网点转型范文1
一、邮政金融网点转型存在的问题
现阶段邮政金融网点转型还存在以下几个方面的问题:
(一)网点服务功能定位与客户需求不相符
现阶段很多邮政金融网点均是将大公司的业务服务作为主要功能设置,存款利差也是各点的主要收益,而普通居民客户的业务仅限的基本的金融服务,现有的金融服务根本无法满足所有客户的实际需求,在非存款类金融产品的开发方面更是进展缓慢。目前国内金融市场有越来越多的外资金融企业进入,邮政金融网点必须加速转型,对自身的服务功能进行重新定位,才能更好的适应市场发展。
(二)网点营业人员素质与行业发展要求不符
服务标准单一是我国邮政企业金融网点经营过程中存在的最普遍的问题,员工的基本工作内容不外是点钞、应用计算机及熟悉相关业务知识等,可以说各个网点均普遍缺乏服务型、营销型等综合性金融人才。邮政金融网点的覆盖面虽然大大提高,但是却由于人才匮乏导致各网点“只重量不重质”,这种人力资源配置无法满足日益发展的客户需求,无法为高端客户提供更优质的服务。
(三)网点业务办理流程不合理
科学、有效的业务流程会对企业的销售业绩起到决定性作用,但是邮政企业很多金融网点的业务办理流程均不合理,比如链条多、环节复杂、销售方向不明确等等,这些问题对网点的销售、服务等均产生严重制约。再加之销售人员专业性有待加强、业务流程不规范等等,导致无法充分挖掘客户的深层次金融需求,从而导致客源的流失。
二、促进邮政企业金融网点转型的策略
(一)明确岗位职责,加强硬件及人员配备
一方面要做好硬件配置及功能区分。标准的营业网点要做好功能分区,将引导区、自助服务区、体验区、现金区及客观等待区等区分开来,并在不同的功能区域配置相应的硬件设备,比如叫号机、网银体验机、自助存取款机等等。另一方面,要明确各网点相关工作人员的岗位职责。一般情况下,一个标准的网点岗位设置包括网点负责人、理财经理、综合柜员、普通柜员、大堂经理、外拓经理及安保人员等,除此以外还要根据业务量、岗位配置等实际情况安排一定数量的备员,以利于人员的优化。上述岗位中,网点负责人的主要工作职责即网点工作的全面管理;理财经理则主要负责厅内营销业绩及存量客户的维护管理综合柜员主要对普通柜员业务办理进行监督与检查,保证其工作的合规性;普通柜员的主要职责是快速、准确的办理各项柜台业务;大堂经理主要对入厅客户进行分区引导,指导客户填写各类柜面业务申请单,并向理财经理介绍单项潜在业务客户等。外拓经理则主要负责厅外作业。上述各个岗位做到各司其职,明确责任。
(二)推进各网点关键绩效指标考核
首先要对现有考核体系进行改革民完善,以利润中心模式、其它商业银行的成功经验为参考,对邮政金融各网点的考核指标做进一步简化与规范,突出产品销售及运营服务质量考核,当然不同忽略内控管理及合规经营考核等重要内容,以引导各网点合规经营。其次,突出重点考核指标。与其它企业追求利润最大化的本质相同,邮政企业的主要目的也是经营利润,因此要将经营利润作为绩效考核的核心,对网点内部的各个岗位可参照外部商业银行的相关规范制定考核标准,突出个人业绩比重。其次,实施分配激励向一线倾斜,实现网点个人收入与网点发展效益的和谐发展。建立分配激励长效机制,遵循“向网点一线倾斜、效率优先、多劳多得”的原则,根据各区域的实际情况细化具体的考核办法。加大对各网点负责人的激励考核力度,促使其多创利润。比如可以在在网点完成既定营业利润的基础上,针对超额利润按照一定的比例奖励各网点,再由网点负责人按照员工绩效考核结果,遵循公平、公正、公开的原则进行分配,实现网点人员收入原则与网点收入同步增长的经营目标。
(三)加强人员的转型培训,提高各网点人力资源的综合素质
