学长不要这是在学校范文1
一、学校特色
首先要说明一点，“学校特色”不同于“特色学校”，二者既有联系又有区别，不应混为一谈。在实践中，“特色学校”一般是指具有独特办学风格与特性的学校，而“学校特色”是偏重于指学校办学中形成的某些个性特征，而这些特征又决定了特色学校的建成，本文探讨的正是这样一个内容。
关于“学校特色”的内涵定义有多种，笔者认为，学校特色是学校在办学过程中所表现出来的本校独特的教育特征与风格，是学校的个性表现，是学校各项工作的综合反映，是学校在办学过程中自觉形成的独特的、优质的、稳定的、整体的、被社会公认的个性风貌。
如果按照上述定义的话，学校特色就具有了以下几个特点。
第一，学校特色具有独特性。毫无疑问，每一所学校都要全面落实国家教育方针，都要抓德育、智育、体育、美育等，但是学校工作的各个方面的发展可能是不均衡的，不同的学校在办学过程中往往会在学校工作的某一方面形成自己的强项，走在了其他工作的前头。一所有较长办学历史的学校可能会在长期办学实践中在某些方面积累了丰富的经验，形成自己的独到之处，而一所办学历史不长的学校也可能在一两个方面率先发力、取得突破，走在其他工作的前面。这种学校工作的某一个方面所具有的与其他学校不同的风格与特点，就是我们所称谓的“学校特色”。比如说，有的学校德育教育开展得有声有色，在法制教育方面积累了大量经验，培养的学生都是知法懂法、遵纪守法的小公民，这样就形成了法制教育的特色学校;有的学校在学生科技活动方面开展得活跃，培养出一批勤于动脑、动手、积极发明创造的学生，这就是科技活动的特色学校。每一所学校的办学特色都是“人无我有”的，即便是同类型的特色，也会因学校不同而呈现各自特点。因此独特性是学校特色的一个重要属性，它是一所学校在办学过程中个性的表象，甚至可以成为一所学校的代名词。如广州市越秀区中星小学办学时间并不长，该校注重孩子的综合素质的提高，在历届“羊城小市长”竞选活动中，表现出众，连续七届蝉联“羊城小市长”，被誉为“小市长的摇篮”。这样，“小市长的摇篮”就成了中星小学的代名词之一。中星小学注重孩子们综合素质的提高，在共同目标的引领下，办出了“人无我有”的独特办学特色。
第二，学校特色具有优质性。独特的办学风貌应当能体现出学校的优质，优质是学校特色的一种质的规定性。学校特色若是优质的，就会使得学校特色有了生命力，也使得这种特色得以维持并发展，如果没有优质性，就很可能昙花一现。学校特色本来就是“人无我有，人有我优”的。有人把这八个字割裂开来，好像这是两个不同的阶段，先是“人无我有”，然后才是“人有我优”。这种理解是片面的，割裂了独特性与优质性的关系。举个例子说，别的学校里没有学生违法现象，我们的学校里一定要有这样的情况吗？实际上，独特性与优质性是不可分割的。学校的办学特色必须是既独特又优质，没有了优质性，独特也就没有了意义。学校特色的优质性主要是通过特色创建过程和学校最终产品反映出来。纵观所有的特色学校，都是有一大批在特色教育下培养出来的学生，这些学生也必定是在学校推崇的特色方面形成自己的特长与优势。这些学生与其他学校的学生相比较，在一定的方面学有所长，这种优势又是被社会所认可与称道的。正是这种优质反过来又提升了学校的品位与声誉。
第三，学校特色具有稳定性。一所学校的办学特色应当在一定时期内相对稳定，是一个长期的创建、发展、巩固的进程，是学校文化的历史积淀产物，因此稳定性是学校特色的又一个特征。有道是“三代培养不出一个贵族”，特色学校也不可能在一年半载的时间里就形成。我们看到，有的学校今天增开了两节外语课，就自称是“外语特色校”，明天组建了一支学生乐队，又改称“艺术特色校”，昨天是一个“特色”，今天是另一个“特色”，明天还不知会是什么新的“特色”。如此善变的“学校特色”实际是对特色的一种亵渎，根本无特色可言。著名的天津南开中学以其严谨的教风、爱国主义教育为主线，在过去的一百多年里培育了两位共和国总理、一大批国家栋梁和社会英才，人们步入南开校园，扑面而来的是一股浓浓的学府气氛，学校的一砖一石仿佛都在向人们诉说着历史的沧桑。“允公允能，日新月异”的校训历经百年，已经成为南开人心中无法释去的情结;“面必净，发必理，衣必整，纽必结;头容正，肩容平，胸容宽，背容直”的容止格言早已内化成每个南开学子终身的行为规范。这就是历史的南开，积淀百年的学校特色。百年的办学过程中，爱国主义一直是南开的教育精髓，强身健体的教育要求也时时体现在南开的学校要求中，这种办学特色一代又一代地传承了一百多年，从未因世事变迁、校长更迭而改变过，足见其稳定性。
第四，学校特色具有整体性。学校特色是一个综合的概念，是一个整体性的概念。学校特色可以表现在学校工作的某一两个方面，但它决不是一个简单的、孤立的东西，它一定是学校办学理念、办学模式、管理制度、学校结构、校园文化、教育教学成果等各方面因素的综合。简言之，任何一所学校的办学特色必定是学校办学理念的外化，是学校办学模式的表征，它要有相应的管理制度维持，是学校校园文化的直接物化，也是学校教育教学成果的直接表现。没有办学理念、管理制度、校园文化、特色结果支撑的“特色”是不存在的，充其量只能叫做“特点”。
第五，学校特色具有社会认可性。学校特色是一所学校经过一个相当长的发展时间形成的，一经形成，还要有一个时间接受检验，被外界认可，形成社会基础，在同行中被了解、理解和认可。只有被外界认可、尤其是被同行所认同，才能算是学校特色的完成。反观今天一些学校只经过短暂时间的努力、在某些方面稍有成绩，校长便迫不及待地对外宣称自己学校的特色已经形成，开设了古诗文朗读，便宣称自己建成了“国学特色”;组织了一支球队、刚刚看到一点三脚猫的功夫，便说学校已经成为“体育特色校”;建了一个科技教室，组织了一些孩子参加科技竞赛，就称学校是“科技特色校”，这都是十分可笑的事。特色学校的社会认可性主要是指教育同行和学生家长的认可，这个特色应该是能够复制的，要有推广的价值与可能。如果没有复制的可能，这种特色也就失去了意义。
当学校特色基本具备了上述五个方面之后，才可以说这间学校是一所特色学校了。
二、特色校长
什么是特色校长？特色校长不能简单地说就是特色学校的校长，只有具有活跃的思维能力、出色的管理才能、鲜明的个性和完美的人格魅力，从而形成自己独特办学风格的校长，才能被称为特色校长。
特色校长一般来说除了要有较高的教育管理理论水平和较强的工作能力之外，还应该具备以下几个特点。
