连单销售总结范文1
关键词：服装；需求预测
目前，国际服装品牌都拥有一个比较完善的需求预测系统，从“OZOC“和“Untitled”等品牌的需求预测来看，预测过程分为两步：进行最初的需求预测和在早期销售数据的基础之上对该预测进行更新。实施PDCA（计划―执行―检查―实施）循环以持续改善其预测过程。通过对过去预测精度的追踪，了解产生这些误差的原因，从过去的错误中汲取经验教训，从而对未来做出更好的预测。
一、 最初需求预测
在观察任何销售之前，编制每种产品的最初预测可分为两个阶段。第一阶段是推算总预测量（两种方式―分销方需求和品类预测）。第二个阶段包括根据可能的需求将不同的品类SKU（商店内物品的品种、大小、颜色）进行评级，并结合评级和总预测量推算出产品品类级别的预测量[1]。
阶段一：
方法一：“分销方”需求，建立在每个店铺推算出的销售预测之上，由市场管理系统（market management system, MMS）推出。以金额计算每个店铺的总销售水平。为了对现有商店的销售增长进行预测，MMS通过考虑历史销售数据、增长率、季节波动、竞争对手行为、宏观经济情况等因素预测商店销售的增长。为了预测新开或拟开店铺的销售情况，公司使用如不同地区产生的客流量、在这些地区购物的目标客户和在该地区已经存在的竞争品牌等数据预测如果进入该地区，世界服装品牌可得的销售额。在每个店铺预测的基础上，店内每种货物的销售预测可通过特定品种商店占商品销售总量的百分比进行预算（如某月外套可能占店铺总销售量的20％）。
（1）销售期间该类店铺的销售额200 000美元
（2）该类单件商品的均价 100 美元
（3）该连锁店铺的数量 110 间
（4）在整个期间（基于分销商预测）整个连锁商店该品类的总销售预测是：
200 000美元/连锁/周期110店铺/连锁/100美元/每件=220 000件
方法二：“品类方”预测是在品牌连锁销售计划的基础上对所有连锁店该产品的数量和产品特征进行预测。品牌连锁店的销售计划来源于历史数据、市场趋势和该品牌计划投放的广告费用等。高级管理人员参与设定每个品牌的增长目标。为了获得对每个品种商品的预测。管理人员们需要考虑如布料的重量（轻、中、重）、外衣是否是针织或编制以及使用特殊的布料和特别的装饰（如拉链、纽扣）等产品特性。
（1）品类总需求预测（整个连锁层次）45 000件/周
（2）销售持续时间4 周
（3）整个期间（基于品类方）整个连锁商店该类的总销售预测是
45 000件/周4周= 180 000件
选择“分销方预测”和品类方预测中较大的
max(220 000,180 000)=220 000件
阶段二：
单个品类分级的Obermeyer方法。品类层次的需求可在Obermeyer方法（来自滑雪衫品牌Obermeyer的实践经验）的基础上得出，该方法被用来推测品类层的需求预测和相关的需求标准差。Untitled公司一般邀请大约20个店长参加投票会议，该会议在每年秋冬（6月和8月）和春夏（12月和2月）季各举行两次，Obermeyer方法的参与者是零售店的店长及助理。首先让他们走入展示厅，展示厅陈列着下一季度的产品（外套、裤子、衬衫等），预计推出的颜色、布料、尺码的产品。他们通过接触面料、观察衣服的穿着方式，然后根据下一季的要求对权重进行评估，照相及交流。
然后以无记名投票的方式进行打分。打分的项目有总分格和就布料、颜色分别进行评分及批注栏。总分等级从1到7（4就意味着没有评级，一般不允许使用）。款式、布料的分评级使得制造商可以确认款式及面料。在投票的基础上，可以得到每个品类得分的均值和标准差。销售额高的商店比其他的权重要高，产品根据均值进行排序，标准差用来排序第二个指标。
这种排序被用来进行“ABCD”分析。“A”级占总品类的10％，占销售量的40％，接下来的20％被评为“B”级，占销量的30％；再接下来的30％被评为“C”级，占销售量20％；其他被评为“D”级。[2]
最后进行SKU层预测
（1）该品类SKU的数目； 400
（2）从ABCD规则中，得知前10％的SKU提供了40％的销售额。
因此，例如，“A” SKU的需求预测是：
220 00040％ /10％400＝2 200件/连锁/周期/A－SKU
二、 在整个生命周期中更新预测
在进行品牌策划时，公司为每种产品的需求预测付出了相当大的努力。通过早期的销售数据比通过分析得到的计划在需求指示方面更有效。他们通过获得一些销售数据，立即对销售预测进行修改。在得到销售数据后推算的预测比产品周期开始之前得到的预测要好的多。[3]
除了在产品生命周期内对预测更新之外，管理者同样需要在实际销售季节来临之前就“试销”产品以确定款式。公司对试销结果的分析有助于对其产品需求做出更好的预测。
作者单位：大连轻工业学院
参考文献：
[1]马士华 译.《供应链管理》.北京：中国人民大学出版社.2005，87-100.