教育培训是提高人力资源综合素质及专业能力的重要渠道,要促进邮政金融网点的转型就必须加强各网点人力资源的转型培训。培训过程中可根据转型初期的紧迫性要求分层进行,先明确培训重点对象,随着转型的不断深入再对所有从业人员进行全面培训。首先,转型初期的重点培训对象主要为各网点负责人及领导层,培训的主要内容包括金融面临的环境、转型的目的、转型的本质及转型的方向等。其中金融所面临的内外部环境十分严峻,必须通过转型实现企业的可持续发展,通过解决企业与客户的关系、企业与员工的关系,建立起“以人为本”的经营管理模式,针对网点经营发展要做到以客户为中心,针对网点的内部管理则要做到以员工为中心。具体实施过程中,要根据不同的岗位职责、要求提高培训工作的针对性,具体内容则包括岗位职责明晰、工作流程的设计与完善、绩效考核体系的建立、客户管理与维护的方法、理财知识与营销技巧、甚至包括服务礼仪等等,总之培训工作要涉及到金融服务的各个层面,提高个相关人员的专业能力与综合素质。注意培训后要进行考核,以对培训效果做出评价,再根据考核结果对普遍存在的知识盲点进行二次培训,保证各岗位工作人员达到“应知尽知、应会尽会”的培训目标。
(三)采用差异化客户服务模式
从某种程度上讲,现代服务行业已经进入了体验经济时代,通过服务向客户提供一种互动式体验,将客户作为服务过程的重要组成部分。良好的服务体验不仅是金融网点服务质量的表现,更是提高客户忠诚度的重要措施,因此邮政企业金融网点的转型要注重提高客户服务体验,在开展各类营销型服务时,要注重提升客户关系管理,以促进金融产品的销售。针对不同的客户阶段实施差异化的服务模式,比如针对普通客户,可为其提供标准化的服务,而针对中高端客户,则更侧重于服务的个性化特点,向其提供增值服务,基于整体分配资源的角度提高各网点服务资源配置的合理化,实现不同层次客户享受不同服务待遇的服务目标。
三、结语
网点转型范文2
关键词：新网点主义；商业银行；零售业务；网点转型
文章编号：1003-4625(2012)02-0038-03 中图分类号：F830.33 文献标志码：A
一、新网点主义的主要内容
随着20世纪新技术的不断发展，以网上银行、电话银行(呼叫中心)及以ATM自动柜员机为代表的自助设备等新的交易方式和渠道随之出现，并很快在银行实际业务中得到广泛应用。然而，在新的交易方式和渠道不断涌现后，如何在不同渠道、不同客户群体和不同的业务之实现合理的布局和结构，真正发挥多渠道金融服务体系的优势，成为银行业面临的一个共性问题。为解决银行业在实施多渠道客户接触战略过程中遇到的诸多问题，思科公司于2002年提出了新网点主义理念，并从技术和服务两方面制定出一整套行之有效的解决方案。2003年，IBM公司联手思科公司相继推出了基于新网点主义理念的网点转型解决方案。
新网点主义的核心思想是，银行业应改变过去单一的面对面人工服务模式，整合多种现代化服务渠道，并根据客户的不同需求特点进行针对，以便最大限度地提高金融服务效率和客户满意度，并将网点从过去日常交易处理中的手工交易这种单一渠道，重新定位和改造为银行多渠道客户接触战略中的综合性门户。新网点主义涵盖诸如前台设备、后台应用、人员配备以及硬件、软件、管理、服务等内容，旨在帮助零售银行使用新的科技手段和运营方式来降低成本和创造更多利润，提升自身形象，更好地服务客户。
IBM公司提出，网点转型的总体目标应该是：1.通过在网点提供最佳服务和产品提高客户忠诚度和销售额；2.提高网点网络的整体运营效率和有效性从而降低网点的整体运营成本；3.为网点提供先进、灵活和有弹性的基础架构。IBM公司通过研究，认为要增强客户体验，网点设计应遵循以下最佳原则：1.灵活，对客户需求即时响应；2.组织架构模式不断演变以适应业务和客户的需求；3.优化面向客户的流程并且以面向客户流程为导向；4.以角色定位的柜员坐席；5.方便银行和客户访问所需要的信息和系统；6.方便应用程序新增部分的快速实施；7.通过e-Learnin9增加员工的技能并方便客户掌握新业务和服务；8.具创意的购买体验；9.对网点空重新进行革命化设计，鼓励开放式柜员和客户体验；10.柜员在柜台的前面而非后面；11.有方便私人讨论和谈话的空；12.整个网点遍布旋转椅子方便和客户进行即时的会议；13.通过自动化系统的快速队列服务方便客户；14.专用的空用于售前对客户进行简介和产品服务演示；15.系统架构和家具风格和该银行网点所服务的客户群体相匹配；16.拥有辅助空(如儿童游戏、咖啡等)以提升客户在银行网点的体验。
