轻资产范文1
关键词：轻资产；盈利模式
一、万达轻资产模式概述
在轻资产模式下，万达只负责项目的拿地选址、建设、招商和运营管理等，利用万达广场品牌、“慧云”信息管理系统和电子商务系统。项目费用由投资方承担，物业所有权归投资方，另外资方获得资产的全部增值收益，租金净收益按比例在万达和投资者之间进行分成。
二、万达转型轻资产战略原因
首先，万达原有的商业模式已难以适应激烈的竞争。目前，各大购物中心、综合体开始趋于饱和，各类商业体间竞争压力大，但维持运营的各项支出和成本仍存在，且保持在较高水平，仅靠物业销售和租赁收入难以继续支撑商业项目的运营。另外，随着土地价格不断攀升和土地资源有限性，低价拿地机会越来越少，拿地成本也在逐渐增加，万达原本低价拿地的优势逐步丧失，同时近几年规模扩张，集团管控成本也在加大，造成了万达资金压力增加。其次是招商方面的困局。万达广场原有业态渐渐过时，不能满足当下消费者的消费习惯和需求，导致品牌进驻渐显疲态；而越往三四线城市发展，投资商和各大品牌出于对当地消费能力的顾虑，招商难度加大。
这些因素的综合作用触发了万达的转型。
三、万达轻资产与重资产模式的对比
以下剖析重资产模式下万达在多个方面存在的不足导致发展受限，并分析轻资产模式能给其盈利模式的转变带来的帮助。
1.财务状况方面：
（1）重资产模式。该模式下，在一个城市综合体的筹建过程中，利用物业销售的回笼资金偿还项目建设的银行贷款后，剩下一部分投入到万达广场和酒店，维持其经营的各项支出，另一部分以现金的形式流出作为下一个城市综合体的启动资金，通过完成上述循环来支撑下一个项目建设开发，最终实现万达广场的持续扩张……
但现实条件下，万达商业的投资规模大，扩张速度快，维持万达广场和酒店的运营的资金需求很大，而物业销售和租赁产生的资金有限，不足以完全支撑下一座城市综合体的建设。唯有把已建好的万达广场以资产的形式抵押来获得贷款，并结合经营所得作为启动资金，支持下一个城市综合体的开发。
从上表1万达商业资产负债表提供的数据来看，从2011年至2015年万达的资产负债率都处于较高水平，2015年的70.93%比前几年有明显回落趋势，但相比于房地产行业平均负债率65%仍处于较高水平。分析有息负债结构可以发现，在万达高达1742亿元的有息贷款中，除72亿元债券采取担保方式外，银行及其他借款大部分采取资产抵押的形式，抵押的总资产高达2780亿元，若不能及时、足额偿还债务，将面临抵押权人依法对资产进行限制或处置的风险。
另外，万达流动资产占流动负债比重近年来有所下降，说明企业的资金周转速度放缓、变现能力较差的趋势。
（2）轻资产模式。轻资产模式下，建设运营万达广场项目的资金不再来自销售物业产生的现金流和抵押贷款，万达商业只要凭借自身品牌及管理运营的优势吸引投资者，获得外部资金的支持，就可以缓解资金压力，并保持万达广场的持续扩张。
万达稳升是由王健林控制的公司通过层层嵌套把第三方支付平台和第三方融资平台筹集资金设立而成的有限合伙企业，资金来源一是通过互联网平台向个人投资者即散户募集的资金，二是来自机构投资者的资金。虽然这两类资金还是以债务的形式存在，但是对抵押物的要求发生了变化。
轻资产模式下，万达商业项目的资金来源是“明股实债”。仔细研究万达商业和万达稳升签订的合作条款，相关轻资产项目的退出途径包括REITs上市、万达商业回购以及转让给第三方等方式，并未写明是由万达商业或其下属公司回购。因此，这些“明股实债”可以不以负债的形式体现在公司的财务报表里，这就大幅降低了万达商业的负债水平。
把轻资产项目以股权形式并入报表，负债并没有增多，但通过增加净资产的方式增加了总资产，降低了资产负债率，从而改善了万达商业整体的财务状况。
2.现金流方面
（1）重资产模式。从表2来看，2011年至2014年万达的经营活动现金净流量有明显下滑趋势，虽在2014年略有增长，但仍难掩其经营现金流日益萎缩现状。而随着近年来万达商业地产规模迅速扩张，需要更多的资金支撑，投资活动现金净流量整体呈上升趋势，尤其是2014年的投资活动现金流量净额就高达456.99亿元，比上年同比增长92.15%，这就给万达商业的现金周转带来巨大压力。
（2）轻资产模式。轻资产模式下，万达商业会成为商业地产服务的提供商和运营商，通过引入第三方投资者来筹集商业地产开发、建设资金，万达提供拿地、开发、招商和运营服务。如此一来，筹资压力迅速减小，缓和了现金流压力，并且降低筹资风险。从表2可以看出，万达于2015年初宣布转变轻资产模式后，融资活动产生的现金流量净额大幅度减少，说明融资压力变小，而投资活动产生的现金流并未减少，说明并未放缓万达广场项目的建设，万达利用第三方资金进行扩张初见成效。
3.盈利水平方面
