笑着离开惠普范文1
时惠麟说话带着浓浓的上海口音，语言幽默，总让人联想到电视节目里的海派清口。他说要是他去说海派清口，肯定比周立波说得好，看得出他非常自信。他评价自己是个爱玩的人—喜欢打牌，和年轻人一样爱上网、爱玩网络游戏，是个很“潮”的老头儿。说起自己在网上建设的虚拟城市是网友中最好、最大的时，他的语气里带着小小的炫耀，那神情俨然就是一个老小孩。
老顽童时惠麟是一个“玩世不恭”的人，这一生几乎所有事情都玩着过来，却惟独在科研上认真了。
坐落于上海市北京西路1320号的中国医药工业研究院，是中国医药工业研究领域历史久、规模大、学科齐全的综合性研究院。从1960年毕业至今，时惠麟在这里耕耘了50多年，最早做的是普利类药物研发。这是新一代一线降压药，能够治疗充血性心衰，对心、肾、血管等靶器官具有保护作用，降压平稳、副作用小。
时惠麟“七五”时期研制普利类药时，国外对我们实行技术封锁，80%以上的普利类药市场都被外国产品占据。似乎当时印度在这方面做得最好，因为时惠麟总想着“超过印度人”，他说：“连印度都超不过，还怎么做制药大国和强国！”
“超过印度人”可没那么容易。时惠麟先后换了几次工艺，第四次终于以自己发明的三光气改良的NCA缩合工艺获得了成功，将依那普利的每公斤原料药成本从两万多降到了几百元，为普利类药物产业化奠定了扎实基础。他满心欢喜找厂家合作推广，却碰了一鼻子灰。“做起来难啊！我找了四个厂，没有一家敢做。”时惠麟无奈地笑着。由于不能短期内见到收益，好多厂家都不敢接下这个“烫手山芋”。找第四家厂时，时惠麟急了，直接跟老板说：“你给我点劳务费就行，我只有一个要求，超过印度人！”
在时惠麟的努力下，终于有人敢第一个吃螃蟹，浙江华海药业与他达成了合作意向。随后的几年间，借助专利创新，时惠麟与华海药业实现了普利类药的大规模生产，现已出口到了五大洲，经济效益显著—2006年至2008年新增产值10.3亿元、利润3.5亿元、税收1.4亿元、创汇8.8亿元。
时惠麟发明的普利类药物综合技术不仅国内领先，还达到了国际先进水平，获得了2008年国家科技进步二等奖、2007年上海市科技进步一等奖。然而比起这些奖励，更让老顽童自豪的是他终于实现了一直以来的梦想—超过了印度人，让中国制药工业站上了世界舞台。“现在印度人反过来向我们买普利类原料药和中间体。”时惠麟的眉宇间有隐藏不住的兴奋和骄傲。
年轻人用“理想很丰满，现实很骨感”婉转地调侃现实的残酷。时惠麟不会委婉，回想当年处处碰壁的遭遇，他操着浓重的上海口音说：“很现实的！现实得不得了！你做不过人家，就会被人家打倒；你的成本低不过人家，就没有人愿意给你投资。”好在他很坚定，“当时就是确定这条路会成功，唯一的信念就是相信自己，相信印度人能做出来的东西，我们中国人也一定能做出来，而且做得更好！”
时惠麟说自己是个不会放弃的人，他做普利类药研究没有什么秘诀，如果非要说诀窍，那就是坚持。别人知难而退的时候，他迎难而上，正如他所说，反复实验才能掌握规律，就会找到出路。“做科技工作的人就是要坚持。没有不离不弃的精神，科研工作很多都做不成。”
科研工作有时候很像解连环扣，只要解开了第一个，后面的也就不那么难了。继普利类药物之后，时惠麟又攻破了沙坦类药物的壁垒，“每年出口几百万，产品已经卖到了欧洲、印度等地区，去年下半年美国市场也被我们打开了。”时惠麟说，现在公司里沙坦类药物的生产计划已经排到了明年。老顽童研发的药物中，有几十个品种已经上市，他还准备以沙坦类药物申报明年的国家科技进步奖。说到自己的产业化成果，他并不掩饰自信：“我的产业化已经做得比较好了。”
时惠麟这一生没有当过领导，从始至终都一门心思扎在科研上，即使年近古稀，他依然关心药物的研制，现在他又向脑卒中药物发起了攻击。他的想法很简单，只是希望服用他研制的药之后，活着的人能够生活自理。学生们常常问他：“老师，您怎么还要做，怎么不停下来休息？”他付之一笑：“搞科研的人怎么停得下来？我的思想和脑子就像陀螺一样，已经习惯了不停地往前转。”
即便现在脑卒中药物的研究还处于困难时期，可投入其中的时惠麟是开心的。他说做研究的人痛苦总是多过开心，就像运动员一样，得冠军就是那么一刹那，大多数时候都在经历做不出成果的痛苦和煎熬。可自信、乐观的时惠麟相信，只要坚持，一切皆有可能。
老顽童做起学问来一丝不苟、不留情面。他直言上课时会“骂”学生，七尺男儿也会被“骂”哭。他说：“科学研究搞不得一点点假，学生可能做不出成果，我不怪他们，但要拿假数据糊弄我，马上就会被开除。”时惠麟是名符其实的严师，所以他培养的自然也是高徒，现在只要是时惠麟的学生，找工作非常容易。
尽管依然在做研究，但时惠麟已经逐渐把重任转交到学生手上，他说自己也就是发挥一下传帮带的作用。看着学生们做不出来，他也不着急，他说：“我为什么要着急，该着急的是他们，这是对他们的磨练。”说完自顾自地哈哈大笑起来。时惠麟有一个习惯，每年给新生上第一堂课，他讲的都是做研究要真实、要不为名不为利、要不怕苦不怕累，他说这些精神要从教育抓起，时时刻刻提醒他们，潜移默化地影响他们。面对心急的学生，他又会和蔼地说：“慢慢来，别着急，先做好基本的。”
不断奋斗、不断学习。这是老顽童的人生信条。他没有上过大学，中专毕业后，自学了大学的所有课程，然后考上研究生，年轻时一心只读圣贤书，就连英语也是自学成才。他最大的梦想就是带好学生，带好厂子，让外国人都吃中国制造的药。他相信放松，相信玩，喜欢开玩笑，他说除了工作上，生活中他说的话大家都可以不用当真。
采访快结束时，他说：“这次就讲这些吧，不要讲那么全，留点将来继续聊。”和他的谈话很轻松，他不时发出的笑声很有感染力，他不会打官腔，每一句话、每一个字都非常朴实，也正是这种发自内心的语言，才令人动容。
笑着离开惠普范文2
之前,这帮家伙还在路面上撒满了钢钉――为了阻挡警车闯关救援。这是2000年12月22日下午4点45分,离圣诞还有三天。
这座美术馆是一幢文艺复兴风格的宫殿式建筑,位于一座半岛的尖端,三面环海,景色宜人。
两部轿车冒着熊熊烈焰,三名歹徒头戴滑雪面罩,手持机关枪和手枪,闯入美术馆。带头的歹徒大喊:“所有人都给我趴下!”同时用枪紧紧抵住一名警卫的脑袋。
