分公司工程设计工作总结范文1
经营科由分公司经营副经理主管，是分公司开展市场营销工作的专业部门，主要职责如下：1、认真执行总包公司及分公司相关的规章制度。
2、为分公司洞悉市场前景，根据市场动态，制定营销策略，提出应变措施。
3、对分公司全年所应承揽任务指标的完成情况负主要责任，并应按月、季、半年将经营活动情况、指标完成情况向主管领导进行汇报。
4、负责完成工程投标的中标率指标。
5、负责组织投标活动的全过程，并完成标书的制作工作。无论此次投标中标与否，都应做出分析报告，分析出原因，上报分公司主管领导，使其了解同行的市场价位，掌握市场报价的主动权。
6、负责合同签订前的评审工作。
7、负责组织对外签订合同及合同的管理，合同签订后负责对其内容进行交底。
8、配合生产计划科合理制定生产计划，全程跟踪施工生产。
9、在施工过程中，积极协助项目经理部搞好与甲方的关系，并组织作好工程结算工作。
10、负责完成工程款的催收工作。
11、建立营销信息网络，收集和反馈市场信息，负责对已竣工程的回访。
12、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø生产计划科职责
生产计划科由分公司生产副经理主管，是分公司合同实施过程的组织协调部门，主要职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司相关的规章制度。
2、参与经营科组织的工程合同评审工作，熟悉合同的详细内容。
3、负责组织分公司相关部门做好合同交底，要求各部门做出相应的计划，并做好记录。
4、根据各部门的计划调整、编制合理的合同实施计划，经领导审批后，下发给各部门实施，并监督合同实施过程中各部门计划的落实。
5、负责合同实施过程中的监控，平衡协调好各部门之间的协作关系，对合同实施过程中的变化进行了解，做出书面分析报告，及时向领导反馈运作过程中的情况。
6、负责控制、监督、检查分包单位的施工进度情况以及分包合同的落实情况。
7、协助项目部和预算科进行分包单位的工程结算工作，掌握结算情况。
8、每月按时完成生产进度、产值等统计报表，经主管领导审批后发分公司财务科并上报总承包公司。
9、负责成品库的监督、检查管理工作。
10、负责ISO14001：1996的日常管理、监督与检查。
11、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø设计室职责
设计室由分公司技术副经理主管，是分公司投标方案和产品设计的专业部门，主要职责如下：
1、问理有关及件贯彻国家及地方有关的法律法规、标准规范，认真执行总包公司及分公司的各种规章制度。
2、执行生产计划科下达的设计计划，在规定时间内提供设计技术文件。
3、根据工程合同及设计要求负责收集设计输入文件，作为设计依据，确保设计输入文件准确、有效，确保设计成品合格。
4、负责在经营投标过程中，提供与投标相应的技术文件，并在经营和施工过程中协助有关部门处理相关技术问题，做好技术服务工作。
5、负责提供钢结构构件详图和设计说明及图纸的补充和变更，以及技术交底工作，对输出文件确保准确无误，并具有可操作性。
6、参与分公司新产品、新技术的研发和实施，设计中合理采用新工艺、新技术、新材料、新设备，做到技术先进、经济合理且具有可操作性。
7、负责设计文件的发放、标识、存档等管理及控制工作。
8、参与解决设计中出现的重大技术问题和工程质量问题，协调裁决技术分歧。
9、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø财务科职责
财务科由分公司经理直接领导，是分公司各种资金管理的专业部门，主要职责如下：
1、贯彻国家有关国营企业的财务政策，认真执行总包公司和分公司转发、制定的各种财务制度。
2、根据总包公司规定的各项上缴款项，及时、足额上缴，并按规定准时上报各种会计报表和资料。
3、负责分公司所分管资金范围的资金平衡，并做好年、季、月财务收支计划与考核。
4、对本分公司的财务开支进行监督与审核。
5、负责分公司全体员工的工资、津贴、病休人员工资的各种扣款，储蓄存款、结算。
6、办理全分公司员工出差、采购借款、报销和材料的收付调拨，加工托收材料款等结算业务，及时清理债权、债务。
7、办理固定资产、器材、设备调入调出，盘亏盘盈、清理报废的财务手续。
8、负责组织项目、车间的成本核算工作及会计核算工作，组织分公司经济活动分析，促进本单位经济效益的提高。
9、检查合同执行情况，监督控制资金计划的执行。
10、负责为分公司领导设计年度预算报告及季度分析报告，准确无误地做出分公司地年度
审计报告。11、负责工程款的清收工作。
12、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø供应科职责
供应科由分公司管理副经理主管，是分公司各种物资的采购部门，主要职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司相关的规章制度。
2、根据合同实施计划和库存相关周期，制定物资采购需求计划。
3、根据生产计划科下发的采购计划，实施采购。
4、组织对供方地选择和评定工作，对供方物资地品质、价格、服务及其供货能力评出等级。
5、组织人员参加物资订货活动，签订购销合同，组织市场采购和加工定购，进行物资调配协作。
6、根据市场信息，开拓新货源，优选合格供方，保证各种材料在质量、价格、服务等方面达到最优、最合理完成材料采购，降低成本指标。
7、负责进场物资在外观质量、数量等方面的检验，做出相应标识后入库。
8、负责对仓库和材料的发放进行管理控制。
9、建立各种物资台帐及劳保工具台帐。
10、定期提供材料的市场信息，掌握材料市场的发展动态及行业规律，定期上报市场分析报告。
11、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø设备科职责
设备科由分公司生产副经理主管，是分公司所有设备管理监控的专业部门，主要职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司制定的有关规章制度。
2、负责分公司所有机械设备的管、用、养、修工作。
3、组织制定机械设备管理工作目标和工作计划，制定机械设备各种管理规章制度，
4、根据分公司所下达的生产任务，做好机械设备的平衡调度。
5、执行机械承包租赁制度，与项目经理部订立租赁合同，推行机械经济核算，保证设备完好率的指标。
6、负责提供实施各类设备、备件的购置计划，作到阳光采购。
7、负责按时督促、检查机械设备的性能及保养情况，并认真做好机械设备的档案管理和各种统计报表工作。
8、负责组织对设备操作工进行培训，申办上岗证，定期进行技术考核，监督持证上岗工作的落实。
9、负责分包方自带小型机具的进场验收，并确保操作人员持证上岗。
10、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø预算科职责
预算科由分公司管理副经理主管，是分公司投标报价、预算、分析核算、结算等工作的专业部门，主要职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司的有关规章制度。
2、负责工程量的计算及工程造价。即根据经营部门转来的报价联系单及招标文件、设计方案后计算工程量，并参照市场价格和施工方案做出工程造价分析，经主管领导审核后，确定工程造价。
3、对中标工程进行二次造价分析，编制施工预算，完成工程量清单和材料分析表，依据内部定额的费用控制指标编制内部预算并分别提供工程项目、生产计划、材料供应和成本核算部门，为控制项目支出和进行项目成本控制提供依据。
4、确定项目的责任预算员，在项目执行期间，负责协助项目部进行工程量的核算和变更、结算工作。
5、工程竣工后，负责配合经营部门与甲方进行结算工作。
6、在项目确定工程量和分包价格后，设专人考核项目确定的分包价格和最终结算。