特色校长要有活跃的思维能力。特色校长应当是有创新精神的校长，他不拘泥于上级领导的要求，不满足已经取得的成绩，不盲从于“时髦”的理论，不墨守成规。他能够根据本校的实际情况运用教育理论，经过自己的思考创造出符合本校实际情况的独特办学模式。特色校长必定是善于学习、勤于思考、勇于实践的人，逆向思维、发散思维是他在思维方面超出同行的地方。只有具有活跃的思维能力，校长才能有创新意识，才能带出一所特色学校来。如果拘泥于等待上级指示、上级领导说什么就做什么，毫无自己的个人主张与见解，不敢去“吃螃蟹”，那是什么事情也做不好的，带出一所特色学校也就更无从谈起。
特色校长要有出色的管理才能。前些年开始流行的一种时髦的说法叫做校长要会“经营学校”。个人以为，“经营”本来是经济学上的一个概念，引申到学校管理虽无不可，但毕竟不科学，还是讲“管理”较妥。特色校长应当是高瞻远瞩的校长，有超前的眼光，能决策全局;有高超的手法，能协调上下;有深远的谋略，能进退有度;有绝缨的气度，能集思广益。特色校长应该不仅是教师的带头人，更是一位才能出众的管理者。他能通盘考虑学校的整体工作，积极把握学校的发展机遇，合理使用学校的教育资源，最终实现学校工作的整体优化，在创办学校特色的同时也把自己推到特色校长的位置。
特色校长应该是有鲜明的个性的人。个性本来是每个人的个人问题，但是由于要掌控学校，所以校长的个性特征对于学校发展来说就有了不同寻常的意义。从某种意义上来说正是因为校长有个性才决定了学校办学有特色，这也就解释了为什么在初创特色的学校里都可以看到一位个性鲜明的校长的缘故。笔者在参加全国重点中学校长研修班时曾有机会对国内两个沿海地区大城市进行过对比考察。在上海，不论是闸北八中、建平中学，还是市女三中、南洋模范学校，几乎每到一校，校长的情况介绍都是这样的三段论：“我是怎么想的，我是怎么做的，经验与教训是哪些。”在北方某国际化大都市的学校里听到的则几乎都是另外一样的三段论：“上级是怎么讲的，我是怎么做的，经验与教训有哪些。”只从第一个要点的不同，就看出了校长个性的不同。正因如此，我们才看到了上海市有刘京海、冯恩洪等一大批个性鲜明的校长，也才出现了一大批办学有特色的学校。可以说，凡是有特色的学校，必定有一位有个性的校长。要指出的一点是，一个地区的校长群体如果集体“失声”，缺乏个性，这个地区的教育肯定是办不出特色的。
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一、校长要以提高教育教学质量为核心
教育没有分数，我们没有今天，这是毋庸置疑的。即便是在全面推进素质教育的当下，我们的“分数”也依然颇受争议。狠抓教学质量依然应当作为学校的核心工作，因为考试分数也是素质教育的一个部分。我们不能把提高教学质量和推进素质教育看成“两张皮”，这种机械割裂只能把这两项任务推到两个极端，肩负教育使命的我们应静下心来，理智办学。如从北京大学、清华大学到江苏洋思中学、山东杜郎口中学，再到遵义县一中、遵义县一小，这些学校风雨兼程，之所以成为老百姓心中的名校，是因为教学质量就是发展之基，我们不能说这些学校没有推进素质教育。当然，作为小学校长，要充分认识到“六年影响一生”这个道理，我们的目标是为学生筑牢基础的同时，注重学生全面发展。
二、校长要强化教师作风纪律建设
没有规矩，不成方圆。作风纪律建设无论是在战争年代还是在和平时期，都有其迫切性和必要性。强化作风纪律建设是一个漫长的过程，这项工作的开展，有利于教师加强个人修养，树立良好思想观念，形成良好行为方式和工作习惯，为加强责任心、提高执行力提供约束机制。为顺利、高效开展学校工作提供重要保证，顺应学习型、效能型、廉政型、法制型学校建设的需要。
三、校长要做好三个统筹
（一）校长要统筹协调各种关系
作为校长，要认识到学校不是孤立的社会组织，不能关起门来办教育，它和社会各单位之间有着千丝万缕的联系。校长作为学校之魂，要统筹协调各部门之间的关系，运用一切利教资源，才能全力推进学校又快又好、健康持续发展。
1.校长要协调好和主管部门之间的关系
人民教育政府办，办好教育为人民。因此，学校要办好、办强，必须依托政府支持，这样我们走起来才比较顺畅，泮水小学历尽沧桑，走到今天，总算解决了这一难题，是深有体会的。校长要学会做“化缘”校长，争取各种资源，才能不断改善办学条件。
2.校长要协调好家校关系
家校共育是实现家庭、学校、社会三位一体教育模式条件之一。要真正获得家长支持，对于乡镇中心小学是很难的，尤其是泮水这样偏远的乡镇，因为越是偏远的乡镇，人们的思想就越落后，对教育的重视程度越不够。在这种情况下，校长就要做更多的工作，多和家长沟通，让家长了解学校，信任学校。
（二）校长要统筹使用好学校经费
办公运转要经费，教研活动要经费，提档升级要经费，安全维稳要经费，不难看出，学校的任何一项工作几乎都要经费保障，这就要求校长做好经费预算，哪些是急办的（如学校的提档升级，迎接“新两基”验收，任何一项工作都要为这项工作让路）、哪些是必办的（如排除学校安全隐患的，如果不用，严重威胁师生生命安全），凡事要分轻重缓急，让每一分钱都花在刀刃上。
（三）校长要安排好各种活动
学校工作涉及内容多，范围广。党员活动、教研活动、德育活动、安全演练等举不胜举，而学校只有小数人力、物力、财力，如何安排好每一次活动，保证各项活动质量，校长不能当“甩手掌柜”，要统筹计划，合理调度，凡事做到心中有数，方可闲庭信步、处变不惊。
四、校长要处理好三个优先
（一）教学工作优先安排
教学工作永远是学校的中心工作，只要一开学，学校首先就要考虑新学期教师工作如何安排，才能将学校现有资源最大化。这话听起来容易，做起来是很难的，尤其是刚毕业的教师多，教师能力参差不齐等一些问题，另外，学校要考虑一年级、六年级两个特殊年级情况，T多因素交织在一起，迫使校长不得不优先安排。
（二）教师成长优先考虑
百年大计，教育为本；教育大计，教师为本。放在心上，抓在手上，落实在行动上。教师没有发展，又何谈教育质量的提高。作为校长，要千方百计搭建各种平台，通过各种活动促进教师专业成长，我们的教师素质增强了，我们的教学质量就没有问题了，从而政府对学校重视了，社会对学校肯定了，家长对学校满意了。这样我们才算为教育交了一份圆满的答卷。
（三）校园文化优先打造