尖叫声回荡在大理石大厅里,两个歹徒像风一样冲上楼去。之前,他们已经花了几个月时间来研究美术馆的平面图,对掠夺目标了如指掌――美术馆内并没有安装玻璃保护屏或摄像机,这让歹徒更加得心应手。他们动作敏捷。用破坏剪将荷兰大师伦勃朗的一幅自画像从墙上硬撬下来,放进预先准备的袋子,随后又剪断两幅法国大师皮耶尔・奥古斯特・雷诺阿油画的固定钢丝。一齐卷带着奔下楼来。
一位女士受了惊吓,倒在地上啜泣不止。
带头的歹徒收起手枪,塞进粗布棉布夹克的口袋,刚才被枪口抵住脑袋的警卫早已吓得半死。三名蒙面歹徒飞速离开美术馆,出了大门左转,朝着美术馆后面的码头奔去,他们的另一名同伙驾着一艘快艇,正在那里等候。快艇向东急驶而去,最后停靠在一处渔家码头。4人纵身上岸,从此便消失无踪。
上世纪最明目张胆的一桩艺术品劫案,整个过程不到30分钟。
全球最顶尖的艺术品神探
瑞典举国上下震惊。要知道雷诺阿的画作珍贵无比,而1956年才送至瑞典的伦勃朗自画像更是国宝一件。
瑞典当局决定求助全球最顶尖的艺术品神探:罗伯特・惠特曼。这位自称“世界文化薪火的守护者”,时任美国联邦调查局艺术品犯罪侦查组组长(惠特曼已于2008年退休,现任职于一家专事解决艺术品盗窃案与欺诈案的民间公司)。
在长达20年的公职生涯中,惠特曼先后协助追回了价值超过2.5亿美元的艺术品,其中包括美国名家诺曼・洛克威尔与马克・罗斯科的画作、秘鲁古墓出土的一件黄金护甲以及美国传奇英雄杰洛尼莫的作战头饰。
这份战绩让他颇为自豪。此番若能追回伦勃朗自画像,他的履历也将锦上添花。
伦勃朗对于自画像的狂热,堪称一绝。从17世纪20年代青年时期的蓬松乱发,到1669年去世前的满头白发,他一生总共创作了九十多幅自画像。在西方艺术史上,此举堪称为人类的年华老去留下了无与伦比的纪录。
失窃的那幅作品完成于1630年,是伦勃朗仅有的5幅铜版蚀刻自画像之一,也是最小的一幅,尺寸相当于一册精装书的封面。
但着这小小的一方画面却将伦勃朗的惊人才华展露无遗:24岁的荷兰画家犹如与你面对面,他身披一袭深褐色外套,黑色扁帽漫不经心地遮住栗色的卷发,于观画者相对凝视,脆弱的神情中透露着坚毅。
17世纪当这幅画第一次出现在鹿特丹市场时,售价仅为35个弗罗林币(相当于现在35美元),而如今你若想拥有它,需付出4000万美元!
艺术品令人咋舌的升值能力,解释了艺术品窃盗的勾当何以长盛不衰――今球每年艺术品盗窃与伪造的交易,估计高达60亿美元。在非法行业中,它仅次于、军火与洗钱。
根据惠特曼的经验,有些美术馆遭殃之后,会交付赎金以求完璧归赵:但有些连付赎金的机会也没有。一些歹徒会试图在公开市场上出售赃物。当然,这种做法多半行不通,明智的收藏家不会买一幅无法展示的克劳德・莫奈画作。因此,歹徒得手之后,一般会等上7年左右,再寻求脱手,而成交价通常只有市场行情的7%到10%。尽管如此,这些艺术品动辄数百万美元,利润还是相当可观。
他就像一只善于伪装的飞蛾
瑞典当局没等上多久,警方就找回了一件雷诺阿的失窃作品《对话》,并逮捕了13名嫌犯,其中包括伊拉克裔卡杜姆三兄弟:巴贺,萨法与迪耶亚。巴贺和迪耶亚后来被判无罪,只有萨法被定罪。
但是,国家美术馆的另外两件失窃画作却杳无踪影,调查行动一时陷入僵局。
2005年3月25日下午3点,美国洛杉矶。当地警方的集团犯罪侦查组在追查―件贩毒案时候,逮捕了一个欧亚犯罪组织的嫌犯。但他们找到的并不是,而是一幅女子画像,画中人颈部系着一个蝴蝶结。警方请来当地美术馆的一位内行,同时联络惠特曼与他的艺术品犯罪侦查组。他们将画作拍照、扫描,根据资料库进行比对,确定它就是5年前在瑞典被劫走的雷诺阿作品《巴黎女郎》。
另外,一件更为珍贵的失窃画作――伦勃朗的自画像也有了些眉目。侦查组探员在审讯另―名嫌犯时,得知了它的下落。嫌犯供出自画像目前在哪些人手中,以及这批人要以什么方式联络。
惠特曼拿到电话号码,与瑞典警方的马格斯・欧斯华德探长联络,筹划了一次卧底行动――他将伪装成一个为欧洲犯罪组织效力的美国艺术品专家,飞往丹麦哥本哈根与歹徒碰头。
2005年9月15日上午10点,哥本哈根的斯堪地酒店。惠特曼在客房里等一个电话。他已经习惯了带着旅行箱过日子,有时候会持续好几个月。他的手机通话时间,比待在家里陪伴结婚23年的妻子和3个孩子的时间还长。除美国以外,他还曾经去巴西、厄瓜多尔和法国执行任务,行踪遍及18个国家。有时候一觉醒来,他自己都不清楚到底身在哪一座城市。
今天,惠特曼一如往常,用假名和伪造的旅行证件向酒店柜台登记住房――扮演特定人物是他工作上的重要一环,这多亏了他有张不引人注意的脸。
惠特曼长相普通,没有伤疤,也不是招风耳。中等身高,身材普通,一副凡夫俗子的模样。如果来到一个人多的房间,没有人会注意他:他就像一只善于伪装的飞蛾,能与树干融为一体。
当然,有时候这也会带来麻烦。
三年前,在马德里的一家酒店,当西班牙的特警队冲进房间逮捕犯罪组织首脑安祖・佛洛瑞斯时,惠特曼必须趴在地上寻求掩护。佛洛瑞斯向惠特曼兜售老勃鲁盖尔的名作《圣安东尼的诱惑》,这是件中世纪法兰德斯艺术的珍品,失窃于西班牙一位女富翁的阁楼。同时遭窃的还有弗朗西斯・戈雅、卡米耶・毕沙罗、藤田嗣治等人的作品,总价值高达5000万美元。
西班牙警察破门而入,惠特曼担心他们不知道他真正的身份,躲在床边用西班牙语夹杂着英语大喊:“不要开枪!我是好人!”如此才逃过一劫。
每一次卧底行动都有一个临界点
惠特曼检查他从美国带来的现金,一共25万美元,这是用来购买那幅伦勃朗自画像的。
手机响了,对方是瑞典警察,他们从斯德哥尔摩开始跟踪监视,告诉惠特曼:“三名歹徒已坐火车抵达,其中一人带着画,装在一只购物袋里。他们在丹麦与瑞典边境换了辆车。”
瑞典警察并没有立刻逮捕三人,他们打算等到对方与惠特曼交易时再动手。三人分别是先前被捕又获释的伊拉克裔兄弟巴贺与迪耶亚・卡杜姆,以及29岁的瑞典人亚历山大・林德格伦。他们显然以为当年那场艺术品劫案即将大功告成。事实是,这三人正一步一步踏进精心布置的陷阱里。
抵达哥本哈根后,林德格伦与巴贺、迪耶亚在酒店外面绕了几圈,确认没被跟踪。惠特曼拨打他在洛杉矶拿到的电话号码,做了一番安排,要求三名歹徒中带头的巴贺,到酒店大堂和他碰面。