7、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø技术质量科职责
技术质量科由分公司技术副经理主管，是分公司制造、施工生产过程中确定施工工艺，提供技术方案、实施产品质量监控、解决技术问题、技术资料的专业部门，主要职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司的有关规章制度，并严格执行国家的技术标准和质量验收规范。
2、组织编制工程项目施工组织设计和技术方案。
3、负责编制产品制造工艺，组织焊接工艺评定试验，编制焊接工艺并监督产品生产过程工艺执行情况。
4、负责有一、二级焊缝要求产品的无损探伤检验。
5、负责分公司所有生产过程（分包加工）产品的购进物资的检验工作。
6、负责委托国家质量监督部门进行A、B类物资复验的取样、制样的检验和送样工作。
7、负责分公司计量器具管理，定期将计量器具向国家鉴定机构送检。
8、对外协产品进行跟踪监控。
9、及时向上级领导汇报产品的质量情况及异常处理情况，制定纠正预防措施，并利用统计技术做出质量分析报告。
10、整理汇总产品制造的质量保证资料、过程检验记录，向项目部提供。
11、对生产产品的全过程进行控制，解决分公司施工过程中出现的技术难题，对公司运行过程中出现的质量问题根据《质量事故考核办法》做出处理报告。
12、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø安技科职责
安技科由分公司生产副经理主管，是分公司生产和施工安全的责任部门，主要职责如下：
1、贯彻国家有关的法律法规，认真执行公司及分公司的有关规章制度。
2、负责分公司全部施工生产活动的安全保证工作，并确保达到安全事故指标。
3、负责生产过程中安全保证措施与设施的监督检查，发现安全隐患及时下达整改通知单。遇有紧急不安全隐患时有权责令先行停止生产，有权对违章单位及个人开据处罚单（转预算科，从当月工程款中扣除），并报告主管领导后处理。
4、负责主持分公司安委会议，作安全工作汇报，并根据安全生产情况，制定相应的安全措施，并负责组织召开安全例会。
5、制定安全培训计划，作好对员工和分包方特工种作业人员的安全教育和安全技术培训。负责施工队伍的进场安全教育和审查，并负责与分包单位签订安全生产协议书，向其进行安全交底。
6、负责安全事故的调查、分析，并做出书面的处理报告。
7、按照“天津市建设工程施工现场安全保证资料”的内业管理要求，做好施工生产安全记录，保证各类报表齐全、准确，并及时上报。
8、负责推动创建文明场院工作。
9、配合项目部制定安全施工方案，并检查落实。
10、负责职业健康安全管理体系日常运行的管理工作。
11、负责劳动保护和防护用品采购后的验收及检查日常佩戴工作。
12、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø制造车间职责
制造车间由分公司生产副经理主管，是分公司产品的生产部门，主要职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司的有关规章制度。
2、负责按照生产计划科下达的生产计划，组织生产，采取措施提高生产率，按照规定的日期保质保量地完成构件的加工生产。
3、负责产品生产全过程的控制，并对操作人员进行管理。
4、负责对生产过程半成品、成品的保护工作。
5、负责监督操作人员严格执行工艺文件，按图施工，确保生产的产品符合图纸要求，产品合格率达到100％。
6、负责控制对生产过程所用材料的合理耗用。
7、负责对分包方生产、质量、安全、文明施工、劳保用品的穿戴进行管理。
8、负责各种机械设备的日常使用、保养与维护。
9、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø项目经理部职责
项目经理部由分公司生产副经理主管，是分公司施工现场安装的责任部门，主要职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司的有关规章制度。
2、确保施工过程符合图纸及规范的要求，对施工过程全面负责。
3、负责编制项目质量计划和施工组织设计（施工方案）。
4、参与图纸会审、设计交底、安全交底等工作。
5、负责按项目施工需要向生产计划科报备料计划，对进场物资进行验证，做好记录。
6、负责施工过程中的仓储及成品保护，竣工后、移交前的成品保护工作。
7、负责组织对分包方进行选择和评定，并对其全面管理，施工前要对其进行技术和安全交底。
8、负责建立施工管理台帐，即施工日志、安全质量交底、工程项目施工总体进度控制计划、月度施工计划、月度进度统计表、实际进度与差异分析报告及文件收发台帐，负责安装资料的收集、整理工作。
9、负责在施工过程中对工程款的催收，并配合经营、预算等部门进行结算工作。
10、负责竣工后的回访保修工作，确保用户满意。
11、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø综合办公室职责
综合办公室由分公司经理直接领导，是分公司行政管理、企业管理、劳动人事管理等综合性管理部门。其职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司的有关规章制度。
2、负责经理办公会和其它重要会议的安排和通知，并作好记录和会议决定事项的整理，并将公司决定传达到相关部门。
3、负责起草分公司工作计划的安排与总结。
4、负责分公司有关规章制度的建立，并监督、检查其落实情况。
5、负责分公司ISO9000、ISO14001、OHSAS18001三个管理体系的贯标组织工作。
6、负责组织分公司范围内的精细核算的落实与实施。
7、负责分公司办公设备与办公用品的采购、发放、保管与维修。
8、负责分公司各种文件的收、发、整理、装订、存档等工作。
9、负责分公司员工的考勤、工资、保险的管理。
10、负责分公司员工的培训考核、职称的评定工作。
11、负责分公司员工招聘与录用的工作，并定期对分公司的全体人员进行绩效考核。
12、负责分公司员工的生活、福利事宜，作好工作餐的日常管理和分公司内的卫生管理工作，负责汽车的安全使用、维修和各种费用的管理。
13、负责分公司的消防、保卫等工作。
14、负责对外参观、考察的接待工作。
分公司工程设计工作总结范文2
不同公司体制下的工程项目的会计核算技巧
一、母子公司体制下的项目工程核算
一般而言，建筑子公司具备承接建筑工程的建筑资质，由于子公司具有法人地位，可以对外签订民事建筑合同，必须在子公司所在地缴纳企业所得税。也就是所，如果子公司承接的建筑工程项目是通过其自身的建筑资质而中标的，则该工程项目显然是通过子公司进行独立财务会计核算，子公司直接与建设方或甲方进行决算，所有的工程项目收入和成本都以子公司作为会计主体进行核算，在工程所在地缴纳营业税，在子公司所在地缴纳企业所得税。
但在实践中存在一种现象：子公司承接的工程项目是以母公司的资质进行中标的，或子公司自身找的项目，由于自身资质不够，必须以母公司的特级资质进行中标的。对这种工程项目应该如何进行会计核算呢？总的核算原则是：母公司与子公司之间应采用纯建筑劳务分包（或叫清包工）的形式进行处理。具体核算建议如下：
（一）建设方或甲方与母公司进行工程项目决算，母公司给建设方或甲方开建安发票，收入在母公司进行核算。
（二）所有工程项目的材料费用、机械使用费用和期间费用必须在母公司核算，人工费用由子公司开建筑劳务发票给母公司进成本，子公司只做建筑劳务收入的账。
基于母公司根本没有参与工程项目的施工，所有的建筑施工工作由子公司运作完成，但建筑合同是母公司与建设方或甲方签订的，施工成本在子公司而母公司没有施工成本的考虑，子公司在施工的过程中，必须以母公司的名义去采购建筑材料，租赁各种建筑设备，必须要求材料供应商和设备租赁方开具以母公司为抬头的材料发票。也就是说，子公司在施工过程中所发生的材料费用、机械使用费用和期间费用（诸如业务招待费用、评审费用、咨询费用等）必须开母公司的抬头发票，至于人工费用，子公司应该视同建筑劳务分包，给母公司开具建安发票入母公司的人工成本，子公司只做劳务收入的账。
