生产相关产品和提供服务，以及蕴含在产品、服务中的经济价值如何实现等三方面要素来进行思考。
二、商业模式认知与行动
对于传统出版单位来说，数字出版是一个陌生的未知领域，从业人员对数字出版难免产生一定的排斥感。对于传统出版单位的决策者来说，数字出版“高投入，低产出”的现状，让他们采取了比较审慎的态度。目前，由于诸多因素困扰，传统出版单位对数字出版商业模式存在多种认知：一种是神秘派认知，认为数字出版商业模式比较高端，无法认知，以现在企业自身的条件、人员素质尚不能开展数字出版业务，这种对数字出版商业模式的悲观认知，使许多传统出版单位对于开展数字出版业务仍处于观望状态，这里不是妄下结论，现在这样的企业依然存在，而且数量不少；一种是朦胧派，对于数字出版业务有着美好憧憬，也有些许尝试，但是对于数字出版商业模式的认识尚处于模糊状态，对企业自身开展数字出版业务的条件认识还不够，这种认知状态决定了一些传统出版单位在开展数字出版业务时，仅仅推出Webl.O产品，如简单的电子书（E―Book），投入力度不够、业务裹足不前，这种企业的数量也不在少数；一种是积极的能动派，认为虽然现在的数字出版商业模式尚不成熟，但仍有一些经验或模式可以借鉴，通过不断地探索，传统出版单位可以实现数字化转型，顺利开展数字出版业务，这种认知状态促使一些企业开始积极投身于数字出版之中，并获得了宝贵的经验和一定的成绩，但令人遗憾的是，这种企业尚为数不多。
三.探索数字出版商业模式
一些传统出版单位面对发展迅猛的数字出版产业，突破固有思维，积极探索数字出版商业模式，并在市场实践中取得了一定的经验，形成了具有一定代表性的商业模式，虽然并不成熟、需要完善，但仍可加以借鉴。
以跨媒体，跨领域为带动的组合经营模式
这种模式是指传统出版单位突破以纸质出版为载体的限制，通过并购、委托开发、合作开发、联合经营等手段。共同开发或推出高品质的多媒体数字出版物以实现市场的占有和数字化转型。它有利于实现企业间的优势互补，从而实现合作共赢。近几年来，一些大的出版集团、期刊集团转变经营方式，跨领域发展，与数字媒体和行业服务，在电子书阅读器、平板电脑、手机等领域合作发展，推出MPR读物等，虽然合作的利弊均有存在，但这种模式已成为主要商业模式。
以技术创新为前提的增值服务模式
这种模式是指传统出版单位投入一定的人力、物力、财力或依托其他技术企业进行技术团队的组建，以推动技术开发、升级，并转变服务与经营观念，使用户在应用数字出版产品的同时，获得超出期望的满意服务的模式。目前，一般大型的出版集团和经济基础雄厚的出版社都有专门的技术团队，而经济基础一般的传统出版单位则采取了与其他技术企业合作的方式。近几年来，一些传统出版单位积极依靠技术创新推动自身数字化转型，从而带动了传统出版单位整体的转型升级工作。
以整合内容资源为依托的数据库模式
这种模式是传统出版单位将众多内容资源和信息集中起来，以数据库的方式为用户提供订阅服务与付费下载服务。它与以往传统出版物的服务模式不同，向用户提供的产品突破了书的限制，是一种包括数据、内容、体验的综合。目前来说，在数字化转型过程中，取得了一些成就的传统出版单位，绝大多数都在数据库建设方面取得了突破。但我们也应该清醒地认识到，数据库内容资源的持续获取和扩展越来越成为这一模式进一步发挥作用的瓶颈。因此，传统出版单位在数据库内容增量问题上一定不能掉以轻心。
以版权保护为基础的合作分成模式
从某种角度上来说，出版业就是版权产业，脱离了版权保护，出版业的发展也就无从谈起。因此，这种模式是指传统出版单位通过技术、法律等诸多手段对既有版权和原创版权进行保护与增值开发，通过版权的交易与使用进行赢利，并与版权拥有者进行利益分配。目前来看，一些拥有丰富版权资源、内容品质较高的出版单位，无论是在转型升级方面，还是在与网络媒体合作方面，都拥有十分广阔的前景。
以观念认知改变为起点的应用产品（APP）模式