巴贺年近三十,一头黑发,脸庞瘦削,皮肤发黄,眼袋明显。他穿着名牌设计师的牛仔裤、T恤,脚下的皮鞋也价格不菲。惠特曼回忆两人碰面时的情景:“我们讨论买卖要如何进行,后来决定先到楼上,我给他看钱,如果他认为没有问题,我就可以看到画。那幅画先由酒店外的两个人拿着。”
对惠特曼而言,做这一行有两个关键:亲善与背叛。
每一次卧底行动都有一个临界点,歹徒在那个时刻会由怀疑转为信任,他称之为“接纳的时刻”。临界点出现之前,情况最危险,探员就算仅仅是嘴唇冒汗或笑容僵硬,也可能因此暴露身份,丢掉性命。所幸,惠特曼是个中高手,当巴贺走进房间,他就像高中历史老师―般和蔼可亲,反倒是巴贺显得焦躁不安。惠特曼回忆,他搜身检查巴贺时,对方动个不停,眼睛四处瞄来瞄去,似乎怀疑房间里还有别人。惠特曼说:“巴贺亲手摸到钱之后才放松下来,显然他只信任钱,但这回他可栽了。
巴贺告诉惠特曼,他要出去拿画像,几分钟之后回来。然而,惠特曼等了半个小时,也不见他的人影。会不会出了什么差错?惠特曼暗自嘀咕。如果他还没有“干净”,该怎么办?――”干净”是联邦调查局的术语,意指探员要确认自己并未遭到跟踪。艺术品盗贼向来行事谨慎。惠特曼说:“我通常先让对方跟踪一阵子,其间我会避开不该去的地方,直到自己‘干净’为止,但之后还是要时刻保持警觉。”
探员也要做“反跟踪”,监控那些正在监控你的人,但绝不会单枪匹马。
惠特曼一直都与团队合作行动,团队既是他的防护罩.也是他的雷达。这回出动的是瑞典与丹麦警方丁,他们在惠特曼房间的楼下与隔壁安排接应,房间里安装监听装置,台灯里还暗藏了一个微型摄影机
聚光灯后的英雄
惠特曼说:“我把钱亮出来之后,巴贺离开房间,走下楼梯,和街上另外两名拿着袋子的歹徒会合,然后走进另一家酒店的房间,第4名歹徒在那里守候,画像也在那里。”惠特曼微微一笑:“他们是高手,前面两个歹徒手上的袋子是障眼法。”
巴贺终于回到惠特曼的房间,带着一个红色的绒布袋子,袋口以绳索紧紧系住。惠特曼笑着回想:“我费了好大一番工夫才打开袋子,房间里居然连一把刀都找不到!”
袋子终于打开――伦勃朗的自画像。
惠特曼问:“你把它从画框里取出来过吗?”
“没有。”巴贺回答。
“你是艺术爱好者?”
“不是,我只想赚钱。”
惠特曼带着画像走进浴室,打开迷你紫外线灯和黑光灯,检查它是不是赝品,有没有遭到损坏。这场卧底行动很快就要画上句点,情况将出现爆炸性的进展。
惠特曼关掉紫外线灯,这是他和警方事先约定的信号。他大声告诉巴贺:“成交!”
房门被撞开,丹麦警察大军压境。惠特曼以身体保护画作。5名穿着防弹背心的警员举起半自动武器,对巴贺大吼:”不许动!”
2005年9月20日傍晚6点,斯德哥尔摩国家美术馆。香槟开瓶声与照相机闪光灯此起彼落,伦勃朗的自画像被挂回原来的位置,美术馆特别加装防弹玻璃与保安摄像机,确保这幅稀世珍宝再也不会离开。
但是,惠特曼并没有时间开香槟,他已经搭上飞往美国的班机,继续以卧底探员的身份调查另一桩案子。
当美术馆的宾客举杯欢庆画作完好无缺时,他们并不知道这场卧底行动有多复杂艰难,也不知道曾经有一位行事沉稳、长相平凡的美国人,为了救回瑞典国宝,甘冒生命危险。
笑着离开惠普范文3
一、善舞指枪的战略式领导――组织前行的操舵手
指枪，就是以手指作为武器，像枪中的子弹一样，瞄准刺击，能穿越敌人的身体。战略是组织发展的方向，领导者的指枪招式，就是学会为组织制定正确的战略。一位管理大师曾经说过，没有战略的组织，就像流浪汉一样无家可归。信息社会，组织赖以生存的环境瞬息万变，组织面临的竞争与日俱增，谁拥有正确的战略，谁就获得了通向胜利的金钥匙。那些决策失误、对市场反应不灵敏的组织会逐渐被市场淘汰，而那些顺应时代潮流、懂战略会管理的组织，将会如雨后春笋般诞生，并不断发展壮大。虽然关系组织成败的因素很多，但越来越多的领导者意识到，是否有正确的战略是其中最重要的原因之一。战略式领导，是大海航行中的舵手，把握着组织前行的方向。
有这样一个故事，讲的是三个年轻的工人正在工地上同砌一堵墙。 这时，有个人走过来问他们在干什么。第一个工人用充满厌倦和怨气的语气回答说“砌墙”。第二个工人脸上露出一丝微笑，回答说“我们在盖一幢高楼”，第三个工人哼着小曲，脸上洋溢着快乐的笑容，回答说“我们在建设一个新城市”。十年之后，第一个人在另一个工地上砌墙，第二个人成了一名工程师，坐在办公室中画图纸，第三个人则成为前两个人的老板。故事中的三个人目光长远不一样，命运也不一样。第一个人目光短浅，如井底之蛙，仅仅看到头顶上的一片天；第二个人能看到全局，但缺乏发展的眼光；第三人不仅目光远大，还拥有高瞻远瞩的远见。故事虽然短浅，但折射出的哲理是发人深省的。领导者拥有战略头脑，善于给眼睛带上望远镜，具有长远的眼光和谋略，善舞指枪，才能带领企业一路披荆斩棘，所向披靡。
二、善踢岚脚的“创新式”领导――组织发展的动力源
岚脚，就是以脚作为武器，加上足以引发“镰风”的速度，卷起“真空”攻击对手。善踢岚脚的创新式领导，就是要用创新这一利器，以超强的速度，跑在对手前面。创新是组织的灵魂，是组织发展的不竭动力。作为组织团队的领路人，领导者具有创新精神和创新思维能力，才能让组织拥有长盛不衰的持续竞争力。创新能力是现代领导者必需具备的核心能力。
有这样一个故事，许多年前，瑞典著名化学家诺贝尔研制出硝酸甘油新型火药，并创办了专门从事火药生产的工厂。当时的生产工艺十分落后，诺贝尔的工厂经常发生爆炸，一些人因此而死于非命，其中还包括诺贝尔的弟弟，诺贝尔本人也伤痕累累。这个工厂让居住在附近的市民们感到非常惶恐和愤怒，他们向市政府请愿，要求关闭这家危险的工厂。市政府于是命令禁止在城里搞实验。在迫不得已的情况下，诺贝尔只好将工厂整体搬迁。但是，这座城市陆地面积很小，周围被水环绕，而且城市人口密集，几乎找不到一个绝对不会给居民造成危害的地方。如果把工厂迁住人烟稀少的偏远山区，运输费用又将非常昂贵，这也让诺贝尔无法承受。诺贝尔面临着进退两难的困境。在一番苦恩冥想之后，诺贝尔想出了一个别出心裁的主意：将工厂建在水面上。即用一条大平底船做平台，在船上建造生产车间、火药仓库等危险性比较大的部门，并用长铁链将大船固定水面，工厂其余部分建在岸上。诺贝尔创造性的想法，终于让这个棘手的问题迎刃而解了。
三、善踏月步的“伯乐式”领导――组织智慧的集聚者