（三）母公司与子公司之间应该签订总分包合同，并到工程所在地的地税局进行备案，子公司以母公司的名义在工程所在地地税局，开一张抬头为建设方或甲方名字的建安发票，同时开一张抬头为母公司名字的建安发票，母公司代替子公司（相当于分包方）扣缴纳建筑业的营业税，并在给子公司支付劳务费用时进行抵扣。
子公司丙建筑公司的会计处理
（1）收到母公司的，人工费用时
借：银行存款19400000
应交税费——应交营业税600000
贷：主营业务收入20000000
（2）将母公司扣缴的人工费用的营业税计入成本时
借：营业税金及附加600000
贷：应交税费——应交营业税600000
3、有关材料款支付问题
由于母公司没有参与施工，是子公司全权进行施工，为了更好的操作，母公司应该与子公司之间签订授权委托书，母公司授权子公司进行材料采购、设备租赁等事项，所有材料款、设备租赁款必须从母公司账上打入材料供应商和设备出租方。
二、总分公司体制下的工程项目核算
由于分公司没有法人地位，不可以对我签订民事建筑合同，因此，实践中的总分公司之间的所有工程项目建设，都是以总公司的名义进行招投标的，建设方或甲方只认总公司而不认分公司，即在工程结算时，建设方或甲方只与总公司结算而不跟分公司结算。在总分公司体制下的工程项目如何进行核算，在实践中因分公司是否财务独立核算而不同。现分述如下：
（一）分公司财务独立核算下的工程项目会计核算
所谓分公司财务独立核算是指，工程项目的收入和成本都在分公司核算，分公司以分公司的名义建立会计账本进行成本和收入的核算，而不独立核算是指分公司以总公司的名义建立会计账本进行成本和收入的核算。分公司财务独立核算下的工程项目会计核算应按照以下办法处理：
分公司以工程项目的存续为生命周期，在账务上，与总公司的款项往来属于“内部往来”，分公司对项目的核算制度要求与总公司保持一致，每个会计期末，总公司需要将其纳入编制汇总财务报表。
分公司乙的会计核算
（1）收到总公司拨付的工程款时
借：银行存款2700万
贷：内部往来——总公司（工程款）2700万
（2）登记发生成本时：
借：内部往来——总公司（工程款）2700万
贷：银行存款、原材料、应付职工薪酬、累计折旧等2700万
当然，如果分公司要反映收入，则必须总公司与甲方必须商量好，甲方同意把工程款直接打入分公司账上，分公司以自己而不是总公司的名义与甲方结算并开具发票给甲方。但到年底，总公司还是要编制汇总财务报表，按照总分公司企业所得税预缴分配管理办法进行报税。
（二）分公司财务不独立核算下的工程项目会计核算
对于分公司财务不独立核算下的工程项目如何进行会计核算，很简单，总公司在各分公司所在地设立银行分账号，对分公司实行收支两条线，各分公司承建总公司招投标的项目，一律以总公司的名义建账，以总公司的名义进行会计核算，而且可以考虑全国各地分公司的财务人员，特别是财务负责人全部由总公司进行派遣，即实行分公司财务人员由总公司派遣制度。
（三）实行母子公司和总分公司非独立核算相结合的办法
由于子公司具有建筑资质承接工程项目的能力，所以子公司需要母公司的建筑资质进行招标的情况不是很经常发生，为了更好的进行工程结算，建议在子公司所在地再注册一个分公司，实行两块牌子，一套人马的制度。即母公司的子公司与母公司的分公司在一起办工，一套管理人员和工作人员，只是多了一套以母公司名义建立的账本，使财务人员累一点而已。凡是需要以母公司的建筑资质进行招标的工程项目，以财务非独立核算的分公司进行核算，即按照上面（二）项所谈的会计核算办法进行核算。
三、挂靠体制下的工程项目会计核算
被挂靠企业对挂靠工程可以实行以下两种财务核算办法[1]：
（一）报账制：挂靠工程财务核算功能在被挂靠企业范围内进行施工，挂靠方作为一个普通的项目管理部提供核算的原始单据，最终的财务核算经营成果是合同管理费。
挂靠方的账务处理
挂靠方在所有的该工程项目的采购活动中，应以被挂靠方名义取得合法有效票据，并交给被挂靠方进行报账。
（1）挂靠方收到被挂靠方的工程款时，处理为：
借：银行存款8000
贷：其他应付款8000
（2）挂靠方将成本票据（含该项目工程管理费）的结算单交付被挂靠单位时，凭签字认可的票据结算单处理为：
借：其他应付款8000
贷：银行存款8000
（3）挂靠方开具劳务1500元发票给被挂靠方，收到被挂靠方支付的剩余利润扣除质量保证金500元时
借：银行存款1000
其他应收款——质量保证金500
贷：主营业务收入1500
（4）收到被挂靠方从建设方转来的质量保证金时
借：银行存款500
贷：其他应收款——质量保证金500
2、总分公司制：挂靠工程作为被挂靠企业的项目分公司，以工程项目的存续为生命周期；在账务上，与被挂靠企业的款项往来属于“内部往来”；最终财务核算经营成果就是合同约定的管理费；项目分公司的核算制度要求与被挂靠企业保持一致；每个会计期末，被挂靠企业需要将其纳入编制汇总财务报表。
分公司工程设计工作总结范文3
1.1为加强供电分公司（以下简称“分公司”）技术监督工作，建立有效的技术监督机制，以保证本电网安全、优质、经济运行，并结合分公司实际情况特制定本规定。
1.2技术监督工作应贯彻“安全第一，预防为主”的方针，实行技术责任制，对电力建设和生产全过程实施技术监督。
1.3技术监督工作必须以科学事实为依据，以电力生产的有关规章、标准为准绳，遵循有错必纠，监督与指导相结合的原则。版权所有
1.4依靠科技进步，采用和推广成熟、行之有效的新技术、新方法，不断提高技术监督的专业水平。
1.5供电分公司从事技术管理和监督的所有工作人员均应遵守本规定。
第二章技术监督的范畴
2.1技术监督的范围包括：高电压、变压器、开关、输电线路、继电保护、远动、电能质量及节能、直流、电能计量、热工仪表、通讯、变电运行、变电站土建、10kv配网、低压配网。
2.2技术监督主要内容包括：日常专业监督工作、事故分析、交流培训、大修技改指导、设计审查、方案审查、信息传递、新技术推广、设备选型、技术监督工作总结等。
第三章职责分工
3.1设立供电分公司技术监督领导小组（以下简称“领导小组“）及其办公室，由总工程师负责，归口管理分公司技术监督工作。
3.1.1供电分公司技术监督领导小组对分公司的技术监督工作负技术领导责任。
3.1.2贯彻执行国家及行业有关技术监督的方针政策，法规、标准、规程、制度等。
3.1.3组织制定分公司有关技术监督的规程、制度、标准、技术措施等。
3.1.4制定分公司技术监督规划与计划；定期听取汇报，对存在的问题进行研究并采取对策；对分公司的技术监督工作进行协调、督促、检查、指导和考核。
3.1.5对因技术监督不力而发生的重大事故组织调查分析与处理。
3.1.6定期组织召开技术监督会议，总结、交流和推广技术监督的工作经验和先进技术。
3.1.7组织有关单位搞好分公司新建、扩建、改建电力工程的设计审查、主要设备的监造验收以及安装、调试、试生产过程中的技术监督和质量验收工作。
3.1.8组织落实分公司开展技术培训、交流、考核评比等活动所需的经费。
3.2生技部是分公司技术监督的主要职能部门，在技术监督领导小组领导下工作，其职责如下：
3.2.1根据专业技术文件和上级领导的指示，结合分公司实际情况，制定实施方案，并组织实施。
3.2.2掌握分公司主要运行设备的技术状况，建立、健全主要设备的技术档案，发现问题及时提出建议和措施。
3.2.3参加分公司重大设备事故的调查，对有关技术问题提出反事故措施及处理意见。
3.2.4审核基层单位主要申购设备的选型方案，参加重大技术措施与技术改造方案的审查。
3.2.5对分公司技术监督人员进行培训和考核。
3.2.6定期提出各专业的技术监督工作总结和下一阶段的工作计划与要求。
3.3根据专业归口管理的原则，各基层单位也应相应履行各自的技术监督职责。
3.3.1调度中心负责远动和继电保护技术监督日常工作。
3.3.2计量部负责热工仪表和电能计量技术监督日常工作。
3.3.3变电巡维部负责变电运行和变电站土建技术监督日常工作。
3.3.4修试公司负责高压试验、设备检修的技术监督工作。
