周进度计划范文1
论文摘要:由于传统MRP逻辑存在固有的缺陷，ERP系统中的生产计划模块往往不能满足企业快速发展的需要。为此，文章提出了一个可以实时推进的，能够实现企业资源优化配置的新型企业资源规划系统。系统的核心是一个基于滚动计划的动态企业资源优化模型。文章讨论了将滚动周期理论引人企业资源优化模型的方法和优势。基于该模型的新系统构建更加灵活，应用范围更加广阔，生成的生产计划更加符合企业生产实际。
引言：企业资源规划(Enterprise Resource Planning ， ERP)是目前世界上最流行的企业信息化软件，在这个竞争空前激烈的信息时代，越来越多的企业开始构建自己的ERP系统，而且很多企业能够从中获益。然而，随着经济环境的日趋复杂、技术更新步伐加快和企业业务复杂度的不断扩大，传统ERP的缺陷逐渐显露出来，限制了企业信息系统功能的进一步扩展。为克服传统ERP系统的固有缺陷，文献中提出了一个取代传统MRP逻辑的企业资源优化系统，它将MPS， MRP和CPS的功能集于一身，通过计算机的优化计算，产生能实现资源优化配置的主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。新的企业资源优化系统能够解决传统MRP系统因顺序执行各模块造成的资源配置冲突，真正实现企业资源的优化配置，克服现有ERP系统的固有缺陷。
与传统企业资源计划模型相比，企业资源优化模型还可以提供企业所有资源的影子价格(资源在企业内的机会成本)，是建立企业内部市场价格的重要参考信息。这些基于边际分析的价格信息在帮助企业完成订单获利性分析、生产能力瓶颈分析、生产外包成本分析、企业价值链分析等管理决策分析方面要大大优于基于传统会计核算获得的成本分析信息。但目前的企业资源优化模型是针对企业一个时点的静态状况制定出来的，在把模型应用到现实的企业中时，由于企业的整体生产计划涉及的时间维度大，多为半年或一年，而实际指导生产的计划则需要精确到周或者日，导致系统产生的变量数目庞大，增大了模型的求解负担，所以要把模型结合到企业的生产实际中去，还需要涉及到分阶段的滚动计划问题。本文在已有研究的基础上，对原来的企业资源优化模型进行改进，提出了一个基于滚动计划的，以企业资源优化模型为核心的新的企业资源动态优化系统，使模型优化结果更具有可执行性，可以真正成为具有优化功能的ERP系统的核心模块。
本文的第一部分综述滚动计划与滚动周期的理论方法，第二部分提出一种三阶段变周期的滚动计划方法，第三部分介绍了基于该滚动计划的企业资源优化模型及其数值试验，第四部分简要的分析了动态企业资源优化模型的优势。
1.滚动计划与滚动周期
滚动计划是企业在面临动态决策环境时常采用的方法。滚动计划的特点是把计划工作看成是一种不间断的运动，使整个计划处于适时的变化和发展之中。由于计划随着内外部条件的变化不断调整，使计划更具有灵活性和适应性。在滚动计划中，整个计划期内被分为N个计划周期，并根据第一个周期初始时期的环境和企业资源状态，制定一个N周期的生产计划。在第一个周期的计划被执行以后，再根据新的内外部环境和计划实际执行情况制定下一个N个计划周期的生产计划，依此向后滚动循环，这也是“滚动”一词的来源。
滚动计划方法在很多学科都有涉及和研究，“它被研究计划问题的理论学者认为是结合了计划和控制因素的、能协调短期和长期计划的合适框架”。最初的研究出现在经济学领域。Goldman， Radner， Jo-hansen分别在研究经济计划、特别是宏观经济计划时提出了滚动计划问题。比如Goldman在新古典主义的连续时间最优增长模型里研究了滚动计划问题，他的方法被Kaganovich称作适应性滚动计划(the adap-tive rolling plans)。Bala提出了一套新的研究滚动计划的框架，Kaganovich称之为跨周期决策的分解机制(the machanisms of decentralization of intertemporal decisions)。
随后，滚动计划方法进人生产运作和管理领域。最初的生产计划由于没有很好的计划方法，往往通过“短视”的方法制定。这种方法只考虑眼前的资源、库存、产能、订单等情况，虽然计算效率高，但却无法满足长期目标。
随着信息技术的发展和应用，很多信息可以实时得到，计算机的计算效率也大大提高，为制定包含全部信息、满足长期目标的计划创造了条件，因此出现了关于制定长期计划并考虑滚动问题的研究。如Benton和Srivastava在进行多阶段生产计划方法的比较实验时引人了滚动计划的概念。Baker， Jaillet，Tareq在库存管理领域，McClain和Thomas，Nagasawa等、Hastmut， Clark， Patriziza等在生产计划领域，Bean，Noon和Salton在现金管理领域，Ryan)在能力扩建领域，Naphade等在车间排序领域都引人了滚动的方法。
2.滚动计划方法
在企业的现实生产过程中，生产计划是根据生产的实际情况按照一定周期不断推进的，同时根据不同管理部门的需要分多级制定，每级计划制定的原则和目标也不尽相同。本文所提出的变周期滚动计划方法结合了传统滚动理论、层次计划方法的特点，在描述了企业生产计划的滚动过程的同时，给企业提供了优化的生产计划。
为解释滚动计划制定过程，首先统一一下本文以后部分使用的术语。
“计划期”是指计划涵盖的计划周期数(计划期的总时间长度)，如年或季度计划;
“计划周期”是指计划中的时间单元，一般以月、周、日为时间长度;
“滚动周期”是指滚动计划涵盖的最大计划周期数;
“计划制定周期”为企业制定(更新)生产计划的时间长度，企业可以按月、周或若干日为计划制定周期。
2. 1固定滚动周期的滚动计划方法
典型的滚动计划方法是固定滚动周期的计划方法，计划制定过程如图1所示。描述了企业在8个计划周期范围内制定滚动计划的制定过程。其中，计划期二滚动周期=4(周期);计划周期为1(周期);计划制定周期为2(周期)。
固定滚动周期的计划制定过程如下:
第一步:企业制定了计划期为4个计划周期的生产计划，并根据计划组织生产;
第二步:在完成了2个计划周期的生产后，重新制定新的滚动计划，新计划涵盖下一个滚动周期，即3——6周期。
第三步:重复第二步的机理，制定4——8周期的滚动计划。
固定周期滚动计划方法的优缺点均非常明显，其优点是方法简单，使用者可根据本企业的计划特点，选择计划期长度和滚动计划的滚动方法;其缺点是计划周期的长度固定后，无法兼顾生产计划对计划详细性和前瞻性的要求。缩短计划周期可以提高计划的详细程度，但要考虑更长时间的计划问题时，会遇到计划期数过多而导致计划困难的矛盾。但若计划周期过长又会失去计划的详细程度。因此，需要设计一种合理的滚动计划方法，以满足企业以下的计划需求:
(1)既能提供近期较详细的生产计划，又能统筹全局，兼顾较长时间范围内的计划;
(2)可以从操作层、运作层、管理层等不同视角制定生产计划;
(3)计划期定义灵活，计划周期数少、计划制定效率高。
为满足上述要求，需要使用多阶段变周期的滚动计划方法。
2. 2多阶段变周期的滚动计划方法
在变周期滚动计划中，计划周期的长度和滚动周期是可变的，企业可以根据计划详细程度的要求对计划阶段和滚动周期进行划分。Hartmut提出一种变周期滚动计划模型，他将滚动周期划分成三个不同计划周期阶段，如图2所示。距当前时间最近的一周以“旧”为计划周期(7个周期)，是计划的最详细阶段;距当前最近一个月的余下部分以“周”为计划周期(3个周期)，是计划的次详细阶段;一年余下的部分以“月”为计划周期(11个周期)，是计划的最粗(不详细)的阶段。这种变周期滚动计划方法存在3种不同的计划周期:日、周、月，只需要21个计划周期就可以完成年生产计划的制定。该方法既可以在计划执行时获得按日制定的详细生产计划，又可以兼顾较长时间的计划视角，更能满足企业对生产计划的多方面需求。
上述滚动计划方法在实施时需要考虑的一个重要问题是计划如何在各阶段之间进行滚动与衔接。例如，第一阶段的按日计划与第二阶段的按周计划如何衔接，是等第一阶段的7天计划都执行完之后再将第二阶段的第一个周计划扩展为日计划，还是在第一阶段计划执行一天后就要向后滚动一天。前一种方法因每7日才进行滚动计算，会因执行中的误差积累而失去计划的准确性;后一种方法尽管滚动计算很及时，但显然会破坏各阶段计划的完整性和计划期的自然日历属性。
借鉴变周期滚动计划的思想，考虑到企业在制定生产计划时基本遵循习惯的日历周期，本文提出了一种适合企业资源优化模型的三阶段变周期滚动计划方法。该方法的特点是既要保持滚动计划的及时性，又尽量不破坏计划期的自然日历属性。该滚动计划方法也将计划分为三个阶段，即按月、周、日进行各阶段的计划。但在每个阶段中都规定了一个重新制定本阶段滚动计划的计划制定周期。
图3为三阶段变周期滚动计划推进过程的示意图，其中第一阶段的计划周期为月，滚动计划周期数为4(月)，计划重新制定周期为1，即每月更新第一阶段的月生产计划。第二阶段的计划周期为周，滚动计划周期数为8(周)，计划重新制定周期为4，即每4周重新制定一个时间跨度为8周的生产计划。第一阶段每个计划周期的长度(4个月)为第二阶段每个计划周期长度(8周=2个月)的2倍。第三阶段的计划周期为日，滚动计划滚动周期数为10日(假定每周工作5日)，计划制定周期为5，即每5日(1周)重新制定一个10日的生产计划。第二阶段每个计划周期的长度(8周)为第三阶段每个计划周期长度(10日=2周)的4倍。
其滚动推进的具体步骤如下:
(1)在计划期的起始阶段，按照三阶段的划分，分别制定4个月、8周和10日的三种不同计划期长度的生产计划;
(2)在计划执行过程中，各阶段按设定的计划制定周期进行滚动计算，例如对第三阶段的日计划，在执行5日之后需要重新制定下一个跨期10日的日生产计划，在执行日期未达5日之前，可根据计划执行情况酌情对现有的日计划进行修正(例如在计划执行1日后，对后9日的生产计划进行修正);
(3)第二阶段周计划的重新制定周期为2，也即当计划执行两周之后重新制定一个跨期为8周的生产计划，从而达到滚动的目的。在计划执行一周之后，也可以根据计划执行情况，对后7周的生产计划进行修正。
(4)第一阶段月计划的重新制定周期为1，即每月滚动计算一次，重新制定一个跨期为4个月的生产计划。
2. 3跨周期计划的衔接方法
在多阶段变周期滚动计划方法的基础上，基于静态的企业资源优化模型，我们可以通过在各个的阶段设置不同的滚动周期和计划周期而生成精细程度有区别的优化的生产计划，以满足企业不同层级的需求。
以2. 2节的三阶段滚动计划为例，第一阶段是企业所考虑的最长周期的计划阶段，输出的生产计划以月为计划周期，主要面向企业高层管理人员，可掌控企业生产运行的大致状况;第二阶段以周为计划周期，生产计划主要面向企业中层管理人员。中层管理人员可以掌握2个月范围内可能面临的情况，根据自己的判断来对计划进行调整，并提醒高级管理人员可能面临的风险;第三阶段是以日为计划周期，生产计划主要面向企业生产操作层。操作层工作人员可以根据系统给予的2周内的计划生产，也可根据实际工作经验在允许范围内做细微的调整，完成计划任务。
这种三阶段变周期滚动优化方法考虑了较长周期内的企业资源，对其进行优化，并根据企业不同层次人员的需要，提供不同的计划与分析资料，既满足了组织生产的需要，也能从战略层次上给予决策支持。
但由于不同阶段的周期长度不同，各个阶段需要按照以下方法进行衔接:
第一步:选取上一阶段的几个计划周期作为本阶段的滚动周期，例如2. 2节中第二阶段选取4个月中的2个月作为本阶段的滚动周期。
第二步:获取本阶段生产信息。本阶段的生产信息由上一阶段的生产计划产生，即本阶段滚动周期范围内的上一阶段的生产计划。该计划得到的生产信息包括物料的投料时间、数量、完工情况、库存水平等，可将其视为本阶段的生产边界。
第三步:根据本阶段计划精细程度的要求将滚动周期分割成若干计划周期，例如2. 2节中第二阶段将2个月分割为8个计划周期，单位计划周期为1周。
第四步:根据本阶段的滚动周期、计划周期、生产信息构建本阶段的优化模型(构建方法见下文)，生成本阶段的生产计划。
3.基于滚动计划的动态企业资源优化模型
静态的企业资源优化模型可以支持时间周期可调整的变时间周期问题，我们在此基础上根据变周期滚动计划遵循的几点原则对静态优化模型进行调整，以形成基于滚动计划的动态企业资源优化模型。
3. 1优化模型的调整
结合企业资源优化模型和三阶段滚动计划方法，将模型的调整概括如表1。在经过调整之后，新的优化模型保留了原有模型的功能，且更贴近多阶段滚动计划的需要。其中，第一阶段模型与原优化模型保持一致，无需重新调整。
3. 2滚动计划各阶段的优化模型
第一阶段模型(EROP-Pl)与文献中原优化模型( EROP-LP)一致，见附录。
第二、第三阶段的模型定义是一致的，而且可以沿用到更多的阶段，统一定义如下:
第N阶段模型( EROP-Pn ):模型的基本变量与参数与原优化模型( EROP-LP)设定一致(见附录)，下面只介绍新增参数、变量。模型调整的部分为目标函数和产品需求约束:新增下标: ，表示第n一1阶段的计划周期;新增参数: ，第n一1阶段计划的结果;目标函数
