高绩效团队建设方案范文1
一、油田勘探项目团队绩效评价存在的问题
在油田这样的国有大型企业，绩效评价处于传统的人事评价阶段，绩效管理水平不高，目前在勘探项目团队绩效评价中还存在一些不足之处：
1.绩效评价仍然停留在传统人事考核方式阶段
侧重于固定周期的对单个部门或组织的评价，组织或部门之间的联动评价少。评价主体单一，其他部门或评价主体参与少。评价维度单一，对项目团队或组织的评价还仅仅停留在对经济效益评价的模式上，对较为容易量化的经济效益指标的考察上，最终使评价结果的信度和效度都不高。
2.评价指标与油田战略目标严重脱节
在绩效评价指标的建立方法上，往往从实际任务出发，预先设定组织或部门的生产任务目标，固定周期进行工效考核。基层工作人员的评价是没有通过工作分析技术对岗位的任务要求和行为要求做出详细描述，而是注重员工行为考核，不同岗位员工的考核指标趋于相同，出现与职位工作相关性不强，非职位任职者能直接控制的指标占据考评指标的重要部分。因此，最终的绩效评价满意度和效度均不高，造成企业战略目标不能通过对层层组织的绩效管理传递到员工头上。
3.管理理念相对落后,缺乏绩效管理思想和绩效管理技术支持
在绩效管理理念上,虽然在一定程度上对知识型员工的作用有了认识,但在具体的管理策略上,还是更多地沿用了传统的绩效评价方法和思路,几乎都是由领导直接指向下属,让员工参与、与员工沟通的情况几乎没有,也没有对员工绩效计划改进进行指导。绩效评价停留在传统意义上的对既定目标的控制和鞭策上,侧重于对事件结果的事后评价,评价体系监督和控制作用大于激励和鞭策作用。
二、油田勘探项目团队绩效评价的改进
针对油田勘探项目团队绩效评价中存在的问题，需要在油田绩效评价体系中，应补充以下几个方面：
1.项目产出评价
项目的产出评价主要包括经济效益评价和团队成员劳动生产率评价。勘探项目效益评价是项目团队绩效评价的一个重要内容，通过投资、成本和效益等指标直接判断项目实施后是否获得预期效果。对于勘探研究项目团队来说，团队成员劳动生产率指标是衡量团队成员劳动效率及团队整体协作效率的指标之一。经统计和对当前勘探形势的技术分析，按年增四千万吨储量，勘探研究人员一千人计算，平均劳动生产率应约为200吨油气当量／日/人，确定为标准满分水平。
2.技术与方案评价
技术与方案评价主要包括勘探方案合理性评价和技术应用与创新程度评价。勘探方案的合理性评价是在分析勘探成效的基础上，分析单项工程的工作量和精度设计是否与地质要求相匹配，是否做到了尽量节省工作量。勘探过程中，技术应用是否配套影响着勘探项目的质量和项目进展顺利程度。勘探技术评价主要是评价勘探研究过程中整体技术应用是否配套，能否与勘探项目所处阶段和需要解决的地质问题相适应，技术选用是否具有针对性和适应性，团队在研究过程中是否设计或采用了本领域前所未用的技术而且取得了显著的效果，以及新采用的技术对今后同类研究项目是否具有积极的影响价值。
3.项目成本控制评价
在油田勘探项目中，勘探项目团队成本包括从立项开始到项目结束期间发生的可以由从事科研的项目团队控制的各项费用，如试验费、设备维修费、工农补偿费、办公费、差旅费、职工误餐费等。由于科研人力资源相对丰富，项目运作期间工资性成本指出相对固定且不可控，根据SMART原则结合油田实际，不将人工成本及仪器设备折旧费纳入项目成本预算与评价。项目费用控制体现了项目经理的管理运作水平及项目团队成员的处理周边关系的能力和工作效果。同时，在不确定性因素占主导的勘探项目中有不能仅考虑研究过程的成本节约与否，更重要的是要衡量投入产出比，高投入可以在一定范围内带来高回报，所以评价成本节约情况的同时需将单位研究成本产出情况一并评价。
4.运行过程与质量评价
运行过程与质量评价主要包括工作程序规范性与进度控制评价和技术档案质量评价。工作程序规范性与进度控制评价主要考虑了项目进度控制技术、工程施工次序的合理性及跟踪地质研究的配套性三个要素。技术资料的采集与收存是反映项目运行质量重要指标之一，影响着项目研究成果产出与团队工作效率。其中技术资料的完备性指从项目立项到结束期间与勘探研究有关的各项技术资料采集、保存、整理情况，技术汇报材料质量评价主要评价结题报告的内容是否周全、主次分明，技术思路是否明确。
5.项目团队建设评价
团队建设作为绩效输出的一项内容，是促进项目团队强化内部绩效管理，实现高质量循环的基础。项目团队建设情况评价主要从四个方面入手：
(1)项目经理素质：项目经理在计划、组织、协调、控制方面的才能，以及建设学习型团队、提高团队协作程度方面的能力与表现，项目经理素质是影响团队绩效的重要因素。
(2)团队成员协作程度：指团队成员之间的通过强化沟通、交往与知识共享达到提高团队整体研究能力，是项目按时保质完成的重要保证。
(3)团队愿景建设：指项目运作期间，团队通过共享价值观和共同愿景，在提高团队成员思想政治素质、提高工作积极性与主动性、提高工作效率，以及改善服务态度方面取得的效果。
(4)团队学习力与执行力：指项目运作期间，团队通过建设学习型组织，强化团队成员基础理论知识，改善工作态度，提高课题研究能力方面取得的效果。
高绩效团队建设方案范文2
关键词：社区健康管理责任团队；管理模式；团队考核
1社区健康管理责任团队
随着社区卫生服务工作的不断深入与发展，从人员结构、素质特点、综合的工作效率、基本医疗与公共卫生任务等已不能满足群众的基本卫生服务需求与政府的卫生防病决策工作要求，所以必须通过团队的组织架构与整合机制来充分利用与开发团队的人力资源，提高社区团队的综合效率，完成医疗与社区卫生服务各项工作。本社区近几年一直采用社区健康管理责任团队的模式进行社区健康管理，明确的任务、分工和有效的绩效考核，不仅大大缓解了社区人力资源紧缺，任务繁重的困境，也使高血压、糖尿病等社区主要慢性病的管理更加深入民心，对社区居民健康的发展起了极大的推动作用[1]。
2团队考核