二、对网点转型内涵的重新认识
网点是商业银行最重要的分销渠道和服务平台。网点转型既是银行零售业务转型的重要组成部分，也是银行业竞争的重要依托。更为重要的是，网点连接着银行和客户，它必须随着客户的需求而变。新网点主义的提出，正是适应了银行业正在从传统经营策略(即传统的实体网点中心进行面对面的手工交易)向多渠道经营策略过渡这一世界潮流，同时也为我们重新认识商业银行网点转型的内涵，提供了新的视角。网点转型的实质在于重塑网点价值，使网点为满足客户需求而进行的价值创造活动得到优化和提升，充分发挥网点作为银行分销渠道和服务平台的价值创造能力。具体来说，网点转型包括以下几项基本内涵：
(一)网点转型必须紧紧围绕以客户为中心
网点运营的基本要点是经营与管理客户，没有客户基础，网点的发展就失去了根源。客户体验在整个网点运营中处于非常重要的位置：一方面客户感觉的好坏决定着网点能否从竞争对手那里把目标客户吸引过来，并在此选择金融产品；另一方面，网点通过有效的客户管理，不断开发客户资源，实现客户和产品的互动，来提升客户满意度，加深客户的认同感和归属感，使客户留在银行。
(二)提高价值创造能力是网点转型的基本要求
创造价值是网点运营和发展的根本动力，也是网点绩效考核的重要内容之一。随着我国商业银行股改上市后财务信息披露制度的不断完善，利润增长要求不断提高，网点经营压力增大，传统的交易核算型经营模式难以维持利润增长的高要求。网点转型必须以市场为导向，提高产品营销能力，努力实现价值创造最大化。
(三)提高核心竞争力是网点转型的基本目标
核心竞争力是网点可持续发展和参与市场竞争的根本保障。随着银行商业化改造深化，市场竞争日益激烈，网点业务发展日趋同质化，导致网点之竞争恶性循环，传统经营模式下市场竞争力不断下降；商业银行应通过网点转型促进核心竞争力的培育与提升，从而在市场竞争中立于不败之地。
(四)提升服务水平是网点转型的基本着力点
这里的服务有三层含义：一是引导。在经济金融信息急剧膨胀、同业竞争日益加剧的现代社会，“酒香不怕巷子深”的时代已过去，银行再好的产品也得做好宣传，让现有和潜在的客户了解银行的产品是非常重要的。二是过程。这项服务是网点目前做得最多的，也是关注最多的。在日常运行中，网点积极做好客户金融服务工作，改进与完善业务流程，提高业务处理效率，尽量缩短客户的等候时。三是增值。产品不是销售出去服务就终止了，还必须了解客户的产品使用状况，了解产品存在哪些不尽如人意的地方，以便改善产品，进一步讲，还得了解客户潜在的需求，并及时反馈，做好跟进服务，从而可以提升产品拓展的深度和广度。
(五)加强产品营销是网点转型的重点内容
客户现实和潜在的需求都得通过营销活动来激发与实现。客户需要金融产品，银行需要销售产品，在此，双方存在一个供需结合点，而要达到满意的供需效果则需有适当的营销；通过有效营销，客户得到满意的产品，银行实现销售增加，双方才能实现共赢。
三、新网点主义下网点转型的应对措施
在新网点主义多渠道客户接触策略背景下，银行网点转型应以零售业务转型战略为指导，以网点硬件转型为切入点，调整网点战略定位，优化网点网络布局，提升网点品牌形象，推进网点业务和管理转型，实现网点功能由交易结算型向营销服务型转变，形成“网点分类、功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的零售网点网络，实现服务标准化和客户体验一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。
同时，网点转型对于银行而言又是一项系统工程，既包括战略层面的网点战略定位调整、组织管理架构重塑和网点网络布局优化，硬件层面的网点差异化功能定位、功能分区和外部视觉形象统一，又涉及业务经营层面的网点业务分流、流程再造和客户分层服务，同时还包括管理层面的网点岗位清分、劳动组合优化、绩效评价体系重建和网点文化建设等内容。
(一)网点发展战略转型
1.调整网点战略定位。核心是明确网点对公与零售业务职能定位，合理划分分行、支行和网点在对公客户的支付结算、营销拓展、关系维护、客户经理管理、绩效考核等各方面的职责。