传统出版人、传统出版单位一直以来都深信“内容为王”，缺乏对数字载体和传播渠道的深刻认识，因此，在对接数字传播体系时，手足无措。随着对数字出版认识的加深，传统出版人开始意识到制造内容已不是业务的核心，如何使内容实现增值，才是关键问题。因此，基于内容创造高附加值的应用产品成为了核心业务。应用产品以整合性、动态性、消费需求导向性和定制性对原有的数字出版理念进行了创新。这种模式是指传统出版单位结合自身资源，对数字内容进行综合开发，形成应用产品，以实现内容增值。现在来看，传统出版单位推出的应用产品，多为多媒体（富媒体）图书，仍需进行创新探索。
以创造型消费者为基础的网络原创文学模式
创造型消费者，简单地说，就是消费者即创新者。这种模式主要是指，在用户创造内容的同时，要积极鼓励用户协同创新。这方面，盛大文学很具有代表性。近年来，传统出版单位，尤其是一些出版集团，也在积极部署原创文学网站，如陕西出版传媒集团创办的学海网业务就开展得不错，并取得了一定的收益。
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关键词： 商业模式； 战略； 匹配；生态位
商业模式和企业战略的概念和策略都反映了企业如何规划并制定一系列的规则使组织获得成长和发展，在内容和要领上存在很多相近之处。近年来，随着亚马逊，雅虎等企业的发展，商业模式备受关注，很多学者往往将商业模式与战略混为一谈， 而不少企业更是无法分清。因此， 辨析两者之间的关系，使企业和研究者们能有的放矢地为企业制定成功的商业模式和战略成了管理领域亟需解决的问题。
一、商业模式与企业战略的关系
事实上，对商业模式与企业战略关系认识也是一个渐进的过程。在研究初始阶段，学者们认为二者是相互包涵的关系。随着研究的深入，学者发现他们是企业的两个不同方面并且在逻辑和内容上是互补的。
（一）商业模式是战略的具体反应：由于战略的概念出现较早，而且更倾向于宏观的长期规划， 而商业模式更倾向于具体价值创造规则的制定与实现。因此，一些学者认为商业模式是战略的一种具体表现。Seddon等指出企业商业模式是Porter的企业竞争战略的一种缩影，它概述了企业以其各种利益相关者的价值主张为目标并为客户创造和提供价值的活动系统的基本细节。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中如何创造价值的问题，只是战略的一部分；由于这种观点在对评价企业在战略指导下如何运用商业模式盈利非常有启发， 吸引了众多研究者的关注。
（二）战略是商业模式的组成部分：有些学者则提出了完全相反的观点，哈默尔（2000）、Afuah（2003）提出战略是商业模式的重要组成部分，商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面。Morris等进一步深化，认为战略是关于绩效的， 而商业模式与方式有关， 商业模式包括战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。
（三）企业战略和商业模式互补：事实上，战略和商业模式是完全不同的两个概念， 并非一个词的两种含义。战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间是无法替代、互补共生的。从内容来看，商业模式侧重是企业创造价值的内在逻辑，关注内部结构和价值实现，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化，包括结构体系和价值体系。而企业战略关注外部环境和竞争优势，是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，包含目标体系和行动体系。
在作用方面，两者都具有全局性，都面向整个企业；都具有系统性。战略分析本身就是商业模式创新的逻辑起点与重要组成部分，企业对现有产业的界定、是否进入新产业或创造一个新产业，首先须依靠战略分析来把握所处的竞争环境，而这个过程就是商业模式的创新过程。JM・ETLA（2002）等认为战略思考始于良好的商业模式，商业模式系统是完成组织特定目标的核心经济关系，新的商业模式能够改变产业的经济性，且难被复制，能够创造出强大竞争优势。国内外许多学者的研究也证实了这一点。Magretta，Chesbroug具体分析了商业模式与战略在如何创造价值、为谁创造价值，如何处理与竞争对手之间的关系三个方面存在不同而又互补的内容。马君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能够将持续、有效的战略和强有力的商业模式创新结合在一起作为发展基础的公司。