目标变为该阶段成本最小化，其中成本产品需求约束
产品需求数量与市场需求无关，而是要满足上一阶段生产计划的要求。
3. 3基于滚动计划的优化模型的应用—以某机械制造企业为例
该企业于2004年初步建立ERP系统。由于ERP核心逻辑存在的固有缺陷，在实际生产中，企业遇到了一些制约企业进一步发展的问题。我们根据企业的实际情况建立了适用于该企业生产流程的企业资源优化模型，并用ILOG Studio软件编程实现，用CPLEX求解引擎进行求解。我们利用该企业实际数据进行了许多数值试验，实验数据见表2。在50个最终产品、20个生产周期(单位为月)的计划模型情况下，基本可在20分钟内得到了最优的月生产计划。计算机硬件平台为CPU Intel E6300和内存IG×2。
但企业不能根据月生产计划直接安排生产，需要模型生成每日的生产计划。在这种情况下模型的周期就会变得过长，严重影响模型的求解效率。以5个最终产品，12个月为例，我分别按照以月、周、日为周期单位生产最优生产计划，实验结果见表3。
可见在产品规模不是很大的情况下，模型仍然不能直接生产每日的生产计划。在这种情况下，我们引人了滚动计划方法。建立了适用于该企业的三阶段变周期的优化模型，其周期设定见表4。
我们仍以5个最终产品，12个月为例，通过三阶段的滚动计划生成每日的生产计划。试验结果见表5，总计用时5分钟就生产了前2周12天的最优每日生产计划。
4.基于滚动计划的动态企业资源优化模型的优势
以基于滚动计划的动态企业资源优化模型为核心的ERP系统既可以克服传统ERP系统不能实现企业资源优化配置的缺点，和原有静态优化模型相比，又扩大了系统的应用范围，是更为有效的ERP系统。其特点和优势主要表现在以下几方面:
(1)保留了原有静态优化模型的优点，发挥资源优化配置的作用。
①整体模型以企业生产利润最大化为目标。模型可以根据企业的内部生产条件和外部生产环境优化企业的资源配置，调节企业的生产负荷，制定为企业带来做大利润的生产计划。
②模型可以优化企业的产品组合，合理安排生产，同时根据企业的生产情况，制定外协生产计划，利用有限的资源生产为企业带来最大效益的产品，实现资源的最佳配置。
③通过模型计算可以更准确的判断企业现有资源是否可以满足新订单的生产，以及新订单为企业带来的影响。在此基础上，企业可以更为准确合理的做出订单选择。
(2)基于滚动计划的动态模型在构建方面更为灵活，适用范围更广。
①企业在实际生产中根据企业的生产管理需要多采用分级计划的方式，动态的优化模型可以根据企业的需要分级产生生产计划，并且每级生产计划可以根据不同的目标分别制定，不同级的生产计划根据物料的需求平衡进行联动，保障整体一致。
②模型可以根据实际的生产反馈不断滚动生成新的生产计划，这使得生成的生产计划随时反映和符合企业当时的生产状况，解决了传统ERP系统生成的生产计划不符合企业实际，可执行性差的问题。
③多级模型的联动和驱动完全依靠数据进行，先进的模型管理技术可以根据输人的数据自动生成符合企业生产实际的优化模型，不需要操作人员掌握专门的优化模型知识。
(3)动态模型可以为企业提供更多更有效的决策支持。
周进度计划范文2
关键词：煤化工；采购方式；采购规划
化工项目具有建设周期长、一次性投资大等特点，目前国内煤化工项目一般采取EPC模煤式，其中采购工作是其重要一环。采购初期项目要编制采购规划，用于指导项目采购工作的顺利实施。采购规划主要内容包括采购方式、采购计划、资金使用计划、采购进度控制等，现就对以上内容进行探讨。
一、采购方式的选择
根据煤化工项目特点，对于非必须按规定进行招标的项目，企业可以自主选择适合自身特点的采购方式，一般包括竞争性谈判、询价采购、直接采购三种。
竞争性谈判，是指采购人或者采购机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。 竞争性谈判采购方式的特点：一是可以缩短准备期，能使采购项目更快地发挥作用。二是减少工作量，省去了大量的开标、投标工作，有利于提高工作效率，减少采购成本。三是供求双方能够进行更为灵活的谈判。煤化工项目多数物资采用此类采购方式进行。
询价采购是对于现成的标准物资且金额较小、或采购时遗漏的、现场安装急需的物资，可采用此类方式进行采购，单一来源方式议价采购适用于项目所需物资单一（唯一性、排它性）来源的，或则必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额10%的情形。
选择何种采购方式，还要根据煤化工项目采购物资的重要程度、采购金额等因素对物资进行分级。分级原则如下。
（一）一级物资
符合下列条件之一的材料均为一级物资。
1. 在处于关键路径的物资；
2. 采买金额超过一定额度（如100万元）的物资；
3. 在工艺路线中属于关键设备或对安全生产有重要作用的物资。
（二）二级物资
符合下列条件之一的物资均为二级物资。
1. 虽然不处于关键路径但所处路径有可能转化为关键路径的物资；
2. 采购金额在一定额度区间（超过20万元且不足100万元）的物资；
3. 在工艺路线中属于较为关键的设备或对安全生产有相当作用的物资。
（三）三级物资
符合下列条件之一的物资均为三级物资。
1.不处于关键路径的物资；
2.采购金额在一定额度以内（如不超过20万元）的物资；
3.在工艺路线中的一般设备和散装物资或对安全生产有一般作用的物资。
根据以上物资分级，采买对象为一、二级物资采购一般应采取竞争性谈判方式进行；三级物资采购可采取询价采购或直接采购方式进行。
二、采购计划的编制
采购计划是根据项目总体进度计划制定的包括采购物料、采购数量、需求日期等内容的计划表格，是对计划期内物资采购管理活动所做的预见性的安排和部署。
采购计划的编制依据有：项目总体进度计划、安装施工进度计划、设计进度计划、物资制造周期、市场价格波动、资金使用计划等。
采购计划编制，首先要对物资进行合理分包，分包原则如下。
（一）按照不同专业进行划分
如转动设备、静止设备、电气仪表设备、消防设备、暖通设备、电气仪表安装材料、管道安装材料等。
（二）相同专业的，根据不同类型进行划分
如转动设备分为风机、泵、压缩机、过滤机、捞渣机等。
（三）相同类型的，根据加工制造特点及难易程度进行划分
如风机可分为离心鼓风机、轴流鼓风机、罗茨鼓风机、混流鼓风机等；泵类可分为离心泵、往复泵、计量泵、真空泵等；压缩机可分为离心压缩机、往复压缩机、螺杆冷凝机组等。
（四）按照设备制作周期不同进行划分