连单销售总结范文2
目前在连锁超市的生鲜经营中，由于采购和作业管理等种种原因，分拆类生鲜商品成本核算多采用分类核算方式，单品核算的尝试在诸多困扰之下进展不大。
一、分类核算方式
由于分拆类生鲜品多以整片猪、牛、羊等畜产屠体和整禽形式采购进超市，在卖场加工分解，分类核算就是以采购单品的批次采购总成本与分解后各对应单品销售额总和作对比，核算采购单品的批次销售毛利。核算可以细化至采购单品的批次，也可以大而化之成为一定期间内（月、半月或周）的肉类或者水产部门的分类核算。
1、分类核算的基本计算方式
假设我们按照采购单品批次为核算基础，分拆类生鲜品分类核算主要依据以下基本计算公式：
总采购成本＋总损耗成本＋毛利额＝总销售额
在这个基本公式中，有几项为已知或者事先可以采集到的标准数据，其中：
[1]“总采购成本”是指采购单品的本批次采购成本总和（例如生猪采购金额），此项数据应该为已知项目；
[2]“总销售额”为采购单品分解成销售单品后销售额合计（例如本批次生猪分割成排骨、瘦肉和五花肉等销售单品之后的销售额总和），其计算公式为：
总销售额＝（销售单品价格×销售单品重量）＋……其中：单品价格是参照市场单品价而定的本超市销售单品定价
销售单品重量＝总猪重量×销售单品出品率
[3]“总损耗成本”＝总销售额×标准损耗率
最终销售毛利可以通过上述公式和已知条件计算得出：
毛利额＝总销售额－总采购成本－总损耗成本
毛利率＝毛利额÷总销售额
2、分割试验与标准核算参数提取
在分拆类生鲜品的整个核算过程中，在采购单品的品级规格，以及转化到部门商品结构中的销售单品数量确定之后，有一个重要的准备工作就是要进行一定批次和数量的分割试验，从中提取核算标准参数，这些参数包括：销售单品出品率、标准损耗率和预算毛利率。
[1]通过分割试验详细记录每个分拆后的销售单品占单位屠体重量的百分比，由此累计得出销售单品出品率；
[2]通过分割试验详细记录屠体分解过程中加工损耗、在卖场加工销售期间内的脱水损耗、合理的过期报废损耗和废料损耗等占单位屠体重量的百分比，累计得出标准损耗率；
[3]按照各销售单品的预定价格所得的销售额合计，可以计算出预算毛利额和预算毛利率。
当分割试验中累计出核算标准参数比较稳定时，管理人员可以在一定盘点周期内，直接使用这些经验参数推算出与采购单品量对应预算销售额和预算毛利（预算毛利额＝总销售额×预算毛利率）。
由于这些核算参数属于需要不断累计的经验数据，也会受到来自采购单品质量状况和屠体分解作业管理的影响，因此连锁超市还需要在生鲜经营过程中定期进行分割试验，以便监控和修正核算参数，越是成本核算偏差较大，问题多发，分割试验的频率也要加大，以保证核算参数的准确性。
3、分类成本核算平衡
由于分拆类生鲜品加工和成本分解过程难以做到随时采集数据，所以部门内定期盘点作业就显得非常重要，如果标准核算参数相对准确而稳定，分拆加工作业规范能够保证，那幺定期盘点可以监控运营中的毛利状况，此时毛利率可能呈现出四种情况：
[1]实际盘点毛利率与预算毛利率基本吻合，误差值在合理范围内，或者实际盘点毛利率持续稳定地高于预算毛利率，此类盘点结果可以说明标准核算参数准确，加工作业稳定，损耗控制有效，整体运营处于良性状态。
[2]如果定期实际盘点毛利率持续偏低于预算毛利率，则需要依次检查以下几个管理环节，以便决定是否需要调低毛利率预算：
采购单品的质量品级是否符合采购标准要求；
是否因为采购单品成本偏高导致整体毛利率下降；
标准核算参数是否准确；
分拆加工作业管理流程是否存在偏差。
[3]如果定期实际盘点毛利率持续在预算毛利率曲线上下跳动，则有必要加大盘点核查的频率，缩短盘点周期，重点检查各项作业管理流程的执行情况。
[4]当以上方法仍无法找到毛利波动原因，则可以参照分割试验的方式对每一次分拆作业进行详细的分割出品记录，全面采集相关数据，这种方式繁琐，工作效率较低，但有利于比较全面地查找原因。
二、单品核算的可行性
由于各个连锁超市的生鲜经营管理水平不同，实际生鲜分类核算的执行效果也不尽相同，因此使人萌生出以单品核算方式一劳永逸地解决核算问题的想法。
1、单品核算的基本计算方式
分拆类生鲜品的单品核算的基本公式中，四项数据至少三项要准确把握，公式才是完整的、可以成立的，单品核算的基本方式如下：
单品采购成本＋单品损耗成本＋毛利＝单品销售额
公式中的四项数据，“单品销售额”可以作为已知条件：“单品损耗成本”可以按照比例分摊方式提取；关键问题是如何准确计算“单品采购成本”和“单品毛利”，如果无法把握两者中的至少一项，那幺这个基本计算公式就是不能成立。
2、单品核算的难点：单品采购成本计算
在上述计算公式中的主要难点是如何将“总采购成本”准确地分解为各个“单品采购成本”？如果成本不能有效分解，那幺“单品销售毛利”也难以准确计算。
现在的总采购成本可以两种分解计算方法：
[1]平均分摊计算法
将采购单品的“总采购成本”按照销售单品出品率，平均分摊到各个销售单品上，进而计算出各销售单品采购成本。这种方法十分简便，但会出现高毛利单品和负毛利单品同时并存的现象。例如：肋排等单品的销售毛利会很高，而肥油、五花肉和肉皮等单品的销售毛利就会出现零毛利或者负毛利的情况，所以平均分摊计算法并不是一种准确的成本分解法，也不能达到单品核算的真正目的。