二、商业模式与战略的匹配观
在综合了上述思考的基础上，近年来学者们开始将商业模式与战略之间是互补而非替代关系的观点向前推进， 提出了商业模式与战略之间匹配观。分析以上这些观点， 尽管存在不同之处， 但它们都强调商业模式与战略是相互影响又相互补充的。如果能将商业模式建立在企业战略的基础上， 将外部竞争与内部经营互补的进行匹配， 就会为企业获得绩效、创造价值， 使企业获得持续竞争优势。所以， 从匹配的视角探讨商业模式与战略的关系显得尤为重要。Zott 和Amit在考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系后指出商业模式与市场战略之间不是相互替代的关系而是互补的匹配关系。李东等也指出商业模式是一个容器，企业须通过战略的制定和实施才能将潜在的容器效应转化为真正的企业绩效。在具体匹配方面，Yip 指出常规战略能够改变企业市场定位， 提高企业的市场份额；但环境的突变能引起的激进战略变革，使商业模式根本性的改变，有效地匹配冲突的战略， 形成动态核心竞争能力，产生持续优势。通过以上学者的研究可以发现商业模式与战略的匹配是企业发展的必然要求。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；战略又为商业模式的设计提供了长期愿景和价值主张。两者的有机匹配是实现企业持续竞争优势的重要途径。
三、企业战略与商业模式如何匹配
商业模式和战略的有效匹配有助于学术界清晰界定商业模式和战略的关系， 指导企业界制定成功的商业模式和战略， 增强企业核心竞争力及持续竞争优势。二者的有效匹配包括以下两个方面。
（一）商业模式支撑并影响战略：在企业确立战略定位之后，应采取相应的竞争模式及商业流程。正确的战略定位本身不能保证企业盈利，还需要合理的商业模式支持。张文松认为一个战略最终能否成功，很大程度上取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，商业模式此时解决的是企业战略制定后的策略，商业模式是连接客户价值和企业价值的桥梁，将各方交易活动相互连接，对企业的战略起到支撑作用。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景，因此商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用。其次，商业模式强调平衡协调，这是企业经营的本质，同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点。
商业模式影响战略贯彻的实施效率与成本。商业模式的价值创造规则体系可形成对顾客行为及竞争与合作者行为的可预见性， 实施环境的可预见性将影响到战略的均衡性与稳定性。同时，商业模式影响战略调整的成本及控制效率。当商业模式对市场稳定性的支撑状况， 将影响到企业如何利用经验曲线以产生规模效益。企业更容易做出有关扩大产量、设施投资等方面的安排，这些均有利于企业对市场的预测及把握。
（二）企业战略对商业模式的引导作用：商业模式主要理论基础就是价值链、资源、战略网络、合作战略、交易成本等企业战略及创新理论。而这些理论一直蕴涵于企业战略理论之中。从钱德勒的结构跟随战略到波特的定位理论，Prahalad 等的企业核心能力等理对企业价值链的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、资源、市场和技术的关键渠道的战略网络，Elliot（2002）提出企业战略可以解释商业模式如何外部市场上实现企业间的差异化，以使企业与竟争对手相区别并取得优异绩效。这样，商业模式创新就可以摆脱以往对直觉和经验的依赖，而可以充分借鉴企业竞争优势等企业战略的理论成果。因此可以说，战略为商业模式设计提供了长期愿景及价值主张。企业战略对于模式设计和创新具有很强的实践性意义，企业战略的通权达变的思想有助于模式设计并完善其不足。