3.3.5通信公司负责信息传输的技术监督。
3.3.6各基层单位在日常工作中发现设备和运行存在重大问题时，应及时上报生技部。
3.4建立健全总工程师领导下的技术监督网和各级监督岗位责任制，各专业技术负责人应做好日常的技术监督工作，其职责如下：
3.4.1贯彻执行国家、行业、公司有关技术监督的方针政策、法规、标准、规程、制度、条例等，并制定分公司或本单位的实施细则和有关技术措施。
3.4.2对本专业所辖设备按规定进行监测，掌握设备运行状况。对所管辖的设备进行全过程质量监督（设计、设备选型、安装、调试、定检、维护与检修等各个环节），并建立健全本专业的技术档案。
3.4.2.1收集、积累设备运行数据和设备缺陷信息，掌握每种设备的故障率，对故障率较高的设备应采取各种手段进行故障跟踪，并根据运行、试验得出的数据编写该类型设备的运行分析报告，如实上报。
3.4.2.2应提出设备故障的整改方案，内容应包括1）对现时带缺陷运行设备的处理方案；2）分期分批对过时的设备进行技术改造的方案。
3.4.2.3认真、严肃行使技术监督职权：对质量不合格产品、设备、材料进入电网有否决权；对制止违章操作及超标运行有建议权。及时掌握新设备、新技术的特点和应用前景，结合分公司的实际情况，对其挂网运行的可行性进行分析，并提供选型报告。
3.4.3协助人力资源部做好本专业技术培训工作。
3.4.4对本专业的发展方向有清晰的思路，对本专业的技术改造应有3年规划。
3.4.5编写本专业年度技术总结，提交上级审核。总结应包括：本专业年度工作概况、本专业技术考核指标的完成情况、设备和技术监督存在的问题及解决情况、新技术新设备的应用情况、明年的工作计划等。
3.4.6各专责应定期组织召开本专业的技术讨论会，统计本专业技术监督考核指标完成情况，分析设备运行情况，了解缺陷处理情况等。会议纪要应提交生技部，生技部根据会议纪要向各专业提出相关要求，并定期各专业技术监督动态。
第四章技术监督管理
4.1技术监督工作实行监督报告、签字验收和责任处理制度。
4.1.1技术监督项目及考核指标完成情况应按规定格式和时间如实上报，重要问题应进行专题报告。
4.1.2建立和健全设备质量全过程监督的验收签字制度。对质量不符合要求的设备材料以及安装、检修、改造等工程，技术监督人员有权拒绝签字，并可越级上报。
4.1.3凡由于技术监督不当或自行减少监督项目、降低监督指标标准造成严重后果的，要追究当事者的责任。
4.2建立和健全电力生产建设全过程技术档案。
4.2.1设备制造、安装、调试、运行、检修、技术改造等全过程质量管理的技术资料应完整和连续，并与实际相符。
4.2.2电力生产建设全过程技术监督的全部原始档案资料，设备主管单位应妥善保管。
4.2.3努力实现技术档案的规范化、微机化。版权所有
4.3建立技术监督工作考核及奖励制度。
4.3.1对技术监督的指标及管理工作进行考核，并将考核结果与企业利益以及称号评定等活动挂钩。
4.3.2对在技术监督工作中做出贡献的部门或人员给予表扬和奖励。
第五章技术监督年度会议
5.1每年由生技部组织召开供电分公司技术监督年度会议。
5.1.1与会人员：生产副总经理、副总工程师、各生产单位第一责任人、各专业技术负责人、班组技术骨干、特邀人员。
5.1.2会议主要内容包括：1）各专责介绍专业年度总结情况；2）对关键技术难题进行分组讨论，各专责汇总讨论意见；3）生产副总经理、副总工对技监工作提出要求和指示。
5.1.3会议资料：生技部汇总各专业年度技术总结制定技术监督工作会议资料。
5.1.4会议纪要：生技部根据会议内容制定会议纪要分派各生产班组学习。
第六章附则
分公司工程设计工作总结范文4
总结是对某一特定时间段内的学习和工作生活等表现情况加以回顾和分析的一种书面材料，它可以使我们更有效率，为此要我们写一份总结。你所见过的总结应该是什么样的?下面是小编收集整理的工程部年终工作总结范文合集，欢迎大家分享。
工程部年终工作总结范文一
时光飞逝，新年的钟声已经到来，在这辞旧迎新之际，我们对过往的一年做深刻的总结。20xx年工程部在公司领导的关怀指导下，在公司各级业务部门的密切配合下，部门各位员工全身心地投入。作为公司工程建设专业的核心职能部门，我们牢记公司领导的教诲和嘱托，从部门职能出发，从项目的技术特点和开发要求着手，突出自身的技术优势和专业特长，充分发挥部门在工程技术管理上的核心作用，严格控制工程质量及工程进度，完成了公司领导安排的各项任务。工程部形成一个专业配套齐全，岗位职责分明的团结奋进、有很强战斗力的集体。 工程部在总经理正确领导和部门同事的共同努力下，截至20xx年12月底，我们已先后完成了5个套房、3个店面、1个酒吧共9个项目，总产值427万元，在建工程8个套房估计20xx年4月底全部竣工、本着回顾过去，总结经验，找出不足，进而丰富和改善自己的原则，为此，我们就在工程部20xx年的工作情况在以下几个方面改进在项目的实施中，我们得到了一些经验、教训，在这里，需要进行总结，以便今后加以借鉴和学习。
一、项目标准化
从部门成立开始，公司就一直强调标准化、流程化管理，我们做项目不是为了仅仅是完成某一个项目，而是要总结出一定的标准和流程，这样我们将来才能更容易的完成更多的项目、面对更多的不同的客户。紧跟着领导的指示，我们建立了公司项目实施流程、项目设计施工规范，最后通过与各部门配合，逐步制订了公司材料品牌标准化图集。这样的标准为以后项目的实施提供了依据，同时也减少了施工时间，甚至从各方面降低了成本。通过公司项目对标准的研究，今后对于其他品牌，我们也要按照同样的方法和步骤来建立标准。
但是在建立标准的过程中，由于公司没有自己的标准，所以很多设计依据都是经过现有材料品牌、或是参照客户提供的来下结论的。
二、项目制度化
对于一个公司、一个部门，制度的建立与执行是维系发展的命脉，员工的工作、施工队的实施都必须要有一个完善的制度来加以管理。
部门成立开始，面对现场施工管理也是有一定的管理制度和标准的，由于培训没有到位，这些管理标准并未加以细化、实施。为了更加严格的控制施工的质量和进度，从现在开始，要深化施工现场质量、安全等管理制度，在今后的项目实施中加以应用，以避免出现一些质量问题。
对于我们部门的工作人员，也需要通过一些制度来进行管理，特别是材料采购费用等涉及项目成本的地方，都需要有一个规定，减少盲目的，无目的的花费。
三、责任明确化
由于部门处于刚成长阶段，不是所有专业人员都已经配备齐全。这样就需要某些员工做一些更细的工作，比如材料员：我们还是要逐步的建立材料库，联系材料供应商，以获取最新的材料信息和价格。又比如工程监理，我们也要履行自己的职责的同时，还要抱着不断开展新业务的想法，去接触一些新的客户。
最主要的是目前我们公司缺少采购部熟悉材料成本，因此，对于成本的控制与计算还只能处于估价的方式去处理问题，这样就导致了项目实施前，不知道准确的施工成本预算，当项目结束时，又无法准确的计算出施工的实际成本。如果有一位装修采购员那熟悉材料成本，那么凭着他和预算员的经验和专业知识，将能更加准确的计算出工程量和承包价格，以控制施工的成本和监督施工的完成情况。
有的工作，我们还是需要共同承担，以弥补人员上的不足。但是有些关键岗位上的工作，最好要有专人来进行管理，以免出现分工与责任的不明确，最后由于管理意识的不同或是不专业，导致一些不必要的工作失误。
四、绩效考核
由于去年时间紧、人员配置不足，对于绩效考核制度的建立还不是很完善。 今年，对于部门员工的工作要给予考核，要有一定的绩效制度，对公司做出突出贡 献的要给予奖励，违反了公司制度或是对项目造成了损失的要追究责任，给予处 罚。这些制度的制订还需要我们公司其他部门给予支持和决策。
五、20xx年工作初步设想
（一）20xx年项目管理的工作重点设想：
针对以上提到的问题和薄弱环节，20xx年对项目管理工作初步设想主要 “调整、完善、规范、落实”等几个方面来开展。
1、调整：主要是结合合作项目负责人责任书的制度，做到权责到人的工作制 度，工程部责任制，材料员责任制，分管项目经理责任制，分管项目现场距理责任 制的建立及完善，调整合作项目的管理方式，修改完善相关管理制度；