[2]比例倒推计算法
以各个销售单品的零售价为基准，以分割试验中积累提取出的分类预算毛利率为依据，向回倒推出各个销售单品的采购成本，最后按照如下公式寻找动态平衡：
总采购成本＝（单品成本价×重量）＋（单品成本价×重量）＋……
这种核算方式在理论上为单品核算提供了一种便捷方式，但对现场管理配合的要求非常高。
三、未来分拆类生鲜品成本核算的解决途径
现场加工是中国连锁超市生鲜经营吸引顾客的一大亮点，有企业经过销售数据分析发现，现场切肉的销售方式比用托盘包装肉的销售方式，在销量上要好很多。这说明现在中国的消费者对于饮食安全性越来越关注，而个别超市中过期肉类重新包装销售的作法所产生的顾客心理影响，更将顾客推向现切现卖的柜台。随着超市生鲜经营现场加工作业的增多，难度和复杂程度不小，对企业加工作业流程及其管理提出了高要求，反之现场管理水平又直接影响着成本核算的准确性和稳定性。
但是任何一位同业人员都应该认识到：第一，目前超市现场加工作业远远赶不上规模化专业肉联厂的管控水平和专业性，未来一段时间内也很难达到或者赶超；第二，在未来连锁店铺不断增加的趋势下，分拆类生鲜品在各连锁店铺分散经营和管控的难度可想而知。所以有必要调整连锁超市生鲜经营的思路以适应未来发展需要，解决这类核算问题的指导思想应该立足于以下几点：
[1]目标：逐步降低超市现场分拆加工的工作量和复杂程度，在卖场最大程度上实现加工和销售的适度分离；
[2]连锁超市在条件具备的情况下，可以建立生鲜加工配送中心对分拆类生鲜品加工进行集中作业管理，然后将分解后的销售单品（部位肉）配送到各连锁店铺销售，把核算问题放在更为集中和专业化的加工管理环境下解决；
[3]在生鲜供应链条件具备的情况下，也可以通过社会化大生产的专业化分工方式，争取扩大销售单品（部位肉）从规模化专业肉联厂直送卖场的比例；
[4]在按照部位肉单品陈列的前提下保留现切现卖柜台及其销售方式，以适应现阶段顾客的消费购买习惯。
从国外的情况看，经过二十多年的发展，生鲜供应链和相关产业已达到相当高的分工配合程度，屠体分解加工中的成本分解已经在生鲜供应链上游的饲料、养殖、屠宰场等环节逐步得到分解转化，大量的销售单品（部位肉）能够做到直供卖场，卖场只保留配合销售所必需的简单加工处理，从而大大简化现场管理，零售终端也不在为麻烦的成本核算问题所困扰。
连单销售总结范文3
如果有一天，所有的药品零售终端都被大公司掌控，实行连锁化经营，药品质量会不会更有保障？药价会不会更便宜？
今年6月1日，由国家食品药品监督管理总局（下称国家食药总局）的新修订《药品经营质量管理规范》（下称新版GSP）将正式实施。业内一致认为，新版GSP在全面提高对药品经营企业的软硬件标准和要求的同时，也将引发药品零售行业大洗牌。
洗牌之后，谁是大王？很多人认为，大型连锁药店会成为赢家。连锁药店的发展壮大固然会有助于药品安全、药价平稳，可是大型连锁药店真的会笑到最后吗？
并购重组遭遇办证难与地方保护主义
连锁经营是医药零售业的主要形式，也是药企打造销售网络的主要形式。通过连锁经营，药企可以减少流通环节、扩大经营规模、以低价销售来换取更多的市场份额并获得利润。
但是，与遍地开花的单体药店相比，大型连锁药店在整个产业中所占比例不足一半。据广东大参林连锁药店有限公司董事长柯云峰在接受《中国经济周刊》采访时提供的数据：目前中国各类药店总数超过42万家，单体药店数量约占全国药店总数的三分之二。中国排名前三名的药品零售连锁企业合计营业额不足整个市场份额的10%，而美国连锁药店前三强所占的市场份额则超过了70%。
在县级及以下地区，与大型连锁药店的统一管理相比，单体药店在灵活性、稳定性和资金运用上都有明显优势。即使大型连锁药店在规模和资金总量上占据优势，也难以完成并购重组。老百姓大药房董事长谢子龙在接受《中国经济周刊》采访时表示：“主要是政策障碍的问题。”他分析，“药品零售连锁企业所收购的企业与门店的相关经营证照都要重新办理，这个过程往往耗时几个月，造成很大损失。”
在证照办理过程中，地方保护主义也很严重。谢子龙表示：“外地企业在发展过程中会受到药监、工商、税务和医保等多方面限制，市场准入要求与当地连锁及单体药店的标准差异很大，存在不公平、不规范审批的现象。”
由于国家食药总局没有制定统一的指导原则和开店政策，导致各地方药监系统在审批时间、审批数量和准入资格审查等方面标准不一。“即使在同一省的同一地级市，每个县都有着各自不同的标准。”柯云峰指出，“这种做法不利于药品零售市场的自由竞争，容易导致地方保护、暗箱操作等违规现象发生。”
公平，成为大型连锁药店在扩张过程中遭遇的最大问题。“我希望政府能出台具体政策，鼓励大型药品零售连锁企业进行兼并重组，引导行业快速、健康、规范化发展。”谢子龙认为，政府应设置贴息贷款、减免税收或给予财政专项补贴，使医疗服务、配药、购药便利的“一站式”服务措施在社区和乡村能够真正到位。
