定岗定编范文1
【关键词】人力资源；定岗定编定员；企业发展；具体影响
各类企业在发展过程中都必备人力资源，人力资源被看作根本的支撑。在企业的内部，需要确定各类岗位匹配的人员总数，落实定编及定员。从总体来看，定岗定编及定员都密切关系到长久的企业进步，决定着是否可以匹配最适当的企业职员数量，进而发挥出优良的人力资源实效。依照以人为本，妥善设置企业内的编制及岗位，才能有序调配企业拥有的人力资源，展现竞争优势。
一、定岗定编定员
针对人力资源，企业要配备最适当的日常管理。在管理方式中，定岗定编定员被看作常用方式。详细来看，先要明确现有岗位，这种基础上再去设定编制。具体设置时，结合企业实情选取合理的流程。设定编制的过程中，需要调配各层次内的人员职责。在企业中，定岗即为设定日常性的工作岗位，定编为设定各岗位必备的职员总数，定员即为给出胜任准则并提出必备的素质要求。人力管理的流程内，都不可缺失三定的步骤，三者依存于彼此。从各类企业来看，不可脱离三定的日常工作。唯有妥善设置了先期的岗位，才会便于展开日常性的运转流程。三定被看作基础，企业管理者应能注重这种设定方式，做好三定设计。
从企业角度看，人力资源呈现为动态流动的特性。在各个层次内，人员都会不停调离或者升迁，流动性是较强的。与之相应，企业也将拓展至更大规模。为此，三定设计表现出较高动态性。全球化形态下，若要从根本上推进竞争，则有必要重设企业内的标准岗位。不断完善岗位，才能摒除企业进步中的约束，充分去运用人力资源。
二、分析具体的影响
首先，定岗定编定员这类调整方式吻合了以人为本的根本思路。剧烈的竞争中，企业若要拥有最优的竞争位置，那么必须注重根本的人力资源。创造最佳环境，才能在更广范围内调动热情，提升企业的总收益。设置科学的岗位调配方式，妥善管理人力资源。企业内的职员应当获取对应着的岗位，从职员角度来看这个岗位是合适的，从企业来看则需衡量综合性的收益。优良的三定设计可以推进职员及企业的紧密协作，并非单纯为谋求生存。
其次，完善定岗、定编及定员，企业才会拥有所需的高水准人力资源。经过专门培训，企业内的员工才能熟识必备的岗位知识，熟识相关操作。企业应当明确：生存及进步的根本依托应为人力资源。为此，企业设定的定岗方式也要吻合根本的发展宗旨，这种基础上再去提升人性化。
第三，定岗定编的手段可协助企业挖掘新人才，开发并引入新阶段的人才。在定岗过程中，企业即可明确现今阶段内最急需的某一类人才，从而注意去获取这类人才。在最大化范围内，鼓舞企业职员去创收，提升知识素养。唯有如此，才能创造出双赢性的新模式。三定方式并非单纯为了设定岗位，也是提升整体素养及挖掘人才所需的一类方式。
三、三定设计的要点
科学设定岗位，就要依照企业拟定的各阶段目标，不可脱离目标。在根本层面内，企业若要验证绩效，则需要核验各岗位在这一阶段内创造出来的成效。日常运行中，某些企业并没能明晰多岗位的职责，存在执行偏差。在这种状态下，也将带来履行时的更多纠纷。遇到责任时，职员经常会彼此推卸，不愿承担职责。因此，有必要明确多层次内的员工职责，真正符合权责一致。企业还需秉持权责对等的新要求，统一调配职责及权利。经过前期的解析，明确企业真实的三定需要，而后再去精细设计。
配置编制过程中，秉持最优的原则，做好效能的精简。针对企业内部，应当把它看作整体。设置科学且有序的运转规程，才能协调内部的各部门及人员。为此，企业应能重设原先的定岗状态，学会梳理并且评估。针对编制的合适性，需要给出详尽的解析方案。在分析过程中，科学设定岗位定员，为岗位上的员工配备必要的日常工作职责。要从全方位入手，适当引入企业所需的全面人才。
四、结语
定岗、定编以及定员遵照的总体准则应为适当分配。在这种基础上，为企业缩减各阶段内消耗的总成本，发挥人力的价值。由此可见，定岗定编定员三种调配方式直接关系着运行机制，关系到企业可拥有的最大效益。从目前状态看，调配人力资源的方式仍没能完善，有待长久的改进。未来的实践中，仍需继续摸索定岗定编定员的经验，服务于综合性的人力资源质量提升。
参考文献：
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定岗定编范文2
关键词：人力资源管理 定岗 定编
一、企业实行编制管理的作用
定岗、定编是全世界各国企业组织中存在的一个共同话题，同时也是一个不断探讨的问题。工作流程设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率有重大影响。定岗、定编就是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以此达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的就是要弄清楚组织要做的“事”，也就是明确企业的发展战略目标。定岗、定编应依据具体的工作流程。不同的工作流程会带来不同的岗位设置。