本社区卫生服务中心管辖服务区域面积58.9平方公里，11个行政村，31个自然村，合计10532户，约2.78万人口，65岁以上老年人4142人，约占14.87%。本中心自2012年以来积极探索社区卫生实践，实现”四个化“－服务网络化、责任网格化、管理一体化、信息现代化”，“五个转变”——服务功能转变、服务模式转变、知识结构转变、运行机制转变、投入机制转变，率先提出：“中心围着社区转，医生围着居民转”，实行社区责任医生制分片网格化团队服务。目前本中心社区责任医生配备原则：以行政村为单位，约2000人口成立社区健康管理责任团队，实行团队长负责分片网格化责任制。本社区共组建9个团队，每个团队5-6人，其中全科医生2名，全科护士2人，其他科室相关人员1名和乡村医生1人，同时将团队又分成两个团小队（全科医生1人、护士1人和其他相关人员或乡村医生1名），为了充分发挥社区健康管理责任团队网底优势，实行辖区乡村医生一体化管理（全部并入本社区卫生服务中心下设的社区卫生服务站），统筹协调，合理利用乡村医生熟悉本村群众基本健康状况的优势，在团队长统一协调、指挥与监督下，各司其职，各负其责，共同承担起社区健康管理服务任务。团队长职责是对团队一切工作负责，协调团队工作，负责安排工作任务、上交报表。每月向院团队工作会议汇报本团队工作情况，传达会议精神。随访员职责是随访员必须按时下村，每月不少于3天，按规定完成对随访对象的随访工作，并及时做好记录，每月向信息员提供本月随访情况。信息员职责是对随访信息输入家庭档案中，并对随访情况提出建议和整改措施，每月向团队长提供团队信息报告。配合档案管理员做好家庭档案建档工作和体检资料的整理和录入工作。档案管理员职责是完善家庭纸质档案和电子档案[2]。对档案的错误和缺项及时提供给随访员进行信息落实和完善，做好体检治疗的整理和录入工作。联络员职责是配合随访员做好随访工作。联村（责任）医生工作内容是了解所联村工作的基本状况，掌握联村范围内慢性病人数（心脑血管疾病、糖尿病、高血压、恶性肿瘤）和个体基本情况，对高血压、糖尿病进行分级，并按分级规范进行随访。每月定时下村进行慢性病随访工作（每月不少于3个工作日），对新发现慢性病及时上报。对随访干预效果不明显的慢性病患者进行会诊，并按要求进行转诊。在联村范围内开展多种形式的健康教育和医疗咨询服务。负责建立规范化家庭健康档案。
3管理模式
现代慢性病管理是社区健康管理责任团队的一项重要工作。本社区充分利用团队优势，与建团队前的相关管理率均有不同程度的增加，目前本社区网格化管理覆盖率92.5%。高血压发现率13.35%，35岁以上门诊首诊病人测血压率100%，高血压规范管理率85.5%，高血压患者服药率78.2%，血压控制率65.8%，高血压防治知识知晓率85.22%；糖尿病发现率3.03%，糖尿病规范管理率82.28%，糖尿病管理人群血糖控制率52.88%。全人群规范建档率91.25%；重点人群（60岁以上老人、孕产妇、3岁以下儿童、残疾人和高血压、糖尿病等慢性病人）居民健康档案规范（有动态记录）建档率97.38%，健康档案合格率91.55%，档案使用率78.2%；60岁以上老人年度健康体检率86.28%，健康体检表完整率91.5%.辖区内学生体检率达100%。社区健康管理质量管理过程中，考核占有重要地位，应将考核作为评价社区健康管理质量管理的重要组成部分。坚持社区健康管理责任团队绩效考核，并制定考核细则。建立以完成工作任务、工作质量和居民满意度相结合的激励考评机制，提高社区健康管理责任团队管理下社区工作的积极性。结合市卫生局指导团队的每月考核情况，对团队工作实行月结月报制度，团队长对每月工作都要作认真的记录，及时向社区办填报当月工作报表。中心与团队签订责任书，每月对团队工作进行督查，定期对团队工作进行考核（考核分为季度考核和年度考核，考核内容包括团队工作完成情况、服务对象满意度评价、相关资料上报情况，原则上绩效考核成绩不得低于90分）[3]。中心成立由业务院长为组长，各团队长为组员的绩效考核办，采用二级管理模式。团队长每月对团队成员的工作量进行考核，考核办负责对各团队的考核。院办根据季度考核结果，确定团队成员考核期内的基础性绩效工资和奖励性绩效工资核发系数。年度考核由绩效考核办组织实施并结合市局年终对我院社区与公共卫生绩效考核成绩，对各团队年度工作综合评定，确定各团队年度绩效工资系数及岗位目标考核等级[4]。经过深化“网格化管理组团式服务”，目前工作中职责明确，信息共享，服务有效的网格体系形成，促进了社会和谐稳定，同时还形成了稳固的宣传教育阵地，提升了团队人员的素质，提高了广大群众的思想觉悟，进一步优化了发展环境，形成了政府—医院—居民三赢的新局面[5]。
4总结
因此在当今社区卫生服务工作人员紧缺、效率普遍较低的形势下，通过建设一支高效团队来完成社区卫生服务的繁重任务是一条值得探索的途经。
参考文献
[1]包家明，付伟，胡斌春.社区护理人力资源管理现状分析与对策研究[J].中国实用护理杂志，2004（22）.
[2]薛锦花.推行社区家庭医生责任制服务模式存在的困难与对策[J].中国当代医药，2011（11）.
[3]蒲昭谦.社区卫生服务健康档案及其管理运作模式探讨[J].中国卫生事业管理，2007（09）.
[4]高秀芹,肖建彪,吴浩,张亚峰,王静.社区团队模式在社区糖尿病健康管理中的效果评价[J].现代中西医结合杂志,2010,22:2776-2777.
高绩效团队建设方案范文3
时下，在广大营销人干部队伍当中，“操盘手”这个称谓非常时兴、甚至炙手可热，“操盘手”的简单释义就是全面负责整体作业项目运营规划、组织实施和管理协调的总负责人。在广大营销人干部队伍当中，由于每个人自身的起点和经历不同，加之在职场实战生涯中积累效应、个人发展机遇的迥异，这其中也许只有很少的一部分人能够有幸成为“操盘手”。
“操盘手”往往被定义为案例的创造者，当然这其中还包括成功案例的炮制人、失败案例的掘墓人两层意思。由于“操盘手”本人的功底和底蕴的“先天差异”，加之作业系统环境等基础条件的作用和影响，所以，“操盘手”每每在经历了案例的成长过程以后，转身再审视各种案例的成长印迹时，对于成功营销和失败营销的理解也是千回百转，当面对成功的营销案例更多的是一种盲目的喜悦；相比之下对于失败的案例更多的选择是责任推脱或是缄默不语，对于表象上的总结、感悟和反思是非常不细致的、也是不到位的，往往不曾就案例本身、事件背后的原委和诱因进行深层次的思考。因为失败案例的背后除了案例的主体对象成为“先烈”的客观现实外，更多的还有投资方惨痛的代价和泣血的呻吟。
近日，笔者应《新营销》杂志编辑潘加钦老师的邀请，为一个营销案例进行案例点评，笔者自认为这个案例非常具有典型代表性，现将这则案例做如下回顾。
【案例背景】
广东××公司是一家生产家庭娱乐产品的外商独资企业，前期主要业务是为母公司及其海外子公司代工产品，近年来开始着手进行国内市场的销售。由于该企业在本国是该行业的绝对领导品牌，因此他们形成了根深蒂固的“皇帝女儿不愁嫁”的习惯思维。在中国市场的营销策略照搬原有模式，采用十分原始的营业机构，进行简单的贸易型销售。由于没有意识到到该品牌在中国市场毕竟是个陌生的品牌，该领域的产品在中国市场还很不成熟，因此经过两年的市场开拓，整体销售水平一直不尽人意，公司的财务情况令高层很不满意。
为了尽快扭转局面，该公司决定让一直负责营业的外方副总转为负责生产和物流，聘请一位具有深厚营销经验并熟悉中国市场的本土人士来做营销副总。经过一段严格的筛选，他们最后聘请了一位叫许非的人。