2、完善：细化每个项目管理工作，将管理制度深入到项目管理的所有阶段和 环节，形成一套完整的从项目策划到项目考评的项目管理流程；
3、规范：结合实际要求，对上述项目管理流程的各环节进行规范管理，细化和落实项目管理台帐，做到各环节有计划、有制度、有实施、有检查、有改进，并 形成相关记录；
4、落实：加大检查监督力度，结合绩效考核制度和项目考评制度，加强执行 力，强化奖罚的及时性和有效性，提高项目管理人员的责任心，使各项规章制度落 到实处。
（二）、人才队伍建设
20xx年是公司各部门完善管理的一年，也是工程部成长最快的一年，在职人 员工作主动性不够等原因，针对这些现象20xx年人才建设提出新的要求：
1、加强在职人员的培养力度，努力提高人才队伍的素质，在职人员要加大自 我学力度，并组织到其他管理好的工地学习观摩，参加有关工程管理培训。
2、加大引进人才力度，积极引进高层次人才20xx年公司旗下的项目会更 多，现场距理人员技术不够成熟，部门需要一支强有力是工程管理队伍，关系到公 司的持续壮大的发展，公司将面对招聘人员组建强有力的工程人员。
3、现场管理、沟通协调方面：工程管理是一个系统工程，现场施工就是一 个大兵团作战，仅搞好工程部自身建设是远远不够的。工程部要想充分发挥承上启 下的同时，必须积极协调公司内外各部门各单位的工作。既要着眼于维护客户稳 定、又要坚定维护公司利益的原则不能动摇：
现场管理人员对施工单位，在安全、质量、工程量核算等原则问题上严格把 关、决不含糊，现场积极沟通、动态管理，利用我们的专业技能、工作经验灵活解 决。这样才能树立我们的威信，保证工程顺利高效地进行，最终达到公司利益的最 大化、公司形象标准化。
随着20xx年的到来，我们公司正迈着坚实的步伐，以人为本，关注并认真 落实顾客各阶段的需求思想，进一步提升公司综合管理平台，公司开发规模不断扩 大，开发产品结构不断优化，经济效益、综合实力不断增强。面对公司发展，工程 部将积极推进以项目精细管理为核心的工作体制，将“精心”是态度、“精细”是过程、“精品”是结果融入到项目管理中。展望未来，工程部人员正以饱满的精神、昂 扬的斗志、十足的信心去迎接公司更新的发展与挑战！
工程部年终工作总结范文二
本人于20xx年12月10日入职公司工程管理部，岗位为工程管理部经理。入职以后，通过学习公司各项规章制度，熟悉了公司基本工作流程。通过调取各项目的技术管理文件和施工管理文件及现场实际调查研究，基本了解了各项目部的项目管理特点及项目管理水平。通过一系列的施工管理活动，希望能够找到再提高项目管理水平的突破口，实现项目管理的标准化及规范化。现将20xx年工作总结如下：
一、各项工作完成情况
（一）工程进度
（二）工程质量、安全文明施工、资料管理工作
1、进行了对相关的合同和技术文件、报告进行审阅工作。如图纸是否完备，有无错漏空缺，各个设计文件之间有无矛盾之处，技术标准是否齐全等等；
2、审阅各专项施工方案及技术交底；
3、初步建立了资料管理制度；
3、对项目进行日常跟踪检查工作，发现问题随时解决；
4、组织每月的项目管理情况月检工作并形成文字资料。
二、存在的主要问题
（一）项目管理水平有待提高
1、质量控制方法、手段需要改进
质量是公司发展的基础，在过去的时间中质量控制还存在许多不足，主要是项目部的质量控制思路不清晰，质量控制措施制定的不完善或措施制定后只停留在书面上，没有彻底执行；
另外，质量检查工作做得不够，没有侧重点，过于形式化，质量检查内容局限于对质量资料的检查，而现场实物质量检查频次比较少。并且在每个项目的基础、主体等分部工程中间验收前，各项目部未能通过认真的自检后进行公司级的验收和检查，从而使问题日益积累导致中间验收或竣工验收时暴露的问题比较多；
2、施工组织设计或施工方案编制水平及现场应用水平有待提高
从施工组织设计或施工方案编制情况来看，针对性和指导性不强，照搬照抄，有些方案只是为了通过上级公司的审查而做，不能为施工活动起到指导、服务的作用；
3、进度控制计划需要提前谋划
一个科学合理的进度计划是实现项目计划工期目标的基本条件。必须通过详细学习施工设计文件，了解影响工期目标的各方面因素，才能做出真正指导施工的进度计划。而且进度计划做为施工指导性文件，在施工前要得到公司及监理、业主的批准，所以，进度计划必须得提前准备，考虑周全，在施工过程中及时调整，保证总工期目标的实现；
4、安全文明施工管理
安全管理力度薄弱，项目部部分管理人员的安全生产责任意识有待增强；安全生产责任制没有真正得到落实，分包单位、劳务班组安全生产管理意识薄弱，农民工的教育效果流于形式，安全防护不够规范，事故隐患整改存在不足。
（二）工程部管理职能应加强
1、制度建设及规范化管理推进水平不高
员工对公司制度的了解和执行程度距离公司的要求还有一定差距。同时公司各方面管理制度还不健全，这需要工程部结合公司的实际情况制定和完善施工管理制度，用统一的标准指导各项工作；
2、员工业务水平、监督检查、指导力度需要提高
部分现场管理人员年纪轻、管理经验不足，对于过程中出现的问题没有及时发现。这需要员工不断加强业务学习，提高工作水平，以便能够做到及时发现和解决问题；
3、及时增补人员，强化岗位责任制
工程部工程管理人员相对较少，管理岗位人员不健全，导致很多工作难以细致开展，这需要工程部及时增补人员，建立健全岗位责任制，责任到人，分工明确，便于更好地开展各项工作。
第二部分 20xx年工作计划
20xx年工程管理部将面临严峻的挑战。诸多问题要求工程部“早谋划、严要求；坚决执行、及时总结”， 极力推进工程管理部的工作进展。
一、主要工作思路
在20xx年的工作中，工程管理部将“以公司经营管理目标为导向，以项目管理为重点，以加强工程部职能建设为保障，确保公司工程管理目标的实现”为主要工作思路。
二、主要管理目标
1、工程质量合格率100%；
2、进度控制目标，关键节点按时完成率95%以上，竣工目标实现率100%；
3、安全文明施工目标，现场保持市级文明工地标准，全年安全生产零伤亡；
4、员工培训目标，不低于1次/月；
5、工程管理部联合公司其他部检查不少于1次/月、过程检查不少于2次/周。
三、确保年度目标实现的措施
（一）以项目管理为重点，全面做好各项控制
1、建立健全项目部各项管理制度
（1）健全项目部《岗位责任制》及各岗位管理人员《绩效考核表》制度；
（2）健全项目部技术管理制度；
（3）健全项目月检查量化评分制度；
2、加强质量控制；
质量控制是公司工程管理的重点，特别是质量通病防治要严格控制，计划推行《建筑工程质
量奖罚制度》；
3、做好安全文明施工管理
每周及每月组织对项目的定期和不定期检查，计划推行《安全生产文明施工管理细则》；
4、强化进度管理
工程管理部在开工前组织项目部编制进度控制计划。并且在施工过程中将年度计划分解到月度计划、周计划，并严格监督项目部的执行情况。在计划的执行过程中提高预见性，及时预见影响工程进度的因素。出现施工进度滞后时，要求项目部确定赶工措施，确保总计划工期的实现；
5、认真落实合同管理
在合同审批过程中，认真审核技术要求，并对质量标准和工期要求全面考虑；主要合同签订后应对合同进行交底，使项目管理人员对合同的内容做到全面了解；合同的执行过程中要及时掌握合同履行情况，保证合同能及时全面履行；
6、做好信息管理
对于和合作单位的信息沟通，建立书面的形式，中间发生的重大事项的信息来往要详细登记，并建立台帐和收发文登记，为合同的履约评价及避免合同纠纷做好准备工作；
7、做好沟通协调工作
与建设单位、监理单位、其他各参建单位及分包单位保持良好的沟通，在维护公司利益的前提下积极协推进工作的进展。
（二）加强工程部职能建设、进一步提高工程部员工素质及管理水平
1、合理调整组织架构、明确岗位职责及工作目标
酷合项目的情况及时调整工程部组织架构，并明确各个岗位职责，制定工程部岗位责任制度，使每个人知道工作的目标，便于推进工作的开展；
2、推进管理制度建设和规范化管理工作、提高工作效率