“医保定点”成无法逾越的障碍
很多大型连锁药店都在拼命往外扩张，但站住脚才发现，医保定点资格是它们无法逾越的障碍。
在药品零售连锁企业收购单体药店后，原药店的医保定点资格将被注销，收购方需重新申报。此时，新门店能否顺利取得资格就存在很大的不确定性。“有的地方规定了需重新开业两年以上才可申请医保定点药店，有的地方受医保定点药店总数的控制，并购后的连锁药店无法继续获得医保定点的资格。”柯云峰介绍说。
对于大型连锁药店而言，商业模式可以复制，定点医保资格却无法共享，这直接影响了大型连锁药店的扩张和销售。谢子龙提出：“我建议由国家食药总局协调相关部门出台简化流程的操作程序，对被收购的门店按标准及时检查验收，符合标准的应继续保留医保定点资格。”
区域差异还存在于医保应收款的结算周期上。“有的地方一个月结一次，有的地方按品种结，部分资金甚至要一年结一次。”谢子龙表示，这极大地加重了医保定点药店的资金周转压力。
“大健康”概念是药店发展的未来趋势，在美国、日本等发达国家，药店更像间超市，可以销售一切与健康相关的产品，从健身器材到护理用品，从健康食品到护肤产品，无所不包。
在中国，传统零售药店主要销售药物和部分医疗设备，江苏、江西、河南等地区的医保部门还对医保定点药店经营非药品下达“限售令”和“禁售令”，一旦在定点药店摆放非药品即按违规论处。谢子龙表示：“这种做法严重影响医保定点药店的多元化经营，使医保定点药店无法在药品屡次降价的情况下从多元化经营中获取利润，限制了药品零售行业的正常发展。”
对此，柯云峰提出，可以对医保定点药店医保支付商品以“医保专柜”的形式进行分区管理，单独结算，区域内不得摆放医疗保险个人账户支付范围外的商品。
“国家可以通过建立医疗保险结算实时监控信息系统，第一时间发现违规刷卡行为，锁定违规证据。”柯云峰表示，“对违规门店及企业应从严处罚，取消医保定点资格，加重违法成本。”
单体药店与网上药店生命力强大
在政府提供财政补贴的情况下，各地基层医疗机构和公立医院改革试点普遍实行“药品零差率销售”，使社区卫生服务中心及试点医院的药品价格普遍比零售药店还要低。
“这在客观上形成了由国家出资推动医疗机构药房与社会零售药店的不平等竞争，给药品零售企业带来巨大冲击。”谢子龙表示，随着县级医院与公立医院改革范围的不断扩大，“药品零差率销售”的实施范围也将进一步扩大，药品零售企业还将面临更为严峻的挑战。
今年年初，中国医药物资协会公布的《中国单体药店行业发展报告蓝皮书》显示，目前中国有27.7万家单体药店，数量上约是连锁药店的两倍。
为帮助单体药店的发展，中国医药物资协会在安徽、湖南和广东等5省建立了单体药店联盟，全国有1/4的单体药店都加入了这一联盟，通过联合采购，提高对药厂的议价能力。
“未来五六年，单体药店在全国药店群体中所占的比例和销售份额都不会出现太大变化，主管部门也不会强制药店走连锁道路。”中国医药物资协会副会长徐郁平在接受《中国经济周刊》采访时表示，“作为协会和药店联盟，我们还是愿意尽力推动他们按照自愿原则走向连锁模式。”
除了单体药店的长盛不衰，新兴的网上药店也展现了强大的生命力。2012年，随着天猫医药馆的上线，京东商城、网上超市1号店都开始紧锣密鼓地运作旗下网上药店。而在此之前，药房网、金象网、开心人网上药店等几大知名医药电商也已初具规模。
中国网上药店理事会最新统计的数据显示，2012年前三季度医药B2C的交易规模达10.9亿元，考虑第四季度为电商促销旺季，2012年全年规模预计将达到16.5亿元，较2011年4亿元的市场规模，同比增长312%。
2012年中国十大连锁药店
海王星辰 全国门店数超2600家
国大药房 全国零售药店1753家
和平药房 连锁网点（含加盟店）1700 余家
同仁堂 境内外零售门店800余家
老百姓大药房 全国门店600余家
中联大药房 全国药店600家
大参林 全国连锁药店超过500家
金象大药房 全国门店300余家
一致医药 全国门店300家
连单销售总结范文4
王有义经理皱着眉头翻看A产品去年的主要终端流向单。B连锁药店以200多家的门店数量雄踞C市药品零售市场之首，也是去年A产品终端推广工作的主要合作对象，合作营销的费用也高，占了总费用的60％，然而销量却只占C市总销售量的45％。从全年的总流向单上可以清晰的看出，至少有30多家门店全年进货只有1次，30多家门店全年进货只有2次，也就是说B连锁药店25％左右的门店对于A产品是无效终端；更深层次地分析可以看出，60％（总费用）×30％（无效终端）＝18％（费用无效使用），B连锁药店利用无效终端额外增加了利润，但A产品在C市的市场推广费用则被浪费了18％。从另外一份商业流向单中可以发现，在火车站、汽车站附近的几个大的社会单店无论是进货量还是进货次数都非常高，但投入的费用却相对少很多。
看着资料，脑海里同时浮现去年各种市场推广活动，王有义经理心中暗骂自己为什么这么不小心，没有做月度深度分析，有限的费用在不知不觉中浪费了，最终没有完成销售任务。
【点评】