（1）重资产模式。商业地产回报周期相较住宅来说一般较长。重资产模式下，采取的是物业销售来维持现金流的“以售养租”模式，即万达通过自身的资源与品牌优势低价拿地，借助万达广场和配套公寓、写字楼、商铺等物业，通过土地升值为可售物业，并将其以高价销售，获取差额收益，利用回笼的资金维持项目运转。这就导致了万达商业对于物业销售的依赖性极强。2011年-2015年，万达商业地产的营业收入分别是507.72亿、590.91亿、867.74亿、1078.71亿、1242.03亿元，其中来自房产开发和销售占比大概维持在85%左右，物业租赁和管理、酒店经营等比例甚少。说明万达商业的销售收入主要是物业销售带动。而当房地产市场出现波动，万达营业收入也会受到巨大影响。
与此同时，万达每年的费用支出与同行业相比也呈现出较高的水平。从销售费用率看，2011年至2015年上半年，万科、华润置地、世茂房地产的销售费用率皆维持在2%-4%，而万达在5%以上，2014年上半年甚至高达9%。从管理费用率看，2011年至2014年间，万达维持在6%左右，仍处于行业较高水平，说明万达商业管理成本控制能力很弱，管理效率有待提升。
（2）轻资产模式。轻资产模式有利于万达盈利方式的转换，并构建多元化盈利生态模式。
首先，促进商业物业的盈利方式转换，提升净资产收益率。重资产模式下万达作为资方开发建设及运营万达广场，主要利润来源是物业销售及租金收入。而轻资产方式下，通过管理运营和品牌输出，盈利则依靠建设、运营管理服务等管理费用以及相关知识产权的许可费。前者属于投资权益，后者是由于管理服务，盈利方式发生改变。
其次，有利于构建多元化的盈利生态模式。在管理和品牌输出收入外，万达集团旗下快钱金融作为基金管理人将可以向投资人收取一定的管理费。这就成为培育万达旗下快钱、众筹、私募等金融业务的发展的持续推动力，继而壮大了万达集团金融的板块。另外，在次过程中积累的资源和管理经验还存在助力延伸其他多元业务的可能。
四、轻资产转型面临的挑战
任何变革总伴随着大的风险。对于万达而言，这场以轻资产为名的转型，就是一场谋取新发展方向的变革，其中既蕴含生机，也面临各种挑战。首先，之前万达主要收入是来自物业销售和自持租金收益，但转型后收入主要来源是租金净收益，而且是需与投资方按3：7分成；但万达仍需投入建设、招商、运营管理的人力物力，到运营后期，资金缺口的风险可能会加大。
轻资产转型的变革在一定程度上丰富了万达的商业模式，稳定了收入来源，降低了投资风险，利用外部资金快速扩大规模，可以提高市场占有率。若未来轻资产模式能成功运用，万达商业会迎来更为迅猛的发展期，同时也能给其他房地产商谋求转型之路带来经验和启发。
参考文献：
[1]王冰凝.王健林详解“轻资产万达”[N].华夏时报，2015-04-27（021）.
[2]柏文喜.解读万达轻资产化的商业逻辑[N].中国房地产报，2015-02-02（B07）.
轻资产范文2
【关键词】轻资产；品牌意识；核心技术；管理理念
2012年facebook的上市无疑成为了全球资本市场的焦点，市值高达千亿，这也造就了有史以来最大的一次科技公司IPO。Facebook的成功上市，使得又一个名词成为业界讨论的热门词汇——轻资产模式。轻资产模式并非facebook独创，诸如世界著名的科技巨头苹果，谷歌，IBM等都是该模式的典范。当然，轻资产模式对于国人来说也并不是什么陌生词汇，早在2001年，麦肯锡公司就向光明乳业提出了这一战略思想，其他的一些国内企业，如百度，阿里巴巴等也均采用该模式。不得不说的是轻资产模式，在企业成长发展中确实有着其独特的优势，但是不可否认的是，轻资产模式也存在着这样那样的缺陷和不足。
作为国内较早实践轻资产模式的光明乳业，其轻资产之路可以说走得十分艰辛，甚至可以说并不成功。在2005年以前，光明的扩张之路还算顺利，在轻资产战略的主导下，光明先后控股并收购了天津梦得，江西英雄，郑州山盟等诸多地方性乳业公司，光明的主营业务收入从1998年的10.92亿元，猛增至2004年的67.86亿元。但是这种扩张的好景不长，2005年和2008年分别遭到重创，2005年的“回炉奶”事件，2008年，北京，江西等各地子公司受累于三聚氰胺事件。再加上蒙牛和伊利的同时发力，更使得光明的扩张之路雪上加霜。
回顾光明的扩张经历，究竟错在哪了呢？轻资产模式存在先天缺陷吗？显然，错不在轻资产模式本身，对于一个企业，特别是出于成长期的企业来说，轻资产模式可以起到四两拨千斤的功效，对于其的迅速扩张和占领市场有着很好的作用，在国外一些知名企业诸如耐克等公司的实践中都已经证明了这一点。问题的关键在于如何运用好这一战略，换句话说就是轻资产模式在实践中，我们究竟该以何为重呢？
一、重在品牌形象的塑造和品牌概念的建立
光明乳业和蒙牛伊利作为国内三业巨头，光明一度还领先于后者，同样是采用了轻资产模式，那为什么会被超越呢？其中很重要的一点是，蒙牛和伊利在品牌塑造和品牌概念的建立方面做的要比光明好很多。伊利乳业率先在中央电视台塑造了一个“大草原”的概念，蒙牛跟进，两者打出了自然牌草原牌，把呼和浩特塑造成中国奶都的形象，这好比法国香水，广东凉茶一样，形成一种区域性资源优势，这种优势很容易深入消费者内心，甚至形成一种消费习惯。
