阿米巴经营管理范文1
关键词：阿米巴模式；优点；实施条件；管理创新
阿米巴经营模式小集体核算体制，创造于日本稻盛和夫先生。稻盛和夫是当今京瓷公司的缔造者，也是稻盛和夫和他的阿米巴经营模式使该公司自一个默默的无名小卒摇身一变成为囊括通信领域、环保领域和社会娱乐等等领域的大型产业单位。把“阿米巴”比作生物界的一个小物种，那么它便是单细胞生物，凭着自己强大的繁殖和分裂特质，可以相对轻松地应对自然界对它的生存提出的各种挑战，因为它可以随着自然界内复杂多变的环境状况，随意变换自己的形体样式。那么，阿米巴的独特优势具体何在，其经营与企业管理创新有何密切联系，在此进行探讨。
一、阿米巴经营模式的产生
20世纪60年代，日本的经济便如一匹飞腾的野马，极速前进，尤其是电子利用成就卓著。京瓷公司就是应运而生并跻身前列的典范。为了细化程序，使每一个优秀的管理者都能全心地投入某一个专业并具体的领域，实现更大的经济利益。稻盛和夫先生对此加以分析，最终采取了细化公司的尝试方案，他把自己的企业变成了一个个小机构的集合体，使每个小机构都可以单独完成经济计算，这些小机构就是一个阿米巴组织，其组织负责人对其有完整的管理权。
二、阿米巴经营模式的优点
1.应对外界快速反应
随着经济的快速发展和市场竞争的加剧，企业的运行已经置身于一个太过复杂而多变的环境中。采用阿米巴模式无疑是一个不错的选择，因为在此之前，整个企业的运转完全依赖最上层的决策机构，难免会出现具体情况不能具体分析的现象。而阿米巴模式使阿米巴组织由一个专业的领导者进行管理经营，再由下层员工实际操作。那么，阿米巴模式对市场的一线接触更为紧密，可以更加快速及时地进行问题解决，也能更灵活地应对外部环境改变、更紧密地贴合市场，更充分而迅速地抓取发展机遇和抢占市场。
2.明确了内部阿米巴组织之间的交易、合作、竞争关系
各个阿米巴组织之间的联系也是十分紧密的，它们主要通过协商谈判实现对话，其次签订交易协议。这是理清并规范内部阿米巴组织经济关系的有效手段，以法律认可的合同形式交代组织双方的关系，便是进一步明确了客户与供应商的地位呈现。“卖方”和“买方”均是阿米巴组织，但“卖方”如果达不到“买方”的相关要求，“买方”就可以按照相关规定寻找阿米巴之外的供应商，完成采购，达到减少自身阿米巴组织的运营成本的目的。因此，所有的阿米巴组织为了凸显自己相对于外部供应商的独特优势，便需要在提升产品质量和完美服务、完善与市场的交流机制、塑造良好的行业形象方面加大力度。此外，自各个阿米巴组织相继形成，相互竞争便随之出现。比如，某零件事业部指导部分为一科和二科，尽管以上二科各自着眼的生产领域有所差异，但在单位时间核算数值方面，都会力争赶超对方，占据优势地位。这样一来，阿米巴经营模式无疑从全局视角上减少了总体时间核算。
3.用“单位时间核算制度”明确业绩标准
任何工作的质量检测和办事优劣均需要一个明确的衡量标准。在阿米巴模式中，稻盛和夫先生就致力于不同产品生产方向和服务领域的阿米巴组织一个统一而科学的标准，这个标准在一定程度上相当于一个发展的战略目标，就是提高单位时间核算价值，实现这个目标，可以从提高销售额度、降低成本、提升劳动效率三个角度入手。“单位时间核算制度”把所有组织的工作成果都用统一的金额核算表现，并给予出色者以直接奖励。
4.赋予员工参与经营的能力和条件，实现全员参与的经营
因为企业被细化成各个独立的组织单位，所以，组织领导责任制的理念和员工的主体意识就凸显了。“单位时间核算制度”的存在，也进一步导致了“每一个员工都懂得经营”的局面形成。为了达到增加业绩，胜出其他组织，员工会十分留意核算数据和指标，在提高产品质量和加强服务、降低运营成本方面积极投入，形成全员参与的欣欣向荣的景象。