月步，就是借助空气的浮力让自己踩着空气浮在空中。领导者要学会月步招式，即要善于借助他人的力量让自己强大。古人云：得人才者成大事。在知识大爆炸的今天，人才是组织最重要的战略性资源。谁拥有了人才，谁就拥有了商海战争的竞争优势。美国惠普电子仪器公司非常重视人才的引进和开发。该公司认为“人才就是根本”，“知识就是财富”，“人才是知识的载体，知识是人才的内涵”。惠普公司有两个有趣的公式，用来表示企业和人才的关系。一个公式是：人才=资本+知识=财富。惠普公司同斯坦福大学签订了协议，公司的管理人员和技术人员可在业余时间到斯坦福大学相关专业旁听，以便不断学习和获取新的知识。惠普公司领导规定，公司所有员工，每周必须花至少20小时来学习业务知识。惠普公司每年有四分之一的员工参加各种培训和深造。公司每年用于人才培养的费用占公司总销售额的10%，所投入的人力占公司人力的10%。惠普公司领导人深知，知识和人才是企业在激烈的商业竞争中立稳_跟的关键。正是由于惠普公司领导者对人才的重视，使得惠普公司从一个最初只有7名员工的不起眼的小作坊，发展为拥有数万名员工的全球性大公司。 惠普公司另一个有趣的公式是：博士+汽车库=公司。博士、汽车库从表面上看似乎没有任何关联，事实上却有着异常紧密的联系。上个世纪30年代，斯坦福大学的教授特曼为自己的博士研究生休利特、帕卡德等指出一条成才之路，即把自己培养成“企业家型”人才。他借给他们一笔538元的原始创业“资金”，又找了一个汽车库作为“厂房”。教授还指导学生将生产电子管高频振荡器作为他们的产品方向。后来随着知识经济和信息时代的到来，惠普公司的产品方向和用人原则，被证明是极有预见性的。它因此而遍布全球，成为一个国际性的大企业。有位名人曾经说过，雇佣比自己矮小的人，组织就会成为矮人国，侏儒成群；雇佣比自己高大的人，组织就会成为巨人，不断壮大。懂得重视人才，善于发现人才，乐于重用人才，是一个有涵养的领导者应该具有的领导素质。“海纳百川，有容乃大”，善踏月步的“伯乐式”领导应该有宽容的胸襟，豁达大度，不求全责备，不吹毛求疵，不嫉贤妒能，做到“宰相肚里能撑船”，用容忍的雅量去招揽人才，留住人才。
四、善炼铁块的“爱心式”领导――企业运转的向心力
铁块，意思是通过精实的锻炼，使身体有如钢铁般的甲壳一样硬，刀械和枪弹也无法攻破。领导者要善用铁块招式，用爱心和情感凝聚组织的向心力，让组织中的成员万众一心、众志成城，为了组织的发展而共同奋斗。
美国著名的零售商业集团华尔・玛特公司董事长萨姆・华尔顿有一项管理绝招。其实，华尔顿这项管理绝招说起来也很平常，就是与他的部属保持感情的贴近。他要求公司每个管理人员胸前都别上一枚特制的圆形小徽章，上面刻着“公司必须关心自己的员工”字样，以便公司领导及管理人员时刻提醒自己要关心员工。董事长和总经理一律称公司员工为“伙伴”，以表示大家人格平等。华尔顿认为，要办好公司，就要经常下基层，到每一个商店去了解伙伴们的所思所想。有一天深夜，华尔顿突然从床上一跃而起，跑到一家24小时营业的面包房，买了4打炸酱面圈，来到一个货物发运站。他跟装运码头的工人们一起吃炸酱面圈，并和他们一起聊天。这位拥有数千亿美元资产公司的最高领导，竟然对他手下的普通工人们如此关怀和如此贴近，这让工人们感动至极，并决心努力的工作。
五、善使纸绘的“微笑式”领导――企业内部的剂
纸绘，意思是身体像纸一样轻薄、柔软。在组织内部，由于员工素质、心理、性格、能力诸方面的差异，以及缺乏沟通而使员工与员工、部门与部门、上级与下级之间，常常出现一堵堵无形的“围墙”。拆除内部的“围墙”，不可以用推土机，更不能作炸药，而必须靠领导者去协调。如何去协调组织内部的员工关系呢？“微笑”是一种良好的拆除内部“围墙”的方法。
美国俄亥俄州的奈尔市，被人们称为微笑的城市。原因是RMI公司总部设在这个城市，而该公司的标志是一张微笑的面孔。不仅在公司大门口、主楼上，连它的厂房、信纸、信封以及各种用品上，都醒目地印着这张笑脸。这一切，都出自一个昵称“老吉”的总经理的决策。RMI是美国钢铁联合企业的一个子公司，专业生产钛产品。早年经营不善，生产力低下，利润也很低。直到吉姆・丹尼尔出任总经理后才改变了这种不景气的局面。丹尼尔原来是克利福兰足球队的一位球星。球迷们都喜欢他，称他为“老吉”。他治理RMI的高招，就是强调人与人之间的感情沟通，要求大家互相保持微笑。他在工厂里到处张贴标语：“如果你看到别人不笑，你对他笑！”除此之外，就是那些无处不在的“笑脸”。他的“高招”是那么简单，那么富有戏剧牲，以至被《华尔街日报》称为“地地道道的老式笑话。”
六、善用剃术的“行动式”领导――组织关系的联络人
剃，是一种可以突然消失、瞬间移动的强健脚力。在此引申为行动力。普通人的行动力一般通过“做”来体现，而对于领导者而言，他们的行动力往往体现在 “说”，而不是“做”。在知识经济时代，“语言”是领导者处理问题时的一种最重要的方式和手段。领导者一天之中的大部分的时间是在“谈话”。开会讨论某个重要的议题，做出某个战略性的决策，与利益相关者如供应商、政府部门、顾客、同事和下属的沟通，所有这些都离不开交谈。可见，“说”是领导者行动力的体现。
笑着离开惠普范文4
从业余体校的捡球球童到今天的中国女排队长，惠若琪排球路上的每一步都离不开家人的支持与关爱，无论顺境逆境，镜头前永远洋溢笑脸的惠若琪，周身散发着坚毅、敢拼的中国女排精神。
为排球而生的小姑娘，给妈妈立下了军令状
1990年1月14日，惠飞和许雪媛结婚了。次年3月4日，惠若琪在大连出生。小时候的惠若琪乖巧懂事。
1999年，惠若琪8岁，因为惠飞的工作调动，全家搬到南京。惠若琪插班到南京赤壁路小学二年级。当时的惠若琪身高优势明显，已经高出同学一个头，在一次做广播体操时，被29中学有着多年培养排球运动员经验的老师看中，招入29中组织的小队员排球培训班集中训练。
接触排球一个月后，学校的排球队解散了。可惠若琪还想练，经过老师介绍，她来到南京中山东路体校继续练习，遇到了她的启蒙教练冯卫东。
刚到体校训练时，惠若琪根本打不上球，队里的孩子都是练了两三年的，一次垫球都能垫三五百个，她却只能垫两三个，多数时间她都是在看其他队员练习，跑来跑去地捡球，或者一个人在一边练习垫球。