四、生态位评价能够将商业模式，企业战略有效结合
现代技术革命发展刺激经济增量空间形成及存量空间的管理变革，主要表现为传统产业结构的重塑以及新兴产业的开发问题。变革和创新是永恒不变的主题，这决定了商业模式与战略的匹配也是一个有生命力的不断的动态创新与变革的过程。理论上，商业模式与战略有效匹配的途径有： 通过设计商业模式的包容性， 提高主动性和增强灵活性和通过超越战略的路径依赖， 培育战略柔性和打破战略惯性来促进战略变革与创新。
现实中，在匹配的过程中， 最佳的战略与商业模式选择会随各种匹配因素变化而变化。由此，在未来的商业模式与战略关系的研究中应考虑它们之间的动态关系， 亟需更系统精确的分析框架和更具普适性的评价措施体系。特别是在实证研究中应将时间变量加入到商业模式与战略关系的函数中。正是基于以上原因，本文提出基于生态位的商业模式与战略匹配模型，试图将通过生态位将商业模式，企业战略匹配起来并进行量化分析和评价，以期指导企业的策略选择和发展方向。模型主要内容如下：当企业的内外外部因素（ 资源、技术、需求、文化环境） 发生变化（正、负两种影响）会驱动企业开始寻求商业模式和战略的创新。首先，企业应对自身现状及能力进行客观地、科学、全面分析， 寻求企业的战略和商业模式的匹配。基于生态位视角，将生态位与战略结合，把握生态位竞争战略；将生态位与商业模式结合，寻求基于生态位的商业模式创新。利用生态位评价对企业进行可有效的，动态的客观评价，若企业获得良好的生态位则可确定企业已创新成功，企业获得持续的生态位竞争优势，经济租金增加。当内外部环境再次发生关键性变化时， 企业又开始进入新一轮的创新。通过这样周而复始的循环就形成了企业的不断演进。
商业模式评估的关键在于评估商业模式的有效性与匹配性。Morris 等（2003）认为匹配包括内部匹配和外部匹配。内部匹配指商业模式构成因素内部和之间的相互匹配；外部主要指商业模式构成因素与外部环境之间的匹配。匹配就需要对对商业模式和企业战略的评估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或总结性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），对企业来说更多是思路启发， 但缺乏具体的指导意义； 要么需要复杂科学、计算机网络技术及复杂模型为工具，带有强烈的技术色彩， 操作困难或难以为缺乏相关知识的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生态位评价可有效的克服这些问题，首先，生态位评价给出了如何评价商业模式的落脚点和分析点，其次，从生态位评价可将企业战略具体化为生态位战略，更容易理解和操作。生态位评价将企业的评价方式从盲目注重创新方法或技术的先进性转移到实用性上来。翁钢民（2009）等学者对具体的生态位评价在这方面的研究取得了系统的成果，主要表现在评价指标设计， 在严格逻辑的基础上， 建立一套科学的简洁、高效商业模式评价指标体系，把创新要素归纳位较少的限度，并对评价指标进行量化，使不同商业模式，战略之间的评价和比较成为可能。同时，注重与企业实践相结合，创新的方法从实践中来并指导实践。
五、研究展望
在动态的环境中，企业需要持续变革才能获得它独特的持久生命力与竞争优势，正如权变理论所指出的，最佳的选择会随各种匹配因素变化而变化。成功的企业必然有一个成功的企业战略， 而且也必然有成熟的商业模式予以支撑， 企业追求商业模式与战略匹配的不断变革与创新的过程是一个持续发展并不断接近最优的过程。商业模式的弱包容性、惰性、固化效应，战略的路径依赖性、客观刚性，组织阻力等都需要客观准确的评价方式来克服，本文引出生态位评价是对定量研究的探索，后续研究可继续深入挖掘。
参考文献：
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可复制的商业模式范文5
商业模式是一个非常宽泛的概念,在日常生活中与商业模式有关的说法有很多,包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等。