根据公司制度，结合施工现场实际情况，进一步建立并完善工程部对项目管理制度、工程部员工考核制度，定期组织项目管理人员进行管理制度和专业知识的培训，使员工知道工作如何开展，并通过定期检查，及时掌握制度的执行情况。
20xx年中，工程管理部全体员工应以项目管理为重点，严把工程质量控制关，竭尽全力，迅速执行，全面推进工程管理部各项工作的开展，确保公司年度经营管理目标的实现，为公司递交一份满意的答卷。
工程部年终工作总结范文三
眶张而又忙碌的20xx年已经过去，新的一年已经开始，在这个岁末年初的时刻，总结并梳理了20xx年工作，借此机会向各位领导及同事汇报一下工程部20xx年工作总结及20xx年的工作思路。
一、20xx年度工作总结
（一）安全方面
1、编制完善了安全资料内所需要的制度，完善了公司级各项安全技术交底工作；
2、检查督促完成了技校实训楼、裕升国际花园8#楼项目的省径文明工地验收；
3、组织完成企业三类人员安全证书的延期考核，完成企业特殊作业人员证件的年审；
4、组织对各项目进行安全日检、周检及月度检查，对所查出的问题下发隐患通知并监督整改落实；
5、按照公司计划对安全员、项目经理进行安全培训18班次，极大地提高了管理人员的安全意识；
6、组织对各项目的塔吊等施工机具进行专项检查，提出整改意见并组织落实整改；
7、参加市建委组织的安全月宣传活动、市安监站组织的安康杯安全演讲比赛，并取得个人三等奖的好成绩，参加全市安全拉网大检查；
8、对各项目夏季防台防汛专项安全大检查，组织对各项目冬季施工进行交底、监控及检查，提出问题并监督落实整改；
9、对新建项目的施工组织设计、专项方案组织审批，组织各项目木工班组去培训基地学习；
10、学习并传达了市组织的建筑安全生产法规宣贯会议，并在公司范围推广实施；
11、对****、****两项目立体交叉施工安全交底并监督落实；
12、落实推进安全生产标准化施工，并顺利通过省市领导检查。
（二）质量方面
1、组织QC质量小组课题研发，取得了一二三等奖各一名的好成绩，促进了广大员工们参与QC质量活动的积极性，提高了工程实际质量；
2、定期与不定期的对公司在建工程进行了质量检查及监控，主要通过日检、周检等手段。组织了在建工程的主体分部等各项验收，真正做到了所有工程报验质监站前，均经过工程部验收，工程部全过程参与验收活动，积累了验收经验；
3、编写公司级“质量、安全奖惩处理办法暂行规定”，并在工程实施过程中加以完善，使公司的质量安全生产有法可依，奖罚分明，极大地促进了工程质量的提高，施工安全得到了保障；
4、编制公司级技术交底并下发到各项目部，使每一分项工程均做到了事前交底、事中控制、事后总结的“三控”；
5、编制出台了公司级施工组织设计编制指南，使公司各在
卡工程的施工组织设计编制有据可依；
6、积极响应公司培训计划，组织各项目部相关人员参加质量技术相关技术培训**班次，提高了各级管理人员专业技能，为公司日后发展储备了技术力量；
7、积极组织了公司级月度大检查，对检查中发现的问题、隐患及时跟进，监督各项目部整改；
8、组织并落实人员参加市建委组织的技术比武，取得瓦工第*、镶贴工第*，总分第*的好成绩，受到了建委主管部门的表扬；
9、对技校食堂等项目资料收集并整理，并顺利完成备案事宜；
10、积极参加标准化协会组织的冬季施工相关培训，********培训学习，提高了公司专业部门的执业水平；
11、及时对工程售后维修进行跟踪服务。
（三）进度及其它方面
1、参与*******等项目进度工期控制，积极提供合理化建议并监督其整改实施，使上述工程顺利交工验收。尤其对****项目工期较紧的现状，按公司新制定的工期目标，配合指导项目部重新制定各分项工程完成节点日期，并依据进行跟踪检查，分析延期原因。使该项目于*月*日顺利初验，*月*日顺利通过复查验收，*月*日顺利完成备案。
2、对****项目工期进度召开现场会并监督其实施。
3、协助各新建项目办理施工许可证办理等前期工作。
二、存在的问题与不足
1、没有及时有效的展开工作，在开展工作时思想上存在顾虑；
2、实际工作中缺乏前期引导及事中控制；
3、质量安全方面的监管细度不足；
4、工作时执行力不够，在奖惩方面手段偏软；
5、责任心及执行力有待继续增强；
6、与相关单位的沟通交流不及时；
三、20xx年工作思路
20xx年已来临，根据公司新的工作部署，新的一年的工作思路主要以总工岗位展开部署。
1、引导质检部、各项目做好QC质量小组活动开展及深化；
2、引导质检部、各项目做好每年一度的建筑职业技能技术比武；
3、对公司所有施工工程质量和技术工作的总体控制管理负责；
4、组织贯彻执行有关规范、规则和技术标准，不断提高工程质量和施工技术水平；
5、积极开展合理化建议工作，负责新技术、新工艺、新设备、新材料及先进科技成果的推广和应用；
6、负责技术管理基础工作，结合施工生产，组织开展科研攻关活动，主持或参加有关科学技术、技术合作事宜；
7、监督项目做好图纸会审及与设计部门的联络与沟通，对工程技术文件进行审核；
8、审查施工方案的研讨、分析工作，监督、检查和指导、
库决有关技术问题和协调内外关系；
9、负责对工程项目《施工组织设计》的修改和审批；负责塔吊、脚手架、高大模板、深基坑等施工方案技术内容的修改和方案审批；
10、不定期对施工现场盔行检查，随时监控工程质量和安全，发现问题及时召集相关部门负责人进行处理。
分公司工程设计工作总结范文5
关键词：EPC交钥匙工程 设备采购 核心竞争力
一、引言
国家六部委7年前联合下发《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质[2005]119号文）中指出，以工艺为主导的专业工程、大型公建和基础设施等建设项目，要大力推行工程总包建设方式。
文件鼓励国内具有勘察、设计、施工总包等资质的企业，在其资质等级许可的范围内，要不断拓展企业功能，完善项目管理体制，逐步发展成为具有设计、采购、施工管理、试运行等工程建设全过程服务能力的的综合型工程公司，并提倡开展EPC交钥匙工程等总包管理模式。
文件指出，工程总包企业可以依照合同约定或经建设单位认可自主选择设计和施工单位，并按照合同约定对工程质量、安全、进度及投资全面负责。
我们知道EPC交钥匙工程将建设全过程中的分阶段管理模式变为各阶段需通盘考虑的系统化管理模式，使对工程建设项目的管理更加符合社会化大生产的要求。
当今国际EPC交钥匙工程，远远超越了以往单纯建安施工范畴，早已逐渐演变成为技术和服务的综合载体，项目建设日趋大型化和规模化。
伴随着建设领域三新（新技术、新材料、新工艺）的广泛应用，以往传统意义上的工程总包模式倍受冲击。
调查资料显示，像美国福陆凡尼尔、日本大成建设、法国布伊格等当今世界上发达国家的建筑公司超过70%的建设项目，均按国际惯例无一不采用EPC交钥匙工程总包模式。
我国入世后建筑业的国际化进程明显加快。适应国家建筑行业 “走出去”发展战略的需要，我国海外市场的拓展力度日趋加大。近年来，中冶焦耐（大连）公司愈来愈多的项目如南非、巴西、印度等总包工程都采用了EPC交钥匙工程总包管理模式。
二、EPC交钥匙工程的涵义
EPC是Engineering（工程设计）、Procurement（采购）和Construction（施工）的英文字头缩写。
EPC交钥匙工程是指总包按照合同约定，完成工程设计、设备采购、施工管理和试运行等工程建设全过程服务工作，进而实现工程设计、设备采购及施工管理等各阶段工作既合理交叉又紧密融合，并对工程进度、质量、投资及安全实施全方位项目管理的新模式。
该模式特点包含有两个方面：（1）可充分利用总包商在工程建设领域的丰富经验，将项目的投资建设单位从其过去并不专业的现场繁重工程事务管理中解放出来；（2）可将设计、采购、施工与试运行等有机环节结合起来。
其优势在于：（1）可充分发挥设计人员的主观能动性和在工程建设全过程中的主导作用；（2）可充分发挥设备采购的规模优势和更高的性价比；（3）利用承建单位丰富的施工经验，比以往更加注重项目的投资效益，使工程建设既合理又经济；（4）总包商通过对工程建设全过程的掌控协调，在确保现场安全和建筑物主体结构质量的大前提下，最大限度地合理降低工程投资，合理控制工期。