根据物资的供货周期长短，一般分为：长周期设备、次长周期设备、短周期设备。长周期设备主要是指设备加工、制造、安装、调试时间较长，应优先进行采购的设备，根据总工期进度要求，一般制造周期在8个月及以上的设备，都属于长周期设备。如三类压力容器、压缩机等。次长周期设备一般制造周期在4～8个月的设备，如一二类压力容器、机泵、变压器等。短周期设备或材料一般制造周期在4个月以内的设备，如部分机械设备、过程控制仪表、电气仪表安装材料、管道安装材料等。
（五）成套设备成套采购
为节约采购周期及成本，成套设备一般成套采购。如煤粉分离设备，包括袋式过滤器、输送机、卸料阀等作为成套设备由集成商进行供货。
采购计划要与设计进度、安装进度密切配合，综合考虑市场价格波动等因素，合理分配使用资金。
三、物资采购资金使用计划
采购合同签订后，项目采购应依据合同文件规定及公司相关财务规定制定详细的资金使用计划，并根据项目进度和公司资金流状况，留有余量进行调整。
物资采购资金使用计划的编制依据有采购合同、付款方式节点、项目进度要求、公司的财务规定等。
考虑到煤化工项目建设周期长、物资金额大，考核节点多等特点，付款方式与其他项目有所不同。除预付款、进度款、到货款、质保金外，一般预留部分性能考核款，以便于对设备性能是否达到规定的技术要求进行考核。
四、采购进度控制
为规范项目采购管理行为，监控采购进度和实施动态管理，考核评价项目采购进度完成情况，一般实行采购进度报送管理制度。
报送内容包括：采购进度周（月）报、三周（月）采购滚动计划。
采购进度周（月）报内容包括：将本项目本周（月）的采购进度控制管理情况，进行周（月）度分析总结。总结内容包括：本周（月）进度完成情况和进度计划的比较，完成计划进度的经验总结，未完成计划进度的原因分析及纠偏措施，计划下周（月）完成的进度范围及应采取的改进措施等。
三周（月）采购滚动计划报告内容包括：上周（月）采购工作完成情况，本周（月）采购工作进展情况，下周（月）采购工作计划，人工时等资源投入情况等。
报告中应涵盖采购工作的主要内容包，即采买计划及合同签订情况、重大设备监造情况、采购物资催交情况、出厂验收及现场到货验收情况、大型设备运输、单体试车及售后服务情况等。
五、结语
周进度计划范文3
关键词：P3软件管理模式工程组计划盘点计划落实
台山电厂规划8X600MW机组，是目前国内在建电厂中规划最大的电厂。分两期建成，目前在建的是一期首两台600MW机组工程。业主通过全国招标，#1机组土建安装由我局和广东火电合作中标。我局主要负责#1机土建和化水、循环水进水土建的施工，在该项目业主非常重视P3软件和MIS系统的使用，为我们在该项目用好P3软件提供了外部保证条件。本文就我局在台山电厂工程项目如何运用P3软件来管理施工计划和控制施工进度作一实际介绍。至于P3的资源、费用加载在此暂不多述。
1、工程项目管理模式
在该项目管理中我局采用了项目部下设分公司的管理模式。分别设置了主厂房、化水项目一分公司，集控楼、炉后项目二分公司，循环水进水项目三分公司，主厂房钢结构吊装四分公司，止水帷幕项目五分公司。各分公司与项目部签订内部分包合同，在经济上相对独立。这样在工程管理上项目部必须采取一种更科学、更有效的手段才能保证各分公司的进度、质量、安全完全在项目部的控制中。P3软件的使用使项目部完全掌握了分公司的施工进度，使项目部更有效地管理施工计划。实践证明，这种项目管理模式使用P3软件来控制施工进度是比较有成效的。
2、P3总体计划的编制
P3总体计划的编制由项目部总工来组织，由项目部计划主管带领各分公司计划专职（由各分公司现场技术主管担任）统一完成。P3作业代码采用7位，如作业：#1机A列柱#4~#6轴基础，其作业代码用1AAB005来表示。第1位"1"代表#1机组，"2"代表#2机组，"9"代表系统；第2位"A"代表建筑工程，"B"代表安装工程；第3位"A"代表主厂房土建工程，"B"代表锅炉房土建工程，依次类推；第4位"B"代表主厂房地下结构，"C"代表主厂房汽机间上部结构，依次类推。WBS码结构及编码规则如下图示。
在总体P3计划编制时，各分公司计划专职根据项目部要求，先进行项目分解，完成后由项目部总工审核其项目分解和分解条目工期的合理性。项目部计划主管根据业主要求先建立P3总体计划的主/子工程（工程组），我们建立工程组TSAC代表台电一期首两台A标段工程，再分别建立各分公司负责的子工程，如1CVLA标主厂房土建工程，9WTRA标化水系统工程等等。然后由各分公司计划专职把项目分解分别导入各自负责的子工程，连接作业逻辑关系即可完成。总体P3计划工程组TSAC完成后，由项目部总工组织项目部各部门及各分公司施工员以上的技术人员共同审核。经过分析调整基本达成一致意见后，建立目标工程TSMB，并报业主审批。
3、P3计划的定期盘点和周计划的发放
施工现场实际进度在变化中，现行计划亦要随之而动态变化。这就需要定期对现行计划进行更新、调整和盘点，以始终保持现行计划的可实现性和指导性。P3计划的定期盘点就是定期对现行计划输入工程进度信息，预测正在进行中作业可能的进展情况，更新数据日期然后进度计算。数据日期线往前移动后，计划执行情况随之反映出来。计划的执行过程关键路线也会随进度而变化，这是我们应特别关注之一。对于由于进度拖后而产生负总浮时的路线，我们要认真分析计划拖后的原因，以及调整计划执行的措施。在台山电厂项目，每周二上午由项目部计划主管召集各分公司计划专职共同进行P3计划的盘点，做好计划盘点记录。计划盘点调整完后，对现行计划过滤下周P3计划（P3周计划采用幕布的办法表示，见下图）。P3周计划由项目部总工签发项目部调度、项目部部位主管、各分公司经理、施工员、班组长，做到周计划层层落实。
4、P3周计划的检查落实
在台山电厂项目，项目部定期每周二下午召开以计划为主线的工程协调会。在协调会上，项目部对照上周P3周计划逐条检查计划完成情况，对于未完成作业条目，分公司要说明原因和分析采取的措施。项目部计划主管要对本周P3计划盘点调整情况，和P3盘点后现行计划变化情况作出盘点报告，分析下周P3计划可能存在的风险因素，尽力确保下周P3周计划的落实。
5、P3软件使用的效果
周进度计划范文4
论文关键词：敏捷项目管理；适应性项目框架；极限项目管理
一、引言
软件开发中既有高风险、高变化的项目，也有目标明确、解决方案明了的低变化项目。根据不同的项目特点，选用不同的项目管理方式是项目成功的关键。敏捷项目管理是应对经常变化的、具有不确定性的软件项目的管理方法。敏捷即灵活性，是动态的、适应于具体情况、迎合变化和自我完善的。本文针对敏捷项目管理中的极限项目管理和适应性项目框架的软件应用对比传统项目管理进行探讨，并提出了适应性项目框架的改进和计划控制的一些建议。