许非上任后研究了公司的营销历史资料和营销策略，分析了公司的以往经营模式和营业组织模式，提出了调整营销策略的方法和重新构建营销组织的方案，经过几番反复修改，最终获得了董事会的批准。
许非认为公司原有的公司营业组织比较简单，人员素质也很不理想，根本不能适应自己规范化、专业化的营销模式需要，因此他对认为不合格的销售经理和上海营业所的所长进行了辞退处理，而只是留下了一些基层的营销人员；同时他感觉原来公司的薪酬体系也极不合理，代之以目前管理界盛行的绩效考评体系。
在上任后不久根据组织结构目标，他在原有上海营业所基础上，又开辟了广州、北京两个营业所。其中北京、广州两个营业所所长由他的过去老部下担任，上海所长由原来的一位营业担当来充任。同时随着市场工作需要，又陆续地从社会上招聘人员，尤其注重招募自己的昔日部下。
为了凝聚优秀的人才和自己一起打拼，许非开出了看似优厚的条件，但是果子毕竟是挂在树上的，现实通向理想的桥梁就是他寄以厚望的KPI绩效考核！
许非具有跨国公司、民营企业等各类公司的工作经历，精通中国特色的潜规则，当他在制定人员激励机制时，本着一个基本原则，即“队伍扩大，待遇降低，成本不变”。
在他的绩效考评体系里，营销人员的收入由四部分组成：中高层员工收入=底薪+福利+月度绩效工资+年底绩效工资，即采用年薪制；中低层员工收入=底薪+福利+月度绩效工资+销售提成。
其月度绩效考评的考核指标分为四大项，即财务、客户、执行、学习，并在每个项目下设定细化项目；其中财务指标是定量指标，包括销量目标、市场开拓目标、整体推广效益、费用控制四个方面。而其他各项为定性指标，如执行力包括以下各项：计划执行管理、总结修正跟进、品项布局落实、计划定性任务、临时指令任务、专案执行效果、政策贯彻程度、部门协调障碍、流程制度违规等几个方面。每个考核项目以及下面的细化项目根据重要性和不同岗位的特点、其权重不同。
如果员工当月的绩效考评分数能够达到平均数，那么就能拿到该职位的平均绩效工资，如果超出或者低于平均数，那么绩效工资根据相应比例发生变化。如果员工拿到平均绩效工资后，其收入相当于当地大型民营企业同等职位收入，但是与正规外企相比差距明显。
此外，在相当一段时间里，许非也许是无意或是另有考虑，一直没有就年薪的绩效考核办法与公司达成一致明确下来。
对于许非的新政，营销组织成员大多口头保持缄默。老员工明显感觉自己的收入降低了，即使考核能够顺利的拿到平均分，仍然不如过去的工资高，心里颇有怨言；而新员工也感觉到自己的收入和公司当初承诺的相差甚远，公司开的是空头支票，发现上当了。大家唯一的希望寄托在能够创造营销奇迹上。
在开始的几个月里，由于忙于培训和招聘等事务，尽管营销业绩不尽人意，外方给予谅解，整个营销团队的绩销考核分数按照平均数计发，但是之后由于业绩没有达到计划目标，整个营销团队的考核问题变的复杂起来。由于公司人力资源部没有介入营销团队的绩销考核，营销团队的绩销考核就由许非本人独立进行。由于营销团队的个人业绩半斤八两，定量指标基本一致，而定性指标则弹性很大。因此许非的老部下凭借个人关系的考核分数还过得去，而一些善于处理人际关系的营销人员，也马虎过关，大多数员工的考核分数则越来越难看。员工开始抱怨公司的营销目标制定的不合理，认为公司通过绩销考核把公司应该承担的损失转嫁到员工身上。此外，由于该类产品市场处于幼稚阶段，市场规模有限，基层员工个人的销量始终徘徊在一个比较低的水平，而提成系数又定的很低，所谓提成根本就如同镜中花水中月。
绩销考核分数低导致员工收入下降，基层员工开始感觉到生活的压力，中高层员工也感觉捉襟见肘，他们都在心里诅咒绩是销考核把员工变成了民工。不堪忍受工作的残酷压力，一些基层员工开始纷纷辞职，至此公司开始了大规模的人员流动。由于该公司产品专业性比较强，需要对新进员工进行比较细则的培训，营销高层在这方面消耗了相当的精力
当公历新年到来时，由于几个长期跟进的大客户大举进货，使公司的月度业绩十分喜人，大家都破天荒地获得了满意的绩销考核分数，大家以为春节一定会获得梦寐以求的红包。然而春节前的一个月，销售业绩却又降下来了，结果春节前的考核每个人都被扣掉一大块绩效工资。接下来的事情更让人难堪，春节按照惯例，公司决定给每个员工两个月的工资作为年终奖，许非却以营销人员的收入是根据绩销考核来确定的为由，拒绝给营销团队发年终奖（拿年薪的人没有作满一年），这时大家对开始对公司彻底绝望了。
在春节过后，当许非上班的第二天就收到了两份辞职报告，提交报告者是两个营业所的所长，这是他曾经比较看重的两个人，他们的辞职让他感觉到很没有面子，尽管碍于情面他勉强签字同意了，但是在计算年薪时他却设置了障碍。
这时人们惊异地发现，在整个营销部门的薪酬激励文件里面，对于年薪的规定除了基数外，却完全没有任何具体的发放办法，比如发放的系数如何确定？发放的时间如何确定等。辞职员工认为系数应该按照平时的绩销考核分数来作为年底部分的系数，而许非却说系数是按照销售目标完成率来确定；员工认为计算年底部分绩效工资的时间就是进入公司后的实际工作时间，而许非偏说试用期内不计算在内。这样下来两位辞职员工的年底部分的绩效工资就所得寥寥了。
气愤之余，两位经理人按照人们能够接受的游戏规则，开始了能够拿到桌面上的倒戈行动。在许非进入公司后那些受到压抑的公司保守派，包括原来的外方副总和其他部门负责人，以及营销团队老员工，配合两位维权派一起发难，许非这个当权派终于招架不住，提前结束了这段职业生涯。他始终不明白，为什么自己精心设计的绩销考核手段没有带来自己期望的绩效呢？！
【案例点评】
研读这则案例，除了对案例中营销高管许非的行为处事所不解，更为其最后的尴尬境遇所惋惜。认真反思，实际上像这样的案例在现实中很有代表性，甚至在很多企业也都存在着类似的情形。透过案例中每况愈下的营销管理表象，深思之余，笔者认为除了感叹“操盘手”（营销高管许非）令人艳羡的、宽松的工作机制（投资方管理者对于整个企业的业务盘整和经营管理过程的失控）以外，就案例本身所折射反映出来的，作为企业首席营销负责人的许非，在整个项目的目标组织和实施管理方面主要存在着五个方面致命的硬伤。
硬伤一:目标的管理
期初，在许非走马上任之时，应该首先要明确自己所处的不利环境和境地，因为企业针对营销高层的人事调整的目标，就是寄予希望能够快速解决企业所面临困扰的问题，投资方的压力和忍耐时限自己是必须要正视的，所以一定要明白，只有在逐步全面了解和掌握了企业经营现状、内部管理（尤其是自己前任被调离的真实原因）以及市场问题症结等综合因素之后，才能向投资方提交《市场营销年度预算》和《目标管理执行方案》，自己在正式上手业务管理工作以后，如何高效的促成团队整体的高质量磨合是非常关键的，时刻应该警醒自己必须正视的压力主要来自于五个方面：一则，团队的成绩，包括各考核期销售业务的组织、达成进度和成本控制；二则，定期进行的阶段性自检，有如上线工作汇报、团队文化建设、内部管理（包括激励机制和约束机制）以及历史症结问题的改善情况；三则，在团队的建设和管理方面的工作指标评估；四则，对于报告期各项经营报表的监控和应对措施；五则，最坏的预测，阶段性地针对投资方管理者的心理底线评估、心里承受能力和其他敏感性因素。