二、重在核心技术的输出，而不仅仅是贴牌
品牌的塑造固然重要，但是在运用轻资产模式扩张时很容易形成一种畸形模式——贴牌生产，比如伊莱克斯和国美的合作，洋品牌在国内贴牌生产，确实有利于其在内地市场拓展初期的快速扩张，但是，这种只偏重于输出品牌的做法，时效性较短，当消费者得知其是贴牌生产的真相时，会有种上当受骗的感觉，理性的消费者就不会再购买该品牌，甚至对品牌的信誉产生怀疑，显然，贴牌生产并不利于企业长期的发展。对于轻资产模式的企业，在对外扩张时，该输出的是企业的“轻资产”，特别是最具市场竞争力的核心技术，有了核心技术，产品就有了灵魂，才能被消费者所认可，并且提高消费者对品牌的忠诚度。
三、重在管理理念的输出，而不只是盲目的扩张
轻资产模式在实践中，很容易出现重扩张而轻管理的弊病。在轻资产模式下，企业经常会把一些被认为获利不多，对企业来说不是很重要的部分外包出去，这样做可以使企业将有限的资金集中于更高利润率的区域，对企业发展来说，应该是有益的，但是，三聚氰胺事件的发生，就是因为一些乳业企业在将奶牛饲养业务外包给奶农后，不对奶源质量进行监管，才导致了最终的质量失控。因此，企业应该对外包的业务进行严格的质量控制，不能因为扩张而降低产品的品质。此外，对外包业务的供应商资格也应该有严格的规定，并对供应商的行为有一定的约束作用，不然可能会损害到企业的整体形象，苹果公司供应商的环境污染事件就是最好的教训。
四、重在业务的未来价值，而不是业务数量的多少
多年前，联想并购IBM的PC业务，当时很多人都为IBM觉得可惜，然而多年后的今天持续上升的股价说明了一切。这几年来，IBM一直在做减法，但是公司净利润率呈现单边持续上升，从2002财年的6.6%到2011财年的14.8%，尤其是近五年平均净利润率高达13.2%，毛利率超过44%，高于一般软件企业平均销售毛利率30%，股价从100美元左右起上升了80%。这一切都说明，企业在轻资产化过程中，对于一些没有未来发展前景的业务，要大胆的做减法，不只有加法可以创造财富，减法同样可以。这也正是轻资产模式的魅力所在。
轻资产要以小搏大，四两拨千斤，管理者就更要重视品牌形象，核心技术，管理方式方法，企业文化等轻资产，这些才是轻资产公司最为重要的财富，同时，在管理理念上，也应该让思想飘起来，不要被传统的管理思想所束缚，企业不是越大越好，管理上去了，质量有了保证，产品就有了竞争力，就更容易被消费者所认可，有了忠实的用户，企业就有了未来，业务不是越多越好，在某些情况下，业务数量的增加，固然可以为企业开拓更为广阔的空间，但是在一定意义上来说这也分散了企业的资金，甚至可能使企业从事自己本身并不擅长的业务。在找准未来发展方向的前提下，大胆的做减法，不失为一种新的发展思维。
参考文献：
[1]嵇晨.轻资产科技公司:高roe与现金流或为成功标准[N].第一财经日报,2012.5.25
轻资产范文3
在竞争日趋激烈和资金压力过大的形势下，房地产企业如何实现自身的稳定、高速、持久发展已成为房地产企业必须思考的重要课题。然而，在当今经济形势下，传统的重资产模式已不能帮助企业在市场中赢得有利地位，因此，要想在竞争激烈的房地产市场中保持优势地位，获得持续快速扩张，房地产企业应寻求经营模式、盈利模式上的转型，房地产企业运营模式需要摆脱“重型化”，转向“轻资产运营模式”，即开启“资产轻量化”的战略转型。
目前，关于“轻资产”还没有统一的、比较权威的定义，但是已经有了一些表述。“轻资产”属于企业的一种独特资源，其内涵为“资源基础观点”下“核心竞争力”的各个因素（这些因素包括企业所拥有的有价值的、稀少的、不易模仿的和难以替代的资源以及具有整合运用资源创造价值的独特能力（Barney，1991）。这些资源不仅包括常见的品牌和专利，还包括市场基础资产中强调的知识财产、客户关系、渠道和网络，以及其他诸如企业价值观和文化、产品创新能力、技术研发能力、产品营销能力、租住文化、人力资源、管理制度和流程等无形资产（Arnit，1993）。总的来说，轻资产可以视为是企业在经营过程中形成的无形资产，也是企业竞争优势和价值增长的关键因素（刘艳军，2010）。轻资产其实就是企业的一类资产，它们的特点在“轻”上，核心应该是这些“虚”的东西（杨天波、景梁，2011）。
轻资产运营模式由麦肯锡咨询公司首先提出，并于在之后得到广泛推广。有学者将轻资产运营定义为：在资源有限的形势下，以智力资本的运营为基础，杠杆利用各种资源，从而实现以最低的投入得到最大化的商业运营模式价值的战略管理（孙黎、朱武祥，2003）。