2.重塑网点组织管理架构。主要是以客户为中心，以管理垂直化、业务扁平化、后台集中化为目标，调整优化组织架构，明晰网点管理职责和流程，打造零售业务集约高效的管理平台，建立贴近市场、服务优质、运作规范，以交叉销售为主要职责的零售业务组织管理架构。
3.优化网点网络布局。主要是运用科学、系统的方法对网点网络进行诊断评估和必要的重组优化，按照市场和业务发展潜力安排网点密度和类型，合理选址、科学配置，开设新网点、关闭低效网点。要突出重点经济区域，根据各地城市与新农村建设规划，统筹规划、稳步推进。
(二)网点硬件转型
1.实施差异化的网点功能定位。主要是根据网点所在区域的客户结构、业务结构及网点自身的硬件条件和服务能力，对网点实施差异化的功能定位，将网点按照客户服务功能差异进行分类，并在分类的基础上对网点进行等级评定，对网点实行分类分层管理、建设与转型。
2.网点功能分区。其核心是对网点内部资源进行合理配置，将网点渠道资源尽可能多地用于服务客户，尤其是优质目标客户。在网点功能分区设计中尽可能考虑客户办理业务的习惯、业务分流的便利性以及识别潜在客户的可能性，根据客户动线、区域联动、授权路径等因素对各分区之的关系与组合进行分析设计，为网点业务流程再造和营销服务能力的提升奠定基础。
3.网点视觉形象的统一。主要是按照网点形象建设标准，统一网点的内外部环境系统、营销宣传系统、指引指示系统，做到“统一网点形象设计、统一网点建设标准、统一网点装修用材、统一设备设施采购配备、统一网点运营模式、统一网点服务标准”，打造银行网点的“连锁店”品牌，全面提升网点品牌形象。
(三)网点业务经营转型
1.网点业务流程的梳理改造。核心是按照建设流程银行的要求，对现有的柜面业务流程、后台作业流程和客户服务流程进行全面梳理和诊断，对流程进行重新设计，建立标准化、模块化、高效率的流程架构，目的是解决过度监控和频繁授权的问题，减少低附加值的活动从而释放更多网点资源用于销售和服务。
2.网点业务分流。核心是通过网点服务智能管理系统，改进网点内客户流和业务流的分配模式，减少排队时，缓解排队压力；通过大堂经理工作区与开放式柜台采用互动式设置，合理划分封闭式柜台、开放式柜台业务范围，将现金交易、非现金交易、复杂交易分开，避免不同业务繁简不一造成客户等候过久的情况；通过自助机具、电话银行、自助终端等电子渠道分流客户，减轻柜面业务压力。
3.网点客户分层服务。核心是在功能分区、业务分流的基础上，根据客户价值和客户需求的差异对个人客户进行分级，针对不同等级的目标客户群体制定差异化服务策略，在服务渠道、营销方式和客户关系管理上体现对不同等级客户服务的差异。
(四)网点管理转型
1.网点岗位角色清分和劳动组合优化。重点是通过后台业务集中处理，减少管理和后台人员，压缩高柜数量，增加营销人员；调整网点岗位设置，清分现场管理角色，制定不同类别网点的劳动组合标准模型；突出销售职能，推广交叉销售，加强营销管理和营销支持，开展销售培训、销售评估和销售奖励，以提高服务质量和发现销售机会为突破口，努力扩大销售成果。
网点转型范文3
一、商业银行网点转型的必要性
随着银行业的逐步对外开放，银行业的竞争日益加剧。国有商业银行的网点转型迫在眉睫。
（一）源于发展战略转型的要求
中外银行都把主攻的目标放在了国内金融零售市场，大力发展低消耗的个人金融业务已经成为现代商业银行竞争的焦点。在承接业务战略转型的过程中，国有商业银行的网点转型起到了关键性的作用，决定着市场的竞争力和业务战略转型的成败。
（二）是源于客户战略转型的要求
以客户为中心已经成为商业银行经营管理的重要理念，争夺优质客户更是实现集约化经营，用相对少的成本获取较高收益的有效渠道。以客户需求为市场导向，加快实施竞争优质客户战略，必然导致网点的功能和服务转型
（三）是源于服务战略