硬伤二:品牌的建设
许非没有摆正自己的位置，因为自己身居企业营销副总，并不是销售部经理。作为企业首席营销负责人的主要工作职责就是要肩负起企业的销售和市场两大块管理工作。假设，许非在销售团队的管理和业务指标的达成等方面都没有任何满意的表现，只要把握住“不求有功，但求无过”这一最基本的原则，如何立足于企业的市场针对性的推广，以及企业中长期的发展规划等远景战略目标；其次，根据原有产品的市场反馈情况以及历史销售数据的类比分析，适时导入新产品的发展规划和项目提案以及作业时间表，将新产品的组织上市工作纳入企业经营发展的快车道。从而，一方面可以激励营销干部的士气，从根本上增加和改善营销干部队伍的收入情况；另一方面还可以让投资方以及企业其他部门的同事对于企业文化、产品品牌建设以及市场战略规划有一个更清楚的了解和认识。
硬伤三:团队的营建
许非从全面接手工作开始，对于营销团队的运控管理的概念是不清晰的，既然要“举贤不避亲”，那自己就要明白一定要对整体团队负责任，除了业绩的提升和促进，更应该在团队管理上力求规范化、标准化、程序化的透明作业机制，并有效的团结非营销部门的同事，争取获得为市场人员争取到最佳的工作环境、作业资源配置和市场支持。像许非自己大权独揽、甩开人力资源部门独自为政的做法，有如营销系统生产队长的工作作风是非常不妥的。
硬伤四:制度的建设
案例中之所以引发最后的结果，缘起根本就在于作为首席营销负责人许非在制度认识和建设方面的缺陷。如果从一开始就形成了完备的营销干部考评制度体系，激励制度和约束制度全面公开，考评过程减少主观评定因素的影响，结果要同当事人进行及时的面对面沟通，要让营销系统全员都清楚的知道自己的考核指标主体结构以及影响个人和团队收入的主要因素。此外，在形成各项管理制度的同时，应该以围绕解决和改善经营现状的不利局面为出发点，制度建设要分阶段的逐步落实。首席营销负责人许非在案例中根本没有对于如何提升销售团队的战斗合力去思考过，更没有对于激励制度建设进行过认真的反思，案例中许非应该将激励制度建设以销售回款、费用利润、市场拓展、人均贡献四个方面作为前期阶段性的考核依据，并把握好几个关键原则：一则，有针对性的进行重点区域的政策性倾斜；二则，强化对于营销干部业务工作的过程跟进和问题评估；三则，对于前期阶段性的员工收入应该要有弹性保障机制进行跟进，从而从根本上可以稳定整个营销团队。
硬伤五:操盘的能力
从案例中可见一斑，正所谓失败的案例、营销的败笔和营销副总的硬伤，从根本上造成团队的集体倒戈以及市场的瓦解和蹦盘，责任在于许非的不称职。并不是他自己主观意识不好，一句话还是能力的问题。从专业技术角度分析，最最致命的是许非的个人能力、操盘能力以及控盘规模水平的综合能力的缺陷所造成的，由于许非本人自身驾驭市场的瓶颈效应，所以在低层面输在了战术和战略的统筹上，高层面许非栽倒在不具备高阶营销干部所具备的全局观和方向感。
综上，许非作为企业的营销的首席负责人，应该检讨、反思自己失败的诱因和症结所在。在正视案例中“双输”局面教训的同时，对于营销管理者和营销管理过程内耗、冲突的代价更应该进行反思。
高绩效团队建设方案范文4
【关键词】团队绩效；绩效考核；薪酬体系
一、公司概况
XX投资担保公司系河南省工信厅、河南省工商行政管理局审核成立的省级大型投融资担保企业，主营国家法律、法规范围内的相关担保业务。公司以“担保―投资”为核心理念，以担保为桥梁，系统的整合金融服务机构的各种资源，打造多元化的金融服务平台。总公司共有员工53人，其中硕士以上学历人员达到了40%，本科以上的学历达到90%以上，其中部门经理以上的人员均具有长时间的金融管理，信用评估等方面的经验。
二、公司绩效与薪酬管理现状
由于公司还处于成长期，所以公司还是以一种粗放型的模式进行管理。具体来说，绩效和薪酬管理以传统形式的管理方法作为主导[1]。
（一）绩效考核方法
在绩效考核上，公司采用业务部门和职能部门分开考核的方法。其中业务部门主要有投资部门、融资部门和风险把控部门。
公司针对业务部门的基本行为、计划的执行、业绩的完成等几个具体的影响要素，确定了3项考核指标，不同指标以不同的权重出现。在考核中，日常工作以季度考核为基准，总结工作则以年度考核为基准进行。针对职能部门，公司设立了4项考核指标，分别是工作业绩，工作技能，工作态度和综合表现，不同指标以不同权重出现，通过季度和年度进行考核。
（二）薪酬管理方法
公司人员的薪酬发放原则是将岗位工资与绩效考核的工资相结合，建立以绩效为导向的薪酬体系，鼓励员工创造效益。公司实行“固定工资=基本岗位工资+绩效考核工资+其他福利津贴”的薪酬办法。其中，业务人员绩效工资基数为工资标准新歌的55%，准业务部门人员（风险把控部门）以及非业务人员的绩效工资则为其工资标准总额的50%，月度绩效工资则为绩效考核分的百分比乘以其绩效工资基数[2]。
三、绩效与薪酬管理存在的问题
（一）绩效考核存在的问题
XX公司的整体绩效考核体制在考核的工作方面缺乏科学性和系统性，方法的可操作性不强，主要体现在以下几个方面。
（1）绩效考核的目标出现偏差
考核的定位，主要是解决绩效考核工作管理的目标。XX公司绩效考评的目标虽然设定为提高整体绩效，但是可以看出，绩效考评的结果主要是用来进行工资和奖金的计算。根据赫茨伯格的双因素理论，薪酬仅仅是一种保健因素，而绩效评估还应该有一个重要的激励因素，比如培训和自我的提高等等[3]。从XX公司的调查中来看，很多员工对公司绩效考核的目的并不了解，认为这只不过是公司用来管理薪水的方法。
（2）绩效考核指标的选择缺乏科学性和系统性
首先，公司从发展的现实角度出发，在考核时只有投资业务额和出勤率这两个能使用量化结果的指标。而且在绩效考核过程中，公司的行政、人力和财务的考核指标并没有与工资经营和整体的发展挂钩，难以使考核公平公正的进行。其次，投融资担保公司很多时候都是以团队的形式来完成任务，但绩效考核指标基本上都是针对个人的成绩的，只有少量难以量化的团队合作的指标，对绩效考评的成绩没有起到足够的实际影响。
（二）薪酬管理存在的问题
（1）薪酬构成过于简单，激励效果不明显