那段时间，上午上课，下午放学后，许雪媛接上惠若琪就往体校赶，训练完回到家已经很晚了，吃完饭，惠若琪马上进屋写作业，温习功课，母女间几乎没有什么语言交流。时间一长，许雪媛先挺不住了，在体校基本是在捡球，浪费时间，每天很累，耽误了学习就得不偿失了。她劝惠若琪放弃练球，专心学习。可惠若琪不同意，她向妈妈保证会练好球，学习也不会落下。
惠若琪从来没有因为天气不好或是生病而拉下一次课。一次下大雪，许雪媛对惠若琪说，今天不会有人去练球了，咱们也不去了。可惠若琪不同意，她坚持要去，她说教练一定在。经不住女儿央求的惠飞，开车送她去体校，那天真的没有孩子来练球，但是教练也真的在，那堂课成了惠若琪和教练的一对一训练，惠若琪练得特别好。这样的执着也打动了爸爸，全家人都全力支持惠若琪打球。
2004年，惠若琪进入南京市29中学，她当时在实验班，同学们的成绩都很好，由于经常要出去训练，学习时间很少，入学时惠若琪是全班倒数。这个不服输的小姑娘把所有学科的上课课件拷进U盘，随身携带，比赛去哪就自学到哪，一个学期之后，竟然考到了全班第一。
初中三年，惠若琪参加了省、市中学生运动会和世界中学生运动会排球比赛，她渐渐地有了做专业排球运动员的想法。因为学习成绩优秀，许雪媛还是想劝说女儿放弃排球，专心学业，考个好大学。15岁的惠若琪给妈妈立下了军令状，要是4年内不能进国家队，就回学校读书。惠若琪坚持自己的选择，进入江苏省队继续打球，入选江苏女排后不久，惠若琪凭借自己的努力，打上了联赛，而且还是主力位置。
2006～2007赛季，惠若琪以高命中率占据扣球榜第一的位置，16岁的她被当时的中国女排总教练和相中，2007年入选国家队。
幸福家庭，姐妹情深
惠若琪还有个小她十岁的妹妹惠若璇，姐妹俩一个性格外向，喜爱运动，一个性格内向，是典型的宅女，但是有个共同爱好，都喜欢画漫画。惠若琪每次出国比赛都不忘给妹妹带礼物，姐妹俩一有时间就挤在一起画漫画。
2013年世界女排大奖赛总决赛上，担任队长的惠若琪赛后出席新闻会，全程用英文对比赛作点评，接受国外媒体采访时也直接用英文回答，彰显了浓浓的国际范儿。惠若琪一直说自己是初中的英语水平，因为初中时的班主任是英语老师，再加上自己心理素质好，就是敢说，不按语法来，她随身都带着英语词典，多背背单词，记者也很体谅人，一般不会问太难的问题，讲的英语别人能听懂就行。
有一次赛后采访，惠若琪又是直接英语作答，妹妹惠若璇正好也在看直播，她就把这段采访录下来，然后自己说了一遍，也录下来，给姐姐发过去，姐妹俩笑作一团。惠若璇在南京外国语学校读高一，口语和听力特别棒，说得自然比姐姐好很多。
可是在运动方面，惠若璇完全没有遗传父母的天分。中考体育加试，跳绳、仰卧起坐和立定跳远，满分四十分，惠若璇只能得个二十八九分，测试的老师问她是不是惠若琪的妹妹，她说不是，怕丢人。那段时间正好赶上惠若琪在家休养，姐妹俩在地上铺上瑜伽垫，姐姐监督，妹妹不敢不好好练习。也许是因为方法得当，也许是因为惠若璇不想给姐姐丢人，最后考试时，她竟然考了满分四十分。
小时候的惠若琪性格倔强，许雪媛让她让着妹妹，她偏不，她那时候就特别想出去打比赛，离开家。同样的，妹妹也不愿意生活在姐姐的光环下，姐妹俩就读同一所小学，惠若琪出色，被老师和同学们常常提起，可惠若璇却不愿意提起姐姐。直到小学五年级时，有个作家到学校里签名售书，妹妹头一次以姐姐为荣。她等到最后一个签字，跟那个作家说，你给我签一个，我也给你签一个。人家问她为什么呀，她特自豪地说，我是惠若琪的妹妹呀！
也是从那时候开始，姐姐成了妹妹的偶像，因为一年回不了几次家，惠若琪就特别珍惜在家的日子，和妹妹互相谦让，相亲相爱，让父母觉得特别欣慰。
两次伤病都有家人的陪伴，女排队长里约绽放笑容
惠若琪的排球之路并不是一帆风顺的。2010年8月13日，在世界女排大奖赛澳门站同荷兰队的比赛中，惠若琪意外受伤。
因为伤情严重，惠若琪很快被送回北京。
经过医生诊断，惠若琪左肩关节脱臼，并且左肩关节盂唇大面积撕裂，必须立即停止训练和比赛，进行手术治疗。
术后6周，惠若琪开始有计划的康复训练。可是新的问题出现了，为了让肩关节撕裂的盂唇长好，长期保守的固定方法治疗造成肩关节周围软组织粘连。为了撕开粘连，每一天，康复医生都给她进行牵拉活动，牵拉疼痛是撕心裂肺的，这种牵拉持续了一个多月。在经历了无数次的痛苦折磨之后，渐渐地，惠若琪的肩关节活动范围越来越大了。
这一个多月，惠飞和许雪媛一直陪着女儿去治疗，全程目睹了惠若琪的恢复过程，每次做康复治疗，许雪媛都是背过脸去抹眼泪，惠飞默默地陪伴在身边，握着女儿的手，给女儿精神上的鼓励。那段时间，江苏队特意安排两位男教练来陪同惠若琪康复，一个体能教练，一个医疗康复教练，两个三四十岁的中年男人，几乎每天都陪着惠若琪掉眼泪。
经过治疗，肩上的伤不再影响惠若琪训练了，可是，2015年年初，惠若琪又得了心脏病。
那段时间，惠若琪总是头晕、胸闷、心跳加快，经检查，惠若琪得了“特发性”室心动过速心脏病。给她看病的心脏病专家对陪她来看病的父母说：惠若琪所患的心脏疾病不算太重，对普通人来说，不会有任何危险，也可以不做微创手术，可是，对于从事剧烈运动的运动员来说却对生命构成威胁。当时，惠若琪的父母多么想让女儿从此离开排球，这样，做个普通人就不用做手术了，可是，他们知道排球是惠若琪的命，因此，惠若琪和父母只是互相看了一眼，三个人就下决心做这个手术了。
2015年8月，惠若琪在北京阜外医院做了心脏射频消融术。这次手术做得非常成功。当时，阜外医院的医生告诉惠若琪，他们医院做的心脏射频消融术对于她这种“特发性”室性心动过速心脏病的治疗成功率可以达到95%以上，但是，存在再次复发的可能性，复发几率一般在5%以内，然而，就是这个5%让惠若琪不幸再次中招。
手术后没多久，惠若琪和队友们在北京训练，其间，惠若琪又出现了头晕、胸闷、心跳加快等现象。主教练郎平知道她的情况后，非常揪心，因为这次手术，惠若琪错过了世界杯夺冠，可不要因为心脏的问题，再错过里约奥运会啊！
可是，心脏是身体的重要器官，大意不得，虽然主教练郎平万般不舍，但还是劝说惠若琪，没有让她随球队去漳州训练。
那段时间，惠若琪非常痛苦，队友们去了漳州后，惠若琪有几天把自己关在家里，什么也不做，也不和父母说话。看着把自己关在房间里的女儿，惠飞和许雪媛内心非常纠结和矛盾。他们非常担心女儿，他们很想劝女儿不要再打排球了，做一个普通人就没有心脏出现问题之忧了。可是，他们非常了解他们的女儿，知道女儿是不会放弃的。