二、敏捷项目管理的概念及起源
敏捷项目管理的概念来源于敏捷软件开发。随着敏捷软件开发的发展，极限项目管理(也称为极端项目管理ExtremeProjectManagement或RadicalPro—jectManagement)和敏捷项目管理(也称为灵活的项目管理AgileProjectManagement)的概念和方法被相继提出，并仍在不断发展。实际上，敏捷项目管理只是各种敏捷软件开发方法相应项目管理的统称，只针对于软件项目，并不是一种通用项目管理方法(也有人提出敏捷项目管理的通用概念，但未被广泛接受)。极限项目管理和适应性项目框架皆源于对DougDe—Carlo于2000年的弹性项目模式(FlexiblePorjectMode1)的改编。而弹性项目模式又来自于敏捷软件开发中的自适应软件开发方法学的启发。现在二者已经发展成为一个通用的项目管理理论。极限项目管理适合于变化大、复杂程度高的项目。传统的项目管理则适合低变化、低不确定性的项目。而在二者之间是适应性项目框架。虽然所有的敏捷软件开发方法都被认为是属于极限项目管理的范畴，但从最近的敏捷软件开发的发展可以看出有些敏捷方法并不全属于极限项目管理的范畴。而且极限项目管理往往由于过于激进，显得不够实际，并不能被高级管理者特别是CIO所接受，且在大型项目中也无法得到有效论证。现在的敏捷项目管理研究大多有转向适应性项目框架的趋势。所以，虽然敏捷项目管理通常指的就是极限项目管理，但它被认为应是包括极限项目管理和适应性项目框架两部分的软件项目管理的统称，极限项目管理又是适应性项目框架的特例。
三、敏捷项目管理的适应性项目框架
通用适应性项目管理框架是以客户为中心、客户驱动的管理方法。极限项目管理是处在比适应性项目框架更复杂，更不确定的高变化情况下的一种管理方法。二者区别在于，适应性项目框架是针对有明确的目标但没有解决方案的项目，而极限项目管理则是针对两个方面都很模糊的情况下的探索式的方法。适应性项目框架只要求客户在每个迭代周期的实施结束后参与项目，而不是全程参与到项目中。
适应性项目框架主要分为定义项目范围、制定项目周期计划、项目实施、客户检查、项目后回顾五个阶段(图1)。
其中项目范围包括项目满意条件、项目概况说明书、功能要求优先排序、中层WBS等。中层工作分解结构只是分解到功能级，而不是任务级，只要可以比较确信地估计每一段功能所需的时间和资源就已足够。因为对于经常变化无法预计的任务，编写完整的WBS完全是浪费。制定项目周期计划是将要进行的下一个周期的详细计划，是带有依赖关系的任务层次的详细实施计划。项目实施阶段包括制定微观进度计划、实现功能、监督并调整实施进度。在这个阶段，取消当前周期和调整计划都是可以执行的，可以减小和避免损失。通过中间三个阶段的反复进行，最后可以实现客户满意的解决方案。
然而适应性项目框架并没有指出当项目出现变化时，如何在时间成本有限的情况下有效完成任务。它还是沿用极限项目管理的方法，制定详细的周期计划，必要时抛弃部分要完成的功能。区别是增加了中层的项目计划。中层项目计划根据时间限制范围内，能够容纳多少迭代周期，并根据特定周期内子功能的数量和质量调整周期时问。虽然也有风险分析，但是并没有在框架内体现并整合到项目周期中。如果根据这个计划确定项目的交付日期，则当变化发生时，很容易陷人传统项目管理的困境，即使采用迭代过程，也很难按期交付。迭代过程唯一能做的就是使变化或风险提前出现，而在以后的迭代周期改进，通常赶进度的方式是加班或者增加资源，这会使成本增加。而且质量的改进也是此类项目的一个不确定因素，这也需要时间和成本。如果低质量的产品延续到项目后期，则由于变化产生的时间和成本的消耗可能是致命的，也会增加维护的成本。适应性项目框架并没有考虑质量改进过程，而且忽视了初始迭代周期的作用。初始迭代周期完成后是调整计划的最佳时期，因为它是实际情况的真实体现，即使以后的迭代周期的实际情况会和初始周期有所偏差，但也不会过于偏离，而且随着迭代的进行，不确定性会减少。所以好的计划是使收益得到保障的首要因素。对适应性项目框架的软件应用改进主要是在过程中强调了风险管理和质量管理，并修改了计划部分，并着重强调了初始周期的作用。影响此类项目完成的最大的风险是需求变更造成的返工成本、时间消耗，需要靠风险缓解和质量控制来共同管理。所以，改进的重点在于适应需求变更。
软件开发项目的适应性项目框架如图2。
图2中主要增加了风险缓冲后的基准计划、功能需求变更周期和质量改进周期。功能需求变更周期和质量改进周期是历时比较长的足够影响进度的活动。功能需求变更周期是由于业务需求变化导致的，可能是特定功能完全重新实施或者改进的过程。质量的改进周期区别于在功能需求变更周期的工作，这是在一定时期后，内部人员根据已完成项目功能的学习和经验总结进行的重新设计，改进已完成工作的质量，或为了适应变化所做的技术改进。风险缓冲后的基准计划是在中层计划基础上增加了风险缓冲的时间，包括功能需求变更周期和质量改进周期的预估时间。分离实施周期和修改周期是因为实施周期的时间和成本的预估是比较准确的，但修改周期的时间和重复次数却难以预测。在两个迭代周期的是个质量改进周期，表明在多个功能周期后进行质量改进。在改进前，需要评估改进的风险，作出权衡。这个周期结束后的产品被认为是一个非完全功能的版本。每个迭代周期还是和适应性项目框架中的一样，包括周期计划、实施和客户检查。另外一个区别是适应性框架只要求客户在客户检查点上参与，而这里要求全程参与，至少应在项目的前期阶段全程参与需求分析，目的是在一定程度上稳定需求，如果已经完成的功能再出现需求修改，付出的成本和时间将会大得多。如果出现了范围的变更则和客户协商调整基准计划。
四、基于敏捷方法的软件项目管理的计划与实施
(一)项目计划与风险
由于项目过程由传统的详细的需求计划的单一过程变成短的时间区间的具有反馈的多次迭代过程，并且为了对变化具有适应性，敏捷项目管理的计划方法分成详细周期计划与风险计划和质量计划结合的两种分层计划。
项目中的风险分为两种，一种是必然要发生的常规风险，一种是不确定的致命风险。前者可以通过风险缓解解决，后者则需要风险缓解和风险转化共同解决。在变化陛比较强的软件项目中，需求变更必将发生，这是软件项目所面临的主要风险，计划中加入需求变更周期的缓冲时间可减小项目的成本风险。
(二)极限项目管理计划与时间预测