“优化流程”是定岗定编的一项基础工作。将优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数（定编），定岗、定编就能够做到科学合理。根据实际人员情况调整岗位分工与设置是定岗流程的最后一个环节，需要充分考虑企业员工能力并有效做到“人与岗的匹配”。
二、目前定编方法分析
根据不同企业、不同工作部门的特点，可采用不同的定编、定岗、定员方法。在某企业人力资源管理项目中，我们设计出一种全新的定编、定岗、定员法，大家可以与常见的定岗定编方法对照比较一下，或许会有一点启示，有些许借鉴或参考作用。
1.我们目前常用的定编方法
（1）劳动效率定编法。是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤率等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算岗位人员数量的方法。该方法的特点是：工作量大、投入成本高、周期长。
（2）业务数据分析定编法。根据组织的历史数据（包括销售收入、利润、市场占有率、人工成本等）和组织战略目标，确定组织在未来一定时期内的岗位人数。这种方法适用于成熟期的组织，因为这样的组织其历史数据才具有相对的延续性和稳定性。
（3）行业比例定编法。是指按照企业职工总数与某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。该方法比较适合各种临时性、辅、替代性及支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1：100，在煤炭行业人力资源管理类人员与从业人员之间的比例一般为1：200。该方法需要通过调研，搜集企业外部的一些行业数据，缺点是成本较高，难度较大。
（4）组织机构、职责范围和业务分工定编法。在明确部门及岗位职责的基础上，根据工作量的大小和难易程度，结合人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。比较适合分工明确、专业化生产程度高的组织。
（5）预算控制定编法。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置及员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。
（6）工作分析、业务流程分析定编法。根据各岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量，如单位时间产品、单位时间处理业务量等；根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。
（7）管理层、专家访谈定编法（德尔菲法）。通过管理层、专家访谈获得工作量、员工编制调整建议、同类企业各岗位类型人员结构信息（包括管理层次和管理幅度等）等信息。此种方法通常作为辅助定编方法与其它方法结合使用。
2.我们在某公司创新的方法（且称谓经验标杆法）
（1）经验标杆法——即历史经验法和标杆法相结合的定岗定编法。在上述的定岗定编方法中，如劳动效率法、业务数据分析法、人员比例法、工作分析法、设备分析法等等，单一地使用某种方法，大多数不适合某公司。例如，工作分析法很精细，但这种定岗定编方法投入很大、时间很长，而且某公司目前尚不具备这种定岗定编的条件。在本文中，我们选用了一种适合于某公司特点和条件的定岗定编方法，即历史经验法和标杆法相结合的方法。它实质是一种借用多种定岗定编方法而形成的一种综合方法。我们采用的历史经验法，是通过分析论证某公司第一期工程人力资源配置情况，找出经验数据，以供参考的方法；标杆法是在同类企业中找出标杆企业，通过与标杆企业的对比，来检验、判断某公司一期工程定编定岗合理性的方法。如果我们通过论证，能证明某公司一期的定岗定编是合理的，而且通过与标杆企业的对比分析及某公司的效益分析，能进一步证明某公司一期工程的定岗定编是合理的，那么，某公司二期工程可以参考一期工程的定岗定编。这种方法适合某公司的现实现状，无论在理论和实施上都具有可操作性，而且由第三方顾问来进行研究分析，其公正性与客观性也能得到保证。
（2）经验标杆法的基本思路与工作路线。第一步，职位分析。因为职位是企业组织的最小单位，职位设置科学合理与否，就是岗位设置科学合理与否，并直接影响定编。第二步，业务与管理流程分析。从定编定岗的基本理论来看，定岗定编实质是流程定位的结果。流程的每一个节点就需设置相应的职位（或岗位），也可在一定程度上判断其工作量，成为定编的依据之一。第三步，工作饱和度分析。如果仅有上述两方面分析，而不作一期工程现有人员的工作量分析，是缺乏说服力的。通过一期工程现有人员工作量饱和程度的分析，可更加直接判定一期工程定岗定编的合理性。第四步，一期工程生产情况与效益分析。定岗定编的根本目的是要通过合理配置人力资源，以取得更好的经济效益为目的，如果一期工程的生产运作良好，且各方面配置得到不断优化，并在实践中得到最终的生产效益的验证，那么，一期工程的定编定岗就有很大的可借鉴性。