果然，惠若琪在房间里闷了几天之后，又出去训练了。
笑着离开惠普范文5
1955年，潘惠芬出生在广西隆安县那湾村的一个普通壮族家庭。因为家贫，潘惠芬初中没毕业便辍了学。1982年潘惠芬结了婚。此后5年，儿子、女儿相继来到人世。潘惠芬除了照顾孩子、收拾家务外，还要和丈夫下田干活。
然而，儿子8岁那年，潘惠芬不幸患上了脑膜炎，在医院的病床上昏睡了二十多天，病危通知书被下了3次，好在潘惠芬生命力顽强，最终挺了过来。
这次住院，潘惠芬一家欠下两万多元的债务。为了还债，丈夫不得不到离家几十公里外的龙虎山风景区打工。
龙虎山是中国四大猴山之一，有三千多只猕猴在这里生活，分为四大猴群。
一次，丈夫带着潘惠芬去看猴。在一个山谷里，上百只猴儿在嬉戏打闹。潘惠芬一下子被这些活泼可爱的猴子迷住了，她从口袋里掏出几颗花生，刚在手里摊开，一只机灵的小猴就敏捷地从她手里夺走了，逗得潘惠芬咯咯直笑。
此时，一个旅游团队走到潘惠芬身边，一位身穿壮族服饰的姑娘举着喇叭给大家讲解着，风趣的谈吐、热情的解说，不时引起游客们的哄笑，猴子们一点也不怕生，和游客们玩闹着。
讲解完，那女孩带着游客们继续往前走。丈夫告诉潘惠芬，那个女孩是风景区里的导游，平时的工作就是引导前来游玩的旅客参观景区。潘惠芬第一次听到“导游”这个名字，觉得这份工作挺有意思，带着游客说说笑笑，就能挣到工资。她羡慕地对丈夫说：要是我也能当个导游，那该多好呀！丈夫笑她说：“别做白日梦了，人家做导游的都是漂漂亮亮的小姑娘，你都是孩他妈了！”潘惠芬心里很不服气。
1992年春节后，丈夫给潘惠芬带回一个信息，龙虎山风景区面向社会招聘员工。潘惠芬报了名，顺利地被录用了。
毛遂自荐，凭执着打动董事长
进山后的第一年，潘惠芬做了一名检票员。只要有空，她便去和猴子们亲近，她把那些活泼可爱的猴子看成了自己的孩子，给它们食物，和它们嬉闹。时间不长，猴儿们和她便有了感情，只要见到她来，都争先恐后地涌过来，和她亲热。
随着时间的流逝，潘惠芬的导游梦变得愈加强烈。1999年，她被安排在景区做保洁员，除干好本职工作外，她还悄悄做起了义务导游。
一天，潘惠芬打扫完自己负责的区段，坐在路边休息。看到一位独行的男游客正在逗猴子，她便走了过去，热情地给那位男游客介绍龙虎山猴子的情况。让游客意外的是，这位戴着草帽身穿工装的大嫂不仅知道得挺多，而且语言幽默风趣。潘惠芬给他导游了两个景点，那个男子非常满意，要塞给她小费，被潘惠芬拒绝了。
正当潘惠芬为自己的导游梦执着守望时，2005年龙虎山风景区改制成功，由一家中外合资企业接手经营，潘惠芬面临着转岗暂时无事可做的局面，她已经49岁了，难道做了十多年的导游梦就这样破碎了吗？
思考再三，潘惠芬决定去找龙虎山风景区的新任董事长毛遂自荐。看到这位年近五旬的农村大妈想当导游，并勇闯自己的办公室，董事长觉得这个村妇不简单，笑着对潘惠芬说：“只要你是这块料，年龄倒不是问题，人家美国还聘请老太太当空姐呢！”
董事长的话让潘惠芬看到了希望，她把自己这些年的经历以及为当导游付出的努力都说了出来。董事长听后非常感动，他饶有兴趣地说：“就当我是你的游客，你给我‘导游’一下吧！”潘惠芬一点也不紧张，在董事长面前又唱又跳，既讲猴子的趣事，又讲当地的风俗，还自编了迎宾的山歌，董事长很高兴，当即答应让潘惠芬去景区当导游。
“当导游是我最大的幸福，累死也值得！”
2005年11月2日，作为龙虎山风景区的导游，潘惠芬正式上班了。
早上9点，潘惠芬为来自浙江宁波的一个旅游团队做导游。她带游客到达的第一个景点是金龙寨。潘惠芬一出现，猴儿们便亲热地围了上来，潘惠芬为游客讲解说：“这是龙虎山的‘空军部队’，猴儿们习惯在树上、绳子上‘倒挂金钩’欢迎大家，所以，我把它们称做空军部队。”潘惠芬的形象比喻引得大家哄笑起来。
随后，每到一个猴群的领地，潘惠芬都会将猴王介绍给游客。“阿龙、大威、迎迎……”她给每只猴王都起了名字，一见面就亲切地呼唤它们。潘惠芬和猴儿们的亲密、和谐让游客们大开眼界，而潘惠芬所讲的猴王大战更是让游客听得目瞪口呆。
潘慧芬说，每个猴群都有自己的猴王、副猴王和猴王妃，组织制度健全，等级森严。每年秋天，猴群内部都会进行争王大战，产生新的猴王，进行权力重组。有只勇猛无敌的猴子阿吉，从1990年开始，担任龙山猴寨的猴王达9年之久。1991年秋天，正当壮年的阿吉为了捍卫王位，与挑战者进行了一场鏖战，从中午1时一直打到下午6时30分，持续了5个半小时。最后挑战者被当场咬死，阿吉也伤痕累累、奄奄一息。
潘惠芬带着这个团队走完全程后，游客们大呼过瘾，都说没想到这位奶奶级的导游水平竟然如此之高！回去后要把潘惠芬介绍给其他人，让他们来龙虎山旅游时，也找她做导游。
第一次带团就得到了这么高的评价，潘惠芬非常开心。那天，她整整带了4个团，回到家里，累得都不想说话了。丈夫让她不要太拼命，潘惠芬说：“当导游是我最大的幸福，累死也值得！”
当上导游后，潘惠芬每天都很快乐，她虽然年龄大，但她山歌唱得好，对当地的风俗民情了如指掌，和猴子们的亲密关系更是那些年轻导游无法比拟的。不到两年，潘惠芬就成了龙虎山的金牌导游。
2007年的一天，一位来自柳州的老年游客听潘惠芬讲完有关猴王阿吉的传奇故事后，对她说：“我到过峨眉山等不少猴山，但是能和猴子建立如此深厚感情的导游少之又少，你可以当之无愧地称为Monkey Mother（猴子妈妈）。”
从此，潘惠芬“Monkey Mother”这个称呼便传开了。很多旅行团过来，都点名要“猴子妈妈”做导游。
笑着离开惠普范文6
2001年，惠普收购康柏公司的消息后，Sun公司CEO 斯考特・麦克尼利对之非常不看好，他做出了如上的评价。
而此前的1998年，康柏曾完成震惊业界之举，并购DEC公司。而短短三年后，它就面临着被惠普收购，真是“世事如棋局局新”。
写在餐具垫上的蓝图
“我们不是为了财富，而是为了创办一家让我们可以有所作为且生产有趣产品的公司。我们的目标是生产优质产品和提供优质服务。”康柏公司联合创始人罗德・卡宁曾这样说。
1981年的一天，罗德・卡宁和自己的朋友吉姆・哈里斯和比尔・默托在德克萨斯州休斯顿的一家馅饼屋餐馆会面，他们运用头脑风暴法来筛选灵感，筹划创办一家企业。两个选择和馅饼一样摆在他们面前：开一家墨西哥餐厅或者成立一家IT公司。在快要吃完饭的时候，他们放弃了开餐厅的计划。