极限项目管理是一个无基准计划的过程，没有时间和成本的限制，利用数量不定的短周期不断迭代，最终完成项目，或者在完成前，项目就被取消。传统的项目管理计划方法在此时起不到太大的作用，一般采用跟踪团队的开发速度和剩余的功能点来进行管理，只制定迭代周期内实施的计划。
图3是Bum—down图，显示的是每个月后剩余的功能点数目。虚线1是要在12月完成的项目的计划线，虚线2是实际工作后的趋势线，这表明可能完成的日期。2月剩余的功能点多于初始点，是因为增加了新的功能。可以看到这并不能确定交付的日期，只能作为参考。．
(三)基于敏捷方法的软件开发计划
极限项目管理在某些极端的情况下确实很有效，比如新技术产品的研发。但是大多数软件项目的技术复杂度不是很高，或者曾有过类似的项目经验，项目的主要不确定性是业务需求的变化等，并受到时间和成本的限制，这些项目的重点是得到反馈并改进。
在这种情况下还需要预估时间，并制定相应的计划实施。软件项目由于成本与开发人员的多少和开发持续周期密切相关，所以时间通常是软件开发项目的一个重要衡量指标。使用改进后的自适应项目框架，利用需求优先级的功能排定和需求成熟度分析进行时间缓冲，可以很好地适应这种状况。
1．需求的优先级
根据客户的要求排定功能的优先级。将有则更好，没有也不影响系统实用性的功能放在最后实现，是时间紧迫项目通常采用的方法。在进度延期的情况下，舍弃这些浮华的功能，可以确保项目按期完成，也可避免项目因增加了一大堆客户要求的功能而陷人遥遥无期的悲惨境地。
2．需求的成熟度(见表)
需求的成熟度指的是需求的稳定程度。由于软件项目的范围通常是变化的，与客户洽谈并确定各个功能的需求成熟度并列表，既可以了解客户对新业务需求的理解程度，也是在需求变更时和客户谈判的依据。需求的成熟度越高，需求的变化程度越低，对需求变化的缓冲也就越小。变化的时间损耗指的是相对于功能实施时间的百分比。因为对原有功能的变更通常会利用已有的模块，相对时间较短。变化的次数是指决定变更迭代周期的实施次数。
3．需求缓冲的计算
变化的权值=变更的时间损耗比x变化的次数；
功能的需求变更时间缓冲RAT=功能的实施时间x变化的权值；
每个功能变化的权值为变更的时间损耗比乘以变化的次数。用此功能的实施周期预估时间乘以变化的权值则得出每个功能的需求变更的可能损耗的时间。将每个迭代周期内所包含的功能的需求变更时间相加，则得出了此迭代周期的需求变更时间，即需求变更周期的时间之和。
4．计划的制定
计划时首先确定出项目范围后，创建出中层WBS(工作分解结构)，并以此确定项目功能的优先级，并根据风险分析确定每个功能的变化权值。确定好每个迭代周期时间，并根据总时间、成本的限制和功能优先级制定好功能的实施迭代周期数量及相应完成的功能制定计划。将功能需求变更周期和质量改进周期也考虑到计划中。由功能变化权值、功能实施周期时间和迭代实施周期内的功能数量决定的总的功能需求变更周期的时间，将时间缓冲合并人计划中。
确定功能周期及修改周期重复的次数定期进行质量改进，一般是3到6次功能周期后进行一次质量改进，改进的具体内容则是实时制定。如果采用的是全程客户参与的方法，则需求成熟度会随着项目的进行趋于稳定，后期实现的功能可不设定需求变化的缓冲时间。由于大多数软件应用开发的变化没有在极限项目中的剧烈，即使增加了新的功能，修改非任务级的中层计划也比较容易，而且变更只在用户检查阶段实施。大多数情况下，在项目缓冲允许范围内的延迟不需要调整计划。Bum—down图可作为一种辅助的管理方法。在短的时间周期内(一般是两周到五周)，项目可以认为是低变化的，所以可以制定好将要进行的下一个迭代周期的详细计划。周期详细计划由于时间周期比较短，可不用关键链法。
由于软件开发项目的大多数模块都可以并行开发，并行的限制只受限于开发人员的数目，并且周期的时间都很短，所以在周期详细计划中使用关键路径并不能收到预期的效果，在项目实施中可应用的是关键链的项目缓冲机制。
由于敏捷项目管理的迭代性，根据已执行完的第一个迭代周期或前几个周期，可测量出比预估更有效的开发速度，可判定预估的准确度，从而调整基准计划。
周进度计划范文5
挣值分析法是上世纪六十年代由美国国防部提出,逐步推广到美国能源部等政府组织,现在已被纳入项目管理知识体系,作为项目管理跟踪的主要手段得到广泛的应用。挣值分析法是项目管理领域中一种成熟有效的项目监控方法,又称偏差分析法,是一种分析项目实际执行与项目计划之间差异的方法。其基本原理是在偏差分析的基础上,利用中间变量“挣值”来分析项目进度和成本,将预算和成本进行量化来衡量进度,优点是直观、简单和清晰,同时能够及时提醒项目经理采取预防纠正措施。
一、挣值分析法的指标体系
1.三个基本指标
挣值体系中涉及三个最基本的指标为计划成本PV、实际成本AC和挣值EV。
(1)计划成本PV:计划工作量的预算费用BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled),是指计划要完成的工作内容,即在计划时间内,被批准投入在一项活动上的全部成本,通常以货币值(或工作量)表示要完成的工作内容。
(2)实际成本AC:已完成工作量的实际费用ACWP(Actual Cost for Work Performed),是指实际完成工作对应的预算值,即在计划时间内完成一项活动而引发的直接成本和间接成本的总和。
(3)挣值EV:已完成工作量的预算成本BCWP (Budgeted Cost for Work Performed),是指完成的预算对应的实际成本,即在计划时间内实际完成工作量的预算成本总额。
2.四个评价指标
挣值体系中涉及的四个评价指标分别为成本偏差CV、进度偏差SV、成本绩效指数CPI和进度绩效指数SPI。
(1)成本偏差CV(Cost Variance)
CV=EV-AC,该指标表示已完成工作量的预算成本与实际成本之间的绝对差异。
当CV为正值时,表示实际消耗的成本低于计划成本预算值,即有节余;
当CV为负值时,表示执行效果不佳,即实际消耗的成本超过计划成本预算值,即超支;
当CV等于零时,表示实际消耗的成本等于成本预算值。
(2)进度偏差SV(Schedule Variance)
SV=EV-PV,该指标表示某一活动截止到某一时点,实际已完成工作量的预算成本与截止到该时点计划完成工作的预算成本之间的绝对差异。
当SV为正值时,表示进度提前;
当SV为负值时,表示进度延期。
(3)成本绩效指数 CPI (Cost Performed Index)
CPI=EV/AC,该指标表示已完工作量成本与已完工作量实际成本的比例。