如果再加上第二期工程的内、外条件与一期工程相似，其可借鉴性将可得到更加充分的肯定。第五步，外部标杆比照。当然，仅有内部的经验不够的，因为内部的一些错误，也可能形成一些经验，内部的一些不良习惯，也可能被视为必然的要求与行为。如果再分析参考某些行业的标杆企业，比照标杆企业的定岗定编，则可从外部进一步判断某公司一期工程人员配置的合理性和可借鉴性。第六步，综合性分析判断。综合分析上述各方面，内、外部的资料与数据分析，如果作出某公司一期工程的定岗定编是不合理的结论，可找出不合理的地方，进行优化、完善，为二期工程的定岗定编提供参考。如果作出某公司一期工程的定编定岗是合理的结论，则可为二期工程所借鉴，再结合二期工程的情况，便可较有效地进行定岗定编。
三、搞好企业定编工作的优点
第一，首先进行机构调整，然后定编定员、确定职责，精简富裕人员。搞好定编可以充分发挥设备、人员的潜能，极大地提高工作效率。
第二，有利于组织战略目标的实现。定编方案设计应是组织战略目标在企业岗位管理模块中的具体化的措施，设计的最终目标就是最大限度地促进企业战略目标的实现。
第三，有利于提高工作效率。科学设置岗位，明确部门和岗位职责，杜绝职责重叠和真空，实现人、岗、事高效匹配。
第四，有利于控制人工成本。通过开展同行业人工效能比较分析和企业历史数据研究，科学合理地确定公司各部门人员编制总数，从而有效地控制人工成本。
定岗定编范文3
【关键词】事业单位 岗位设置 过渡期
一、引言
天津航测科技中心（以下简称“科技中心”）成立于20世纪80年代，历经多次机构改革，至2012年海事系统核编转制后成为公益性事业单位，下设办公室（人事教育科、党组工作部、工会办）和计划财务科2个综合管理部门以及业务管理科等4个业务部门，定编33人。核编后至今运行的4年多时间里，工作人员已几近满编，绝大部分人员具有专业技术职务，其中高级专业技术人员占比超过了65%，岗位数量不足、结构比例不合理、岗位职责与实际工作不符等问题日益凸显，对推行岗位设置工作带来了极大的困难。
二、存在的问题
（一）岗位数量严重不足
一是综合管理岗位不足。海事系统核编后，科技中心综合管理工作大幅增加，办公室的职能涵盖了行政、人事、党务、群团、安全综治、固定资产管理和后勤等多个综合部门管理职能，核定编制仅为5人，远不能满足工作需要。二是专业技术岗位不足。核编前，科技中心为海事系统唯一的科技研发和管理机构，其职能决定了需要大量的专业技术人员开展工作，而“三定”方案中却将近一半的岗位设置为管理岗，不符合当前和未来的工作需要。
（二）岗位结构比例不合理
海事系统核编以前，科技中心为海事系统唯一的科技研发和管理机构，属于非独立核算单位，其大部分工作人员为专业技术人员，人事、财务、行政和党群工作中的很多工作由上海事局统一管理。核编后，科技中心近一半的岗位被定为管理岗，但都是由专业技术人员担任，如果硬性按照上级的规定比例执行岗位设置，将严重不符合当前和未来的工作需要，管理人员和一些高级专业技术职务人员的工作积极性将会受到极大的影响，不利于内部的稳定和事业的发展。
（三）岗位职责与实际工作不符
一方面，个别岗位存在“虚设”的现象，即岗位人员长期借调从事其它工作，未能履行本岗的工作职责，对专业技术人员的培养和考核造成了一定困难。另一方面，个别综合管理岗存在“身兼数职”的现象，集主管和秘书于一身，既是经办人又是负责人，自己起草自己审核，存在角色冲突，不利于单位的规范管理以及廉政风险的防控。
三、问题原因分析
（一）岗位分配不合理
科技中心是具有公益属性的技术密集型事业单位，工作性质和特点决定了需要大量的高水平专业技术人员，而“三定”方案中明确的科技中心专业技术岗位只有19个，管理岗位14个。当前，海事系统正在积极推进事业单位岗位设置工作，科技中心在岗位设置工作出现的问题正是反映出核编转制后运行中存在的问题，也反映出当前岗位总量控制和分配以及等级分布与实际工作需求存在不相符之处，必须重新进行调查评估及核定。
（二）职责分配不合理
目前的职责分配对部门职责的界定不够合理，只是将科技研发的业务工作分配到四个业务部门，财务管理由计划财务科承担，而对于其它综合管理工作，没有进行深入的研究和分配，全部划拨给办公室，将办公室变成了一个职责无边界的兜底部门，导致出现身兼数职、工作任务应接不暇的状况，工作中容易出现疲于应付的现象，不利于工作的开展。
（三）操作流程不够规范
岗位设置的过程应是对单位职责分解，根据分解后的职责和任务开展机构设置和岗位设置，再定编定员，从而实现“事事有人做，人人有事做，岗位无重复，工作无遗漏”的目的。海事系统的岗位设置是在定编定员的基础上进行的，而且各岗位任职资格尚未明确，只是根据上级设定的岗位设置结构比例进行测算和分配，没有真正做到“因事设岗”，导致出现岗位设置与工作实际需求和人员现状不符的问题。
四、对策建议
（一）深入开展岗位调查与评估