经过几年的市场酝酿，中国的连锁药店正以大跃进的速度发展，去年排名前100名的连锁药店销售额几乎都过亿元，药品零售市场似乎景色独好。然而，作为OTC市场的上游供应商却有另外一番感受，与连锁药店的合作成本越来越高，活动执行效果却越来越不尽人意。这与上游供应商对连锁的认识不足有关，以上王有义的案例可以说是一种连锁药店依赖症的典型案例。
从理论上讲，连锁药店是指从事药品经营的若干门店在总部管理下形成标识系统统一、货源采购统一和商品价格统一等特点的赢利性组织。经营形式又可分为直营式连锁、加盟式连锁（特许连锁）和自由结盟式连锁。B连锁药店就是直营式连锁的典型代表，基本可以做到服务规范统一、商品配送统一、财务核算统一。从表面上看，直营式连锁药店似乎每一个门店都一模一样，连锁药店与工业方谈判也越来越趋向整合性谈判，但如果不注意，就会掉入王有义式的连锁营销陷阱。上游供应商针对不同的OTC产品与连锁药店制定不同合作方案时，需要充分了解到，由于连锁药店存在“不连锁”的特点，会导致产品销售量的“不连锁”：
经营风格不连锁：随着连锁药店的逐渐发展，国内部分连锁药店细分出部分门店差异化经营的特点，如肿瘤药专卖店、三高（高血脂、高血糖、高血压）生活馆、药妆店、保健品专卖店等个性化门店，那么对于特定的药品，某些门店就成为无效终端，如一种三高类药品在药妆店、一种儿科药在三高生活馆，即使铺货可能也不会翻单，一个主推活动真正能够执行的门店也许只有60％。
经营商圈不连锁：每一个连锁门店所处的地理位置不同，那么商圈也不同，客流量和客户特点也不同，笔者曾经在南方操作一个东北区域性三高类品牌药品，某连锁药店在一个东北人聚居较多的社区门店销售量大且稳定，而在同连锁系统内位于中心商圈的门店客流量虽然更大，但销售量却很低，因为中心商圈的客流量主要以年轻人为主，三高产品很难进行促销。由于商圈客户属性差异化导致每一个连锁药店门店同样存在一定程度的差异化，从而导致“不连锁”的现象。
根据连锁药店的“不连锁”特性，制药工业方在与连锁药店合作谈判时也应适时采用“非连锁”的策略：
非连锁式铺货：每一个产品具有相应的产品特点，根据产品特点进行铺货，如晕车药一定要在交通枢纽附近的药店铺货，但在药妆店就没有必要了。
连单销售总结范文5
在历次连锁药店全国会议上，我们会发现很多品牌制药企业KA人员的身影，他们在会议中忙前忙后，出钱出力，悉心照顾着参会人员的衣食住行，唯恐一个疏忽造成“情人”的拂袖而去，这情景就如同小说中的白流苏一样。但我们的范柳原——连锁药店采购人员和负责人对这些熟视无睹，坦然接受的同时依旧是“你的柔情我永远不懂”。
在连锁药店门口，我们时常会看到一些制药工业的销售人员无奈的摇头叹息，不明白在投入了很多资源做产品上量的活动中为什么效果不好？不明白品牌二线产品进场为什么要缴纳进场费，不明白连锁药店怎么有那么多借口收取营业外收入？………太多的疑问和困惑萦绕在KA经理的心头：连锁药店你到底想我怎样做，你才能抛给我你那诱人的橄榄枝？我能否给你一起演绎出完美的倾城之恋呢？
其实，谈过恋爱的人都知道，二个人能否走到一起，前提条件是能否两情相悦，而两情相悦的关键之一是二个人在处理一些共同的事物时，能否从对方的角度出发，做到你中有我，我中有你，进而奠定倾城之恋的基础。按此论断反观连锁药店和品牌工业合作出现的问题，我们大致就可以找到问题的结症所在。
结症1：利润的“博弈”
企业的本质是利润最大化，这也是是每个企业追求的目标。而利润的实现对连锁药店而言主要是通过产品的进销差价来实现，同样对制药工业来说也是通过产品来实现的。品牌制药工业和非品牌制药工业由于对市场理解不同，投入的资源配比也不同。在要求相同产品利润率下，品牌制药工业的生产成本远远高于非品牌工业，这就使得品牌产品的给零售企业的利润率通常在10%-25%之间；而连锁药店的经营成本众所周知通常在25%-35%之间，这就形成了一个“利润差”矛盾：制药工业希望通过连锁药店渠道销售其品牌品种，而对连锁药店而言销售品牌品种就意味着亏损。至于制药工业宣传的通过单位时间内销售规模获取的利润总额则对连锁药店而言，无疑是“痴人说梦”！
解决方案：利润率上的博弈，是供需双方经营成本差异和企业对利润目标的设定所致。品牌工业的KA人员要解决这种矛盾，答案其实很简单，可以通过给予连锁药店品牌品种大品规来实现，具体做法为：生产品牌品种的大包装规格，进行闭环操作，即此规格不通过流通渠道供给连锁药店，使得连锁药店保持此品规的专销性；在价格方面，按品牌流通品规的差比价的95%来制定终端零售价格；由于给连锁药店的供价由于是闭环操作，则可满足利润要求，以零售价的50扣或者60扣来供给。当然这种操作方式的前提是要求连锁药店必须售卖其品牌流通品种，保证不进行价格战、不断货且不做终端拦截。
此解决方案，很多制药工业担心大品规产品会抢占自己流通品规市场份额，其实不然，大品规是用来抢占竞争对手市场份额的，如笔者以前曾服务过的滇虹药业，其康王洗剂的流通品规是50ml，连锁经销品规则是100ml，连锁药店在这2种品规都在卖，100ml规格的非但没有抢占50ml的市场，50ml的年增长率反在5%以上。