所谓商业模式,是指为了实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优的实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。客户价值是企业通过其产品或服务向消费者提供的价值,盈利方式是企业为股东创造价值的方式,企业资源和能力是支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。简单地说,商业模式就是关于企业“做什么,如何做,怎样赚钱”的综合体,其外在表现形式就是企业的运营模式或经营模式。
好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性,这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。商业模式的确定是企业发展模式的起点,决定一个中小企业未来发展规模的根本原因还在于它选择什么样的商业模式。
2中小企业不同商业模式的风险分析
下面,我们结合中小企业经常采用的几种商业模式来分析不同商业模式存在的主要风险。
21分工协作模式
分工协作模式是中小企业把为大企业提供配套服务作为企业发展的方向,通过生产或提供配套的产品和服务来获取利润。他们不是直接与大企业竞争,而是尽可能采取与大企业合作,做大企业发展中必不可少的伙伴。
分工协作模式存在的主要风险包括:
211协同关系的风险
在这种模式中,中小企业的业务主要是由大企业提供的。因此,中小企业与大企业之间的协同关系就直接决定了大企业是否愿意把相应配套的业务交给中小企业来做,这也直接决定了中小企业业务量的大小和盈利水平。当然,影响协同关系的因素有很多,如双方领导者的感情、过去合作的情况、中小企业配套产品和服务的成本、中小企业配套产品和服务的差异化程度等。一旦双方这种协同关系出现裂痕,对中小企业来说也就意味着要失去相应的配套业务,也就失去了利润的来源。
212大企业经营状态的风险
在这种模式中,中小企业承接大企业相应配套业务量的多少不仅取决于二者之间的协同关系,而且还取决于大企业的经营状态,只有大企业经营状态好、业务量大,中小企业才能获得足够的配套业务量;否则,中小企业只有坐等业务,在这种情况下中小企业会经常处于待产状态。所以,大企业经营状态的好坏也是中小企业采用这种模式存在的主要风险之一。
213成本的风险
在这种模式中,中小企业盈利的水平不仅取决于从大企业那里获得相应配套业务量的多少,而且还取决于自身配套产品和服务成本的高低。如果中小企业提供的配套产品和服务成本很高,不仅降低了自身配套产品和服务的竞争力,而且也相当于压缩了企业自己的利润空间。
214差异化的风险
市场竞争是非常激烈的,在现实生活中,愿意与大企业提供配套的中小企业有很多,除了前述因素外,中小企业能否从大企业那里获得相应的配套业务量还取决于自身配套产品和服务是否有差异化的优势。所以,中小企业如果采用这种模式还应该注重建立差异化的优势。
综上所述,中小企业在为大企业提供配套产品和服务时要在成本领先的基础上寻求差异化,要主动研发不同类型的产品为多个大公司提供配套服务,以分散自己的经营风险。
22特许经营模式
特许经营是连锁经营的一种重要形式,它是指特许经营机构将自己拥有的商标、产品、专利和专有技术等,以特许经营合同的形式授予被特许者使用,被特许者按合同规定在统一的业务模式下从事经营活动并支付相应的费用。特许权经营模式有助于中小企业在不需要大量资金的基础上快速拓展业务;同时,特许经营机构还会为中小企业提供必要的培训,弥补中小企业在管理上的先天缺陷并获得经营上的支持。
特许经营对于中小企业而言固然是一种不错的商业模式,然而中小企业家选择该种模式时应当考虑以下主要风险:
221特许经营成本的风险
特许经营的成本,特别是知名企业的特许经营费用更高,这是中小企业采用这种商业模式首先要考虑的。当然,和特许经营费用较高相对应,可能与知名企业合作中小企业能够获得更多的业务和更高的利润水平。
222经营规模被限制的风险