他们计划生产磁盘驱动器，并兴致勃勃地找到一位风险投资商寻求投资。但被泼了一盆冷水，对方告诉他们这个产品的门槛太低，很难阻止其他公司进入相同的领域，他说：“我们真的很喜欢你们。等你们有了更好的创业点子再过来吧！”
美国石油大亨保罗・格蒂说过：“没有人能够因为随大流而实现真正和持久的成功或财富。”
过了几天，卡宁和自己的伙伴逛到一家电脑商店门前，观摩市面流行的产品，准备从中找到市场空白点。卡宁看着货架上的奥斯本I型便携电脑说，他们的产品最好别像它那样笨拙。他的话提醒了伙伴们，他们说可以生产一种比奥斯本I型便携电脑更精致，而且可以和IBM台式PC兼容的便携电脑。
一把希望之火腾地在他们心头燃起，他们迅速奔到电脑商店对面的那家馅饼屋餐馆，继续讨论这个想法。卡宁的一位伙伴从女服务员那里借来一支铅笔，然后把自己的餐具垫翻过来，在上面勾勒出便携电脑的草图。
随后，当他们把这个餐具垫放在风险投资商面前时，KPCB风险投资公司的汤姆・帕金斯眼前一亮，说：“我们认为，可携带式电脑的市场前景非常乐观。”
康柏公司于1982年2月成立，其主打产品就是便携电脑。
这年的11月6日，康柏举办了第一场新闻会，有100多位记者到会。卡宁作为CEO上台讲话，他站在讲台上，旁边是被台布盖着的便携电脑。当他刚要开口时，所有的电视转播灯一起打开，结果瞬间电路被烧毁，房间骤然陷入黑暗之中。
卡宁的心也似乎沉入无边的深渊中，修复电路的几分钟对他来说漫长得像一个世纪。他后来回忆：“我紧张的声音颤抖，两手哆嗦，心跳加速。”好在后面的会进展顺利，那款看起来像一台便携式缝纫机的产品得到了好评。
这款产品谈不上漂亮、纤巧，但很结实。
后来，康柏食髓知味，经常收集一些遭遇极端恶劣条件后仍能够运行的康柏电脑来现身说法，做广告。
康柏在市场上站稳了脚跟，但是便携电脑市场卧虎藏龙，很快就有一个强大的对手向康柏挑战，这就是苹果公司。
打败苹果第一款笔记本电脑
“永远也不要相信你能举起一台计算机。”乔布斯在苹果公司初创期就这样嘲弄大型计算机。
乔布斯在80年代初接手麦金塔项目时，告诫他的团队，要将台式麦金塔电脑作为研发笔记本大小的便携电脑的跳板，在他的计划中，要在1986年推出这个产品。
1984年，在麦金塔电脑投放市场4个月后，苹果产品营销经理芭芭拉・柯肯接受《今日美国》采访时，延续乔布斯的说法，称苹果公司最终的目标是要使麦金塔电脑变成像书本那样大小，可以像笔记本那样可以放在用户的膝盖上使用，不过由于当时还不具备这样的技术，所以不会很快实现。这一年的4月，乔布斯向公司董事会建议研发用电池为动力的笔记本电脑，但未获通过。
也许是为了迷惑对手，乔布斯有时在公开场合表示对便携产品并不看好。1985年2月，他在接受《花花公子》杂志采访时说：“如果你是一名记者，需要在路上做笔记，那么便携电脑还不错。但对普通人而言，它并不是那么有用，软件也不多。而当你安装好软件后，厂商可能会推出一款显示屏稍大的新产品，你的软件就过时了。因此，没有人为这些设备开发软件。”
随着乔布斯的离去，苹果笔记本电脑项目一度搁浅。到了1986年，苹果公司想起了乔布斯的这个规划，准备重启它。让・路易・嘉塞带领乔布斯留下的团队，开始了苹果笔记本电脑的研发，这就是Macintosh Portable。虽然乔布斯已经离去，但他已给这个团队留下了一种独特的文化，参与Macintosh Portable研发项目的工程师乔恩・克拉克欧尔说，乔布斯是一个在设计上追求完美主义的人，他喜欢招聘那些注重细节和喜爱简洁优雅设计风格的员工。这种文化的优点是要求研发的产品需精益求精，没有任何缺憾，但缺点是时间很难按计划和市场节奏来完成。
而且所谓的精益求精也会在外界变量因素的影响下发生动态的变化，譬如显示器、CPU技术的演化，以及对手的演进等。让・路易・嘉塞看起来不具备这种综合平衡的能力，他对团队里的工程师的自负行为予以纵容，让他们拥有从头设计一切的自由，而没有采用已成为业界标准的零件。本来应该在2年左右的时间里完成的研发，而实质上花了将近4年。
嘉塞在80年代初曾是苹果法国地区的负责人，他第一次见到的笔记本电脑是比尔・盖茨到巴黎拜访他时携带的康柏产品，他说：“那台电脑给我留下了深刻印象。对于我这样的电脑迷来说，我的天，它简直太妙了。”嘉塞下决心让苹果的产品超越康柏。
不过德国文学家歌德说过：“思考是容易的，行动是困难的，而将思想付诸行动是世界上最困难的事。”
苹果1989年的年报称，当年的第4季度，将把世界期待已久的产品投放市场，这就是“不妥协的创新产品”――Macintosh Portable。
而实际上，在Portable准备推出时，其尺寸和价格已落后市场水准将近两年。嘉塞自己也有些心虚，但箭在弦上不得不发，他自我安慰这款电脑是卖给喜爱麦金塔（Macintosh）系列产品的粉丝的。他还模仿乔布斯在麦金塔上所做过的事，在Portable键盘的外壳上也刻下了60位设计团队的签名。
1989年9月20日，Portable正式推出，起初的销售形势让嘉塞松了一口气。但他不知道，一场笔记本电脑领域的大“地震”正在酝酿。
Portable数周后，10月16日，康柏了划时代的LTE笔记本电脑。在基本性能差不多的情况下，苹果的Portable重15.5磅，售价6500美元，而康柏LTE重量只有6.2磅，售价2999美元。
时任苹果硬件工程部主任的约翰・美迪卡回忆，对比康柏产品的表现，苹果的Portable让人无地自容。
Portable在市场上得到的恶评如潮，工业设计师吉姆・斯图尔特认为Portable的设计不佳，在人们心中形成不好的名声，会对之退避三舍。
苹果Portable最大的问题是它的重量，由于研发团队过于强调待机时间，他们使用的不是当时PC市场常见的镍镉电池，而用的是常出现在汽车上的铅酸电池，因此虽然待机时间长，但体积大，很重。它是如此笨重，几乎无法放在飞机的小桌上使用，而当时笔记本电脑的目标消费群体是旅行人士。
后来曾任苹果CEO的迈克尔・史宾特勒说：“我们在便携电脑上的首次尝试，可以说是脑子绝对没开窍。”