岗位调查评估是岗位设置工作的重要前提和基础。上级人事管理部门应对科技中心及各部门最低岗位配置数量进行评估，重新核定职责、内设机构和编制数，按照“主要以专业技术提供社会公益服务的事业单位，应保证专业技术岗位占主体，一般不低于单位岗位总量的70%”的要求进行岗位设置，超出规定比例的部分在系统内调剂解决，以保证正常工作开展。
（二）认真编制岗位说明书
岗位说明书是竞聘上岗、人员培训和绩效考核等的重要依据。科技中心应在重新核定编制和岗位的前提下，对所有岗位的工作性质、任务量及所需任职资格等进行全面评估，按照职责和任务设岗，编制岗位说明书，包括岗位的名称、类别、等级、职责、工作标准和任职资格条件等，为岗位管理工作奠定良好的基础。
（三）实行过渡期管理
岗位设置工作不可能一蹴而就，一些不符合岗位设置要求的人员要通过过渡期进行消化，逐步实现科学、合理的结构比例。特别是管理岗位的“双肩挑”人员，可通过保留现有专业技术职务待遇的方式进行平稳过渡，以起到激励现岗人员的目的，保证单位的良性发展。
（四）建立动态管理机制和制度
岗位设置完成后，应在一定时期内应保持相对稳定，但并不是一成不变的，要随着单位和部门职责的变动和任务的变化进行调整，以适应单位发展的需要。同时，要建立健全岗位设置定期调整机制，研究出台相关制度，明确调整的时间、频次、条件、流程等，确保岗位设置工作科学合理、严谨规范。
五、小结
岗位设置工作事关单位发展稳定的大局。当前，海事系统岗位设置工作正在积极推进，对于职能相对特殊的科技中心来说，还应在充分调研和深入分析的基础上测算符合实际情况的各类岗位结构比例，制定合理、可行的实施方案，为海事科技事业的发展提供坚实有力的人力资源保障。
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1.1动态管理
医院管理从无序走向正规有序，是离不开岗位说明书的合理运用的。但是岗位说明书的编写并不是完成后就可以高枕无忧的，岗位职责的变换依赖于医院功能的调整、管理重点的变更等各种因素的变化，因此岗位说明书也应该根据相关的变化而进行改动。如果要提高医院人事的管理效率，就应该根据医院动态发展的情况，而不断修订岗位说明书的动态编制。
1.2量化管理
管理层通过对岗位说明书的制作和运用，进行科学的定量管理、制度管理。而不同的量化分析手段，能够使岗位说明书的制作更加科学合理。岗位说明书中员工综合素质测评模板占有重要地位，科学的员工综合素质测评模板可以提高医院的管理效率，因此编写员工素质测评模板需要结合管理学、组织学、心理学、统计学等各种学科，并和员工的绩效考核和职业发展相关联，并经过对岗位的量化评估分析。
2岗位说明书的编写
医院岗位说明书分为岗位说明与岗位规范两大部分。岗位说明包括：岗位概述、岗位职责、岗位任务等；岗位规范提出了对不同岗位任职者的基本要求，其中包括：受教育程度、执业资格、专业技术职称、技能与能力、培训与发展等。
2.1根据医院发展战略组织设计
通过对医院职位的变更调整，从而确保医院的岗位的科学合理，使医院岗位做到精简高效，日常工作能够正常展开。因此在开始编写岗位说明书之前，必须将岗位与医院的战略目标相结合，以便日后在此基础上设计岗位说明书。
2.2成立编写组织机构
岗位说明书与岗位职责息息相关，因此因由医院领导和资深管理专家负责对其具体内容进行审查，以确保说明书的科学和准确性，并解决在编写过程中遇到的问题。同时可由医院人力资源部门、其他职能部门的相关人员和外聘的专业人士来负责具体的调查和编写工作。
2.3分析岗位职责
通过科学的分析手段，对各个工作岗位的职责进行准确的定位，并以此为依据来确定该岗位员工所应具备的技能和知识，同时为医院人事管理的基础和信息奠定了基础。医院员工的薪酬绩效考核、招聘选拔和培训开发都是以此为依据，因此要确保分析手段的科学合理和分析结果的公正准确。
2.4审核论证
与岗位的直接从事人员以及他们的上级主管进行审核论证，以确定岗位分析职责是否准确合理完整，并通过演算发现在实施过程中可能出现的问题并寻找解决的方法，从而增加说明书的科学性，使其能够更好更快地被员工接受理解。在审核论证的过程中，工作的相关描述可以不断地进行修改和审查，有助于获得广大员工对编写小组的职位分析的认可。
2.5编写岗位说明书
在完成了岗位职责分析和审核论证后，便可开始岗位说明书的编写。岗位说明书具体包括了岗位名称及其隶属部门、任职资格、工作内容、绩效考核要点等方面的内容。岗位说明书的编写就是将这些内容进行书面描述，规范用语统一诠释，完成对岗位特性的信息整合，从而为医院的人事管理奠定基础。
2.6定稿执行完成编制后，将岗位说明书上报领导进行审阅，通过后便可形成正式的文书下放执行。
3岗位说明书的应用
3.1为员工聘用提供了标准
岗位说明书中清楚地规定了每个岗位任职人员上岗必备的任职资格，在医院招聘新员工以及内部员工晋升时提供了客观的依据，在审核过程中可以有效避开主观因素的影响，从而使结果更加科学合理。
3.2为员工培训提供了目标