商业银行传统的的服务手段已经不能满足客户的需求，网点的服务也由单一操作功能向自助服务、电话银行、网上银行、网点销售服务转型，减轻柜台压力，减少客户等候时间，提高业务处理速度成为服务的基本内容。四是源于产品战略转型的要求。存款、贷款业务成为银行的基础性业务，中间业务、电子产品、和理财等业务成为银行新兴拓展业务，网点的营销功能成为新产品销售的关键，使得简单业务操作型必须向销售服务综合型转化。
二、商业银行网点转型的入手点
（一）完善的基础建设
要完善网点各项必备设施，做足面子工程；要优化业务流程，提升网点销售能力；将网点改造成产品销售中心、客户服务中心，将笔数众多的简单交易服务（如存取款、代收代付业务）转移到ATM自助及电子渠道；要优化网点网络，通过综合性网点、销售型网点、交易型网点和自助设备的合理布局，改善客户服务。
通过电子显示屏、宣传折页等公示业务收费标准，包含资费、利率、汇率、手续费等，亮出服务规范和标准；在网点服务公告牌、电子屏等重要地方公布服务承诺，接受群众监督，体现“精益求精 方便快捷 服务周到”的服务承诺。看到的标识、标牌、设施、设备，柜员服务流程、接待用语全部统一规范。
（二）定位科学明确，避免一刀切的网点定位
定位是网点转型的基础，使众多网点把目光定位于基层大众。然而，在复杂的客户群体面前，我们要细分客户，在恰当的时间，通过合适的渠道，将适合的产品提供给适当的客户，真正实现网点的准确定位；实行“一点一策”、“一点一型”，确定网点的具体定位，明确网点定位的未来目标客户群；在定位的基础上区分清楚哪些业务适合推广。
（三）实行多劳多得机制，弱化大锅饭的不良意识
员工是网点的灵魂，只有员工具有高度负责、积极向上的精神，摒弃慵懒、消极的态度才能激活网点的灵魂，从“要我做”到“我要做”，自觉增强对网点转型工作的责任感、使命感和紧迫感。一个富有活力、富有凝聚力的团队必定是一个充满责任感的团队。只有当员工都充满了责任感，各司其职，才能让整个团队出现欣欣向荣的局面，才能使整个网点一直都处于高速发展的道路上。
三、商业银行网点转型的方向
（一）理念转型
以前的网点只是简单为客户办理存款、取款等基础性业务，失去了渠道的功能和作用。在理念上先转型，对城区网点实行扁平化管理，参照经营性支行的模式管理，放大网点的功效，把做业务向创价值的方向转变，以“迎合客户需求，满足客户体验，创造客户价值”的管理理念，做大、做强网点。
（二）功能转型
大力推进直客式营销模式，从规范个人金融业务产品开始，对符合条件的网点开办多类个人金融业务品种，进一步发挥网点渠道功能，实现网点资源最优化。加快“直客式”模式推广，在发展零售贷款方面，实施“销售席位”管理，推动个人消费贷款业务的发展，而且带动了其他业务的“直客”效应。
（三）流程转型
垂直扁平化管理是网点转型的趋势，扁平化管理关键在于管理流程、业务流程的转型。根据网点发展状况、客户层次、地理位置、客户结构、发展潜力等指标，对条件好、发展潜力大的网点冠以“客户营销服务部”称谓，按准经营性支行模式管理。对条件次好的网点，包括县支行网点，以“运营服务部”的模式进行运转，形成准旗舰分理处实行半扁平化管理，完成了网点由运营部到营销部、营销部到经营性支行梯队升格的管理模式转换。
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【关键词】金融；网点经营；网点转型；规范销售
一、邮政金融网点现状及存在问题分析
1.网点经营现状
邮政金融网点经营基础金融业务，主要包括存款，汇兑，保险、理财、基金、国债、绿卡、商易通等负债、中间及结算三类业务。截至2013年，全省共有1034个金融网点，其中：市区234个，县城232个，农村568个；金融网点存款余额达1113.8亿元，占到陕西邮银储蓄存款总量的74%。
2.网点存在的问题
（1）网点功能与定位不能适应业务发展和用户的需求。网点主要还是满足客户最基本的即存款、取款、查询、汇款等简单交易型需求，对不同金融需求和客户资产保值、增值方面缺乏研究和实践，导致网点运营效率不高。
（2）网点物理分区不合理，营销氛围不浓。VIP客户服务区面积较小，缺少低柜服务区，自助设备数量不足，简单、低附加值业务挤占柜台资源，造成高端客户流失。网点营销氛围布置，宣传品陈列不足，客户视觉感受和服务体验不好。