5.在财务管理方面的优势
很多大型企业中，其经营者们对财务、会计有很多的盲点，其中有些企业的财务现状甚至用“一塌糊涂”、“一团糟”也不为过。很多项目做完了，都不知道是赚了还是亏了，而老板个人也是完完全全、彻彻底底地把企业当“家”，要花钱时，从来都是让财务把钱直接打到哪个账上，也不说具体做什么，也没有票据。阿米巴模型的本质是对最小团队业绩的考核、测算，以充分发挥小团队的力量，这就要求必须有细致、详尽的财务数据来考核每一个小阿米巴的进步，有利于企业财务水平的提升。
三、阿米巴经营模式的实施条件
1.共享愿景、使命和价值观
有一个统一、明确而坚定的目标是提高全员凝聚力和积极性的重要手段。在阿米巴模式的指导下，各个组织有着单独的发展方向和领域，组织内部与员工的参与机会和地位显得越发重要。而在这个全员参与的环境下，有一个全体共同奋斗的目标显得尤为必要。领导者掌握这个愿景、使命、价值观，有利于他更好地决策，一线员工掌握了愿景，有利于更好地接触市场并随着市场进行灵活地反应。
2.实行高度透明的经营
高度透明，可以保证组织的公平公正公开，民主化运营环境也更能激发员工的积极性。因为员工在组织中的主体地位增强，对组织数据的透明度要求更高。所以，各个阿米巴组织的领导者，需要在每一天、每个月的工作结束后，都进行及时有效的单位时间核算总结、完成经验分享和问题分析。稻盛和夫先生将其比喻为“玻璃般透明的经营”，这种经营使组织者参与度得到了保证。
3.充分授权的管理模式，领导者与员工相互信任
阿米巴模式的出色之处就在于组织领导者细化责任，这有利于组织涉及的领域可以得到深入和专业的研究经营。可是，深化和提升组织的质量，需要谨慎选择组织的领导者。一个方面，需要考虑其专业的业务能力，只有专业的眼光，才能引领深度、及时发现隐藏的问题、并在复杂的市场中发现甚至是创造机遇。同时，需要考察其领导能力，因为组织的小型化，内部的各个工作人员和工作岗位都是非常重要的，需要领导者充分调动各个成员的积极性，及时解决和协调内部交流问题。当然，一个好的领导者必须得到企业的高度信任，充分地下放权力，激发其创造性，给予其不断突破和进步的阶梯和坚强后盾，为阿米巴组织和整个集团企业的发展带来良性的促进作用。
四、阿米巴经营模式与企业管理创新
在21世纪的中国经济社会，实行以公有制为主体、多种所有制经济并存的经济体制，企业的自主性得到进一步的发展和鼓励，市场的作用进一步凸显。各个行业的企业为了实现更高的利益发展，必然要充分激发员工的积极性和创造性。借鉴阿米巴模式则是一个不错的选择，是企业实现管理创新的良好途径，它有利于细化责任，使企业内部经营的各个产品都向高精尖领域发展。
五、结语
实践证明，阿米巴经营模式自日本稻盛和夫先生研究创造以来，使京瓷公司发展成了企业巨头，值得其他的企业借鉴，以此促进自身管理体制的创新发展。要明确阿米巴经营模式的相关概念，充分了解其优点并加以利用，以此达到应对外界快速反应的目的，这种模式明确了内部阿米巴组织之间的交易、合作、竞争关系，用“单位时间核算制度”明确业绩标准，赋予员工参与经营的能力和条件，实现全员参与的经营。其次，需要注意阿米巴经营模式的实施条件，共享愿景、使命和价值观，实行高度透明的经营，充分授权的管理模式，领导者与员工相互信任。最后，便是要明确阿米巴经营模式与企业管理创新的关系，实现特殊情况特殊分析。
参考文献
[1][日]稻盛和夫.稻盛和夫的实学[M].东方出版社，2011：1-152.