轻资产运营模式的核心思想在于以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的阶段，以提高企业的赢利能力。房地产企业的“轻资产运营模式”是指房地产开发从资金到开发、规划、设计、建设以及销售各个环节均由高度专业化的公司分别完成，其资金更多的来源于社会大众。轻资产模式并不要求房地产开发商操作整个过程，它在整个房地产开发投资经营链条中往往只扮演管理者、参与者、经营者或职业经理人中的一个角色。这种轻资产模式的创新是企业解决债务危机的好办法，更是为企业财务战略调整奠定基础，也是解决了资金链断裂的重要举措。
近年来，包括万达、万科、保利地产、世茂房地产在内的龙头企业都相继提出了轻资产方向发展的战略转型。在不少业内人士看来，随着行业利润率和杠杆率的长期下降，重资产将不再是房企的最佳选择，而轻资产模式则会得到越来越多的用武之地。以万达为例，2015年1月14日，万达商业地产宣布与光大控股旗下的光大安石地产投资顾问有限公司、嘉实资本、四川信托和快钱支付清算信息有限公司分别签署了有关设立合作投资消费平台的协议。4家机构拟投资240亿元人民币，建设约20座万达广场。这20座万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统、电子商务都由万达操作，使用万达品牌，但不再介入投资领域，资产将归投资者所有，万达与投资方从净租金收益中分成，以此减少资金压力，大幅提升净利润率；这一举措标志着万达商业地产“轻资产’模式正式启动。又如万科为例，其年初宣布发展的小股操盘、社区服务等业务都属于轻资产概念。同样，保利地产大力发展房地产基金业务以及养老社区运营平台，也是属于轻资产。但并不是所有企业都适合轻资产运营模式，需要结合企业自身情况来进行判断是否可以以轻资产模式来进行发展。轻资产模式下，房地产企业很多传统的优势会被淡化，而效率优势会被放大，另外，轻资产模式还会带来过分依赖外包、产品质量无法控制等风险，甚至在模式设计及运行中也会产生“空手道”、小即好、盲目追“轻”的误区，因此不是所有的企业都能实现轻资产转型。
轻资产范文4
关键词：轻资产；无形资产；核心竞争力；生产外包
彼得·德鲁克指出，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。近几年，人民币升值，原材料价格持续攀升、劳动力等成本的大幅上升，压缩了制造业利润空问，信贷的紧缩又使企业许遍陷入资金紧张的窘境。“重资产”企业正面临着严峻的考验。为此，某些具有战略优势资源的企业应当适时地调整资产结构，实施轻资产战略，专注于核心资源的利用。然而，轻资产战略存在很多的负面因素，如可能会使企业空心化，产品质量难以保证、会损害企业品牌等。这就要求企业在实施轻资产战略的过程中，加强产品质量控制，努力维护企业形象和品牌形象。
一、轻资产运营动因分析
（一）轻资产运营的概念
“轻资产”概念是相对于占用大量资金的“重资产”（厂房、设备、存货）而言的。企业品牌、人力、管理经验等都属于轻资产范畴。麦肯锡在20世纪末曾向其大客户安然等公司推荐使用轻资产战略，使安然一度成为全球能源业的巨头。国内首家实施轻资产运营的公司是光明乳业，它于2001年聘请麦肯锡公司做战略顾问，通过输出管理、技术和品牌获取利润。
（二）轻资产运营的理论依据
1. 价值链理论
战略管理学家波特的价值链理论认为：产品的价值创造可分为若干个基本环节和辅助环节，但是价值增值并非均匀地在各环节中分布。在生产制造环节，资金投入大、回报率低，处于价值链低谷，而研发设计、品牌运作分别处于价值链的前端和末端，资金占用少，却可获取超额利润。其中研发是价值链的龙头，生产制造环节则受制于价值链两端。因此，从价值创造出发，企业实施轻资产战略，将产品制造和分销等非关键环节外包出去，集中资源于产品研发和品牌推广。
2. 资源基础观
资源基础理论为，企业是各种资源的集合体。由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。任何一家成功的企业的背后必然会有战略资源作基础。企业的商业模式、资产运营战略无一不是由其战略资源能力决定的。任何产品都会由盛到衰，只有优势资源才能为企业持续地创造价值。战略资源是化有形于无形的，它以轻资产为载体，是企业盈利的真正来源。
二、轻资产运营策略
轻资产公司以战略资源为主，其产品经营策略、融资策略和资本运作策略均不同于重资产公司。
（一）轻资产产品经营策略
轻资产公司具有显著的品牌和专利方面的的优势，公司可以利用这些无形资产，提高产品的市场知名度；利用名牌效应响，实施品牌延伸策略，帮助新产品顺利进人市场，降低产品促销费用，缩短产品导入期，尽快取得现金流量。
轻资产不品运营一般通过两种方式：一是将重资产业务外包出去，自己专注于轻资产业务；二是收购其他企业股权，然后向这些企业输出品牌、管理和技术。例如耐克公司自己不生产一双运动鞋，但是市场上销售的每一双耐克运动鞋却都是由耐克公司设计和开发的。