该模式一直被西方发达国家建筑商普遍看好并被广泛采用。近年来，国内EPC交钥匙总包工程建设呈现异军突起的良好发展态势。本文仅以中冶焦耐（大连）铜陵新亚星焦化二期EPC交钥匙总包工程为例。
这个由世界焦化行业知名大家—中冶焦耐（大连）工程技术有限公司2011年与业主签订的的总包项目就采用了上述模式。
三、铜陵总包工程值得总结的经验
1.重视发挥方案选择阶段的作用
铜陵EPC交钥匙总包工程模式与传统的施工总包模式相比，有两点主要区别：（1）传统的施工总包模式，其设计工作由业主自行招标的设计单位完成，设计出现的问题总包可以索赔；（2）铜陵EPC交钥匙总包工程，公司担当了前期设计工作，设计问题直接由总包统管。
分析总包合同技术附件，我们不难看出：（1）方案选择阶段影响投资的因素高占66.2%；（2）设计阶段影响投资的因素仅占13.8%；（3）施工期影响投资的因素仅占9.3%。
可见，铜陵总包工程的投资控制相当程度上取决于方案选择阶段的水平，强调发挥方案选择阶段在铜陵总包管理中的重要作用十分必要。
1.1方案选择阶段我们采取的对策
中冶焦耐（大连）公司该阶段作了充分的市场调研工作：（1）考察了当地政策法规及施工工艺，摸底了业主建设意图及焦化二期工程的特殊规定；（2）反复考量了公司技术标的竞争优势和商务标的风险底线。
方案选择行业的通用规则一般必须满足合理和经济的原则。业主苛刻要求铜陵焦化二期工程材料必须选国内知名大厂名牌，对此我公司总包成本压力较大。
如果是非EPC交钥匙工程，我们可向业主索赔。但铜陵EPC交钥匙总包工程，设计是我们份内的事，无法向业主索赔，我们及时和业主进行了沟通，才使问题得到圆满解决。
1.2设计阶段我们采取的对策
1.2.1不断创新发图模式
公司该阶段通过创新发图模式，分30%、60%、100%三个阶段分期分批供图，进而满足了业主对设计图纸的苛刻要求。
这样做优点凸显二个方面：（1）可对设计方案进行阶段审核，动态跟踪测算成本，及时调整方案；（2）满足了业主对公司设计进度的苛刻要求，进一步缓解了公司和设计人员的压力。
1.2.2把好限额设计关
公司组织力量通过认真梳理投标方案，在满足合同要求和不影响使用安全的前提下，通过严把限额设计关，严把现场不合理变更关，确保实际设计量与投标量不出现较大差异，源头上掌控好投资费用。
一般情况下传统总包工程，设计与施工往往存在不可避免的脱节现象。而铜陵总包工程，我们充分发挥了设计人员主观能动性。我们成功借鉴了公司类似工程的经验，达到了有效控制投资的目的。
2.跟踪把紧设备采购环节关
设备采购是铜陵EPC交钥匙总包工程的重要环节。通过梳理近年公司EPC总包商务合同，我们不难发现下列共性问题：（1）设备价款约占合同总价款五成以上；（2）设备采购工作涉及面较广、技术性特强、工作量蛮大；（3）设备采购极具挑战性，工作稍有疏忽，就会影响到项目质量和工期，更有甚者会导致项目亏损。
2.1发挥设计人员在设备采购中的积极作用
一般项目的工艺流程和设备规格书在初设阶段就基本敲定，现场签证和变更绝大部分是由于设计深度不够和图面质量等造成的。
铜陵总包工程注重在项目总网络计划中统筹协调设计、采购和施工三者的关系，将设备采购纳入设计程序，开展设计的同时高度重视设备采购工作，尤其对关键线路上的制作周期较长的关键设备做到了事前指导，提前采购，中间检查，动态跟踪，到货验收，进而基本确保了设备的如期正常供货。
铜陵总包工程使我们充分认识到设计人员的主观能动性在设备采购中的影响度，我们必须发挥好设计在设备采购中的技术支撑力。
2.2 投标阶段设备采购的对策
按通常惯例，EPC交钥匙总包工程基本上为总价合同。一般在投标准备阶段，往往前期图纸资料不是很全，再加上递交标书时间往往被卡得十分苛刻，这就要求我们把握方案设计的重点必须放在充分了解设备的功能要求，并及时询好价，严禁漏项等。
2.3施工阶段设备采购的对策
铜陵总包工程严把设备采购A检、催货、供货及现场接货等四道关口；明确各方职责，及时规避风险；妥善处理好现场个别变更引起的设备采购变更事宜，进而控制好额外费用支出。
四、积极培育三种核心竞争力的几点思考
推进铜陵总包工程的健康发展，既是当前我国建筑业激烈市场竞争的需要，更是实现国内建筑业抓紧与国际接轨，实现公司可持续发展的必然选择。
公司当前必须把培育以下三种核心竞争力提升到一个战略高度来认识，笔者这里是主要基于以下两点考虑：（1）期盼公司能够尽早占领国外主业市场的战略层次上考虑的；2）期待公司积极应对国内焦化行业熊市复苏的战术层面上考虑的。
1.资源整合力
社会化分工日趋专业化的今天，资源整合力是考量公司应变能力一个重要指标。如设计能力就是公司铜陵总包工程不可或缺的核心竞争力。施工实力较强的企业可以联合国内外大设计公司，共同赢得更多的市场总包份额。
2.抗击风险力
与传统模式相比，铜陵总包工程风险系数要大得多。其中原因有二个方面；（1）不像传统的施工总包模式那样，有现成的图纸作为投标依据，勘察、设计、采购及试运行等过程中的任何风险对铜陵总包工程的成功与否都会造成很大的影响，而这种风险时刻挑战着企业的风险抗击力；（2）总包费用大，业主付款期长。这就要求我们必须前瞻性地评估好业主付款履约能力，并动态评估项目运作风险；（3）及时制定政策奖励机制，有效调动设计人员的积极性。
3.综合协调力
铜陵总包工程注重培养一批专业、能力结构与EPC交钥匙总包工程相匹配的项目团队。项目部中配备的专业技术人员各个精通专业技术，通晓总包程序，掌握外语知识，熟悉现场业务，并具备较强协调能力。
五、结语
作为中冶焦耐（大连）工程技术有限公司今年两化（精细化、精确化）管理示范试点项目的铜陵新亚星焦化二期EPC交钥匙总包工程严于2011年11月20日动工建设，工程静态总投资约8.7亿元人民币，合同工期18个月。工程主要包含2座7m焦炉及其1套190t/h配套干熄焦装置。经过一年的紧张建设，目前3#焦炉已具备烘炉条件，其它部分仍在建设中。
参考文献
[1]中国工程咨询协会，设计采购施工（EPC）交钥匙工程技术条件，北京，机械工业出版社，2002.
[2]夏志宏，国际工程承包风险与规避[M]，北京，中国建筑工业出版社，2003.
分公司工程设计工作总结范文6
【关键词】创新；设计理念；建设管理机制；现代化信息系统
1优化园区布局，创新设计理念，提高办公效率，提升园区形象
国投新集能源股份有限公司总部办公园区（下文简称“办公园区”）地处淮南市舜耕山山南新区，占地面积263亩。该园区北依舜耕山脉，南瞰山南新区全景，其规划设计充分利用了自然地貌及景观资源，结合现代企业办公的需要，以极具远瞻性、创新性的建设理念为指导，以“园林化、人性化、科技化、信息化”为建设目标，构建出一个生态和谐的现代化办公园区，展示出国投新集创新、开拓、进取的企业形象。
1.1 打造“能源舰队”， 点亮“煤电之星”。
园区共有七栋单体建筑，其中一至六号办公楼布局紧凑，对应成列，如一支迎风破浪的能源舰队；而位于舰队前端的一、二号楼高管办公楼，以双翼高展的建筑外型，蕴含了“胜利之翼”的设计理念。屹立于园区西南的“煤电之星”影剧院，外形如钻似星，标志着国投新集公司的发展就象煤电行业一颗冉冉升起的新星。
1.2 生态和谐的室外园林景观。
公司园区的园林景观设计，采取“一轴带点”的分布格局，以园区大门至一、二号楼之间的中线为轴，沿轴线依次分布凝聚广场、喷泉广场、升旗广场。轴线两侧的乔灌木和绿篱疏密相间，点缀在大片的草坪周边。园区道路蜿蜒通达，行道树亭亭直立，绿荫如盖。园区内的水系婉转曲折，生气盎然，略有起伏的坡地覆盖着原生态的树木、植被，自然景观优美——构成至善至美的风水格局，充分展示了生态和谐规划、园林景观环境、绿化与建筑布局合理的设计理念，重点体现出了人与自然的相融与交流。
1.3 园区内 “动、静”区域分明，功能层次井然
园区最北侧的一、二号楼系公司高管办公楼，建筑功能上相对安静，便于公司高管的办公与会议决策；而作为各职能部室办公场所的三至六号办公楼按着生产、经营的办公流程及对外业务量的多少，自北向南往大门处依次定位，此举既便于就近办理外来业务，又最大程度地实现了办公园区内建筑功能上的 “动、静”分离。其中三号楼规划做为公司信息指挥中心，在便于公司内部信息流通的同时，更实现了园区内动、静区域的功能衔接。