阿米巴经营管理范文2
【关键词】阿米巴经营 培养领导者 企业文化 实施条件
“阿米巴”是一种单细胞生物，他可以根据外部环境的变化，改变形状，具有很强的分裂和繁殖性，所以环境的适应性是很强的。阿米巴管理模式是把企业划分成多个小的组织，独立核算，即阿米巴组织。每个小“阿米巴”组织是一个独立的利润中心，可以计算出利润。阿米巴组织的客户和供应商之间，通过内部谈判和签署内部协议确定业务关系。
一、阿米巴经营模式的产生
阿米巴管理模式论始于二十世纪六十年代，当时日本经济处在一个快速发展的阶段，特别是电子行业发展迅速。日本京瓷作为电子元器件行业的供应商，在此期间，得到了快速的发展。随着生产经营规模的不断扩大，稻盛和夫先生开始思考，如何让每一位经理能够象他一样的更有效地管理部门？稻盛和夫先生试图把每个小团体，变成一个类似小的创业型企业，利润独立核算，即形成一个阿米巴组？？织，同时给予阿米巴组织的领导者管理权，使组织能够迅速根据外部信息和环境条件进行管理决策。1965年，京瓷在“阿米巴”管理模式时，引入了“单位时间核算制度”，来配合“阿米巴”组织的会计核算体系，因此，在阿米巴组织经营时，只要使用这个公式，组织所有项目都会在销售会计的核算后，得出核算的结果。
二、阿米巴经营模式的优点
（一）应对外界快速反应
当今的经济和社会发展快速、多变，阿米巴经营模式，让原来的许多要由决策层作出的业务决策，交由每个阿米巴小组的领导者来决策。因此，采用阿米巴的组织形式更符合商业运作模式，可有效的在现场解决问题，能够快速地响应外界的变化，同时可以及时洞察到内外部的客户需求，能够快速的反应，是一个有活力的组织。
（二）明确了内部阿米巴组织之间的交易关系、合作关系、竞争关系
稻盛和夫设计的阿米巴经营模式，阿米巴组织之间相互协商，签订一份内部的买卖交易协议。其结果是，内部的阿米巴组织之间的关系，建立起了类似客户和供应商之间的关系。 “买卖双方”的阿米巴组织之间，会做有效的沟通，以减少阿米巴组织的运营成本。这使得每一个“卖方市场”的阿米巴组织非常应注意“买方”的阿米巴组织的需求，以提供更好的服务，从而改善了原来内部供应对于产品质量与服务的忽略的问题。“买方”阿米巴组织不只是提品或服务的企业，并可根据市场来确定购买产品或服务的价格，以提高单位时间内的阿米巴组织的会计利润。与此同时，阿米巴的商业模式也让阿米巴组织之间良性竞争，让阿米巴组织更贴近市场，也更容易满足客户的需求。
（三）用“单位时间核算制度”明确业绩标准
“单位时间核算制度”是稻盛和夫先生的最突出的贡献。他将提供各种产品、服务的阿米巴组织，统一由一个标准化的指标来衡量绩效。这给每个员工一个非常明确的工作目标，即提高单位时间核算价值。显然，工作人员可以通过三种方式提高单位时间核算，即，增加销售、降低成本、减少工人的劳动时间。阿米巴管理模式以“单位时间核算制度”为基础，加以改进，可以计算出具体数额，作为工人的激励，让工作产生成就感。与此同时，作为一个系统，京瓷每天都在及时公布新的数据，在全体会议，阿米巴经营单位可以感受到的成就感，以提高积极性，并以此为激励，以达到更为满意的绩效。
（四）赋予员工参与经营的能力和条件，实现全员参与的经营
稻盛和夫先生实施的“单位时间核算制度”，让员工们参与到经营中来，实现了全员的参与。通过制度的实施，能让每一位员工了解管理，改变观念，改变了原来只有决策层开展经营活动的状况。让每一个员工知道管理是增加销售和降低成本，工作人员对会计数据和指标非常敏感，关注自己的日效率的提高，让他们积极的参与决策。给员工决策权，让自己的能力能够发挥，让员工能够全面参与到管理活动中来，参与到企业的创新和发展中来，民让众多的企业在各方面有创新和发展。