校园文化是学校的名片，是学校各项工作成果的集中体现。学校之间的竞争，归根到底就是校园文化的竞争。加强学校文化建设是提升学校办学品位的需要，具有震撼和激励效应，在县域内教育基本均衡发展验收年，我们要抓住推进一校一特、一校一品的办学机遇，发挥和挖掘学校的文化底蕴，这样才会有一间又一间特色学校如雨后春笋般脱颖而出。
参考文献：
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教育界有句名言：“一个好校长就是一所好学校”。对此，见仁见智。本期刊发的三篇文章，从不同角度，对这个观点提出了质疑。其中，有逻辑的分析，有制度层面的剖析，还有从国际比较的视角对中美两国好校长的对比研究，或许这会对您会有所启发。 1.一个好校长≠一所好学校 判断中的两个概念内涵不同。这一判断的本质内涵就是“校长就是学校”。无论是什么类型的学校，它不仅包括场地、房舍、设备等有形的硬件设施，而且还包括教师、学生、管理人员等主件构成以及经费、制度、传统等无形的软件条件，这其中自然也包括校长，但校长只是构成学校的一个要件。由此看来，校长的概念内涵与学校的概念内涵不一样，因此，“一个好校长就是一所好学校”的判断也就无从说起。 判断中的两个概念不存在必然的因果关系。一位校长先进的理念、科学的管理、正确的决策、正派的作风，对于一所学校的健康发展、教育质量的提高无疑具有重要的作用，这是人所周知的道理。但我们不能就此认为两者之间就是必然的因果关系。不能说只要有了一个“好校长”，“好学校”自然就会产生。除了“好校长”的因素之外，政府重视、民众支持、资金投入、师资水平、学生来源等其他因素也是影响“好学校”产生的众多因素。 判断的格式不能推演。一个判断的确与否，一个通俗易行的方法是将判断格式进行类比推演。套用“一个好校长就是一所好学校”的判断格式，我们进行如下类比推演：“一个好厂长就是一座好工厂”，“一个好市长就是一个好城市”、“一个好总统就是一个好国家”……显然，稍具文化知识和逻辑常识的人都明白，这种推演根本不具备起码的逻辑特征与现实可能，推演结果表明，这一判断是不能成立的。 何以会产生这样的判断？我想大致有两种情况：一是当前教育迫切需要有理念、懂业务、会管理并带领全体师生创造优质学校的好校长，以满足社会各界与学生家长的种种期盼，这种需求心理与美好愿望的结果直接导致了“一个好校长就是一所好学校”判断的出笼。一是对学校管理体制——校长负责制的一种误解。既然是校长负责制，学校的一切事务都是校长说了算，这就很容易将校长视为学校的化身或将校长与学校同等看待，因而最终诱发“一个好校长就是一所好学校”判断的萌生。 如果任由此判断广泛流行开来，将会给教育事业带来如下危害： ——膨胀了“人治”萎缩了“法治”。“一个好校长就是一所好学校”的判断不恰当地美化、强化和夸大了校长的声誉、地位和作用，其结果不仅在主观上容易使校长惟我独尊，从而诱发管理专断、任人惟亲等一系列问题，而且在客观上也容易出现教师、学生主体地位在学校生活中的偏斜与失落。任其发展下去，极易出现“校长”即“学校”、甚至“家学校”等严重弊端，导致“法治”理念的逐渐萎缩。 ——容易诱发校长的浮躁心态和功利行为。在“好校长就是好学校”判断的诱惑、刺激和迫使下，一些校长为了赢得“好学校”(其实也是为了获取“好校长”)的名声，不顾教育发展规律和学校实际，或精心炒作，大做特做表面文章；或片面追求升学率，以获得社会的认可；或盲目扩张，贪大求快，以显示其领导水平和魄力；或捏造数据，弄虚作假，以骗取上级部门的信任和奖励，等等。正反历史经验教训告诉我们：周期长、见效缓、隐性强是教育的本质特点，一所好学校的本质内涵不在其硬件大小多少，而在于学校文化的积累、精神气象的凝炼、师资结构的优化、管理制度的完善等无形的软件建设，而这些绝不是一个校长短时期内所能解决的。 ——将复杂的教育现象简单化。教育的兴衰成败，事关诸多因素；学校的好坏优劣，也涉及方方面面。这其中不是某个人、某几个人所能左右的。假如“一个好校长就是一所好学校”的判断成立，我们大可放弃其他的教育要素——教学水平的提高、课程的改革、经费的投入、社区的支持等等，一心一意抓好校长的选拔与培养，并将其一路任命下去，然后所有学校面貌的转变、教育质量的提高、教育的振兴便可指日以待了，这样行吗？这种信口开河、轻率浅薄的判断决不是唯物主义的科学判断。教育发展是一个系统综合、渐进积累的过程，没有捷径可走。 我们提出一个判断，不仅要有工作的激情、纯洁的愿望和创新的勇气，更应具有理性的精神、缜密的思考和负责的态度。须知，任何一个不严肃、不正确、甚至荒谬的判断提出，都将会影响并阻碍我们的工作进程与事业发民展。为此，我们曾经付出过惨痛的教训和沉重的代价。 不可否认，校长的领导作用、组织作用固然重要，但更重要的是有一个充满理性的社会环境、有一种充满民主的教育精神、有一套系统科学的制度措施。这些既能保证、支持校长发挥其领导、组织才能，也能约束、监督校长的管理行为和工作决策，保障学校朝着规范、正确的方向发展。(河南省三门峡职业技术学院 裴跃进) 2.个人素质+制度建设 这一提法不科学，原因有三： 首先，我们尚未建立一套科学完整的校长评价指标体系，对于什么样的校长就是一个好校长，政府官员、教育行政部门、学校教职员工和学生往往是各执一词。 其次，我们还没有建立科学有效的校长评价机制，也就是说，判定一个校长好与不好，应当由什么机构、什么人、通过何种程序去评判，这些东西都没有构建。 再次，也是最重要的一点，这一提法只看到了校长个人素质对学校的影响，而忽视了学校制度对学校工作的决定性影响。 当前，深