1.4 开敞式办公理念在规划设计中的成功运用
山南园区建设规划一改按不同部门分别设置单体建筑的传统划分模式，变为按经营、生产、政工类分块布置的新型划分模式；在室内办公环境的分隔方面，山南园区舍弃了各楼层条块分割、封闭式办公的原设计方案，直接借鉴了西方现代化、人性化的办公理念，变更采用了开敞式办公的室内平面分隔方案，并实现工位和办公设施的标准化配置，从而既解决了现代企业中部门机构灵活性、人员流动性与单体建筑职能划分、室内平面分隔方面的矛盾，又很好的融入了标准化办公的理念。
1.5 在园区规划中体现开放性的服务意识
国投新集作为一个大型的上市企业，日常对外业务接待量大，尤其财务、人事、销售、合同招标、供应采购等部门，外来人员多，业务种类繁琐。总部办公园区在建设规划中，将六号办公楼一层设计为经营口对外的办事大厅，集中财务、人事、销售、合同招标、供应采购等部门联合办公，实行流程化、一体化的办公模式。这一设计不但极大的方便了外来办事人员，还提高公司内部的工作效率，更将六号楼做为企业经营的对外窗口，展现了国投新集公司细致入微的客户服务意识，树立了良好的企业对外形象。
2 创新建设管理机制，实现山南园区工程的优质快速建设
办公园区占地面积约263亩，建筑面积1.9万平方米。该工程从2009年3月18日动工，至2009年12月16日竣工，用时仅8个多月，扣除雨雪天气影响，有效施工期不足7个月，较定额工期15个月缩短了一半以上。建设速度快主要得益于创新工作思路、管理模式，具体如下：
2.1 围绕项目设人员，打基础
办公园区工期紧，所牵涉的工种多，工序复杂。为此，国投新集公司专门成立办公园区项目部（下文简称“项目部”），并将其打造为动态的管理平台，根据项目建设的内容和进程需要，随时从各二级单位选调相关专业的技术、管理人员充实到项目部里。项目部前期人员配备以征地拆迁、施工证件办理和规划设计为主，中后期则以土建工程现场管理人员为主，并适时补充信息工程人员参与园区的信息化建设管理，还在后期安排了物业人员介入园区建设，以确保园区工程的顺利移交。从各单位选调来的各专业技术人员，由项目部统一管理，统一调度，既分散又集中，保证每项工作都有人落实。
通过项目部的成功运作实践，证明这种动态平台的管理模式，很好的适应了工程建设的需要，既克服了单一部门力量薄弱的缺点，又充分发挥了大公司专业化管理人才雄厚的优势，实现了整体与局部的良好互补，为总部办公园区顺利如期建成打下了良好人员基础。
2.2 围绕现场抓管理，抢工期
2.2.1 关键工期节点的确立和运用
面对办公园区工程量大、工期紧、工序杂、工种多等诸多困难，项目部对工程总体预先进行全程的认真思考和剖析，制定了土建主体施工以混凝土框架结构验收移交为关键节点，内装饰工程以窗扇安装完毕为关键节点，外装饰以外墙脚手架落架为关键节点，管道工程以与市政管道合茬为关键节，园林绿化以土方平整完成为关键节点等等，从而构建出园区建设工程的总体进度框架。在实际建设中，管理人员紧抓节点目标不放松，最终达到了在工程进度管理中以点带面，点面结合的良好效果。
2.2.2 工期计划管理“以静制动，以动保静”
办公园区建设以总工期为最终目标，针对过程中每一关键节点，制定出相应工期，做为静态不可调目标，并进一步分解制定若干相对动态的日计划，即为“以静制动”。 施工单位通过每天平衡协调例会，分析前一天工程计划延误的原因，协调解决问题，并督促施工单位当日通过加班、增员、增调设备等方法，追补未完成的计划工作量差额，确保了相对静态目标的完成，达到“以动保静”的效果。通过“静、动”结合的工期计划管理，既兼顾现场施工的复杂多变，又保证了总工期计划目标的实现，体现出工期目标管理工作中原则性和灵活性的协调统一。
2.2.3 突出业主主导，强化现场协调
山南总部办公园区工程在建设中采取全程的多工种同步作业，多工序交叉施工的组织方式。为避免各工种、各工序的相互影响和牵制，项目部预见性地采取措施，加强现场监管力度，并重点凸显出业主在项目建设中的主导地位。项目部通过坚持召开每天平衡协调会，分析解决当前施工问题，提前会商下步工作难题；对涉及工期的人、料、机影响因素，安排专人跟踪落实，协调处理；对各单位、各工种的同步交叉作业，则指派专业技术人员现场跟班，随时协调解决问题，杜绝工期内耗。通过上述举措，确保了交叉、平行作业的顺利实施。
3 现代化信息技术充分运用
该园区严格按照“10年内系统不落后”的指导思想，进行自动化监控中心、通讯传输、网络中心、数据中心、各类机房、智能化楼宇等系统的规划和建设，打造出国内一流的自动化、信息化、智能化、数字化的办公园区。
3.1 新建成的公司核心机房代表了业界先进水平
办公园区核心机房总面积为380m2，是承载公司网络办公、工业自动化集控和生产调度指挥相关的通讯传输、视频监控、视频会议、网络交换、数据存储等核心设备的重要场所。公司综合应用了现代计算机技术、网络技术、通信技术、控制技术和新材料装修技术，结合公司自动化和信息化建设的实际需要，对公司山南总部中心机房进行了高标准的总体规划设计，并对中心机房的护围结构、弱电系统、通风、空调、一体化电力控制、消防等系统项目进行了详细设计。该机房采用上走线明架方式，确保各系统的可扩展性；通过空间冗余、数据备份、应急灾害处理、一体化供电等多种方式构建系统，保证了机房各系统的不间断安全可靠运行。建成后的公司核心机房是一个技术先进、功能齐全、布局合理、时尚现代的核心机房，并在未来的10年内将处于国内领先水平。
3.2 建成了代表世界一流水平的安全生产监控应急指挥系统
安全生产监控应急指挥系统采用的核心技术是一种代表世界先进水平的全新系统即网真视频会议技术。该系统充分利用公司的计算机网络，采用统一通信、超高清IP视频（达1080p解析度）、空间IP音频、交互式协同组件、灯光环境、人体工程等领域一系列的技术突破及集成技术，成功进行了系统性创新，实现跨越空间和技术障碍的真实体验。该系统配有高品质摄像系统及高保真、空间感声音拾取和播放设备，利用公司的网络和传输系统，将远在另一端公司各矿井与会者的神态和声音实时、真切地展现在与会者面前。为公司处理安全生产突发事件、召开紧急视频会议并做出及时、科学的决策，提供了实时、仿真的信息化管理手段。
3.3 园区办公系统采用瘦客户机/服务器应用模式，是计算机办公应用模式的创新
瘦客户机采用的是专业嵌入式处理器、小型本地闪存、基于PC工业标准设计的小型专用商用PC。本地配置包含专业的低功耗、高运算功能的嵌入式处理器，不可移除地用于存储操作系统的本地硬盘，提供了比普通PC更加安全可靠的使用环境，以及更低的功耗，更高的安全性。公司采用瘦客户机/服务器的计算机应用模式后，实现了数据在服务器上集中存储的应用和统一管理，提高信息的安全性；降低了计算机日常使用的能源消耗成本；提高了公司计算机系统的运行效率和稳定性；大大减少了公司计算机系统的维护成本。公司采用的瘦客户机系统是在全国煤炭行业首次对计算机应用模式的创新，也是公司信息化发展到一定阶段的更高的必然要求。
3.4 先进的公司级自动化集控中心引领矿井自动化的发展方向
公司山南总部的自动化集中控制中心，采用了德国先进矿井的自动化集控中心建设模式，采用自动化矿井的传感器技术、过程控制技术、最先进的调度室技术和编程技术，达到远程监视、控制公司各生产矿井主要设备的开停，远程下达维护、维修指令，以实现未来在公司总部远程指挥各矿井安全生产的目的。公司自动化集控中心将集中公司最优秀的自动化、信息化和安全生产管理人才，其建设模式必将达到世界一流水平，从而引领煤矿自动化和信息化建设的新创新。
4 结束语
国投新集公司总部办公园区在规划设计建设过程中，秉承创新的企业发展理念，将创新意识融入整个园区建设的各个阶段，通过设计创新、建设管理创新和现代化信息技术的充分运用等方面充分体现出该项目园林化、人性化、信息化和高科技化，从建筑角度为企业实现高效率办公打好了基础，成为现代煤炭企业办公园区建设与创新理念融合的典型案例。