结症2：促销“顽疾”症
产品促销是4P理论很重要的环节，无论是制药工业还是连锁药店几乎每个月都有促销活动。制药工业依据市场的竞争情况和产品的特性与适应症，开展单品营销。他们关注的焦点是产品的销售方法与结果，在测算费销比和全年预算范围内，确定开展那些促销活动。从供应链的角度上看，由于制药工业了解市场信息相对滞后，使得在设计促销活动时不可避免带有一定的局限性。
而连锁药店则不同，他们由于始终站在市场和消费者的最前沿，对市场变化十分敏感，加上品类众多，因而每个月都会有一些促销活动，依旧不同的促销力度会投入3-8个点的促销资源。其目的是抢占市场份额的同时，增加消费者的偏爱度和忠诚度。对连锁药店而言，他们不会关注每个单品，而将关注的焦点放在了某一品类上。对工业的要求也是“谁能给我更多资源，我就关注谁！”这也是连锁为什么要收取制药工业促销费用的根本。
由于关注焦点的不同，导致工商双方的促销方式的不同，双方的步伐和节拍很难融合在一起，这也是工业销售人员对投入给连锁资源后收效不大困惑不解的主要原因。
解决方案：“倾城之恋”在结局上，男女主人公之所以能够走到一起，关键之处在于双方同时感知到了对方在关爱自己。同样的道理，连锁药店和制药工业之所以在促销上的“顽疾”症能够产生，是由于工商双方都没有站在对方的角度考虑问题。要很好地解决这种矛盾，最好的方法是制药工业的销售人员一定要深入连锁中，知晓连锁药店在各个时期的促销侧重点。毕竟从市场接触的层面看，连锁比工业站在最前沿，对市场的变化更敏感。明确了连锁药店各个时期的促销侧重点后，结合自己的实际情况，决定投入还是不投入，投入多还是投入少。这样做一方面可以节约费用，同时投入产出比合理，另一方面有助于制药工业集中资源与连锁药店合作搞大型专题促销活动。
结症3：执行力的迷失
我们都知道高效的执行力是每个企业成功的关键因素，因而无论是制药工业还是连锁药店都很关注执行力的问题，几乎所有的企业在对外宣传中都标榜自己为高效执行力的企业，但是实际的情况则不尽然。以制药企业为例，在与连锁药店沟通中，强调自己有专业的团队能在一线辅助执行各种营销策略，但实际则是很多连锁门店连此工业销售人员都没有见过，其产品销售均属于自然销售。再看连锁药店的执行力，即使品牌制药工业的产品让出了利润进入了连锁首推产品目录，在门店中，这些产品的销售属性还依然没有调整，有的门店甚至是该连锁的旗舰店连商品都没有进货。
制药工业和连锁药店在执行力出现的这些问题，均是监督跟进没有到位所致。从工作繁忙程度和细致度上分析，连锁药店每日的工作特点是“小而杂”，即门店每日都接到总部下达的各种指令，这些指令均以门店工作的细节为主。由于门店的店长是门店的最高负责人，在关注每日销售的同时，还要执行总部的这些指令，特别是指令多的时候，难免有些顾此失彼的情况出现；品牌工业的销售人员的工作特点与连锁门店则不同，是“广而单”，即每日的工作内容是与连锁门店沟通，通常要求OTC代表每日要拜访15-18家门店，拜访的内容相对单一主要是与店长店员沟通，查看商品陈列、铺货情况。受地区销售规模限制，每个OTC代表每月沟通门店的数量是有限的，这就使得有些门店覆盖不到。沟通过的门店与未沟通的在销售业绩上则形成了鲜明的对比！
解决方案：没有执行力再好的营销策略也是一纸空文，既然工商双方在执行力的角度上观点都一致，那么建议品牌工业的销售人员在拜访连锁门店时，应该关注连锁门店中所有的A类门店，对B类门店和C类门店进行间歇性抽查式拜访，并将拜访中发现的问题形成文字材料定期与连锁药店进行沟通。而连锁药店则在每月例会时，汇总工业销售人员拜访门店情况，整理后待双方做销售回顾时进行沟通。这种互为监督的方式能确保工商双方的执行力都能得到提升，同时对销售业绩的提升也将起到积极的作用。
结症4：培训之“惑”
通过产品培训上量是制药工业营销上量工作中很重要的一个环节，它能解决店员如何卖的问题，怎样去卖的问题，也是区隔竞品的最佳手段和方法，为此很多品牌工业的聘请了专业人员做此项工作，如广东康美药业、葵花药业、紫竹药业、东北制药等企业，这些企业通过培训加强了自己产品的品牌竞争力，并在店员中树立了很好地偏爱度，进而养成了店员的售卖习惯。但时至今日，培训则成了“老鼠过街人人喊打”的局面，制药工业要给连锁做培训，不仅要出人出力，还要出场地费用和店长店员的车马费等。而即使制药工业投入了此资源，我们依然关注到店员店长的反感程度，课上昏昏欲睡者有之，课上玩手机者有之，更有甚者有的店员居然打起了“”。
连锁药店店长、店员等基础部门的员工对制药工业提供的培训感到反感已经在各个连锁企业中形成了共识。这也使得连锁药店高层管理者十分头痛！与此同时有规模的连锁纷纷成立了自己专门的培训组织如辽宁成大方圆连锁的职业教育技术培训教育学院、山东漱玉平民的商学院等。一方面反感另一方组建商学院，行业里不少的KA总监大呼“搞不懂”。“培训可以提升自己员工的专业化服务水平，这也是连锁药店塑造品牌影响力的核心工作。但制药工业提供的培训离店员店长的实际工作太远，即使是专业药品知识，我们也希望制药工业提供的培训具有系统性！”——湖南双舟连锁总经理易军则一语道破了此问题的关键。