“外包“是轻资产运营中最具有代表性的模式，即企业策略性地将原来由内部人员或资源所从事的非核心业务活动（包括采购、制造、销售、售后服务、人员招聘与培训等），通过贴牌生产、长期供应合同、战略联盟等形式，转让给合作企业，这样使得企业经营活动更具弹性和灵活性，才可以专注于企业的核心业务。
（二）轻资产融资策略
在目前的金融体制下，相对于重资产，轻资产融资能力比较弱。一方面是品牌、专利等无形资产价值变动风险大，价值评估困难，且变现困难，所以，轻资产难以通过抵押的方式从银行融资。但反过来讲，轻资产公司重资产少，资金占用量小，资产负债率相对比较低，成长性比较好，相对比较容易从银行融入信用融资。而且《物权法》出台以后，无形资产也可以设定质押，为轻资产公司融入债务资金提供了法律依据。
（三）轻资产资本运作策略
轻资产公司具有品牌优势，可以利用名牌效应、技术、管理、营销网络等无形资产优势，实现资本扩张。企业可以利用
知识资本撬动性强的优势，以知识资本投资入股的方式，兼并或者收购其他公司，从而对自己的品牌、技术和管理进行延伸，以扩大规模效益。任何资本都具有杠杆效应，通过兼并和收购，都可以撬动数位、乃至数十倍于自己的资本，从而产生财务、经营协同效应。在所有的资产当中，知识类资本的杠杆作用最强，因为知识资本可以超越股权比例，对其他企业实施实质上的控制。因为“知方”所拥有的关键知识、核心技术，它都能获得事实上的经营主导权。
三、轻资产运营的利弊
（一）轻资产运营的优势
1. 节约投资、降低成本
轻资产企业通常产品经营策略，将一些价值增值比较低、资金占用量比较大、技术增加值含量较低的产品制造、零部件生产、材料采购和产品库存等环节，通过外包、并购的方式，转移给更有成本优势的其他公司生产，这样不仅节约了大量厂场设备投资，而且节约了大量的人工成本和存货贮存成本，优化了价值链分工，大幅度地降低了生产经营成本。
2. 快速进入市场，加速企业发展
资产企业通过资本运作策略，通过兼并收购等形式，在把自己的重资产业务重组出去的同时，也把自己的品牌、技术和管理方法重组了出去，而且还把其他企业的营销网络重组了进来，大大缩短了企业被市场接受的过程，同时又减少了产品市场的开拓成本。
3. 专注核心业务，强化核心能力
企业的生存和发展，以及竞争优势，在很大程度上取决于其核竞争力，而企业的核心竞争力又主要来自于企业的无形资产。轻资产企业通过整合企业内外各种资源将一些很难形成明显竞争力的环节外包，将企业的资金和精力全部集中于核心业务，如核心技术研发、品牌提升、市场拓展等，从而使产品设计和品牌营销成为公司的两大核心竞争力。
（二）轻资产运营可能会出现的问题
1. 轻资产企业空心化，核心技术流失
根据波特的竞争力“五力”理论，供应商商的讨价还价能力，是影响企业竞争优势的五个重要因素之一，重资产业务外包出去之后，与其相应的生产工艺技术必然会一同转让出去，一方面使企业失去了主业，增加了经营风险，同时可能还会增加外包商的讨价还价能力，削弱自身的竞争优势
2. 产品生产过程难以控制，产品质量下降
轻资产企业将战略重心转移到技术开发和市场推广等轻资产业务方面之后，为了维护品牌形象、必须加强对外包商产品质量控制和资金投入。但是，轻资产企业往往只注重市场开拓，忽视或无暇顾及对外包商产品质量的监督，从而导致产品质量不合格的现象频繁发生。近几年，世界上一些著名的轻资产公司，如尼康、美能达、柯达等，先后对部分款型的数码相机实施召回；我国奶制品企业大都实施了轻资产战略，也频频地发生产品质量问题，也大都与放松对外包商产品质量控制有关。
3. 产品服务能力下降，品牌形象受损
轻资产企业把不品制造等重资产业务外包出去之后，同时也往往会把产品分销和今后服务外包出去，因为售前、售后服务并不是企业的核心业务。然而正是这些非核心业务离市场最近，直接关系到消费者对产品的使用成本，从而影响顾客对产品的忠诚度。我国目前不少高技术产业中的一些轻资产企业，特别是电脑生产企业，产品服务质量问题已成为制约其持续发展的软肋。究其原因，也主要是因为轻资产企业将这些业务外包出去之后，却没有对今后服务企业的服务质量进行有效的约束，导致服务商不能够及时响应用户的需求，从而导致客户流失。
四、结束语
轻资产是以品牌为基础的，所以轻资产商业模式并非适宜于所有产业、或者所有产业中的每一家企业。也就是说，实施轻资产战略的企业都有强大的战略性资源的支撑。另外，轻资产模式还会带来产品质量无法控制以及品牌受损的风险。如果一个企业没有好的品牌，却单纯追求轻，或者不注重核心品牌培育和保护，只能适得其反。因此，轻资产企业必须要明确自己的核心竞争力之所在，而且还必须实施严格的标准化管理，加强对外包、包商的产品质量控制和售服务管理。例如，在外包协议中，严格清晰地规定外包采购质量标准、产品包装标准、运输标准、储存标准、售后服务等一系列质量标准，努力维护企业形象和品牌形象。
参考文献
1.庞东升.轻资产运营模式及操作策略分析[j].统计与咨询，2008（04）.