化学校改革，当务之急是尽快建立现代学校制度，这是提高学校教育教学质量和办学效益，全面落实教育在现代化建设中的基础地位的根本举措。 现代校长制度是现代学校制度的重要组成部分，我们需要形成一套系统、科学、有效的校长评价和管理体系，这样才能既保证选拔出合适的人当校长，并支持他们充分发挥其组织领导才能，又能约束监督校长的行为，合理评价其工作，从而保证学校的健康发展。(山西省运城师范学校 张驰) 3.中国好校长VS美国好校长 教育界有句名言：“有一个好校长就有一所好学校。”问题是，究竟什么样的校长才是真正的好校长？对此，仁者见仁，智者见智。 概括起来看，我国的好校长内含六个方面的标准：一是坚定的政治信念、严肃的思想作风、踏实的工作作风、崇高的精神境界、高尚的道德情操；二是较高的文化业务素养，能够研究办学规律，掌握专业知识；三是较强的组织领导管理能力；四是高度的事业心和责任感、不懈的进取精神和创新精神、坚强的意志品质和积极的情感；五是心中装着教师和学生，经常与教师和学生进行心理互置，多为教师和学生着想；六是先进科学的办学思想以及卓有成效的办学实践。 应该说，上述标准不可谓不全，但似乎空泛了些，具体评判时也不具可操作性；更为重要的是，好校长的标准究竟是从校长自身所具备的素质来加以体现，还是从在其管理下的学生的发展来加以体现？这是一个具有很高实践价值的问题，它的解决应该是一件很有价值的事。 有鉴于此，对比一下别国好校长的评判标准，或许有助于找到这一问题的答案或启示。现在，就让我们来研究一下美国人眼中的好校长(编译自The New Principal，)： 好校长不应当被称之为校长，而应当被称为“学校建设的协调人”、“学校团队的领导者”或者别的称号。好校长不是通过科层体制来实现学校的管理，而是通过打造认同感以及挖掘一切潜能去提升学生的表现。这并不意味着校长不需要去领导学校，或者不需要对所承担的任务负责，而是意味着好校长清楚地知道他真正能控制住的东西实际上非常少。因此，好校长的成功之处在于他最大限度地使老师及学生都有成功的能力，尤其是好校长通常站在学生的角度来思考他们即将跨入的校外世界，即受过教育的人将不得不准备好同时在两种文化中生存和工作：一种是重心在于文字和思想的智力文化；另一种是重心在于工作和人的管理文化。 好校长清楚地理解众多学生即将面临的令人惊恐而逼真的未来图景究竟是怎么样，所以，好校长应该掌握未来的发展趋势并清醒地知道这对他所管理的这所学校的学生意味着什么，更为重要的是，好校长不能把他的学校当作仅仅是为未来世界提供粗材料的加工厂，而要通过组织和领导学校使其学生能够在走出校门时有最好的表现。 对于校长而言，对学校进行管理和运作的使命尽管很重要，但与怎样创设一个以强调学生学习表现为中心的学校文化这一任务相比则是第二位的。这不仅体现在言语上，更体现在行动中。因为好校长既不能躲藏在办公室里让别人看不见，也不能只是出现在教室中或过道中，而是要能不断地与学生及家长以及教师围绕学生的表现展开交流。 好校长关注学生的每天表现及其相关因素。为什么有的学生表现得出色，有的学生则不好，学校怎样才能帮助学生达到更高水平的表现。同时，好校长也知道学校每年都将会有一些新老师进来，无论他们以前有没有过教学经历，他们对这所学校的历史、文化、学习水准以及取得这一水准等方面都是不了解的。因此，他会一方面请学校的老教师来为他们提供一整年的支持和指导；另一方面，他会不断地、逐一地与新老师交谈，以努力了解每个老师的长处、不足以及他的目标，并借此来加速新老师对学校文化的认同。当然，好校长知道无论是教还是学都蕴含着风险。对于学生来说，他们每天都会暴露出他们的无知和因此而带来的窘迫感，以及不能有较高的学习速度。对于老师来说，他们会暴露出他们不会处理的每一个情形，甚至没有掌握较强的有效教学的内容和方式，以及暴露出他们也是人，有时也会表现出厌倦、沮丧甚至愤怒的情绪。对此，好校长会亲赴这个“战场”，而不是置身于外或视而不见。 好校长会以直接或间接的方式承认他并不知道所有问题的答案，但是他会迅速地在学校社区以内及以外找寻问题的症结所在。好校长的行为向别人传达着这样一条信息：不知道是可以理解的，但不努力地去知道却是不能接受的。此外，好校长努力把学校建设成安全的学习港湾，不仅仅是身体上的安全，而且是畅所欲言、敢于尝试、乐于探索的师生心灵上的安全。好校长深知标准是帮助老师和学生沿着一定的路线进行教学和学习的重要指引，他同时知道如果学校不能帮助学生达到或不能让学生不断进步，那么标准也就没有什么意义。 好校长一方面承认国家考试的合法性及价值，另一方面，认为学校应紧紧抓住目标、使用各种手段、创造性地通过评价来提升学生的学习。好校长认为学校有两种选择：一是学校全部的议事日程及精力都围绕国家考试转，另一种是学校能够在国家考试与校本评价目标之间保持一种平衡。校本评价目标不仅可以更为准确地分清和记录学生的所知、所能，而且可以为师生提供找到更有效的教与学的信息，同时还可以为家长提供有效的理解和支持孩子的信息。好校长不仅努力去抓住学校自己所拥有的评价命运，并强调档案袋在对学生评价中的意义，而且能够将评价标准融入到学校的各个方面。 好校长深知并不是所有的改革都是公平的，但好校长对一切能够为学生带来更多时间学习以及能够为教师改善他们的技能、项目、反思以及评价学生及其自我表现的计划采取开放的实践态度。他知道在学习上并无捷径可走，学习-实践-反馈-纠正-实践，这是正规学习的根本路线所在。当然，他对师生员工既充满关怀又非常的严厉，他对所有的师生员工在恰当的时候予以情感上的关心，又一视同仁地按章办事。 每一所学校的校长都可能成为好校长，但这需要艰辛的努力。 可以看出，美国人眼中的好校长其实并不难理解，它集中体现在“以学生为中心的教育情怀”，将学生的需要与利益、表现与发展以及今天与未来，放在学校管理与决策的中心，并以此作为核心目标来构建出相应的学校文化。可以这么说，好校长对学生的关心更甚于对教师的管理。 其实，用不着多说什么，在今天这个时代，不论是美国人眼中的好校长，还是中国人眼中的好校长，尽管国情不同，但都有着一整套的评价标准，只不过是我们的评价标准针对的是校长自身的素质和条件(当然，有较好的自身素质和条件的校长并不一定就能办好一所学校)，而他们的评价标准针对的则是校长所领导下的这所学校学生的现实的、可能的表现以及校长在多大程度上将学生的可能性转化为现实性的努力，是校长将学校里的一切(物质的和精神的)都尽可能地转化为学生发展的条件。 由此，我想到了曾有人通过上海建平中学冯恩洪校长的事例，总结说道：“一个好的校长，会把头和脚都扎进学校的实践中去，他的教育思想、信念，不是从书本和文件上 照抄而来，而是从学校的具体实践中生长出来；他有这样的本能——所有发生在学校的事情，不管大事小事，他不仅有进一步了解的兴趣，更为重要的是，他能够敏锐地判断出其背后隐藏的问题和教育价值。” 是啊，一个好校长所经营的学校环境，可以使教育的功用与效益产生出最大最深的影响，而通过一群好校长们的努力，学校教育可为明日无数焕发璀璨的生命引航点灯，并为社会、国家的安定与进步奠定坚实的基础。
学长不要这是在学校范文4