解决方案：培训就是生产力这是中国连锁企业老板的共识，但“没有人不需要培训，没有人愿意培训”却是国内医药市场培训的现状。为此，制药工业在此环节可以考虑分级培训的方式，即按连锁药店的岗位进行分别培训：针对店员的培训，建议每次依据产品的特性，就一个品类从药学知识入手，讲病症和病因的同时，提出以产品为核心的解决方案，切忌胡子眉毛一把抓想通过一次培训让店员记住你生产的所有产品；针对店长的培训，建议从门店管理方法入手，以实际案例为切入点，理论和实际相结合，就共性的问题展开讨论式研究；针对门店管理部的培训，建议以营销技巧为主，通过实际案例特别是其他企业成功的案例进行深度剖析，从而引导连锁药店营销战术的科学合理性制定。
连单销售总结范文6
胶东半岛乃至整个山东地区都盛产优质花生，每年，鲁花花生收购开称后，花生种植户及企业们便会将海量新鲜的花生运输过来。
随后的秋冬季，是花生油生产的旺季。在鲁花油香扑鼻的厂区内，精选的花生，经过去杂、去石、破碎、蒸炒、挤压、机榨、过滤等工序，被制成花生油，存储到巨大的恒温储油罐中，并依据市场需求，灌装成不同规格的小包装花生油，运输到全国各地的仓库，并发往超市或餐馆等用油企业。
从最初的花生收购到最终的花生油销售，成千上万粒花生完成了自己的“旅途”，也勾勒出了鲁花的技术商业路径――无论是在供应链，还是在营销连，IT技术都扮演了重要角色，由鲁花集团副总经理、CIO盖玉兴所率领的IT团队做了大量的信息化创新。以统一、完整，涵盖了各种功能的一套IT系统为支撑，鲁花构建了一个纵向一体化的商业样式。
山东鲁花集团有限公司是目前中国最大的花生油生产企业，在国内小包装花生油市场独占鳌头。
期货供应
对于食用油企业来说，原材料的收购并不是一件简单的事情。
花生油的商业模式具有期货的特点，需要“看天吃饭”，花生有着时间属性，并非能够随时大量获取。
一般而言，花生的成熟在每年的中秋之后，而过了第二年的夏秋之交，上一年度的花生因为存放时间太久，就基本上无法满足榨油的要求了。
因此，在每年花生成熟之后，鲁花都必须大量收购花生，储备原材料。
虽然在此后相当长的一段时间内，倘若花生储备不足，鲁花仍旧可以面向市场收购，但是生产花生油，开动机器，有着最基本的设备和人员成本要求，只有生产规模超过了某一数值，即收购量超过了一个数值，才值得收购和生产――在这一数值之上，产量越大，花生油的成本越低。
花生原料的收购是鲁花生产、销售的根本，能够及时保质保量的收购质优价廉的花生原料是鲁花采购部门的主要任务。
花生的收购是一门大学问：不能过量，也不能太少，既要保证生产出来的花生油卖的出去，也要保证花生油的产量能够满足未来的市场需求。
鲁花的IT系统，会在每天的第一时间，将前一日的花生采购量、采购金额、平均单价等有关数据，发送到相关负责人的手机上。
花生的收购量与收购价格之间，也存在着博弈关系。凭借IT系统提供的各种数据和分析报表，鲁花的决策层会综合历年来花生的收购量及花生油销售等数据，以及当年花生的产量、花生供货市场的变动、未来花生油市场的需求、销售目标等各种因素，制定收购数量和收购价格。
在鲁花，不同的品质的花生，有着不同定价。早在1992年，鲁花就创造了花生油的“5S纯物理压榨工艺”。据说，相比精炼法，物理压榨更能保留花生的各种营养成份，色、香、味齐全。
花生种植户将花生拉到油厂门口后，首先要整车过磅称毛重，然后将车开到抽样检验区，机械臂会随机从车中取样，并由仪器检验花生的成分，检验结果将与鲁花制定的收购标准比对，以确定收购价格。据悉，品质比收购标准好的越多，收购价格就会高的更多，以激励种植户培育更好的花生。单价确认之后，种植户就可以卸车，称车重，系统会自动算出花生的重量和收购的总价。
所有的采购数据会在系统中传递，计算，当收购量达到了上述最低生产要求时，花生油的生产可以开始了。当然，系统也会根据采购数量的不断增多，计算出油厂能够连续榨油的天数，给出建议，精细化管理，控制生产成本。
据鲁花CIO盖玉兴介绍，鲁花灌装的各种规格的花生油数量，达到了一年3亿瓶。这3亿瓶花生油，每一瓶都可以追溯到自己的“出生证明”，都可以通过油瓶上的唯一喷码进行身份识别：来自哪个油厂，哪个生产车间，哪个生产线，由哪个员工生产，生产日期是哪天；发往哪个营销公司，进入哪个物理库，在哪个卖场寄售，由哪个促销员销售等信息，都能在系统中清晰反映。
依靠喷码鲁花实现了对生产、流通的全流程监督，喷码将帮助鲁花防伪和防止窜货。
寄售营销
防伪的意义无需多言，窜货冲击的则是鲁花的销售考核体系。
相比竞争对手大多采用的强势经销商经销的营销体系，鲁花在全国建立了60多个销售分公司，由这些公司直面本地客户。
每个分公司在自己覆盖的区域，根据市场规模，鲁花都制定有销售任务，窜货也就意味着一家分公司抢占了另一家分公司的市场份额，提高了另一家分公司完成销售任务的难度。
食用油在商超销售，大多会采用寄售（放在超市中，销售完成后再结账）的模式。