岗位说明书中清楚地规定了每个岗位任职人员所需掌握的个人素质、专业知识和相关技能，为员工的入职培训提供了明确的目标，也使得员工在培训过程中清楚地看到自己所欠缺的相关知识和技能，也有利于员工在培训过程中不断充实自己，自我寻得发展。
3.3为绩效考核提供了基础依据
岗位说明书中清楚的规定了每个岗位的绩效指标，它与每个员工的绩效考核息息相关。员工通过对岗位说明书中关于绩效指标的说明，可以明确自己的岗位职责，从而激励员工在工作岗位上更好地施展自己所长，为医院的发展做出更大贡献。
3.4为岗位评价提供了参考
岗位说明书中详细写明了不同岗位的职责和考核标准，改变了以往一概而论的做法，使不同岗位之间的评价标准有了更加可靠的依据。在考虑了每个岗位所承担的责任和任职难度之后，员工在获得岗位评价时也会觉得更加公正公平。
4岗位说明书的推广
岗位说明书的推广也是后续工作之一，为了使岗位说明书能够落实，需要做到以下几点。
4.1科学编制
科学的编制是岗位说明书能够真正推广落实的基础。医院作为一个特殊的单位，其岗位设置繁多复杂，所需任职人员要求专业知识完善，因此在撰写岗位说明书时，要求编写人员必须了解医院的岗位设置，并能与各部门领导人共同参与制定，而不是将以往的工作制度照搬照抄，而需要通过科学的分析统计之后，落实每个岗位的工作职责，并根据医院的发展和实际情况及时修改。
4.2全员参与
岗位说明书从编写到最后的执行，只有在全员参与的前提下才能获得预期的效果。制定岗位说明书时各部门领导及员工应积极配合，参与相关岗位职责的资料收集和编写。推广落实时通过上下沟通，在上级部门的指导下，对全体员工进行相关的培训和辅导，让员工对岗位说明书的意义和内容有更深刻的理解。
4.3高层重视
如果岗位说明书得不到高层的重视，那么在推广过程中也无法得到全体员工的重视。只有通过高层领导的重视和推广，才能使各个部门、各个员工充分了解到岗位说明书的重要性。由于岗位说明书在医院的人事管理中占有基础性的重要地位，只有通过高层领导的理解和支持，才能减少其推行和实施过程中遇到的阻力，使医院真正走向科学管理的道路。
4.4具体实施
岗位说明书的具体实施是编写的最终目的，而不是仅仅停留于纸面。岗位说明书作为医院科学管理的有效工具，只有认真落实，才能在医院的发展上发挥重要的作用。这不仅仅需要上级领导的带领，也同样需要普通员工的鼎力支持，以规范医院的管理。
5总结
定岗定编范文5
一、高校附属医院流动编制的设计思路
所谓的高校附属医院流动编制，仍然指的是一种与固定编制相结合的灵活用人机制，在国家重点（医科）院校应届毕业生源中遴选优秀人才，通过一套严格的规范化培训及转正考核办法，流动期内个人人事关系、人事档案暂时不进入本单位，流动期届满时按照一定的比例吸收其中更优秀的人才转为本单位固定编制，而其他未能转为固定编制的流动编制则在流动期届满后进行合理的社会分流。根据不同学历层次设置不同流动期限，特别优秀的人才可以适当缩短流动期限，而对于需要进一步考核的人员其流动期限也可相应延长。
建立流动编制与固定编制相互结合、相互补充的人员编制形式，实践证明很好地缓解了大型医院卫生人才短缺不足的现象。通过引入差额转正的竞争机制，打破铁饭碗的传统观念，激励个人更好地完善自我参与优胜劣汰，给个人职业发展规划提供了更好的平台，为大型医院更好地留住优秀人才奠定了坚实的制度基础，同时也给基层医院输送了经过规范培训及考核的技术骨干。
二、高校附属医院流动编制与校本部流动编制的比较
1.附属医院流动编制和校本部流动编制的相同之处
不论是附属医院还是校本部，作为同一人事体制下的流动编制具有本质上的相同之处。
（1）用人机制灵活。不论是附属医院还是校本部，流动编制不受传统人事制度中的编制桎梏，其人事关系、人事档案不进入本单位，个人与单位签订聘用合同，通过契约形式进行用工管理。根据工作需要设岗，岗位设置、招聘条件、聘后管理甚至包括薪酬福利待遇均能够实现个性化设计。流动编制人员能进能出、能上能下，用人机制灵活，是固定编制的有益补充，能够缓解人才培养不足或过慢的现状。
（2）遴选程序规范。根据所制定的流动编制管理办法及遴选程序，所有岗位通过互联网形式面向社会公开招聘，从招聘信息、应聘材料受理、应聘资格审查、专家小组考核面试、行政主管部门报批、签订聘用合同、明确双方权利义务和所聘岗位的工作职责内容等规定环节都进行了详细规定，充分体现了公平、公开、公正的用人制度和竞争模式。
2.附属医院流动编制与校本部流动编制的不同之处
而附属医院流动编制由于贴近卫生人才培养的规律和特点呈现出与校本部流动编制的不同之处。
（1）岗位设置更贴实际。由于固定编制受到编制本身的限制，人员流动难度加大，附属医院往往通过接收流动编制后转正的方式来补充固定编制人员队伍，在某种程度上流动编制可视为固定编制的试用期编制或考察期编制，因此附属医院的流动编制岗位须结合单位所需岗位的重要程度和迫切程度来设置。附属医院流动编制岗位主要遍及所有科室的医教研岗位、学历层次要求较高的护技药岗位，同时也设置了部分管理岗位。而校本部流动编制是作为固定编制的一种补充，在编制有限的情况下设置一定流动编制岗位，解决单位人力紧张或不足的问题。同样根据岗位需要分为教员岗、科研岗、教辅岗和管理岗几大类，几乎所有的岗位都可以聘用流动编制人员。