（五）给优秀的领导者以发展的机会
阿米巴组织的特点让每一道工序也可以是一个阿米巴组织，并可以进行灵活的组合与分开。让每个员工都可能有机会展示才华，有机会成为一个阿米巴组？？织的领导者。京瓷，共有超过13000名员工，在1200多个阿米巴，相当于每10个人中就会产生一位个阿米巴组织的组？？长。这是完全不同于其他形式的组织结构。阿米巴作为一个领导者，最重要的功能是带领团队，朝着一个共同的目标前进。每个阿米巴领导应该承担全部责任，对本阿米巴组织负责，在做好经营业绩的同时还肩负着管理的责任，在进行着阿米巴组织的日常管理和业务决策，并对阿米巴组织的经营结果负责。
三、阿米巴经营在实际运用中的要点
在实际应用中，阿米巴组织的如何运用是使阿米巴获得成功的关键所在。主要有三项决定性的因素，首先，阿米巴是一个独立的核算单位，销售一定要独立核算，收入和支出是明确而清晰的。这是阿米巴的成立的首要条件。其次，阿米巴组织作为一个独立的机构应具备相应的功能。阿米巴作为一项事业是可以独立，在运营中要真正的起到阿米巴组织的工作的价值。否则，是没有意义的划分。三是阿米巴组织要能够实现公司的整体目标。也就是说，如果阿米巴细分的结果应该是让组织的功能协调一致。以实现公司的总体目标为原则。
四、结语
中国企业已经意识到阿米巴组织的真正价值。在经营压力沉重的今天，向“阿米巴”看齐，或许能为经理人们增添一个思考的维度。中国企业在未来也将进入经济全球化时代，在世界上开展业务活动，需要有一个全球性的经营理念；同时，建立确立以这种哲学为支柱的清晰的管理体制，并在实践中正确地加以应用。
参考文献：
[1][日]稻盛和夫.稻盛和夫的实学[M].东方出版社，2011.
[2][日]三矢裕，谷武幸，加护野忠男.创造高收益的阿米巴模式[M].东方出版社，2010.
阿米巴经营管理范文3
随着我国现代企业制度的建立与完善，企业绩效评价已成为政府、投资者和企业利益相关者所关注的重点问题，其核心环节是绩效指标体系构建，这也直接影响着企业战略目标的实现。阿米巴模式对企业绩效核算产生了重要影响，这必将改变现有的绩效指标体系，进而影响企业绩效评价，因此，研究基于阿米巴模式的企业绩效指标体系的构建问题具有深远的理论和现实意义。
阿米巴模式是日本著名企业家稻盛和夫在管理京瓷公司时发明的基于微型非正式组织的一种经营管理模式，即结合员工意愿将一个正式组织按照工艺要求或工作集中度、工作性质分割成独立的微型团体――阿米巴。每个阿米巴都是一个独立核算的利润中心，集生产、经营、会计于一体，真正实现“全员参与经营”，能够提高员工参与经营的积极性，增强员工动力和创造力，它主要包括阿米巴哲学和阿米巴实学两部分内容，所谓阿米巴哲学，类似于“云”端领导力，有人生哲学、经营哲学等，所谓阿米巴实学，指企业的经营管理方法，有组织结构、赋权理论、人力资源管理、财务管理等。目前，诸多企业根据各自的经营氛围、外部环境和文化背景引入了阿米巴模式中的管理会计理念。在成本管理方面，企业采用阿米巴模式的售价还原成本法进行成本计算和控制，但阿米巴模式的终极目标并非实现售价还原成本，而是目标利润最大化；在规避机会损失方面，企业中各阿米巴组织之间会本着规避机会损失的内在要求，形成一个共同的价值链，进而提高阿米巴组织的管理效率，实现公司整体利益最大化。