在这种模式中,许多特许经营协议限定授权企业只能在指定区域销售,这在一定程度上限制了中小企业发展的空间。因此,中小企业因此会面临经营规模被限制的风险。
223独立性丧失的风险
在这种模式中,授权企业在获得支持和辅导时,往往会丧失企业的部分独立经营和控制权。
当然,和特许经营一样,很多中小企业也采用直营连锁或加盟连锁的商业模式来扩大企业规模,这类连锁企业有一个优势:它的可复制性很强,基本上只要把一个成功的样板店的经营模式复制到其他全国各地,基本上没什么太大的经营问题,这也就是麦当劳、肯德基能在全球遍地开花的原因。当然,一旦由于经济不景气或其他原因需要关闭连锁分店、削减企业规模时,中小企业面临的风险也是非常巨大的。
23利基经营模式
在市场上,中小企业大多是市场补缺者。作为市场补缺者,他们应该精心服务于市场的某个细小部分,不是与主要竞争对手竞争,而是通过专门化经营来占据有利的市场位置。利基经营模式是指通过对市场的细分,企业选择一个特殊的利基市场,集中力量或重点经营一个产品和服务,创造出产品和服务优势,从而获得相应的利润。
与大企业相比,中小企业在满足消费者多层次需求的方面最具竞争力。这种模式存在的主要风险在于差别优势容易消失,或者由于经营模式被模仿,或市场结构变化使得差别市场不复存在。正是由于利基经营模式不能保持持续的竞争优势,所以中小企业生存、发展的目标并不在于保持长久的竞争力,而在于创造出一连串的短期竞争优势。
采用这种模式的中
小企业必须不断增强竞争实力,充分运用“创造性毁灭”效应,即在现有竞争优势丧失之前,将公司的战略竞争优势转移到新的领域或产品上。
3中小企业商业模式的创新
对于中小企业来说,可供选择的商业模式有很多。一般来说,由于处在不同的行业、不同发展阶段的中小企业所具有的规模和所拥有的资源是不一样的,所以中小企业选择并采用的商业模式也应该有所不同。在“钱荒、人荒、电荒、高成本、高税收”的重压之下,传统商业模式对利润空间的大幅度挤压使中小企业的发展步入困境。中小企业要想突破发展困境,就必须 从传统的低成本模式转移到商业模式的创新上来。通过对大量中小企业商业模式案例进行研究,商业模式的创新可以分为以下几种类型:
31收入模式创新
收入模式创新是一种利用客户体验、选择和喜好来进行创新的模式,它主要是指通过重新配置产品或推出新的定价模型来实现创新,这种创新方式一般与产品的后续服务有关。例如,我国目前很多婚恋网站除了通过提供婚恋服务来向会员进行收费外,还会通过向会员提供增值产品、无线增值业务和开展会员收费活动等方式来扩大收入来源,当然,网站广告也是很多婚恋网站收入来源的重要组成部分。
32行业模式创新
行业模式创新是指通过向新行业转移、重新定义现有行业,并创建全新行业,实现行业模式的创新。例如,九阳股份结合中国人的饮食习惯,融合榨汁机以及电水壶功能,建立了小家电行业中新的细分行业——豆浆机行业。
33协作模式
协作模式创新是指通过专业化分工和价值链分析,重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。例如,美特斯邦威将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上,而将生产全部外包给其他企业。
近年来,部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计,以及价值链后端如渠道、服务等延伸,也是协作模式创新的主要形式。
在实际生活中,中小企业需要围绕企业的核心能力来进行资源整合,并根据环境的变化进行商业模式的创新,中小企业商业模式的创新往往不是单一的,而是上述几种方式的有机融合。
参考文献:
[1]谭小芳中小企业商业模式创新之道[EB/OL].慧聪网,2012-07-06
[2]张思民中小企业应更重视商业模式创新[N].中华工商时报,2011-06-29
可复制的商业模式范文6
“今夜酒店特价”是一款以超值折扣订酒店的手机应用，每晚6点后以网络价一半销售酒店剩房。2011年9月上线后，它成为App Store旅行类第一、总榜第二。