论文摘要:在教育信息化发展进程中，中小学校长在学校信息化建设的各个方面都起着领导作用。文章采用调查研究的方法，探究在学校教育信息化过程中校长信息素养与学校信息化建设乃至学校发展之间的互动关系，发现在教育信息化过程中，不管是在不同地区的中小学还是不同性质的中小学，校长都是以信息素养为基点，通过教育技术领导力投入于学校信息化建设，从而促进学校发展。
一、问题的提出
信息素养是一个动态的概念，校长信息素养的构成、模型构建与发展策略等方面成为影响基础教育信息化建设的重要因素。在这个方面，国内外的研究往往专注于管理者教育技术工作规范化专业标准。管理者教育技术标准从管理技能的层面制定一些专业规划和要求，在学校建设特别是针对校长的信息化建设层面上的研究较少，并没有从教育信息化发展的角度、领导力的角度形成系统的校长教育信息化领导力，也无法探究校长信息素养与学校教育信息化发展之间的互动和关联。目前有关教育技术领导力的研究，则从管理的角度、面向信息化的知能结构展开，这预示着该领域研究的一种未来取向。但是校长信息素养与学校信息化建设之间的关系如何、校长信息素养对学校教育信息化建设起到什么样的作用等问题一直少有人进行深人的探究。
中国现行的学校领导体制是校长负责制，这就决定了校长的学校决策者、组织者和领导者角色。在学校信息化建设过程中，校长是关键因素，拥有决策权、指挥权、人事权与财权，发挥着主导性作用。然而，教育信息化进程中暴露出的问题在一定程度上就反映在校长信息素养的欠缺上。因此笔者把研究侧重点放在校长信息素养与学校教育信息化互动发展的关联上，对两者的关系进行实证探究。
二、研究设计
1.研究目标与内容
笔者以温州地区中小学校长为研究对象，通过调查校长和在职教师，将城乡中小学、教育技术示范性学校和一般学校做横向和纵向的对比，探讨校长信息素养与学校信息化建设的互动关系。在明确课题研究的背景、目标和意义的基础上，依据国内外相关文献的研究，提出校长信息素养和中小学信息化建设评价框架。对研究内容以问卷的形式进行调研，获得反馈意见和建议，依据调查数据得出校长信息素养与学校教育信息化发展的互动关系。
2.研究工具与实施
本次研究主要采用问卷调查法和半开放访谈法，自行设计了《校长信息素养现状与教育信息化领导力问卷》，整个问卷的问题有封闭型问题和开放型问题，主要包括事实性和态度性内容，回答问卷内容采用无记名方式。问卷设计主要包括校长信息素养模型(假设)、学校信息化建设评价框架、教育信息化对学校发展的影响等方面，将相关的几个表分解成相应的绩效指标，再根据绩效指标设计出相应的问题。本次研究涉及温州所属各个地区的130所中小学，在样本选取上考虑到了被试对象所归属的地域(县市或乡镇)、学校类别(小学或中学)、学校层次(教育技术示范学校或一般类型学校)等方面的因素，并预期各个类型的学校调查比例成等比抽样。本次抽样是在确定抽样构成比例之后，再进行随机调查，属于分层抽样(类型抽样)，经过两个阶段的调查，在样本构成上基本接近预期样本比例，但是还是存在一定的误差。为了佐证数据的可靠性，本问卷设计了教师卷和校长卷，从多角度进行调查，这样在一定程度上弥补了误差抽样带来的影响，而且能使问题分析得更全面。回收问卷118份，1份无效，回收率91%，有效率90%。将117份有效问卷输人到excel，进行数据处理，建立图表，进行数据关系分析。
三、数据分析
1校长信息素养与学校教育信息化、学校发展质性的量化关联分析
本研究重点在于探究对校长信息素养与学校教育信息化之间的差异化互动关系。首先需要弄清楚被调查者对校长信息素养与学校教育信息化、学校发展关系有怎样的倾向性认识，为了更精确地说明问题，需要对他们的具体关联度进行调查。
在质性问题上，调查结果如表1所示，全部校长样本都认为校长信息素养与学校教育信息化发展和学校整体发展有关;仅2%的被调查教师认为校长信息素养与学校信息化建设和学校发展无关，77%的教师和61%的校长认为影响比较大，甚至有32%的校长认为起决定性作用在关联性的量化分析中也获得了同样的结果(见表2)，仅仅只有3%的被调查教师认为校长信息素养与学校信息化建设和学校发展的关联度低于3分，高达82%的校长认为校长信息素养与学校教育信息化发展和学校整体发展关联度大于5分，74%的教师认为校长信息素养与学校教育信息化发展和学校整体发展关联度大于5分，两者高度一致。(以0-10分为关联度标准，0表示关联度最小，10表示关联度最大。)
综合以上两组数据，不管是校长还是教师，都认识到了校长本身所具有的信息素养将直接影响学校教育信息化发展和学校整体发
展，而且在总体上校长的认可度要高于教师，这说明与教师相比，校长更强调认可自身的信息素养将直接影响学校教育信息化发展和学校整体的发展，这将对学校信息化建设带来极大的促进作用。校长自身的信息素养很大程度上将影响学校教育信息化发展乃至学校的发展，同样从这个角度分析现在学校信息化建设落后的原因，我们可以看出，虽然各个中小学校长在观念上均认同信息素养对学校信息化建设起着决定性作用，但是实际上校长自身的信息素养却不能达到学校教育信息化发展的需求，直接导致目前学校信息化建设落后这种状况。
2.校长信息素养与学校教育信息化互动关系分析
那么，到底校长信息素养与学校教育信息化之间的互动关系是如何体现的呢?我们通过两者的数据对比曲线图分析出他们之间的具体存在的互动状态。在问卷中设计了校长信息素养评价表与学校信息化建设评价表，通过两个表格得出的校长信息素养与学校教育信息化建设情况的具体数据，进而说明两者的发展关系。对得出的数据，笔者将从总体对比、不同区域的学校横向对比、不同层次学校对比这三个角度进行对比分析。
(1)总体对比
虽然校长信息素养对学校信息化建设有较大影响，但是他们之间存在着怎样具体的互动关系呢?学校教育信息化发展除了与校长信息素养有关外，还受地方特殊政策扶持、地区资金支持等因素影响，这些因素对学校信息化建设的影响是极大的。所以综合以上因素，在统计数据时除了教育技术示范学校之外，对学校信息化建设总分与校长基本情况总分相差巧分以上的学校不进行统计，需要说明的是这类学校仅仅是个别数据，对分析结果影响的系数并不大。
笔者按照学校教育信息化建设情况由低到高排列进行绘图(图1)，从图1中我们可以看出总体上校长信息素养曲线是随着学校信息化建设曲线上升而上升的，可以明显得出校长信息素养同学校信息化建设同时呈曲线上升的结论。在总体趋势上，校长信息素养越高，学校信息化建设就越好，校长信息化素养和学校信息化建设的发展关系是基本趋同的。这个结论也在校长和教师的相关间卷数据中得到进一步的证明。