目前公司的薪酬构成，仅仅是在目前薪酬体系的基础上，进行基本工资和绩效工资的划分。但是在实际操作中，该薪酬构成结构出现了很多的问题[4]。投融资部门的绩效所占比例要远远大于风险控制部门的比例，而且绩效提升的机会和方法也多于风险控制部门，这对于同是公司经营重要部门的风险控制工作人员来说，激励效果并没有发挥很大的作用。同时职能部门和业务部门的绩效工资相差不大，这使得职能部门的工作人员总是把工作重心放在提升绩效上，而业务部门却因没有与职能部门有太大的差距，降低了工作的积极性。
（2）薪酬激励缺少团队因素
在对公司薪酬构成研究中发现，员工绩效跟奖金的发放标准同个人业绩有很大关系，但与员工其他表现并没有很多联系。由于个人的收入仅仅和员工的个人业绩挂钩，所以对于工作中的团队来说，员工过分注重个人的得失，使得团队协作和共享没有充分的发挥其功能，不能实现更大的经营目标。薪酬的构成是保证员工积极性的重要因素之一，仅仅是基本工资和绩效工资显然已经不符合现代的薪酬管理，津贴，培训，带薪假期等，应该被企业薪酬管理者考虑进去，这样才能提高企业薪酬对员工的吸引力。
四、建立基于团队绩效的薪酬体系
在XX公司的正常业务运作中，根据职能的不同，各个业务和职能部门是以团队的形式出现的。团队的共同协作对公司业务顺利开展、对风险的控制、对业务过程的把握来说都很重要[5]。所以，XX公司要加强自身的薪酬系统，重点就是要建立一个基于团队绩效的薪酬管理体系。
（一）绩效目标的确定
对团队来讲，在管理其绩效时，要综合考虑公司的现状和组织结构特点，将绩效考核的目标定为：建立绩效考核与公司激励机制相互影响的制度，通过对绩效的考核，形成对员工以及团队的有效激励，达到员工目标、团队目标以及组织目标同时实现的联动机制；绩效管理的有效实施，协助人力资源管理系统进行完整的吸引、培训、任用和提高忠诚度的人才管理方案；绩效评估会逐步提升企业文化并且有助于构造企业核心价值观。
（二）建立适合的考核指标
基于对XX公司的企业特点和对目前公司主营项目的分析，确定建立新的绩效考核体系应以团队绩效考核为基础，理论基础为BSC（平衡计分卡）和KPI（关键绩效指标理论），并同时确定以下原则：
（1）以团队分析为基础进行目标考核。绩效考核必须建立在明确的岗位分析基础上，而XX公司是以业务为基础，由人事部门，业务部门，行政部门等各个团队支撑的，团队目标就是部门的目标，所以分析目标时，要以团队分析为基础。
（2）以量化指标为主注重全面考核。量化的指标明确而有说服力，在进行考核指标设计时，应该尽量采取可量化的指标方案。同时，除了对工作业绩设置指标之外，还要结合全面考核的理念，对员工的工作态度、能力、潜力等方面进行不同形式的全面考核。
（3）以能力的差别为设计核心。设计指标要着眼于员工的潜力和公司整体的培养和开发，不为职务等级等因素影响，要根据公司业务特点和人员结构，灵活设计考核指标。
（4）以关键指标为重点兼顾风险控制因素。在考核指标的设计方面，要抓住符合公司组织内部工作的关键参数进行关键指标的设计，同时给予担保行业的高风险性，在考核业绩的规模和成绩的同时必须强调对风险的重视和控制。
（三）以宽带薪酬代替传统薪酬模式
企业要积极改变现有的薪酬模式，变传统薪酬模式为宽带型薪酬结构。立足于对公司现状的分析和认识，结合公司的短期和中期发展战略，要对XX公司的组织结构进行扁平化调整，按照职能和团队业务特点进行结构重组，尽量减少等级，并在此基础上引入宽带薪酬的思路。在设计宽带薪酬时，要注意突出企业的自有文化，并把握两个突出的特点：一是薪酬虽然分有薪级，但是并没有影响原有的职位晋级道路。二是各个薪级之间的重叠度较大，这样能给予员工足够的激励，有利于绩效薪酬改革的顺利推行[6]。
建立宽带薪酬体系，首先要确定各层级固定工资与浮动工资的比例，每月通过绩效考核决定员工的浮动工资。其次，在设计薪酬上，要充分体现出宽带薪酬体系，检查新设计的绩效薪酬体系各个薪级之间的重叠度是否正常，是否能在不影响员工自身认知的基础上，最大限度的激励各个岗位的员工进行工作。
（四）多种绩效的有机结合
在公司新的薪酬方案中，员工薪酬也会受到该员工所处的团队的整体绩效的影响。因此，团队内部必须要加强合作，相互沟通，共同完成个人、团队以及组织的工作目标。在XX团队导向的薪酬方案中，其中最重要的就是绩效工资这一部分，绩效由员工个人绩效、所在团队的绩效和组织的整体绩效组成[7]。通过团队绩效指标确定的完成，在团队目标的框架下，进行个人业绩考核，这样，将个人、团队和组织的目标结合在一起，改善了以往部门之间缺乏沟通，团队缺乏协调配合的情况，营造了和谐的工作氛围，对公司既定目标的完成起了正向积极的作用。
五、结语
在激烈的市场竞争中建立充满活力的薪酬分配机制，中小融资公司应不断完善企业内部绩效考核体系，建立基于团队绩效的薪酬体系，有的放矢地改革企业薪酬分配制度中存在的问题，建立健全激励创新机制，有利于企业效益的增长和核心竞争力的提升。
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高绩效团队建设方案范文5
【关键词】科技创新团队 研究方法 述评
引言
科技创新团队旨在共同的科研目标下，以科技领军人才为核心，以团队协作为基础依托一定平台和项目，在科学技术领域进行持续创新创造的科技人才团队。随着人们对科技的重视，加上科技在现实中的作用日益突出，“科技创新团队”成为当前科研活动助推的重要动力。在我国以高校为主体的团队是科技创新团队的主体，企业也逐渐重视对产品技术开发团队的组建，自主技术创新成为全球化发展下国家、组织、企业，甚至是个人竞争力的决定性因素。因此，对科技创新团队的研究进行梳理，为更深入的研究提供理论支持，便于其他学者对科技创新团队的研究就显得特别有意义。
1 科技创新团队
科技创新团队旨在共同的科研目标下，以科技领军人才为核心，以团队协作为基础依托一定平台和项目，在科学技术领域进行持续创新创造的科技人才团队。其目标是创造出具有自主知识产权的科技成果，具有明确的创新使命；组织机构稳定，并能自主与外界保持联系，具有较强的组织独立性；内部一般实行项目化运作，由团队领军者将战略目标分解成一系列任务，组织科研团队成员开展项目公关（宋秀兰，齐昕，2010）。
与其他类型的团队相比，科技创新团队具有一些鲜明特点：如创新成果的理论创新程度和知识含量更高，团队内部受到正式权威的影响更弱；科研人员专业背景、学术观点、个性特点等方面存在差异性；团队领导者（或称“学术带头人”、“项目负责人”）处于核心地位，他们没有行政命令权，却肩负着团队管理和技术指导的双重职责，其能力和行为对团队发展乃至存亡具有举足轻重的作用；团队成员的科研目标和任务是相互交叉。这些特殊性决定了科技创新团队研究与一般团队研究具有一定的差异化。
2 科技创新团队建设的意义
科技创新团队建设的最终目的是根据社会和经济的需求，提升科学技术在促进这些需求方面的能力，为经济和社会的发展提供可持续发展的动力（柳洲，陈士俊，2006）。