（3）人员素质不高和专业人才缺乏。网点业务操作型人员多，缺乏产品营销和投资理财规划的专业人才，导致金融产品与客户能够获得的信息不对称。
（4）营销意识淡薄。员工在服务客户、识别客户、营销客户方面缺乏意识和专业技能，习惯于简单的个人随机性的营销，未发挥团队营销资源和力量。
（5）业务流程不合理，工作效率较低。网点缺乏科学规范的销售流程和销售工具，虽然有部分网点和员工的销售做得很好，但经验和做法还不能转化为统一标准和要求。
（6）网点绩效管理普遍简单化粗放化。网点绩效仍存在“平均主义”、“重业绩轻服务”和“管眼前不看长远”的短期结果现象，不能有效调动员工的积极性和主动性。
二、邮政金融网点转型的目标及作用
1.网点转型的目标
建立新的销售流程，实现以产品为中心向以客户为中心转变的；完善员工销售行为，实现从单一结果管理向注重过程管理转变；开发网点经营月报和网点销售管理工具，实现从个人经验管理向团队数据管理转变。
2.网点转型对企业发展的作用
一是提升企业竞争力的必由之路。二是提升产品销售能力的有效措施。三是提升企业经营效益的重要途径。
三、邮政金融网点转型策略思考
1.网点硬件环境转型
一是对旧网点改造装修，将网点分为客户引导、客户等候、自助服务、电子银行业务体验、理财服务、现金、贵宾服务7个功能区，根据客户办理业务的动线规划布局。增加自助设备，满易性需求，实行客户差异化服务。二是营造网点销售氛围，激发到访客户的购买欲和购买行为。
2.建立规范的销售流程
一是对各岗位人员的职责分工、任职资格和衡量标准等进行梳理；二是规范网点内的销售流程，实施销售标准六步法，运用大堂揽客、引见、调查客户需求、提供解决方案等方法，使各岗位间互相配合、客户引见、交叉销售，建立网点销售协作流程。三是建立网点外拓营销流程：按照标准化的流程，组织客户拜访和跑市场，开拓网点服务半径以内的片区市场。
3.实施客户分级维护
以客户资产规模为基础、综合考虑其风险承受和生命周期等情况，把网点客户划分为高端、优质、潜力、大众四个层级，并分配给网点每一位成员实行归户管理；针对客户层级实施相应标准的服务，形成客户与网点的良好互动。
4.打造四支专业队伍
一是建立转型大使队伍，负责转型网点销售管理模型的固化和后续网点的复制，形成自主推动转型的骨干力量。二是打造经营业主型支行长队伍，使其在实现网点阶段性经营目标，提高客户服务水平，团队建设以及风险控制等方面起到决定性作用。三是建立营销队伍，包括大堂经理和理财经理。大堂经理要通过规范化服务流程，提升客户体验和创造营销机会。理财经理要以其要专业的能力成为产品销售和客户关系维护的灵魂人物。四是柜员要以熟练的业务操作和速度提升客户体验，通过转介和自助设备、电子银行产品的推荐，提升网点效率，创造深挖客户潜力的机会。
5.推行网点数据管理
采用销售工具和管理工具，实现从个人经验管理到团队数据管理的转变。销售工具包括洽谈准备表、客户引见卡、工作日程表、客户信息表、意向客户表、金融服务指南等；管理工具包括晨会写字板、销售进度表、工作指导记录表、网点经营综合月报、网点行动计划表等。规范和加强销售、管理工具和客户营销系统的使用，有助于网点的客户管理、团队管理能力和服务水平的提高。
四、邮政金融网点转型的控制机制
网点转型能否达到理想的效果，需要在具体的实施过程中加强管理与控制。
1.实施网点转型绩效管理
网点转型绩效遵循“量化积分、体现多劳多”的原则，对员工业绩和行为综合评价，注重个人业绩与团队业绩相结合，提高员工参与销售协作流程的积极性和树立效益、竞争、风险、合作的意识。
2.注重网点精神文化建设
在网点日常管理中，支行长可通过经验分享、评选每日之星、定期组织团队活动、关心团队成员及其家庭生活等手段凝聚团队力量，采用物质与精神相结合激励方法，使网点的员工之间互相尊重、互相鼓励，树立团队意识，凝聚团队力量，形成团队文化。
五、总结
网点转型是以客户为中心，打造标准化、科学化、规范化的网点销售服务模式，提高网点运行的效率和服务质量，实现营业网点从交易核算型向服务营销型的转变。