2.吕民乐.轻
轻资产范文5
关键词：微笑曲线 轻资产运营 价值最大化
微笑曲线和轻资产运营
耐克公司是世界体育用品领袖企业，该公司不断设计出舒适、美观而耐用的新产品，同时长期投入巨资作市场开发，以提高产品知名度和品牌信誉，对于生产制造环节，由于技术简单、附加值低，耐克公司全部外包给其他厂商，形成了耐克公司不生产耐克鞋的耐克现象。著名战略学家迈克尔·波特教授把这种状况归纳到他的价值链分析模型中，他强调指出产业链的不同阶段增值空间存在很大差异，维持上下游竞争优势对构建企业核心竞争能力意义重大。台湾宏碁集团董事长施振荣先生结合自己多年从业经验、耐克现象和波特教授的价值链分析模型指出：在PC产业链乃至整个制造业，上游的研究开发与下游的销售服务工序附加值较高，而中间的组装工序属于劳动密集型工序，由于标准化作业的采用和竞争的加剧，利润空间最小，因而整个PC产业制造工序流程的附加值线条就形成一个两头高、中间低的U型曲线，看上去就像微笑的嘴唇，施先生称之为“微笑曲线”。
耐克现象、微笑曲线理论和价值链分析模型说明了这样一个事实：随着行业分工的深入和关税壁垒的日益削弱，资产的流动也越加频繁，企业间分工合作也更加紧密，企业向各自优势领域集中资源，行业重组不断深化。企业间的关系已经不再局限于交易双方平常意义上的贸易关系或者以出资方式联系起来的系列关系，更多的是包含战略联盟、技术合作和OEM等形态在内的多样化关系，这直接催生出一种崭新的经营模式——轻资产运营模式。
所谓轻资产，是相对于占用大量资金的重资产而言的，包括企业的经验、规范的流程管理、企业品牌、客户关系、人力资源等，与设备、厂房、原材料等相比，上述资产占用资金较少，显得轻便灵活，所以称为轻资产。而轻资产运营可以理解为：在资源有限的条件下，杠杆利用他人资源，以最低的投入，实现股东价值最大化的战略管理。轻资产运营的核心思想在于以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的阶段，以提高企业的盈利能力。轻资产运营模式与传统竞争理论重大区别在于：传统竞争理论是以低成本或差别化获取市场份额和数量增长为竞争根本，而轻资产运营模式是以客户和利润作为中心来思考竞争策略，最关心的是客户的价值观、产业链的高利润阶段和杠杆利用他人资源，实现股东价值最大化。以轻资产模式扩展，与自我缓慢积累相比，可以获得更强的盈利能力和更快的发展速度。实际上，正是由于果断放弃需要耗费大量资金而附加值低的重资产经营环节，耐克公司才得以轻装上阵，快速发展，成为世界体育用品领袖企业。
实施轻资产运营策略
2002年底，美国向世贸组织建议在2015年前取消所有工业品和消费品的关税。虽然这一提案未必能如期实现，但是关税的降低是必然的，这意味着各种资源的流动更加自由和全球经济产业的重大重组：资源、资本将流向产生更高收益的国家和地区，产业链将发生巨大变革，上世纪六七十年代使日本经济飞速发展的低成本低利润的大规模制造的经营模式将不具备实质的竞争力。近年来，中国以廉价且丰富的劳动力为后盾，积极引进外资，工业发展迅速，中国甚至被称为世界工厂。但如果以微笑曲线理论加以分析，这并不值得乐观。我国能够参与国际分工的大多限于微笑曲线下端附加值极低的部分，与当初日本以加工贸易为中心的发展时期不同，发展中国家的竞争和自动化的大规模采用，产业链的制造阶段利润进一步缩小，这样微笑曲线的谷底更加深陷，对中国来说，本国劳动力与发达国家技术品牌交换时的相对价格处于越来越不利的境界。产量的扩大并不能带来收入的增加，中国企业面临陷入一种为他人作嫁衣裳的尴尬境况。事实表明，在资金、技术与品牌力量均与国际大公司有所差距的情况下，低成本、低利润、大规模加工的日本模式并不能使我国企业摆脱这一不利局面，而由政府出面扶持组建韩国式的大企业集团也非可取之道。笔者以为，中国企业尤其是那些有一定实力又志存高远的企业，充分利用我国劳动力丰富而廉价的优势，杠杆利用国内相关企业的生产与加工资源，实施轻资产运营策略，集中资源于技术研发、品牌建设等附加价值高的环节，以提高自身盈利能力和市场竞争能力，不失为一种行之有效的选择。
以净资产收益率为中心，制定价值最大化的战略指导思想
轻资产运营的核心在于降低成本，提高企业的盈利率，所以将净资产收益率作为最重要的考核指标。净资产收益率是企业当年净利润与净资产的比率，美国杜邦公司将其列为衡量企业财富最大化的中心指标，并围绕这一指标发展出一套财务分析体系，用以评价和判断企业的经营绩效、经营风险和获利能力。这一分析体系如下：
净资产收益率=权益乘数×销售净利率×总资产周转率
权益乘数=1÷（1-资产负债率）
销售净利率=净利润÷销售收入
总资产周转率=销售收入÷资产总额
净资产收益率反映公司所有者权益的投资报酬率，有很强的综合性。由公式可以看出：决定净资产收益率高低的主要因素有三个：权益乘数、销售净利率和总资产周转率。
权益乘数反映了企业杠杆利用他人特别是产业链中其他阶段的资产的能力。企业要提高权益乘数，就要合理确定自身的资产负债率。这并非是要鼓励企业不会实际地举债，而是要求企业在许可的范围内，充分利用产业链其他阶段的资源，适当增加负债，杠杆利用他人资金。
销售净利率体现了企业资金盈利能力，要求企业开源节流，以最低的成本支出获取最大的利润。