科技创新团队的建设具有重要的意义，表现在：随着科技时代的到来，科技创新团队是科技创新的有效保障，科技创新将决定一个国家或组织的竞争能力；科技创新团队可以有效的提高创新的效率，随着时代的发展，依靠个体进行创新和提高的时代已经不再存在，有效的团队是取得卓越成效的关键；科技创新团队可以有效地提高各类组织的竞争实力，有效的团队对于凝聚人才，发挥团队的协同作用具有积极的影响；最终表现为通过科技创新团队的建设，可以更好的促进创新成果和创新思想的产生，对促进经济、科技等的发展起到积极的促进作用（柳洲，陈士俊，2006；李婷，2013）。
3 国内外研究概述
我国最早开始对科技创新团队的支持计划始于20世纪末，与国外相比相对滞后。自1999年开始，国家科技创新团队项目的实施显出了科技创新团队的重要意义，国家的支持促进了我国各类科研管理机构探索基于团队的科技创新模式（宋秀兰，齐听，2010）。对科技创新团队模式的研究，总体上来讲，我国分为了四个不同的层次，这四个层次基本上按照一定的规模或者级别进行的划分：
（1）国家部委、中科院所支持的团队，最高层次的科技创新团队，国家有关部门设立了“创新研究群体科学基金资助计划”，用于资助优秀的团队。随后也出台了一系列计划，并于2004年教育部启动了最高层次的人才项目“长江学者和科技创新团队发展计划”，新设“科技创新团队”；
（2）省委、省政府层面所支持的团队，不同的省份结合当地的实际推出了相关的政策，比如安徽、山东、吉林、四川、湖北等省；
（3）省级行政部门所支持的团队，相对较为完善和开始较早的是上海市，上海市科委在2003年就启动了“交叉领域创新团队专项计划”，其他省份也进行了有效的探讨，比如浙江省于2007年启动了科技创新团队的支持计划；
（4）部分高校、科研院所、企业等所自主支持的科技创新团队，比如很多高校整合了科技资源，组建了大量的基于学科、研究专项、实验室的科技创新团队，也有企业依靠高校、科研院所等平台组建了相关的科技创新团队。
尽管科研团队在整个创新体系中的地位越来越重要，但是其相关研究却是一个新兴领域。现有的团队研究主要集中在管理团队（如高层管理团队）和工作团队（如医疗服务团队、销售团队等）方面，针对企业研发团队的研究也有一些（Sarin&McDermott. 2003）.
为了全面了解国内外对科研团队的研究现状，笔者选取CNKI网络数据库查询的方法，分别以检索条件“篇名”或关键词为“科研团队”或“创新群体”，查询相关的研究文献。在1982-2015年期间，共检索到中文文献975篇，其中期刊论文672篇，硕士论文74篇、博士论文14篇、会议论文22篇；对ProQuest学位论文全文库、SpringerLink数据库、Wiley数据库、ABI/INFORM经济管理全文数据库、EBSCO数据库、Emerald回溯库和SAGE回溯库同样进行检索，发现在1960-2012年期间共检索出国外相关文献1472篇。从数量上来看，国外的研究明显多于国内，而且从时间上看，国外对于科技创新团队的研究远远早于国内。
研究方法上，国外学者对“创新团队”的研究大都基于案例的分析或者实证分析的方法对某个角度进行分析或验证（Bain， Mami， &Pirola， 200I；Pirola-Merlo， Hartel，&Mann，2002：Sarin&McDermott，2003）。比如， 以20世纪70年代由联合国教科文组织进行的一项跨国比较研究（Long&McGinnis，1981）。该研究中，借助实证研究方法，以欧洲六国1200个“研究单元”（ResearchUnit）作为研究案例，研究单元是指由从事某一特定研究或实验的科学家和技术支持人员所组成的群体，研究了绩效产生显著影响的关键因素。我国的学者也采用了该种方法，蒋日富等（2007）对某科研机构在广州地区四个研究所的12个科研团队进行案例分析，结果表明决定科研团队绩效最重要的因素是领导行为和团队目标，科研课题等级、硬件资源、信息共享和沟通对科研成败起到一定影响作用，也有其他的学者采用案例研究的方法进行了多方面的比较分析（井润田，王蕊，周家贵，2011）。但相比较而言，在实际的研究方法的检索中，国内学者的研究方法相对较弱，多以国外学者所研究方法的借鉴和引用为主。
具体的研究内容上，国外学者利用实证和案例等研究方法，研究了团队创新绩效产生显著影响因素之间的关系，显著的影响因素包括：团队规模、领导行为、资源配置和执行方式、团队内部以及团队相互间的沟通、激励以及任务的规划、目标设置和执行方式的特征，并通过实证发现财力、物力等因素与研究单元绩效之间不存在显著相关性（Long&McGinnis，1981）；个体创新绩效是研发人员在知识识别、整合和创造过程所产生的各种显性和隐性成果，是研发人员个体综合创新能力的体现（Kogut&Zander，1992）；）通过对小型社会团队的实证研究，发现领导方式、成员间联系的紧密程度、团队发展阶段、成员的科研背景以及团队结构是个体创新能力的决定性因素（Bettenhausen，1991）等等。国内学者更多的是借鉴国外学者的研究理论，多从理论的角度进行定量总结和概括，但也有学者进行了相关的案例或者实证研究，有学者通过实证研究得到团队结构对绩效不产生直接的影响（蒋日富，霍国庆，谭红军，2007），并有研究指出指出知识型员工的创新定位在于以解决实际工作中的问题与挑战为目标导向，创新绩效的评判以目标的实现为标准（张学和，宋伟，方世建，2013）。也有学者参考案例研究方法，提出科研团队生命周期理论，指出团队管理者的职责、团队文化与管理制度随着团队所处阶段不同而发生演变（井润田等，2010）等等。国内的这些研究与国外学者的研究基本上类似，更多的是基于国外研究的基础上进行的借鉴。
近年来，随着我国的科研支持重点正逐步由对单个课题负责人的支持，转向对以项目为牵引、以学术带头人为中心的科研团队的整体支持。例如，国家自然科学基金委员会自2000年开始设立“创新研究群体科学基金”，扩大对“国内以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干的研究群体”的资助。科技部和教育部明确提出要“整合高校现有人才计划，推动人才资源的有效结合，以学术带头人为核心，形成一批充满活力的科技创新群体，成为科技创新的突击队和排头兵”，并从2004年开始针对“长江学者与创新团队发展计划”进行支持等等，这些不仅促进了现实中对“科技创新团队”的重视，也促进了我国学者对“科技创新团队”的研究。
4 研究述评
综述现有的研究成果可以看到，国内外学者对科技创新团队研究上存在的差异表现在：