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【关键词】智能化 联网核查 面部识别
一、商业银行传统网点柜面服务概述
（一）商业银行传统网点柜面服务痛点
1.排队。根据中国质量协会2016年《银行业客户满意度调查报告》显示，2016年银行客户总体满意度较去年相比下降2.2分，其中最主要因素为“排队等候时间长”。
2.填单。银行柜面除排队外，办理银行业务需要填写繁琐的单据也时常为客户所诟病。同时，“填写繁琐的表单”也严重影响银行柜面业务办理效率，进一步加剧网点排队现象。
（二）商业银行传统网点柜面风控要点
银行柜面业务办理以“风险控制”为基础，在此基础上需要提高业务办理效率，提升客户体验。客户至银行办理业务，柜面风险控制核心要点主要包括两点：一是核实客户身份；二是确保客户真实意愿。
1.核实客户身份。传统商业银行柜面“核实客户身份”方式主要为：客户携带证件至网点，柜员对证件进行联网核查，并且柜员人工核对客户证件和本人是否一致。
2.确保客户真实意愿。传统商业银行柜面“确保客户真实意愿”方式主要为：简单对话确认客户需求，业务办理完毕客户签字或者指纹，确保客户真实意愿。
二、先进银行网点柜面业务调研及未来网点转型方向
（一）先进银行柜面业务调研
1.民生银行。
（1）办理业务。
开卡+签约手机银行+Apple Pay。
（2）风险控制。
通过“移动智能柜员机”读取身份信息，并且进行联网核查，核实客户身份；进行脸部识别，并拍照留存客户图像，同时进行人工审核，确保客户真实意愿。
（3）业务流程。
第一步，全流程均无需客户填表、签字。银行大堂经理指导客户通过“移动智能柜员机”采集身份信息（读取身份证）、脸部识别、输入手机号码、输入短信验证码、选择职业、采集指纹、设置密码等流程办理借记卡开卡，同时签约手机银行。
第二步，通过PAD终端登手机银行（登录密码默认借记卡取款密码），登录手机银行后，大堂经理指导客户修改登录密码、加挂借记卡，并开通“跨行通”（即为网银互联“资金归集”）。
第三步，开通Apple Pay。
客户经理简单推荐Apple Pay“云闪付”业务，询问客户是否有意愿。如客户有意愿开通Apple Pay，银行客户经理直接使用客户手机直接帮助客户开通。期间客户无需任何填单或者签字流程。
2.招商银行。
（1）办理业务。
手机银行登录密码修改（已拥有招行银行借记卡、手机银行、网上银行）。
（2）风险控制。
客户需要提交身份证、借记卡，高柜柜员按照传统方式通过“联网核查+人工核验”方式核实客户身份；客户通过柜台电子显示屏核对信息，并签名确认，确保客户真实意愿。
（3）业务流程。
客户排号机取号后，被引导至高柜柜台，提交身份证、借记卡，柜员核实客户身份后，为客户办理手机银行登录密码修改业务，并提示客户通过柜台电子签名液晶屏确认客户信息及业务办理项目，客户通过电子屏进行签名确认。整个业务办理过程无需客户填写表单，但需要客户通过电子屏签字确认，无纸质签字。
（二）未来商业银行网点转型方向
1.无纸化流程。客户至银行办理业务，传统流程第一步即为填写纸质表单。纸质表单的作用只是方便柜员按照客户填写表单进行操作，对柜面“核实客户身份”和“确保真实意愿”均无实际意义。伴随信息技术的发展和互联网金融的兴起，商业银行与互联网企业竞争进入“客户体验”时代，因此，多数银行为提升客户体验，正在逐步实现柜面业务“签单”或“免填单”。如工行近八成个人业务已实现签单或者免填单服务，只是针对汇款、业务等高风险业务，为降低柜员错误率和操作风险，要求客户电子填单或者自助操作。
2.业务智能化。网点业务智能化升级的目的不是取代物理网点和银行工作人员，而是提升客户体验和优化业务流程。网点业务智能化主要是通过自助设备、电子银行等方式对柜面业务流程优化，如指纹签单替代纸质签单、系统脸部识别部分替代人工识别等。网点智能化不仅可以提升业务办理效率和客户体验，解决网点排队问题，还可以解放柜面宝贵的人工资源，转变柜面员工角色，由冰冷的“操作型”柜员转变为亲切的“营销服务型”人员，在银行网点大堂营销服务人员指导客户自助办理业务的同时，可以创造更多营销机会。