（2）遴选条件更趋严格。应聘附属医院流动编制岗位者，要求有良好的学历背景，第一学历须为全日制本科学历，优先考虑第一学历和最高学历均为全国重点高校（如985、211高校等）学历的优秀应届毕业生（非暂缓就业生），须按期取得国家认可的学历学位证书，应聘临床医技岗位一般须有硕士及以上学历，还应接受过良好的专业训练，具备较好的临床技能和科研潜能。硕士研究生不超过28周岁，博士研究生不超过34周岁。而校本部流动编制一般要求具有所招聘岗位需要的本科或硕士及以上学历，同时再附加一些个性化的岗位应聘条件。
（3）考核指标更趋量化。附属医院流动编制基于转正机制的设计，根据卫生人才培养的特点，年度考核、科室及同行评议、住院医师规范化培训考核、临床技能操作考核、专业理论水平测试、科研基金文章成果情况、是否有违反医德医风等一票否决情况等多方面的细化条件组成了一套量化培训及考核指标体系，以进行流动期考核评估。必要时还进行述职答辩。校本部流动编制主要通过年度考核和聘期考核相结合的方式，对个人的工作态度、能力及业绩进行定性考核为主、定量考核为辅的综合评价。
（4）转正机制更趋常态化。在制度顶层设计上，附属医院流动编制明确规定了个人在流动期届满后经过一定考核程序可以按比例转为固定编制，个人在最初应聘岗位时就能够清楚了解这一点，并根据入职后所签订聘用合同中转正考核指标要求为之努力。附属医院流动编制更多的是作为个人进入本单位固定编制的“考察阶段”。同时在转正比例方面，基本上采取末位淘汰制度，大部分考核优秀或合格的附属医院流动编制人员都可以按时转为固定编制。校本部流动编制在制度设计层面相对独立平行于固定编制，大部分校本部流动编制在校工作期间不能通过转正考核机制转为固式编制，教员岗连续工作满六年、且有两个年度考核结果为优秀的也只能与单位签订无固定期聘用合同，个别岗位连续工作满六年、且有三个以上年度考核结果为优秀的才可申请转为固定编制，但实际转正成功的例子并不多见。
三、高校附属医院流动编制的存在问题及对策分析
1.存在问题
（1）淘汰机制问题。由于附属医院流动编制制度最初的设计思路就是让一部分流动编制人员通过考核转正机制的遴选进入固定编制队伍，而另一部分未通过考核转正的人员则进行社会分流，建立这种竞争激励机制促使人才进步和人员流动。但在之后的实践过程中，由于国家体制和社会公众对医疗市场的需求持续加大，各大医院试图通过扩大医院规模及增加床位数来不断提高自身对医疗市场的占有份额，与此同时对高素质卫生人才的需求也在成倍增长。高校附属医院的流动编制人员均具备良好的学历知识背景，且接受过正规严格的规范化培训，流动期满后因本单位的实际工作需求绝大部分被接受转为固定编制，于是社会分流的功能部分缺失。由于淘汰率过低的缘故，导致部分流动编制人员理所当然理解为只要被聘用为流动编制就当然可以转正，由此放松了流动期内对自身素质的提高要求。
（2）如何与社会接轨问题。由于高校附属医院与当地卫生系统的人事管理体制不同，相同或近似条件的人员进入上述两种不同的人事体制中，其职业发展轨迹发生不同。附属医院流动编制在参加当地卫生部门组织的专业技术资格考试并获取相应级别的专业技术资格证书后，由于人事关系、人事档案暂时不进入本单位，流动期内得不到本单位的技术职称聘任，如期转正的附属医院流动编制的任职条件经合并计算后得以聘任，但相比被直接接收为固定编制的其他系统人员所经过的培训和考核时间、晋级年限更长。而未能转正进入社会分流的那部分流动编制则会因为技术资格尚未得到聘任，在脱离高校及其附属医院人事体制后出现如何与当地卫生系统体制接轨的问题，而个人利益的直接影响将一定程度上阻碍了人才的合理流动，也降低了个人及社会对流动编制制度本身的接受和认同。
2.对策分析
（1）修订考核指标，完善淘汰机制。目前的附属医院流动编制量化考核指标体系，大体上规定的是转正考核的基准线，达到这一条基本线就有资格参与转正考核，但是如何在达到基准线的人员中遴选更优秀的人才转正方面，却缺乏可操作性的政策依据。可以在转正基本条件基础上设置部分优先转正条件（如获省部级基金、发表影响因子5.0以上的SCI文章等）。可以在签订聘用合同时，针对具体用人科室对流动编制的具体要求，设计符合科室及个人实际情况的量化指标，转正时就该量化指标进行个性化考核。对于护技药及管理岗位的流动编制，发表与之岗位职责和内容相关的专业技术或管理类文章也可作为转正考核的硬性指标之一。进一步发挥末位淘汰制度的作用，规定每年考核转正的末位淘汰率须达到一定比例（比如5%），使个人有紧迫感和危机感，促进人才培养的良性循环。
定岗定编范文6
关键词：医院 绩效工资 薪酬管理