（1）时间上的显著差异，国外对于科研团队创新的相关研究起步较早，国内研究明显起步较晚；
（2）研究方法上的差异，国外学者由于相对成熟的理论基础，更多采用实证和案例的研究方法进行定量的分析，国内学者更多的是定性的研究，也借助了一定定量的实证分析方法，但与国外相比差距明显；
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[关键词]中小企业；营销团队；对策
[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）45-0042-03
中小企业是国民经济的重要力量、是人员就业的主力军，不仅提供各种各类生产与生活资料，同样也是产品创新、营销创新的重要力量。在实际的经营中，许多中小企业面临各种问题，但营销管理中的团队建设问题显得尤为突出，这制约了中小企业的生产、经营的稳定，影响了企业的进一步发展、壮大。中小企业一般实力较弱，在竞争的多方面不占优势，营销团队的稳定与业绩的好坏直接影响到企业的命运。中小企业的营销不同于大企业、跨国公司等的营销，应根据自身的营销特点开展营销团队建设。
1中小企业营销的主要特点
中小企业一般由于资金实力较弱、人员素质不高、管理和技术等都存在一定欠缺，所以大多选择为大企业配套、生产特殊或特制商品、占据市场缝隙或生产低端、低价、流行性商品等，力求发挥自身优势或避开强大的竞争者。较成功的中小企业的营销特点主要包括以下几个方面。
1.1营销观念市场化
中小企业一般资源、能力有限，如果产品不适应消费者或客户的要求而造成产品滞销，企业就可能会陷入困境，因此建立市场营销观念很重要。中小企业在营销行为上表现出的跟潮流、模仿、转产、调头等是紧跟市场需求的结果。在市场缝隙中生存的中小企业，规模不大但利润可观，这也是因为找准了需求。以市场需求为中心，组织产品的开发、生产与销售、服务，中小企业就可以保证经营的持续性。
1.2市场本地化
中小企业由于受自身服务能力、市场拓展能力、竞争能力的限制等，很多采取本地化战略。不论对组织市场还是消费者市场来说，这种本地化的战略可以最大限度地发挥中小企业在本地品牌影响力、服务能力及推销能力等。面对大企业的进攻，中小企业还可以利用自身对本地市场的独特理解与情感因素等与之竞争，从而可以在市场中占有一席之地。很多中小企业在本地区进行长期经营，它们与大企业能够共生，甚至在有的地方中小企业相对还处于强势地位。
1.3价格低档化
由于受品牌、企业形象等制约，中小企业一般不能给产品制定一个高价，但中小企业可以通过其他方法消除其对利润的影响。比如，中小企业组织结构简单、人员工作内容丰富，少量的员工能承担较多的任务，从而管理费用得到降低。由于采用本地化战略，运费、服务费得到降低。
1.4产品专一化
复杂的产品组合对中小企业来说不是一个好的选择，由于研发能力、生产水平、人才数量和营销管理水平的不足，中小企业很难运作好多而全的产品组合。“窄而精”的产品组合较适合中小企业，这要求企业精选少量最适合自己目标市场的产品种类，精耕渠道、增加终端顾客争夺能力，用自己企业擅长经营的产品去满足市场要求。
2中小企业营销团队建设中存在的主要问题
由于在产品、目标市场、观念及综合实力等方面与大企业存在差异，中小企业在进行营销团队建设时就应考虑实际工作的需要，依据适合产品推广、市场占有率提高与人员有效管理的要求来进行。不少中小企业喜欢从外资公司、知名公司高薪聘请营销高管，但实际情况中出现问题的不少，比如文化理念的冲突、烦琐的管理流程与工具招致员工不满、过分注重品牌与服务导致利润不高等。以下对中小企业营销团队建设中存在的主要问题进行的总结。
2.1人员素质参差不齐
一些中小企业对人才的吸引力不强、职业发展路径不明、激励方式单一及企业发展战略与方向不明确等造成营销人员流动频繁。一方面好的人才缺乏、有经验的人才少；另一方面新手较多、综合素质低。这极大地影响了企业市场的拓展与客户的稳定，中小企业的发展也处处受到限制。针对这一问题，广大中小企业建立一套有效的招聘、培训和使用与激励机制等来解决。
2.2团队精神缺乏
团队精神讲究共同目标、相互学习、相互协作产生合力等。而中小企业中由于团队文化缺失、注重个人业绩与收入等，营销人员之间也存在竞争，特别是一些员工因素质不高甚至会互相倾轧。员工与员工、员工与领导间的不信任、缺乏沟通与不协调已严重影响了广大中小企业的营销能力。
2.3培训工作不完善
由于涉及人力、物力、时间及财力的问题，中小企业一般不愿对营销人员进行深入的理论培训，更加很少聘请外部的培训人员来进行正规的、实战化的专业训练。其结果是营销人员成长缓慢，甚至缺乏市场营销的基本知识和技能，在实际工作中很难有效开展工作、效率低下。产生这种情况的原因还与企业害怕辛苦培养的人员离职有关，但不提高营销人员的能力最终损失的还是企业。营销人员由于工作成绩不好、技能提高慢，也很难安心工作。中小企业大多能够实行例会制度，但不能认为每日、每周例会开展能保证员工与领导、员工与员工有足够的交流，不能简单地认为例会能够充分的提高营销团队的整体业务水平。例会的作用是有限的，还需建立培训制度来强化企业的营销培训。
2.4用单一的考核代替团队管理活动
对中小企业来说，每期的销售收入、利润是企业的生命线，企业大多注重每个营销人员的销售业绩。企业期望通过“底薪+提成”的收入分配方法调动营销人员积极性、进行管理。但团队的管理涉及销售辅导、业务交流、团队精神培养、销售计划、薪酬设计及冲突管理等各方面内容，这些方面工作做得不完善很难调动营销人员的工作热情。管理工作的不足带来消极怠工、缺乏斗志等现象。
2.5缺乏合适的营销管理制度
一般认为对营销人员的管理应松散，主要讲究销售业绩。但没有管理制度、没有行为规范，营销人员在工作中就易懒散、拖拉，工作效率很难提高。对中小企业来说，管理制度不必过于烦琐，主要为两大类：分配制度和日常管理制度。相关的制度包括奖惩制度、业务汇报制度、业务操作规范、分配制度、考勤制度及财务报销制度等。中小企业的营销管理制度不必过于复杂，应简单有效。
2.6缺少有效率的营销领导者
管理既是艺术也是一种科学。在营销团队管理中，各种规范、制度是还需要人去灵活的执行、应用。而缺乏全面能力、不善于激励下属的营销领导者就会导致工作中冲突不断、人浮于事和制度形同虚设，根本起不到提高效率的作用。如果营销领导者不是通过“传帮带”的方式支持员工，而是靠命令、威胁、压任务的方法，只能造成营销人员离心离德。一个好的领导要能够激发员工的工作热情、能够协调团队的关系、能够化解矛盾解决问题带领团队高效的工作。
2.7薪酬设计不合理