(2)不同区域学校横向对比
对比两种不同区域的中小学我们发现，村镇学校校长的信息素养均值普遍高于其学校信息化建设水平均值，而县市学校校长的信息素养均值高于其学校信息化建设水平和低于学校信息化建设水平均值两种情况学校的数量比较平均，这是因为县市经济水平普遍高于乡镇经济水平，处于县市的学校信息化建设的资金投人会高于乡镇地区学校，而且县市里的学校在建设上受当地政府关注的程度要高于乡镇地区。受这些因素影响，反映在学校信息化建设上就是学校信息化建设程度比较高，所以就产生了县市地区的校长信息素养均值高于其学校信息化建设均值和低于学校信息化建设均值两种情况学校的数量比较平均的现象。而乡镇地区的中小学因为缺乏资金与政策的支持，学校信息化建设就完全依靠校长，因此中小学校校长的信息素养均值往往要高于学校信息化建设均值。但是从整体上分析，我们可以发现总体上学校信息化建设和校长信息素养间呈现出趋
同变化，也就是说校长信息素养越高学校信息化建设越好，反之亦然。如图2,图3所示。
从教师问卷的数据图中我们同样得出这样的结论，即县市的学校信息化建设情况和校长信息素养关系与乡镇学校信息化建设情况和校长信息素养关系类似于校长问卷。总结校长问卷和教师问卷的地区横向对比数据图，我们可以得出结论:排除政策扶持、地区资金支持因素，学校信息化建设和校长信息素养之间有相对的趋同关系。即校长信息素养越高学校信息
化建设水平越高，反之亦然。
(3)不同层次学校对比(教育技术示范学校和一般类型学校)
统计中发现，教育技术示范学校的校长信息素养平均得分为57.00分，学校信息化建设平均分是59.6分;非教育技术示范学校的校长信息素养平均得分为49. 3分，学校信息化建设平均分是47.9分。这说明教育技术示范学校与非教育技术示范学校相比，校长信息素养和学校信息化建设整体上要高出一个层次。这是因为作为教育技术示范性学校的前提是要求学校的信息化建设要达到一定的标准。同时可以发现，不管是不是因为教育政策关系，学校信息化建设得到特殊发展的教育技术示范性学校和非教育技术示范性学校的信息化建设程度、校长信息素养水平趋同发展。
四、结论与意义
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一、校长专业化的时代意义
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》将建设现代学校制度作为深化教育体制改革的一项重要内容，并要求：适应中国国情和时代要求，建设依法办学、自主管理、民主监督、社会参与的现代学校制度，构建政府、学校、社会之间的新型关系。这正是现代学校制度需要遵循的现代治理理念。
建设现代学校制度的实质就是建立全新的学校治理制度，建立一种共治和善治的学校制度。而这一目标的实现，离不开一个具有治理专业化水平的校长。可以这样说，没有先进的治理理念，就难以建设现代学校制度；没有高度专业化的校长，就难以推进学校治理的现代化。
当前的中高考制度及各级政府部门对学校的考核指标，让校长治校只能围着分数、升学率转。要改变这种现状，首先要改革校长选拔、任命制度，打破行政主导的校长选拔方式，实行校长公开选拔，并以专业化的考核方式来对校长岗位进行管理、考核。如此，校长的治校能力在选拔时被关注，其行政权力在治校过程中被制约，治理学校不是对上级负责，而是对师生负责，对办学规律负责，校长专业化就是水到渠成的事情了。
二、校长专业化的时代内涵
当前，校长的任用、评价和晋升均由上级部门按照政府官员的标准来进行，享受相应的职级待遇，作为一个行政职务，已经成为人们广泛认可的事实，这一身份使得校长本身所具有的专业价值被忽视了。校长在开展工作时，过多的采用行政命令的手段，更多的是考虑上级规定的标准或喜好，以“上”为本，以“分”为本，将分数作为考察教师教学质量的重要指标，这就导致学校的教学具有了强烈的功利色彩，在很大程度上强化了学校的官本位思想，给学校的发展带来较严重的负面效应。
中小学校作为基础教育的阵地，属于公益性质的事业单位，与政府部门有着本质的区别。而校长作为学校的管理者，也只是一个专业化的管理人员，一个可持续发展的专业人员，而不是行政官员。校长专业化是指校长的领导与管理专业可持续发展的过程。学校发展越来越需要专家型校长，而不是政客型校长，这就给校长的专业化程度提出了前所未有的高要求。
一方面，校长的专业行为要有现代的理性思想来支撑，不能以行政长官的意识来管理学校，而应具有服务意识、开拓精神及符合时代要求的现代管理理念。无论是在决策、沟通、交往能力方面，还是在指挥、组织和协调能力方面，校长都应接受专业的训练。校长是一门职业，需要进行专业的培训，以更好地提高其专业化的水平。
另一方面，校长专业化既是职业发展的要求，也是学校教育改革的必然抉择。事实上，教师和校长都是一种职业，只是专业化内容和专业化水平不同而已。校长应该清醒地知道自己不再是全能之王，在办学过程中，不用事必躬亲，更不要对同样专业化程度很高的教师的教学进行随意点评。校长作为有特定资格要求、专业性很强的职业，术业也是有专攻的，只是主要“专”在学校的治理上，而不是课堂教学和学科研究上。
三、校长专业化的时代挑战
要想实现学校治理体系和治理能力的现代化，在处理好政府与学校、社会与学校的关系之后，完善学校内部治理结构就是重中之重，作为中心位置的校长必然要应对诸多的挑战。
一是专业化校长要面临角色转换的挑战。专业化校长应由学校的管理者逐步转变为学校的决策者。管理者重在管控和理顺，校长常常要亲力亲为，甚至沉入到日常琐事之中难以自拔；而作为决策者，则更多的是为学校发展进行顶层设计、提出办学理念、指出发展方向、明确学校特色、确定学校章程等。
现代治理体系中的校长要尽量避免让自己成为所有人关注的焦点，而是以治理构建平台，让各类专业人才在这一平台上施展自己的才华，推动学校工作的进程。作为百年名校周南中学的校长，笔者在任职之初，就对学校的办学思想进行了充分的挖掘、梳理与研究，提出了“三心”（自治心、公共心、进取心）作为学校的办学核心理念，通过“三心”教育，做到“不让学生输在终点线上”。
二是专业化校长要面临工作重心转换的挑战。专业化校长要完善内部治理结构，习惯于尊重制度，以制度来管理人、激励人，让全校达成共识，即制度就是权威，制度就是依据，制度就是准绳。