但任鑫认为，“上了融资这条船，你就不能回头了，只能跟从资本市场的游戏规则”，因此不是所有创业者都适合去融资。就像电影《中国合伙人》里对于学校是否上市的争论，许多创业者面对资本的诱惑都曾有过纠结。创业靠的也许是理想，但是资本市场要的是规模。事实上，现在很多有能力的创业者会直接跳过早期融资的阶段，自己拿钱来做。而对于缺乏启动资金的人，首先要做的，是想清楚自己的商业模式究竟适合走融资创业的路，还是适合走自主发展的路。
任鑫打了个比方：“你如果想在楼下开家有特色的小馆子，觉得这是个靠谱的生意，每年也能有稳定的收入，像这样的点子就根本没有必要去找VC谈。但如果你要做一个‘麦当劳’那就有戏，因为投资人都是要赚钱的，他们期望的项目一定是高成长性、高天花板、可以迅速大规模复制，并且资本市场可以买单，甚至希望五年之内能够转手或上市的。”
“今夜酒店特价”所在的互联网创业，正是一个天然“高天花板”的领域，不受物理条件和地域限制，理论上有可全球复制的空间，因此近年来成为了资本市场青睐的投资领域之一。任鑫感到自己很幸运，但这种运气更多的不是指个人能力，而是大环境的变化局势。
任鑫创业的2011年是资本泡沫严重、互联网项目炙手可热的时期。他花了一周的时间谈了17家VC，最后敲定了其中一家个人机构。“当时我们刚刚开始创业才几天，只有一个模糊的点子。”在多家伸出橄榄枝的VC中间，任鑫选择了一位“大天使”，也就是投资额上千万元的个人早期投资者。“个人投资者的好处是比较爽快，”他回忆，几家VC机构给了他们厚厚的一本英文条款，包括了很多对创业者不利的条款；而那位“大天使”只给了他两页纸的中文，4天后，1500万元就全部到账了。
但到了2012年，想要进行第二轮融资的任鑫就没有那么顺利了。和许多创业公司一样，尽管“今夜酒店特价”的成长在业界非常迅速，但它仍需要经过一段初创的蛰伏期，去年4月，公司开始有了每个月5%的增长，任鑫认为这才到了可以进行第二轮融资的一个节点。“当时我们觉得公司‘长得’还挺漂亮的，可以拿出去找婆家了，但结果发现市场非常冷。”
作为相信资本市场实力的现实派，他认为产业化和规模化是创业者必然遵循的趋势，尤其在瞬息万变的互联网领域，他判断自己所在的移动互联网创业的机会窗口最多还有一年就要关闭，更应该是“有钱就要尽快融”，尽早地扩张自己的地盘。但是从去年4月至今，他只颇为低调地零星谈了三五家VC，反倒并不见创业初期融资时的大刀阔斧。
“广撒网会有一个问题，”任鑫说，“除非市场很好，你有信心速战速决，否则找了很多家之后，很快大家就知道其他VC来过但是都没有成，于是就会怀疑你的公司有问题，即使是找不到毛病。所以最好不让他们彼此知道，要挑对你的项目感兴趣的人，有针对性地进行。”
隔一段时间谈一家的策略，让业内大部分的VC都对这家明星App公司的动向毫不知情。也有一些主动找上门的VC，都被任鑫拒绝了――“有些基金是偏向稳健型的，或者强项是传统行业，即使对我们有兴趣，也和我们不对路，你必须知道哪些是适合自己的投资人。”
进入第二轮融资时，与天使投资人不同，VC们能够为创业者提供更多的资金，来维持后期的规模性发展，但是整个谈判流程会开始变得非常缓慢。另一方面，他们希望介入的程度往往更深。“最理想的投资人当然是不要管我们，只提供钱和资源，但现实往往不是这样。”任鑫提醒所有的创业者都应该全面了解投资人的方向和风格，在合适的时机，寻找适合自己的投资人。
选对融资的三个节点
1. 第一阶段：早期融资
时机：
创业头一两个月，初步产生了一个创业点子，甚至理论模型还没有完全成型的时候。
目标：
创业孵化器/天使投资人。两者的区别在于，天使大部分时候只是提供资源和钱，而孵化器会有全套的辅助设施，比如提供办公设备和公司注册、法律流程服务，但投资额较天使低。
投资额：
非常低，因为这个阶段风险巨大。孵化器一般在几万元，天使一般在几十万到几百万元。
2. 第二阶段：A轮融资
时机：
项目原型已经初具规模，比如网站已经上线了，接下来需要验证和完善商业模式，或需要资金进行扩张，来把已经成型的模式付诸实践、做得更大。
目标：
VC
投资额：
一般数千万元
3.第三阶段：B轮融资（pre-ipo）
时机：
商业模式基本已被验证通过，只是需要一大笔资金扩大规模，把已经成功的商业模式到处复制，或者找到新的市场突破口继续发展。