三、中小银行传统网点转型建议
（一）简化客户填单，提升业务办理效率
当前中小银行基本所有零售业务均需要客户填写繁琐表单，除个人开户外，大多客户填写表单客户信息均可从系统直接刷卡获取，因此，建议中小银行取消可以直接从系统获取客户信息零售表单，如零售业务服务申请表或电子银行服务申请表，另因中小银行无电子签单或者指纹签单、脸部识别系统，需要暂时保留客户纸质签字确认单回执、联网核查、人工核身等传统风控流程。
（二）加快网点智能化改造，提升客户体验
当前网点移动智能柜员机、柜面清、IPAD终端等智能设备正在逐步替代高柜柜台。网点智能化推动柜面业务办理模式由传统“复杂繁琐”式向“简单快捷”式转变，大幅提升业务办理效率和客户体验。中小银行目前还处于传统商业银行网点经营阶段，网点智能化较为落后，客户至网点办理业务依然是传统的填单、高柜柜台办理、签字确认等繁琐流程。建议中小银行加快网点智能化改造，推进智慧网点、轻型网点建设，优化网点业务办理流程（客户免填单、指纹确认等），提升客户体验。
（三）引导操作型柜员转型，提高网点营销服务能力
传统银行网点运营成本尤其人工成本较高，柜台数量有限，这就传统网点经营效率低下，营销及高端客户资源配置不足。网点智能化改造及智慧银行建设将解放大量操作性柜员，中小银行应加强业务培训，提升员工营销服务意识和技能，引导柜员由“操作型”向“营销服务型”转型。并注重营销服务管理，保证营销服务标准化、流程化，并实现基于客户分层的差异化。
参考文献
[1]乔志强.中小银行转型之道[J].中国金融，2016（14）.
[2]王炯.转型期中小银行发展路径[J].清华金融评论，2016（12）.
[3]梁梦宇，王宁，崔胜洪.论我国中小商业银行网点经营转型-以桂林银行为例[J].商情，2015（13）.
网点转型范文6
我们要把五四精神与银行网点转型相结合起来。五四精神反映着不同于此前近代中国民主革命的新意，又是五四时期那一时代先锋的崭新的人格特征。五四精神代表着诚实的,进步的,积极的,自由的,平等的,创造的,美的,善的,和平的,相爱互助的,劳动而愉快的,全社会幸福的统一体。作为一名银行工作人员，我时时刻刻将五四精神铭记于心，并充分运用到建功青春年华的银行事业当中，我从事银行工作的这几年，我始终将五四精神作为我的工作精神，“五四精神“高扬的爱国主义精神，是中华民族百折不挠、自强不息民族精神的生动写照。我们今天讲爱国，讲科学、讲进步，最重要的就是立足本职，自觉地把自己的命运同企业的命运紧密联结在一起，把强烈的爱国热情转化到热爱银行、建设银行、振兴银行、发展银行的实际行动中。
我叫**，今年*岁，**年毕业之后就来到**银行工作。在这里，我看到了公司领导们真诚热心的微笑，同事积极向上的工作态度，我感受到了公司的勃勃生机和活力；看到了拼搏向上的力量、感受了团结互助的温暖。**公司带给了我与众不同的人生，经历了不同的工作岗位，对工作的感悟也就更加深厚。也许生活的意义，不仅仅是为了生存，而是将个人的生活赋予意义，将自己的生命赋予光彩。在这里，我还经历了**银行网点转型的过程。
**银行转型后，一是在无论单一功能网点、还是全功能网点的营业厅，都具备客户引导区、客户等候区、低柜理财区，自助设备厅和现金柜台。客户进入营业厅大堂服务人员就会主动进行询问，并按客户的不同业务需求给予讲解和引导，并尽量亲自将客户带领至下一环节。从而有效的分流了客户，减轻了柜面压力，减少了客户等候时间，提高了客户满意度。二是增加网点大堂服务人员数量，提供多种银行服务。在各网点营业厅都配备大堂引导员、产品经理和理财经理，客户进入营业厅后，就有专人按客户的需要，进行业务讲解、业务受理和有效引导。并且在客户等候区积极宣传理财知识、提供客户需要的理财咨询、帮助客户理性选择适合的投资方式。三是低柜理财区提供专业理财服务。低柜理财经理上岗前均经过严格的考核、评级，上岗后还会定期进行业务学习和投资演练，在原有基础上更加提高了业务水平，从而满足客户越来越多的理财需求。