总资产周转率表现了企业资产管理比率，这要求企业通过提高物流与供应链管理，引进ERP等以提高管理效率，降低运营成本，加快资产周转，提高资产周转率。
总之，提高净资产收益率既要杠杆利用他人资源，又要开源节流，还需要提高管理效率、缩短企业运营环节，以提高资产周转速度。
设计以客户为中心的运营模式
确定了价值最大化的指导思想后，就需要设计相应的运营模式以分配企业资源，进而实现战略目标。著名管理学家泰普斯卡指出：在互联网时代，企业可以通过网络结盟，从本身不拥有的资源中赚取可观的利润。因而在互联网时代，实施轻资产运营策略的企业，运营模式的制定就不再是以企业自身的资源或能力作为最重要的参考依据，而应该基于客户和利润为中心来设计企业的运营模式。
客户往往愿意为自己的偏好付出溢价，从客户出发，与客户交流、沟通可以帮助企业认识客户偏好，并进一步明确满足客户偏好的价值链中附加价值高的环节，以此设计自己的运营模式，能使企业获取超出传统经营模式的高额利润。在这阶段有两个方面值得重点关注：一是客户的盈利潜力，它有助于企业明确选择那些盈利率高和利润增长潜力大的投资项目；二是资本密集度，这可用公司资产和销售额的比率来表示，是度量一个企业资产运营轻重的重要标尺。资本密集度越高，对利润的拖累越重，即便企业有很强的获利能力，也会被过高的资本密集度所抵消，降低净资产盈利率。
在以客户为中心设计运营模式方面，前文所述的光明乳业公司的做法非常值得借鉴。该公司在长期的经营与思考中得出：一方面，中国奶业市场潜力巨大。2001年我国城市人口人均消费奶制品不足13.7公斤，而世界平均水平为100公斤，这种巨大的差别说明，我国奶业市场蕴藏着诱人的商机；另一方面，在整个奶业产业链中，利润集中于最终成品，而投入集中在养殖阶段，就顾客偏好来说，他们最注重的是乳品原料和成品的质量、品牌和价格，相对于原材料即乳源是自己生产、合伙经营还是通过采购而来，并不看重。光明公司采用轻资产运营策略，集中资源于价值和利润较高的成品生产和品牌开发上，把需要投入较多资金的奶源生产和利润较薄的奶站经营等环节采用多种形式逐渐外包。这样既放下了牧场这个包袱，轻装上阵，又保证了充足的奶源。此外，光明在崇明县和绍兴市等城市和地区采用特许加盟的方式经营众多奶站。通过以上种种轻资产运营策略的实施，光明获得了长足的发展，财务利润大为改观：到2010年，年产值达40亿美元，跻身世界乳业公司前十名。
制定详细的行动计划
价值最大化的战略指导思想和以客户为中心的运营模式，其实现必须依托于制定出详细的具有可操作性的行动计划。企业经营决策者在制定轻资产运营行动计划时，应注意以下几方面：
将战略目标具体化，并落实于每一位员工的日常工作之中。轻资产运营策略的顺利实施，离不开日常的具体工作，因此，在制定行动计划时首先就要把以净资产收益率为中心的战略目标具体化，实际操作时我们可以作如下分解：
净资产收益率=权益乘数×销售净利率×总资产周转率
权益乘数=1÷（1-资产负债率）
销售净利率=净利润÷销售收入
总资产周转率=销售收入÷资产总额
净利润=销售收入-全部成本+其他利润-所得税
全部成本=制造成本+管理费用+销售费用+财务费用
资产总额=长期资产+流动资产
流动资产=现金有价证券+应收账款+存货+其他流动资产
通过以上分析，就把净资产收益率这一战略目标层层分解至企业最基本生产要素的使用以及成本与费用的构成等，既能满足经营者通过财务分析进行绩效评价的需要，又可以把影响净资产收益率基本因素具体化，进而把提高净资产收益率的行动落实于每一位员工的日常工作之中。
寻求和建立自己的战略控制手段。这些手段包括品牌、专利、版权、产品开发的提前、一定的成本优势、控制分销渠道、控制供货、拥有客户信息流、独特的企业文化以及控制价值链等。每一控制手段都有助于使公司留在利润区，防止竞争对手夺走利润，使企业取得持续的价值增长。
实施策略外包，保证企业经营顺利进行。所谓策略外包，是指企业或组织在管理上策略性地使用外部资源（通常指专业与有效率的服务提供商），来从事原来为内部人员或资源所从事的主要但非核心的相关活动。策略外包是轻资产运营的重要手段，通过实行OEM贴牌生产、签订长期合同、实行战略联盟等形式，引用外部企业，来提供本企业在运营价值链活动中的某些部分，如采购、制造、销售、售后服务、原材料供应等，这样使得企业经营活动更具弹性和灵活性，企业不必事事都亲自为之，可以专注于企业的核心业务，既可以在短期内降低成本，同时那些必要而又非核心的环节又得到了保证，还可以弥补企业内部缺乏的相关技术与专才，投资与经营风险在一定程度上也可得到分散。
为保证策略的顺利实施，制定严格的考评与奖惩制度也是必不可少的。
参考资料：
轻资产范文6
关键词：轻资产；现代企业；财务战略
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）007-0-01
商业模式是开设一项可赚取利润的业务链条，关系到价值链、客户与供应商、供货和来源、资本和能力的全体布局。随着运营模式的创新变化，企业必须选择适合自身发展的财务战略。
一、轻资产模式下的财务战略现状
轻资产盈利模式的核心就是减少需重资投入的中g环节，将其外包，目前世界范围内的许多科技创新类公司或面临转型的传统型企业，大多将附加值低的业务模块外包，而专注于利润空间高的产业链核心环节，实现以较少的资本投入换取更大的利润回报的目的。