多年以后，《福布斯》曾评出苹果公司十大失败产品，Portable位列第二，杂志点评：“你会将15.5磅（约合7公斤）重的电脑看作是便携式的吗？恐怕大多数消费者不会。苹果于1989年推出售价6500美元的Macintosh Portable电脑，但市场反应极差。”
受到康柏强烈刺激的苹果知耻而后勇，开始了自己在笔记本电脑上的进化之路。我们暂且不表。
“雪尽马蹄轻。”靠着便携电脑起家的康柏逐渐发展成一家生产笔记本电脑、台式机、服务器等全方位产品的的计算机厂商，在IT界举足轻重。
1994年，康柏在全球PC市场上的投放量为483万台，第一次超过IBM的424万台，一举成为PC市场的龙头老大。
蛇吞象后的胃溃疡
1998年1月26日，顺风顺水的康柏收购了DEC公司，完成了“蛇吞象”的壮举。因为，1997年康柏公司拥有18900名员工，DEC拥有54400个员工。此交易总价值近90亿美元。
接下来的事情是消化自己的猎物，这会是问题吗？
似乎不是，此前在1997年，康柏曾完成了对服务器制造商Tandem公司的收购，并将其整合到自己的运作体系中。当然，Tandem远没有DEC的规模那样大。
时任康柏公司CEO的埃克・菲弗尔在一项声明中说：“对DEC的收购完成，巩固了康柏公司在全球企业计算方面的领导地位。康柏承诺通过基于标准的企业计算和世界级的服务和支持为顾客提供价值。”
1998年年初，《福布斯》杂志经过评选，选出康柏为全美年度最佳公司，此时，康柏已经走到了成功的巅峰。
但康柏与DEC合并后不久，一系列问题逐渐浮现出来。
当时有市场分析人士指出：“康柏需要做许多实实在在的工作，管理层的注意力应该放在如何把从企业逻辑到企业文化的各方面将两个公司合二为一。”
分析师罗布・恩德勒曾表示，并购案例中，最微妙的地方在于新公司如何设定未来的定位，以及客户如何利用新产生的机会。通常情况下，并购之后的融合如果不顺利，将会导致客户关系出现裂痕、承诺无法实现、期望高于实际能力等混乱情况发生，这些都会丢失客户。
一位前DEC员工说：“康柏以前是做PC的，接触的客户级别较低。有一天，我们的头（原康柏销售经理）很神秘对我讲他搞掂了客户方面的负责人。我问他是谁，他说了一个名字。我笑了笑，没有说话。 我们在DEC的时候，接触的都是比这更高层的负责人，说话算数的是这些人，但我没有办法对我们的头讲清楚这些道理。”
这种不协调，在合并后的新康柏中是普遍现象。双方在销售体系上无法融合，康柏主要是卖PC的，推崇分层化的渠道体系：总、一级、分销商，一个单子完成数百台都是少的，销售预期计划就是本月几万台，下个月几万台，追求的是资金周转率，其整体的分销渠道里面技术增值服务较少，最多也就是服务维修。
而DEC的许多商面向的是行业大客户，一年可能也就卖几台机器，但销售的是小型机，价格昂贵，他们不是简单地搬箱子，需要给客户提供应用，提供解决方案。两种不同的模式南辕北辙。
康柏总部在不太繁华的德克萨斯州休斯顿，以营销为中心的企业文化强悍，但仅有十几年历史，根植不深。DEC总部在波士顿，这是出科技精英的地方，公司带着点科技贵族的味道，虽有些没落，但40年的历史，绵远深厚。
康柏的文化讲究快速跟随市场风向，而DEC的观点是：“酒好不怕巷子深。”
“文化的发展和个人的发展沿着相似的路径展开。也可以说，文化是放大了的个性。文化能够影响――甚至塑造一个人的个性。养育我们的地方、养育我们的方式都会极大地影响着我们成为什么样的人，影响着我们所做的事。文化会吸引我们表现出一些行为，同时也会抑制另一些行为。”这是《从命令到参与：企业文化行动手册》作者巴里・费根博士，对文化的内涵及对行动影响的清晰描述。
由于双方企业文化的不相融，许多原DEC人才流失，到了微软和英特尔等公司。
“通过收购小许多的Tandem公司，我们学到了很多关于如何融合与合作的知识。”康柏公司企业计算部市场副总裁玛丽・麦克道尔曾这样说，“但消化DEC公司的过程将比Tandem要长得多。”
不过，历史没有给康柏一个更长的消化时间，或者说它在很短的时间内就已经证明自己无力消化这个庞大的猎物。
“烛暗穹庐夜色寒。”并购DEC一年之后，康柏业绩开始变差。康柏CEO埃克・菲弗尔不得不在1999年4月18日宣布下台，当他离开的时候，带走了一些公司的骨干。
有分析师这样评价菲弗尔：“这就好像把整个王国的钥匙都交给了他，但是却从来不去过问他的作所作为是否正确。”
惠普鲸吞康柏
迈克尔・卡佩拉斯继任康柏CEO后，立刻着手改造公司，公司一度推出很受青睐的iPaq掌上电脑，但局部亮点不足已掩盖康柏整体的衰败。
2001年6月22日，惠普CEO卡莉・菲奥莉娜为软件授权事宜而前往康柏会见卡佩拉斯，但两个人很快找到了一个新的话题――合并。“就像自发燃烧一样。”当时负责康柏公司业务运营的副总裁乔治・德福林回忆说。
进入7月，在惠普董事会上，董事们每人收到一份很厚的关于两家公司合并的材料。不过，惠普联合创始人比尔・休利特之子威廉・休利特当时不在场，他正在旧金山的一个音乐会上演奏大提琴。
7月底，惠普开始雇用高盛担任财务顾问做并购案规划，高盛的第一反应是：“你们真的确定要做这个？”高盛预测这一消息后，惠普股价将瞬间下跌10%～15%。
高盛错了，当年9月3日收购决定后，两周内惠普的股价狂泻38%。
惠普收购康柏不仅被Sun的CEO所嘲讽，戴尔公司的 CEO迈克尔・戴尔在一次商务会议上也称：“在我们这个行业的历史上，从来都没有过特别成功的合并。”
11月6日，威廉・休利特对外宣布，他拥有的5.2%股份将反对这一交易。其理由是倘若并购成功，将裁员15000名员工，这有悖“惠普之道”的精神。而在他表态之后，原本表示支持收购的惠普最大的股东，拥有10.4%股份的大卫及路西尔基金会也宣布反对交易。
而惠普与康柏董事会成员大部分则表示支持这次并购，并发表声明称“他们比过去任何时候都清醒”，并不是头脑发热。
双方的公开对峙让外界一片哗然。GE前CEO杰克・韦尔奇称：“这是一种原罪，它表明公司治理糟到了极点。”
在2002年3月14日的一次深夜召开的董事会上，卡莉称如果并购被否决，“这家公司将不敢再有冒险之举，这是很可悲的”，她进一步指出，“如果我输了，我会成为因为形象受损、更受争议的首席执行官。你们理解这意味着什么吗？”
她最后丢下一句“你们现在必须讨论如果我们输了该怎么办”，离开了会议室。