比如，在周南中学，我们大胆地理顺和调整学校的内部治理结构，实行“无缝对接、扁平管理、责权相当、奖惩并举”的治理模式；并逐步制定了《周南中学师德师风建设实施细则》《周南中学教学常规管理制度》等，依据这些制度，来维护学生、家长的合法权益，推进教育教学的科学有序发展，进而规范学校的办学行为，为学生、家长提供更优质的服务。
三是专业化校长要面临自我削权的挑战。专业化校长要学会主动放权。学术性强的权力，要委托给专业管理团队和专业人员，如教师在业务能力方面的评价、学校课程的设置、学科建设等，都交由学术权威人士或学术团队来行使权力，校长或校务会不得包揽、包办。
比如，在周南中学，由学校的特级教师、学科带头人等组成了非常专业的学术委员会，在对教师进行评价、晋级晋职时，都由学术委员会出具书面评估意见及建议。笔者还引导学生加入到学校治理体系之中，以组建社团的方式参与学校治理，并依靠社团活动的开展，培养领袖型人才。
四是专业化校长要面临被监督的挑战。专业化校长要自觉地接受监督，在监督下进行决策、行使权力，不能以校务会决议甚至校长的一言堂来替代。监督下的治理固然会削弱校长的权威，但能听取更多的意见，减少决策的失误。
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我县现有公办学校33所，其中高中3所，初中15所（含县实验学校），小学11所（村小包含在中心校中），特殊学校1所，职教中心校1所，教师进修学校1所，幼儿园1所。各类民办职业学校4所。在校中学生28556人，小学生21333人，各类职业学校8000人。在校生总人数占全县人口的14.5%，涉及5万多户家庭。
我县现有中小学正职校长33名，副职校长63名，其中市管干部1名，县管干部20名，局管干部75名。校长中中学校长（含教师进修学校、职教中心校）本科学历40人，占中学校长71.2%，小学校长本科学历7人，占小学校长17.5%，大专学历31人，占77.5%。校长学历达标率达98.9%。
二、教育系统领导干部科学发展能力培训是*教育发展的需要
所谓“一个好校长就是一所好学校”，校长是办好学校的关键性人物，是发展教育必不可缺少的重要角色。全县96名公办校校长们承担着带领全县四千名教师教育培养全县5万多名中小学生的重任，校长是否具有正确的教育思想，是否具有科学发展能力，直接影响着学校的办学行为与实践，决定着学校办学质量的高低。校长必须把自己的理想化作教师的理想，引领所有教师实践自己的教育理念，在大的教育改革的背景下创造出属于自己学校的教育特色。
综观我县中小学校长队伍，近几年来，县教育局在中小学校长队伍建设、教育局干部自身建设方面做了大量工作，教育局每年都举办校长培训班，校长队伍起了相当的变化：目前在岗的中小学校长基本上熟悉教育、教学业务，有些校长长期兼课，是教学业务骨干；校长的教育理论、管理理论已有了一定的提高，学校管理工作也有所改进，全县无一所“乱校”；各校在不同程度上和不同范围内开展了教育教学改革；涌现了东庐中学、特殊学校等在全国有一定知名度的特色学校。绝大多数校长勤勤恳恳工作，作风正派，有较好的人际关系；全县高考、中考成绩显著，在南京市郊区（县）中名列前茅。
但也不可否认，我县学校中还存在着一些问题。一是学校管理流于一般。大多数学校有较明确的常规管理要求，学校工作也能正常运转，但往往停留在制订各项规章制度上，对这些规章制度的落实缺乏经常性的检查、督促，有些方面还形成不了具有特色的优良校风与校规。笔者认为常规管理是需要的，这是学校管理的基础，但仅仅逗留在常规管理上，只能使学校从不稳定状态走向较稳定状态，而不能使学校从稳定状态向个性化特色发展，也不能使师生从被动管理的状态走向更高的自觉行为状态。学校管理如果只是自上而下的规章制度管理，而不调动教师的主人翁积极性，不实行“全员管理”，是难以提高管理效益的。深化教育教学改革，需要采用现代化科学手段，需要有一套科学的管理方法。现在有些校长忙于会议，忙于事务，对学校教育、教学活动的质量状况，难于做到“心中有数”，有些甚至满足于一些形式主义做法，热热闹闹地搞些“公开课”、“主题班会”等，忽视了实际效果的鉴定。学校管理的中心环节是教育教学的目标管理和质量管理，离开了这一点，就没抓住核心，教改也难以向深层推进。二是有些校长教育理论功底较薄弱，教育思想不够活跃。目前我县勤勤恳恳完成任务的校长居多，而结合学校实际，进行开创性工作则不够，这是教育改革难以深化的主要障碍之一。也是我县虽中、高考质量较好，但目前为止无一所像如东茶中学、泰州杨思中学这样的“名校”。究其原因，主要是校长的教育理论功底较薄弱，教育思想不够活跃。缺乏理论功底，立足点就不高，看问题往往眼光狭窄，想问题往往缺乏深度，解决问题也常常因循守旧，缺乏创见；学别人的经验也容易照抄照搬，就不能“集众之长，为己所用”，难以“青出于蓝，胜人一筹”。致使有的学校虽有几十年建校历史，学校却难以向纵深发展，形成自已独到的办学特色，难于跻身名校行列，难出“名校长”、“名教师”。
综上所述，我认为*需要在更高层次上规划中小学校长队伍、教育系统领导干部建设工作，必须把校长科学发展能力培训纳入校长培训体系之中，使全县校长树立科学发展观，提高科学发展能力，使我县中小学能在科学、正确的发展观的指导下，使各中小学向持续发展、个性化发展、特色化发展轨道前行，使全县的5万多名中小学生能享受到更优质的教育资源，身心得到更好的发展。
三、我县教育系统领导干部科学发展能力培训的探索与研究
*县教师进修学校承担着全县中小学教师培训及干部培训的重任，但长期以来按照培训职能的划分，主要从事小学校长的培训，整个“十五”期间没有组织过统一的全县校长的培训班。校长培训一般由教育局每年暑期组织的工作研讨会上专门邀请专家做报告，各校校长根据自身工作特点参加由省市教育行政部门组织的各类培训班，这样的培训往往是通识性的，零散的，在校长成长中固然起着重要的作用，但针对性不是很强，本县校长们往往在管理上各自发挥能动性，在一起交流研讨的机会不多，缺少这样的平台。县教育局在我县教育形势一片大好的情况下，前瞻性的认识到校长培训的重要性，于20*年年初决定与高等学校合作开办*县正职校长高级研修班，委托教师进修学校进行操作。我校进行了充分的前期调研，给全县所有正职校长发放了“培训需求调查表”，对中小学校长理论与实践层面培训需求进行调研，在了解了校长培训需求的情况下，和教育局共同商定了和省教育科学研究院的合作意向。通过与省教育科学研究院反复磋商，结合我县中小学校长实际，几易其稿，拿出了切实可行的培训方案。方案的指导思想是以提高校长全面贯彻教育方针、全面实施素质教育的能力和水平为出发点，以进一步健全学校制度、加强学校教育的实效性、提高教育质量为主线，努力建设一支符合新课程改革要求和实施素质教育需要的高素质、专业化的校长队伍,着力打造素质高、业务精、有科学发展能力、有人格魅力的一把手校长，以促进全县中小学教育教学质量和管理水平的进一步提高。