薪酬是企业对员工所做贡献及付出给予的相应回报，是员工自身价值的体现。医院薪酬管理是医院人力资源管理的重要内容及关键因素，科学、合理的薪酬体系作为医院实施激励的重要手段，能有效调动员工工作积极性，激励其创造性，能有效吸引外部人才、留住内部人才，增强医院凝聚力，提升医院管理水平，促进医院发展可持续发展。
1.医院现行薪酬制度
1.1 政策依据
2006年，依据人事部、财政部印发的《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》，事业单位工资制度改革在全国范围内全面展开。工资制度改革的基本内容是建立岗位绩效工资制度，明确岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。新工资制度的实施旨在建立适应事业单位聘用制改革和岗位管理要求，以岗定薪、岗变薪变，与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的收入分配激励机制。
1.2 医院岗位绩效工资制度的实施
按照事业单位工资制度改革的相关文件精神，我院现行薪酬制度是把工作人员档案工资中的岗位工资、薪级工资、护士提高10%部分、护龄津贴作为基本工资发放，把绩效工资和其他津贴补贴一并纳入效益工资发放范畴。基本工资作为员工基础生活保障按月及时发放，效益工资分配则在成本核算的基础上实行院科二级分配，对业务科室按照“收入-支出”×提成比例=科室效益工资及奖金总额的核算办法，科室员工的二次分配由科室依据日常绩效考核发放。行政后勤人员效益工资参照全院业务科室效益工资平均水平确定发放比例。
岗位绩效工资制度的核心是以岗位责任为重心，突出绩效考核，把员工收入与其岗位责任、实际业绩挂钩。岗位绩效工资制度的实施应当贯彻按劳分配与按生产要素分配相结合的原则，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平、优劳优酬的原则，体现向优秀人才和关键岗位的倾斜，最大限度的发挥其激励作用。多数医院虽基本建立了基于岗位绩效工资制度的薪酬体系，但大多仅仅停留在概念和理论层面，尚有诸多环节亟待完善，急需建立适合岗位绩效工资制度的绩效考核体系。
2.医院实施岗位绩效工资制度的影响因素
建立符合事业单位特点的岗位绩效工资制度需要有相应的配套机制做保障，目前，多种因素制约并影响着医院岗位绩效工资制度的全面实施。
2.1 岗位设置管理与按需设岗的矛盾
岗位绩效工资制度必须以规范的岗位设置为基础，岗位设置管理不到位，就无法实现“以岗定薪，岗变薪变”。1989年市编制部门核定我院人员编制为714人，20余年未重新核定。2010年8月开展岗位设置管理工作时实有在岗工作人员1069人，其中在编在册正式人员801人，其他均为编外聘用人员。根据国家、省、市有关事业单位岗位设置管理的文件规定，岗位设置管理的实施范围为医院在编在册的正式工作人员，未经人事部门履行正式聘用手续的编外聘用人员，不在岗位设置管理范围，且岗位设置总量不能超过在编在册正式人员数，因而导致岗位设置管理工作与医院实际应有人员配置不匹配。
此外，按照岗位设置管理工作规定，工作人员原则上不得同时在两类岗位上任职，但医院管理岗位由专业技术人员兼职的现象在各级各类医院普遍存在。加之事业单位管理岗位工资标准低于相应专业技术岗位，多数具有专业技术职称的管理人员仍执行专业技术岗位工资。同时，为了岗位设置管理的平稳推进，首次岗位聘用要求确保工作人员按照现聘职务或岗位进入相应等级岗位。事实上，医院管理岗位与专业技术岗位混岗问题并没有通过岗位设置管理得到有效解决，岗位设置管理的局限性与实施岗位绩效工资制度本身存在矛盾。
2.2 事业单位绩效工资改革进程缓慢
2006年事业单位工资改革转变了过去的职务等级工资制为岗位绩效工资制，事业单位工作人员现档案工资结构中的绩效工资来源于原职务等级工资制中津贴的一部分，绩效工资金额在现有工资构成中所占比例极小，无法通过绩效工资拉开员工收入差距，起不到足够的激励作用。2009年10月1日起，公共卫生与基层医疗卫生单位绩效工资改革先行一步，但其他事业单位绩效工资改革进程缓慢，至今未全面推开，一定程度上影响了岗位绩效工资制度的实施。
2.3 绩效考核机制不健全
医院岗位绩效工资制度的实施应以科学发展观为指导，建立体现岗位风险、技术水平、工作实绩的绩效工资分配和考核机制，而医院性质的特殊性和岗位构成的复杂性决定了医院实施绩效考核的难度。目前，医院对业务科室的绩效考核往往仅注重经济指标的考核，忽视了对医疗质量、服务满意度、医德医风、社会效益等方面的考核，无法体现医院各类岗位的不同风险、不同技术含量。没有完整、规范的绩效考核机制做保障，使绩效考核流于形式，却促使了不合理的医疗收费。此外，行政后勤岗位更是绩效考核的死角，干多干少一个样。
2.4 绩效工资分配缺乏有效的监督机制