财务战略包括资金筹集、资金投资和分红以及资金运营管理三个方面，是公司为配合自身发展并创造核心竞争力而实施的资本结构与资金计划，企业的财务战略决策活动都基于资本运营的分析，以促进资本长期稳定有效的利用和配备为判断标准，以保持企业实现最大盈利为目的，并在运营过程中有充分的资金支持。企业财务战略与价值最大化密切相关，所以企业需要不断提高自己的财务战略水平，并与公司整体经营战略紧密结合，整合各种资源配置，充分发挥财务战略管理的职能。
二、轻资产模式的财务风险
1.外包的信任风险
耐克公司是全球体育用品行业发展非常迅猛的企业，在这么多年的发展历程中，公司不断地调整经营思路，最终走出一条高效的盈利之路，只卖商品没有工厂，将生产厂址选在其他国家和地区，公司自身不断的提高创新研发能力，提升世界范围的知名度和影响力，为了降低生产环节的成本，将该部分业务外包给劳动力低廉的合作伙伴。同样的例子还有微软IBM等科技类公司。与此同时战略外包的弊端也会暴露，例如选择单一供应商，则生产商容易垄断经营而对供货时间、供货价格和供货质量产生影响，降低公司对上游供应商的议价能力，供应商的一些违约行为，或产品质量引起的大范围投诉问题，都会给企业运营造成巨大损失，那么就对公司采购、委托生产等环节的内控管理提出了更高的要求。
2.现金流运用的机会成本
由于轻资产运营模式下，对固定资产等长期资产的投入比例相对较少，那就要求企业有充分的现金储备，这种资本的构成方式虽然保证了企业的偿债能力，但也会直接影响着企业的盈利能力，因为固定资产运营带来的回报水平远高于现金，所以轻资产企业在这种情况下必然会付出现金流占用的机会成本。
3.轻资产公司受流动资产周转率影响比较大
轻资产模式公司需要大量的现金流储备，对存货周转慢的影响更加敏感，存货占用过大时，直接影响了现金的使用效率，尽可能缩短库存天数，保证企业低库存运营，这就需要企业各个业务环节加强内控管理。
三、轻资产模式下企业应如何选择适应的财务战略
当今企业的战略选择是以经营分析为基础，参考有关财报和经营数据，进一步剖析公司的营运与财务战略是否相适应，战略导向的财务分析需要将分析与战略，运营模式，资源利用和绩效分析有效结合。
1.合理选择供应商，提升自身议价能力
美国苹果公司将核心业务链掌握在自己手中，而在世界各地劳动力低廉的地区建立分包业务，在供应商的选择上，除了选择一家主力供应商外，还应有备选供应商，对供应商的选择不光停留在低价的标准上，还应考虑供应商整体实力和所购产品的生命周期总成本。这就要求在供应链的各环节上，都要对成本进行分析和控制，同时保证所选择的供应商有稳健的财务状况。
2.筹资方面多考虑内源融资
对于轻资产模式的公司来讲，有效的现金流规划是企业不断创造价值的前提，企业在运营过程中创造的自由现金流越充裕，流动性越快，说明企业面对各种投资时抵御风险的能力也越强。对于初创公司来讲，固定资产较少，缺乏有效的抵押物，银行借款的方式难以实现，而此时有需要大量的投入研发、推广等费用，选取的财务战略为内源融资，起步阶段尽快实现自我造血，随着公司的稳步成长，商业模式日趋成熟，可适当引入风险投资或战略投资。
3.选择变现能力强的资产进行投资，尽可能减少机会成本
加大技术研发创新、渠道拓展和品牌宣传的资金投入，提升顾客的认可度，减少固定资产投入，可采用融资租赁或售后回租等方式操作，对于储备的短期不投入的现金流，可购买债券、基金、期货、信托理财等变现能力强的资产。可获得一定的低风险收益，减少机会成本，同时在公司现有风险承受范围内，保证足够的偿债能力和资产变现能力。另一方面合理利用商业信用，加快应收账款周转率。用友公司是国内优秀的管理软件提供商之一，成立至今也有过两次主要的转型，在资产比重方面，流动资产占总资产的比重平均维持在50%以上，用友在轻资产运营模式下的财务战略是给企业留够充足的现金储量来保障自己的偿债能力，同时存货周转率一直保持在33次左右，维持着很强的的获利能力。
4.集中公司资源用于产品创新研发和推广宣传上
公司应将更多的资源用于利润空间更大的业务模块中，例如产品创新研发，尤其是对于科技类公司或即将面临转型的传统企业，产品创新和模式创新成为公司提升盈利能力的途径，同时对产品的合理定位和宣传推广，也能起到锦上添花的作用，苹果公司研发支出逐年增加，收购了大批拥有技术优势的小公司，创造了产品技术上的核心竞争力，在品牌构建上，苹果通过体验店，电视植入广告等方式，建立了般的苹果信徒。同样，国内的用友公司在研发投入方面，近几年研发支出占营业收入比例平均保持在15%，每年增幅高于销售费用和管理费用的增幅，在产品技术上已经与国际先进水平持平，产品竞争优势有了较大提高。
四、结语
轻资产运营模式是现阶段很多科技创新类企业和面临转型的传统企业善于选用的一种盈利模式，但企业发展的最终目标是价值最大化，并保持持续的盈利能力，所以企业需要找到的是适合自身发展需要的财务战略，对每种财务战略的利弊，根据自身的优劣势进行匹配，不是单纯的注重资产的轻重程度。
参考文献：
[1]牟晶晶，周长林.轻资产模式的财务战略选择[J].国际商务财会（综合版），2014（11）：26-33.