当CPI>1,表示低于预算,即实际费用低于预算费用;
当CPI
当CPI=1,表示实际费用与预算费用整合吻合。
(4)进度绩效指数SPI(Schedule Performed Index)
SPI=EV/PV,该指标表示以截止到某一时点的预算成本为衡量标准,在该时点之前已完成工作量成本占计划应完成工作量预算成本的比例。
当SPI>1,表示进度提前,即实际进度比计划进度快;
当SPI
当SPI=1,表示实际进度等于计划进度。
二、挣值分析法的应用
对于任何信息系统项目,如果没有数据的支撑,项目实施过程的管理控制将是纸上谈兵。挣值分析法通过三个基本指标数据的对比和四个评价指标数据的计算分析,对项目的实际实施情况做出明确的测量,不仅利于项目管理控制,也可以清楚的反映项目管理和工程技术水平的高低,因此,在项目实施过程中应用挣值分析法,必须定期监控这些参数数据。应用挣值分析法对信息系统项目的成本和进度数据统计分析可分为四步进行:进度计划和成本估算;进度和成本的数据收集和统计;分析项目成本和进度绩效;偏差原因分析。
那么在信息系统项目中是如何应用挣值分析法跟踪项目进度和成本情况的呢?下面笔者将结合实际案例进行介绍。
案例:一个信息系统项目,工作拆分为3个任务,计划8周完成。
1.进度计划和成本估算。
挣值分析法的基础是成本估算和进度安排,因此要对工作任务进行良好的细分,即WBS(Work Break-down Structure,工作拆分结构),对于信息系统项目,WBS中每项活动或任务的工时估算就构成其预算工作量,工作任务细分一般以周为单位,在WBS工作量估算(即成本估算)和进度计划完成后,以周为单位计算出各周的计划值PV,项目周期内每周的计划值PV反映在挣值图上就形成了挣值分析的基线(即挣值基线)。
(1)工作拆分和进度计划如下表:
(2)根据上表,整理出每周的任务及其预算工作量,并得出计划值PV,如下表:
(3)挣值基线是跟踪的基础,把每周的计划值PV描在挣值图上,就得出挣值基线图,如下图:
2.收集实际指标数据,实际成本AC和挣值EV的统计。
在信息系统项目中通常在项目周报中统计项目所花费的实际成本和完成情况。如下:
(1)根据项目周报中实际成本数据,项目进行到第6周的实际成本AC的统计如下表:
(2)根据项目周报中的任务完成情况,统计出任务完成比例如下表:
(3)根据上表的百分比与每项任务的成本预算相乘,计算挣值EV,如下表:
(4)把每周的挣值EV和实际成本AC描到挣值分析图上,如下图:
3.分析项目成本和进度绩效。
根据上述数据,对比数据在第6周的时间点得出四个评价指标分别如下:
(1)成本偏差CV= EV-AC=83.4-96=-12.6;
(2)进度偏差SV=EV-PV=83.4-88=-4.6;
(3)成本绩效指数CPI=EV/AC=83.4/96=0.87;
(4)进度绩效指数SPI=EV/PV=83.4/88=0.95。
由以上数据分析,项目进行到第6周的时候,CV为负值、CPI
4. 偏差原因分析。
通过上述数据分析,可以定量地识别偏差方面的严重程度,并根据项目设定的偏差阈值确定是否需要采取措施,可视具体的情况定义偏差阈值。
对重大的成本或进度偏差(正偏差或负偏差)进行原因分析,分析时可以从个人周报中所报告的问题和争议点、估算的准确度、技能和经验、外部因素、变更活动的层次、中断情况、资源情况和工作习惯等方面考虑,并采取合适的措施。
周进度计划范文6
关键词：项目管理 进度管理
在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制。对于施工质量，我国历来是十分重视的，尤其在改革开放的今天，国家设立了注册监理工程师制度，推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制，重点抓施工质量；对于投资控制，在投资管理体制改革以后，业主由于业主责任制对于投资的重视也到达了一个新的高度，国家也设立了注册造价工程师制度；但对于三驾马车的第三方，施工进度的管理似乎有些忽视了。其实，建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。本文拟从现场施工管理的角度，阐述施工进度管理在项目管理中的作用，以及如何做好施工进度管理的一些具体做法，起到与各位工程界的专家和前辈交流的目的。
一、 施工进度管理的地位与作用
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。比如本人参与建设的湖南一个水电建设项目，计划工期是三年，而实际建设工期是五年，首先是由于建设工期的拖长，施工管理费用大幅增加；第二，延期投产带来的利息损失；第三，也是最大的损失，是投资机会的损失，延期投产造成了巨大的损失。原计划投资4000万元，最后结算投资1.2亿元。这样，一个原本效益良好的电站，从建成开始就背上了沉重的债务负担。
进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。北京国际金融大厦的建设，就是一个进度快，质量好，投资也很节省的例子：北京国际金融大厦，全部开发周期37个月，施工周期24个月，是北京开发周期与施工工期最短的大型公建项目，质量获99年度长城杯奖， 2002年获得第二届詹天佑土木工程大奖。项目结算投资仅为股东下达控制指标的84.6%，项目总投资近17亿元，股东仅投入4.7亿就实现了滚动开发。
二、 影响工程进度的因素分析
对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：
1. 对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。
2. 项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间。
3. 不可预见的事情发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。
三、 项目进度管理需要做好的工作
我认为，要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：
1. 建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。
2. 建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