绩效工资分配应体现出公开、公平、公正，要求科室实行精细化管理。目前，多数医院在绩效工资分配上实行院科二级核算，即在总量控制的前提下由科室对员工进行二次分配。多数科室未成立相应的绩效分配和考核小组，科室与科室之间的绩效考核标准缺乏可比性，绩效工资分配的方法和程序不能做到公开、透明，医院又缺少必要的监管措施，势必会造成员工对绩效工资分配的质疑，甚至影响科室团队的和谐，无法实现绩效工资制度本身的有效激励作用。
2.5 医院信息化建设程度
绩效工资分配的主要要素是绩效考核，而绩效考核的重点在于对员工工作效率和贡献的考核。随着信息技术的不断发展,现代计算机在医院得到广泛的应用，计算机信息系统在一定程度上解决了员工工作效率和贡献难以量化的难题，能为绩效考核提供具体参考依据。因此，医院信息化建设程度直接影响到绩效考核的实施，影响到岗位绩效工资制度的实施。
3.关于实施岗位绩效工资制度的建议和措施
实施岗位绩效工资制度的出发点和着眼点在于建立激励到位、约束有力、科学合理的薪酬分配机制。岗位绩效工资制度的实施需要有相应的政策、制度、措施做保障。
3.1 科学合理的岗位设置管理是实施岗位绩效工资制度的基础
医院人员编制是岗位设置管理的依据，人员编制也直接影响到政府给予医院经费补贴是否到位。就我院而言，作为三级医院，1989年核定的人员编制远远无法保证医疗、护理及其他各项工作的正常运转。为了适应人们不断增长的医疗服务需求，各级医院的规模都在不断扩大，受人员编制限制及事业单位公开招聘机制不健全等因素制约，医院在编内人员无法满足实际工作需要的情况下，大量聘用编外人员现象越来越多，实乃医院解决人力资源短缺的无奈之举，应引起编制管理部门的足够重视。
科学合理的岗位设置，应根据医院实际承担的职能、任务、规模重新核定人员编制，使人员编制能够适应、满足医院的实际需求；应建立常态化的事业单位公开招聘机制，理顺医院各类急需人才的入口。通过核编和公开招聘解决现实存在的编外人员正式聘用问题，有效平衡编内编外人员的岗位设置管理，降低医院人力资源管理的难度，为岗位绩效工资制度的实施奠定基础。
3.2 合理调整事业单位工作人员薪资水平和薪酬结构是实施岗位绩效工资制度的前提
事业单位工作人员工资结构中的岗位工资，主要体现不同岗位的职责和要求，不同知识、技术、责任、风险的岗位，岗位工资标准不同。事业单位岗位分三大类，即专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位。专业技术岗位设13个等级、管理岗位设10个等级、工勤技能岗位设5个等级，各岗位各等级均执行不同的岗位工资标准。自2006年事业单位工资制度改革至今，事业单位工作人员岗位工资标准未再作过调整，现有薪资水平体现不出医疗行业的高风险、高技术、高压力，虽然各类岗位工资拉开了一定档次，但缺乏外部公平性和竞争力，使医疗卫生行业薪资水平远低于金融、电力等其他行业，医务工作者自身价值得不到体现，不能有效调动、激发工作人员积极性和创造力。对内而言，事业单位管理岗位与专业技术岗位工资标准的差异，是管理人员仍保留专业技术岗位工资的决定因素，也是管理岗位后继乏人的主要原因。
合理调整、确定事业单位工作人员薪资水平，加快推进事业单位绩效工资改革，调整绩效工资在工资结构中所占比例，才能充分发挥岗位绩效工资制度的激励作用，为医院岗位绩效工资制度的实施提供强有力的政策支持和依据。
3.3 建立科学合理的绩效考核体系是实施岗位绩效工资制度的保障
首先，完善的绩效考核体系要求每位员工与工作岗位都能有机结合，每一类岗位都应有相应的绩效考核标准。不同岗位绩效考核内容及指标的制定应在进行工作分析和岗位评价的基础上确定，结合各科室、各岗位的职责、任务、性质特点、技术含量、风险程度，重工作量、重工作效率、重技术含量、重风险，弱化经济效益指标考核，力争绩效考核体系公正、公平、客观、实事求是，实行量化考核，便于操作。业务科室绩效考核应围绕医疗质量和优质服务确定考核指标，行政后勤岗位的绩效考核应围绕为临床一线及全体员工提供主动服务确定考核指标，各有侧重。
其次，绩效考核是一项系统而复杂的工程，需要职能科室之间、职能科室与业务科室之间的密切协作，全方位的绩效考核需要在院内建立不同层级的绩效考核及监督机构，制定相应考核标准，确保绩效考核工作实施。针对多数医院在绩效工资分配方面的院科二级分配，医院应成立由相关职能部门组成的院级绩效考核及监督机构，制定医院对科室绩效考核标准，负责对科室进行绩效考核。各科室也应成立由科室负责人及普通员工组成的绩效考核及监督小组，制定科室对内部员工的绩效考核标准，负责对科室所属员工进行绩效考核和绩效工资分配。
同时，各职能部门还应在职责范围内，对科室二次分配进行跟踪，加强监管，确保绩效考核与绩效工资分配有效结合。
第三，医院的信息化建设应服务于岗位绩效工资制度的实施。医院信息管理系统的研发应在现有基础上考虑复杂的绩效考核需求，以高效便捷的信息系统为绩效考核提供及时、准确的量化考核指标，降低人工核算成本，提高绩效考核工作效率。
4.结语
岗位绩效工资制度的建立和实施是医院薪酬制度的深化，以科学合理的岗位设置为基础，以完善的绩效考核体系做保障，势必会推进岗位绩效工资制度的实施。
参考文献：