在培训原则上，强调了三个结合，即：1.思想素养与业务能力提升相结合。校长通过学习教育管理的新理论、新经验，拓宽教育管理的新视野，提升科学发展能力，同时又强化其敬业精神、工作态度和社会责任感。2.理论与实践相统一。培训既强调理论性，又注重实践性，理论学习与专题研讨、实际考察有机结合。3.集中培训与个人自学相结合。既强调有组织、有目的、有计划的集中培训，同时又重视学员本身的自我培训，作为集中培训的延展。
培训的专题分为六个板块：第一板块：学校管理前沿理论。内容包括理论专题、经验介绍和交流研讨；第二板块：学校法制与案例分析。第三板块：学校课程与教学改革。第四板块：校本科研的选题与实施。第五板块：省内外学校现场观摩考察。
第六板块：支持性专题。组织全县校长参加省干训中心组织的长三角校长高层论坛、考试评价改革创新论坛、干训中心专家论文指导。六大板块培训专题的开设，对全力打造校长们的科学发展能力有着直接的指导意义。
全县正职校长高级研修班自20*年4月23日开班以来，按计划先后组织了八次活动，校长班的活动不仅全县正职校长参加外，教育局中层以上干部全部参加了学习活动，每次活动教育局局长们都全程参与，局领导的重视，使校长们和教育局中层领导参与培训的积极性大大提高。今年组织活动中的五次活动是邀请专家来*给校长们开设讲座，先后邀请了北京教育学院教授季苹、省教育科学研究院教授、副院长杨久俊、周成平、省教育科学研究院干训中心主任程振响、基教所所长彭钢等知名专家、教授为教育系统领导干部开设讲座。一次活动是把校长们组织到省教育科学研究院，和省干训中心举办的全省实验小学、示范初中校长培训班的校长们一道听了全国校长培训专家委员会副主任、华东师范大学公管院副院长戚业国以及郑金洲、杨启亮、代蕊华等名家开设的讲座。一次实践活动是组织全县中小学校长赴南通中小学学习考察。20*年9月20日~22日，*县正职校长高级研修班校长和教育局相关科室负责人由教育局毕咏慈局长带队，赴南通地区考察、学习了三天。参加的人员有：全县中、小学的正职校长，局机关科室主要负责人、三所高中的分管教学的副校长，一行53人。
“全国教育看江苏，江苏教育看南通！”很多媒体这样报道；“教育之乡”“体育之乡”南通人这样宣传着自己。尽管这些说法可能有失偏颇，但“南通教育现象”的确已引起国内教育界的高度关注，南通也确实在基础教育中创造了一个又一个令人咂舌的神话。神话的背后是什么？虽然以前我县校长也有零星的去参观与考察，但组织全体校长学习考察尚属首次。校长们期待着去获取神话背后的精彩。
通过这一系列系统的培训，为校长和教育系统领导干部快速进入成熟期、个性期提供了成长平台，起到了引领作用。
四、几点思考
我县教育系统领导干部培训工作已做出了很多努力，取得了一些成绩，但仍有一些问题值得思考：
（一）校长培训尚未在管理层面制度化
校长的成长离不开校长工作的实践，没有学校管理的实践或缺乏丰富的实践经验，校长的成长是不可能的。但是，如果没有科学的理论作指导，校长的成长必然受到限制，不仅成长缓慢，而且也不可能达到成熟的水平。校长的成长，是一个反复实践、反复学习的过程。通过实践，获得管理的经验；为了使经验得到概括，使其具有普遍指导意义，校长需要有针对性的学习；通过学习，掌握理论，使原有的认识得到提高，并返回到管理实践，使实践更具自觉性。实践，认识，再实践再认识，不断反复，螺旋式上升，使理论与实践高度结合。因此，有目的地组织校长学习政治、专业理论，把学校管理岗位实践和管理理论的最新研究成果结合起来，推动校长向更高层次发展，这是校长培训最主要的任务。
校长的成长从理论上讲要经历四个时期：一是职前预备期。这是校长任职前经受各工作层面锻炼，并为领导和群众认可的时期。在这一时期，他们的主要特征是：在完成本岗位职责中，工作负责、态度端正、思想进步、业务较强、实绩明显、威信较高，是教职工群体中的优秀者，有的已获得本岗先进工作者称号；是学校某一方面的负责人，并已经取得局部的学校管理经验，为主持全校工作打了良好基础；领导和多数群众对之认可，并寄予较高期望。在一般条件下，这一阶段大约要经历5～7年时间。二是岗位适应期。这是校长上岗后适应环境、积累全局管理经验，逐步认识管理规律的过渡时期。在这一时期，他们的主要特征是：尽力适应管理环境和领导班子中的人际关系，为顺利开展工作打基础；有强烈的学习要求，渴望尽早实现从教师素质结构向校长素质结构的过渡；积累管理全校的经验，获得了一定的管理主动权。这是校长成长过程最艰苦的时期，在正常情况下，一般需要经历2～3年时间。三是称职期。这是校长全面掌握常规管理经验、稳步成长的时期。在这一时期，他们的主要特征是：能够比较熟练地掌握常规管理技能，获得了较多的工作主动权；办学取得明显成效；尚未完全认识管理规律，工作缺少理论指导。这是向成熟校长过渡的时期，在正常情况下，一般需要经历3～5年时间。四是成熟期。这是校长认识办学规律、获得理论支持、掌握管理主动权的时期。在这一时期，他们的主要特征是：确立了正确的教育、管理思想，办学有自己的独立思路；管理行为摆脱了单纯经验的局限，办学有特色；站得较高，看得较远，全局观念、战略观念、创新意识、决策能力等均达到了新的高度；对教育实际和学校现状了解比较透彻，工作能从实际出发，摇摆性小。在处于成熟期的校长中，个别造诣深的，已经或正在向专家型校长过渡。如何在校长成长的各个时期给予适当的培训支撑，帮助校长尽快成长，如何让全县正职校长以外的副校长也有系统培训学习的机会，目前县教育主管部门尚无专门的制度的措施。教育系统干部教育培训还缺乏宏观、长远和可行的规划。
（二）校长培训的面尚未覆盖到民办学校
目前我县有各类职业民办学校4所，在校生3000多人，职业学校校长水平呈良莠不齐状态，有的是兼职，有的是退休后返聘，很多校长并无民办学校的管理理论及经验，对这类学校的校长如何加强领导与培训，也是事关3000多学生质量的重要问题，但目前我县校长培训尚未涉及民办学校的领导。