3. 制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
4. 设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
5. 施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。
6. 工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。
四、 建立三级计划进度管理体系
1. 三级计划进度管理体系的人员架构
所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。
2. 三级计划进度管理体系的贯彻途径
2.1 完善例会制度
① 每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;
② 各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;
③ 必要时召开有关进度问题的专题会议。
2.2 建立沟通渠道
① 各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系；
② 各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；
③ 各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；
3．三级计划进度管理体系的工作流程
3.1 一级计划——总控制进度计划
① 此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；
② 总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；
③ 甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；
④ 总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；
⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
3.2 二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划
① 二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；
② 二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；
③ 各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；
④ 甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；
⑤ 二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。
⑥ 甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
3.3 三级计划——周计划
① 周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；
② 周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；
③ 各分包单位须制订周计划上报总包；总包须制订周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行；
④ 周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。
五、 项目进度计划的编制方法
当前，编制项目进度计划的计算机软件很多，但最常用的使用也最简便的是美国微软公司的Microsoft Project软件。
Microsoft Project软件可以甘特图、单代号网络图、日历视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。
在 Microsoft Project 首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始，然后将每块工作分配到各项任务中，每个任务有自己的可交付结果。添加里程碑，最后收集并输入工期的估计值。
在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。然后给各个任务配置资源，最后检查甘特图是否符合要求，这样，就完成了Project的输入。
对于我们国内广泛运用的双代号网络图，国内的计算机软件有梦龙科技开发的MRPERT 、清华斯维尔软件开发的“智能项目管理软件”。这些软件都能较好的解决施工进度管理问题。当然，最好的项目管理软件是P3软件，但他的价格较高，在国内应用不是很普遍。
六、 项目进度计划的检查与评价
在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。
通过项目管理部的管理工作月报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。计划工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。
我公司一般采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。如图所示：
工作编号 工作名称 工时数 施工进度
10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月
1 土方工程 1470 70%
2 基础工程 7730 28%
3 主体工程 7330 2
20%
4 钢结构工程 3770
5 围护工程 2640
6 管道工程 4250 10%
7 防火工程 3220 8%
8 机电安装 3470 8%
9 屋面工程 3150
10 装修工程 8470
总计 45500
12.5%
计划进度
实际完成 12.5%
实际进度
检查时间 11月
当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。