首先，在实际工作中，由于市场差异、职位差异对员工的薪酬设计采取一刀切的办法并不合理。如对于竞争性市场、成熟市场、新拓展市场在进行考核时，就应考虑市场开发的难易度程度。另外市场本身容量的大小也会影响到营销人员的工作业绩。其次，营销人员的要求不同也不宜采用统一的方法。比如有的营销人员能力较强，看重高额的提成，不重视底薪；有的重视能力发展与培训，不注重短期收入的多少；有的既重视收入同时重视职业发展。针对这些情况，中小企业应灵活根据营销人员的特点进行薪酬设计，做到调动其工作积极性又满足其要求。最后，中小企业营销人员频繁流动的一个主要原因是自己的优秀员工总是被高薪挖走，从而市场和利润都受到损失。因此中小企业的薪酬如果缺乏外部公平性和竞争性很难留住人才。
2.8团队建设意识薄弱
目前，人工工资以及福利等费用较高，而中小企业一般经费紧张，一些企业往往不愿意精选人员、建立团队。这种主客观的因素往往会阻碍企业发展，而企业往往只会到情况很严重时才会思变。另外，一些小企业主缺少管理知识、管理意识，对团队管理往往会束手无策。至于建立完善的管理制度、执行合理的绩效考核等对这样的管理者来说都有些勉为其难。
3对策分析
优秀的营销团队一般具备以下特征：大家广泛沟通信息并相互支持、相互信任；职责明确；具有共同的目标；共同的价值观念等。中小企业受本身诸多因素限制，较难建立一个优秀的营销团队，但针对出现的部分问题仍可通过相关对策加以解决，从而持续保持营销团队的有效运行。
3.1完善招聘工作
中小企业想招聘合适的营销人员有困难，想招好的营销人员更难。大多时候招聘来的人员潜力、性格、目标、价值观等就有诸多不足，这给后期的管理带来很大难度。中小企业可根据自身的实力、经营特点等从以下几个方面完善招聘工作。在学历方面，中小企业不必过分看重学历的高低，应重点考查潜力、能力和态度。大专、高中、中专、技校及职高等都可以作为选择对象。很多中小企业的市场是区域型或主要针对一些利基市场，一般不会在品牌建设、消费者分析等方面有复杂的工作，更多的是依靠人员的推销、顾客关系的维系及促销活动来开展工作。有的经销商，业务员只有5个高中生，但销售额却有二千万元。在潜力方面，要关注员工的目标、成功欲望及改变现状态的要求。如果营销人员没有奋斗目标，得过且过，满足底薪和一点提成，那就很难不断完善自己，综合素质也会长时间得不到提高。在性格方面，外向型的营销人员较合适，容易处理好客户关系，一般成绩较好。但内向型的营销人员同样可以取得良好的成绩，这类营销人员稳定、可靠，在坚持一段时间后，同样可以取得顾客的信任，保持良好的合作关系。在态度方面，营销人员要能吃苦耐劳、能从小事做起，要乐观积极不怕挫折。
3.2完善培训工作
中小企业不一定需要长期的培训计划，但必要的培训工作、制度是不可少的。首先，从员工进入企业开始可进行企业文化、产品知识、基本营销技能、竞争状况等的理论培训。培训要与考核挂钩，避免走形式主义。其次，对新员工还要进行实践培训。这种培训可由老员工对新员工进行“传帮带”，然后再由营销部门组织考核。再次，要经常组织营销人员相互交流，可以开经验总结会，由大家一起分享工作中的得失。最后，企业可以不定期地聘请专业培训师或行业专家座谈、培训。
3.3培养团队精神
没有团队精神，形不成合力，员工间的工作关系就不融洽，也很难快速共同进步。对于中小企业来说，营销人员数量不多，加强团队精神建设很重要。一是可以组织团队案例的学习活动，让员工知道什么是团队精神，它能带来什么好处。同时比较如果没有团队精神，有什么样的后果。二是业绩的考核既讲究个人成绩也讲究团队成绩。如果有人业绩很差，整个团队都要受影响。三是组织一些业余活动增进感情，也可以采取不定期开展工作交流会的方法分享经验、共同提高。
3.4建立营销管理制度、全面管理团队工作
每个中小企业应在实践中完善一套适合自己的营销管理制度，不一定要很复杂，要简洁并能够得到执行。对中小企业来说，管理制度主要为两大类：分配制度和日常管理制度。前者主要解决如何进行收入分配，要能最大限度地调动不同营销人员的积极性；日常管理制度主要解决工作中的流程、规范问题等。相关的制度包括奖惩制度、业务汇报制度、业务操作规范、分配制度、考勤制度及财务报销制度等。在对团队进行管理时，不能简单的要求营销人员达到多少业绩，用单一的销售额代替对团队的全面管理。应从企业及市场的实际情况入手，细化工作。销售计划的制订要考虑人员的能力、市场竞争、产品因素等。在营销工作中也要多方面支持员工的工作，解决其存在的困难。不断完善薪酬设计方案以有效调动员工的积极性。对于工作中的冲突要有处理的办法。只有从多方面对团队进行管理，团队才能获得良好的工作状态。
3.5选择一位有力的领导
有力的领导可以是营销部的经理，也可以是公司的总经理。他需要有经验丰富、具备一定理论素质和人格魅力。要能在交际和工作上都得到营销人员的认同，从而让人们信任。他要能够团结全体营销人员、鼓舞员工，只有这样团队才能在他的带领下，克服各种困难，不断进步取得成绩。榜样是人们认同和模仿的对象，有了这样一个领导，就能从方方面面影响员工的思想和行为，从而使团队产出高业绩。
3.6优化薪酬设计
薪酬是企业中最重要的一种激励方法，薪酬方案的好坏直接影响营销人员的心理状态和工作积极性。首先，薪酬设计要考虑市场成熟程度、客户价值大小，不能仅根据销售额高低进行收入分配。其次，对于不同的营销人员可采取不同的薪酬方案。中小企业里，大部分销售业绩是由一些能力突出的骨干完成。对于能力强的营销人员可采用低底薪加高提成的办法，但对新员工、能力尚弱的员工宜采用高低薪加低提成的办法。再次，对于核心的成员应采取具有外部竞争性的薪酬方案，其薪酬收入要明显高于同行的竞争者。如果核心成员被挖走甚至客户被带走，这对中小企业来说是巨大的损失。最后，发挥非薪酬的激励作用。例如，给营销人员参与企业管理、进行问题讨论的机会，发挥他们的主动性。为每一位员工设计职业发展路径，晋升机制通过赋予员工不同的地位等级调动其积极性。邀请行业专家或同行相互交流，拓宽员工的眼界。邀请专业讲师进行针对性的培训。组织出游、参观或参加展销会活动，等等。
3.7增强营销团队建设意识
对于一些中小企业来说，由于受主客观因素的制约较难有团队建设的意识。对于这一情况，更需要企业的管理者主动更新观念、了解营销团队建设的作用与方法。可以通过会议、研讨的方式在总经理、营销经理、销售主管及业务员中交流团队建设思想、树立团队建设意识。可以组织营销中高层人员去营销队伍建设优良的企业交流、考查。对于中小企业来说，一般生存压力都较大，在资金、市场、产品、人才等方方面面不占优势的情况下，更多地把注意力放在了销售产品上。正因如此，营销团队的建设显得更加重要，而具备营销团队建设的意识则是第一步。
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