这种模式下，由强势经销商经销的营销体系有许多弊端：食用油企业无法实时获知商和寄售单位的销售、库存等相关信息，市场对产品的认知度如何不得而知，市场中竞品价格的波动信息不能在第一时间获得，企业很难根据一线的实时数据，快速做出生产、销售等决策。事实上，商与企业之间也存有利益冲突，例如，在产品即将涨价的时候，会大量囤货，而在产品将落价的时候，拒绝进货。
鲁花销售体系的优势在于，鲁花能够尽可能的贴近市场，快速响应市场需求，并拥有强大的营销执行力。针对这一营销体系，盖玉兴所率领的IT团队也做了很多应用创新。
对于寄售模式，鲁花有一个观点，只要商超中的食用油没有销售给消费者，其就永远是鲁花的库存。
销售库存管理是一个非常复杂的系统工程，简而言之，鲁花各地营销公司向营销总公司订货，鲁花在全国有20多个油厂，产品会从各地油厂直接调拨到营销总公司位于各地的库房，这些库房在系统中属于营销总公司，实际上由各地营销公司管理。此时，理论上各地营销公司是零库存，所有库存都属于营销总公司。
各地营销公司向超市、用油企业铺货后，在系统中增加自己的寄售库存，减少营销总公司相应库存，产品所有权由营销总公司转移给了分公司。
营销总公司也好，各地营销公司也好，都有权限查看各种库存信息。这一管理模式，真实反映了营销总公司在全国的库存量，以及各地营销分公司的寄售情况。
有多少产品在超市和用油企业，有多少产品在物理库存中，有多少产品在油厂，各地油厂给分公司的发货情况，分公司每天的出仓情况等信息，鲁花的决策层和相关部门都能够快速掌握。
事实上，鲁花在各个商超都设立了促销人员，每天的销售状况，促销员都会以短信的方式报到系统中，于是全国的销售数据全部被集中了起来，鲁花的各级决策层在每天上班的第一时间，会收到短信，了解前一天的销售情况；系统也会将全国各店的销售状况反馈给相关销售负责人，支撑其分析市场走势，做出销售对策；每天的销售数据还会反馈到鲁花成本管理中心、市场部、商务部等可根据各种指标的变化随时指导价格的变化，灵活反应。
针对销售人员办公场所流动性的特点，鲁花的IT团队为其开发了移动应用系统。目前，销售人员可以直接通过手机，完成几乎所有的系统操作，例如订单申请、费用申请等。
理想与现实存在着差距。促销人员每日汇报的数据，难免会出现误差。例如，由商超团购销售出去的鲁花花生油，倘若促销人员不知情，系统就没有记录。
最真实的库存和销售数据来自于对商超寄售库存的周期性盘点以及商超结款时的发票额。
订单、交货和发票构成了一个完整的营销闭环。
鲁花集团的客户群中也有各种全国性的连锁集团，他们在全国各地设有几十甚至几百家连锁门店，连锁集团一般与属地分公司签订总的购销合同，货物则由各地分公司代为送达连锁集团下属的连锁门店，此时，经营业绩会从属地分公司划出，分配给代供货公司，由于实行“委托代销”的结算方式，因此这也被称为“三方寄售”。信息化实施以前，鲁花无法对各地分店的业绩进行汇总统计，而寄售业务管理流程实现了一张单据三方记账，信息高度共享，业绩自动划拨，解决了鲁花对连锁销售业务的精细管理问题。
一般而言，针对不同的商超，鲁花都有着不同的铺货信贷额度和结款账期，超过铺货额度或者超过结款周期，鲁花都会停止向这家商超铺货。
各地营销公司凭借信贷额度和结款账期这两个要素，来控制自己的寄售库存量。盖玉兴如是描述IT系统的效益，在鲁花年销售额20亿元的时候，销售应收账款为2亿元，而2012年，鲁花的销售规模达到了120亿元，应收账款还是2亿元。
梦想与挑战
盖玉兴认为，鲁花集团的发展与信息化建设是互为促进的关系，尽管IT为鲁花供应链和营销链的纵向一体化发展提供了有力的支撑，但信息化部门毕竟不是业务部门，对业务的理解很难超越业务人员，要想让业务部门在规范的信息化系统中工作，即使在技术上没有障碍，也要对系统进行反复试验，1年能够做成的事情，需要花2-3年去实现。
在完成了供应链和营销链的IT建设之后，盖玉兴率领的IT团队近两三年来，致力于全面预算系统的建设，涵盖全面预算、生产成本等子系统。
2013年鲁花集团的销售目标是150亿元，这个销售计划，在预算系统中分解到了每个营销公司，乃至每个业务人员；同时，系统也计算出了花生油、葵花油、调和油等不同产品的全年销售比例。
而生产预算植根于销售预算。鲁花各厂的生产能力是一定的，根据销售计划可以计算出，每个月需要灌装多少油，每天需要灌装多少油。针对中秋、春节等时间段市场的爆炸式销售需求，可以计算出工厂满负荷开工，需要提前多少天生产；针对花生油的180天保质期，可以计算出如何安排生产，既备有合理库存，又保证市场不断货。
销售预算和生产预算的作用，不仅仅限于计划的制定。前者能够根据销售计划的完成程度，对业务人员实施考核；后者通过对花生从压榨到灌装全过程中，人员、设备、物料等成本的梳理，控制总的生产成本。
此前，鲁花集团提出了未来10年的战略发展目标，希望在10年后年销售规模超过1000亿元。在过去的15年里。鲁花的年销售额从1亿元成长到了120亿元。在更遥远的过去，鲁花集团的前身是莱阳市姜疃镇的一个物资供应站，从贩卖花生开始涉足食用油市场。
尽管食用油市场竞争惨烈，但整个市场的规模仍在稳步增长中，对鲁花集团而言，1000亿元的目标，或许不仅仅是一个梦想。