可见，阿米巴模式在成本管理和规避机会损失方面的应用取得了显著的成绩，但将阿米巴模式这样一个庞大的管理体系全面引入企业是不现实的，应合理地借鉴这一模式下的组织结构、赋权理论与核算方法来解决企业的经营管理难题。阿米巴模式创立的初衷是绩效评价，其单位时间核算制是一种绩效评价制度，引入了时间的概念，将其作为现场管理的绩效评价指标可以增强员工的时间观念与提高员工的工作效率，此外引入时间之后的管理模式，使管理层和各个组织的运行速度有了很大的提高。很多企业引入阿米巴模式后，只是简单计算各个阿米巴的单位时间附加价值，用以对阿米巴成员进行绩效评价，并没有对绩效评价体系进行全面更新，所以基于阿米巴模式的绩效评价体系值得进一步研究，而绩效评价的核心环节是绩效指标体系的构建。
二、阿米巴模式对绩效指标体系的影响
（一）有助于建立以企业战略目标为导向的绩效指标体系 实际工作中，企业中绩效指标与战略目标脱节的现象十分严重，大多数企业是根据年度目标分解企业绩效指标，并未从战略的层面去分析和落实，因而导致各部门和人员的工作目标不能与企业的战略目标实现有效链接。阿米巴模式侧重于目标分解，将企业的战略目标逐层逐步分解到具体的组织活动中，使阿米巴组织下的各个成员都能充分掌握自己所属的阿米巴组织的目标，使其与企业的战略目标紧密相连，最终实现战略与绩效的有效链接。即将企业的目标分解成每个阿米巴的目标，使每项工作都落实到相应的阿米巴组织中，对每个阿米巴而言，都能以具体的数字来体现它们的工作进展，从而体现工作目标的完成程度，使得企业的战略目标不再显得不切实际和遥不可及。每个阿米巴的目标共同构成了整个组织的目标，最终能够确保战略目标的实现。
（二）有助于绩效指标体系中关键绩效指标的设定 关键绩效指标的设定是构建科学的绩效指标体系的重要环节，在阿米巴模式中，绩效指标的核心内容是单位时间附加价值，其相关项目可以反映企业的销售情况和成本、费用控制情况。企业在进行绩效评价时，评价重点会因评价对象的不同而转变。对于企业整体，划为企业级阿米巴，经营目标是“最大的销售额和最小的经费”，单位时间附加价值是其绩效评价的核心，所以绩效指标主要选择销售增长率、成本控制率等，并结合企业的战略目标和所处行业特征设定其他相关绩效指标，如客户满意度、品牌美誉度等；对于能够独立核算的职能部门，划为部门级阿米巴，部门级阿米巴绩效评价注重部门单位时间附加价值的提高，绩效指标应结合部门特点和职责分工对企业级阿米巴绩效指标加以分解；对于在部门级阿米巴下细分的阿米巴，如员工级阿米巴，绩效指标主要围绕单位时间附加价值及员工岗位的特点设定。
三、基于阿米巴模式的绩效指标体系构建
企业要构建科学的绩效指标体系，必须明确企业的战略目标，对其进行逐层逐步分解，形成企业整体、职能部门和基层员工的主要目标，同时要结合阿米巴模式对绩效指标的影响和平衡计分卡法的应用优势，将财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度确定为企业的关键成功因素，再由关键成功因素推导关键绩效指标。现根据职能要求、业务流程、产品类别等因素分类确定企业级阿米巴、部门级阿米巴和部门下细分的阿米巴。
（一）企业级阿米巴绩效指标体系的建立
首先，要设定企业级阿米巴关键绩效指标。在设定企业级阿米巴关键绩效指标时，应将企业整体划分为最大的阿米巴，即企业级阿米巴，其对其他细分阿米巴起引导和监督作用，所以必须要将阿米巴模式对绩效指标的影响因素和企业的战略目标融入其关键绩效指标设定之中。阿米巴模式主要凭借单位时间核算制度进行绩效评价，其核心公式是：总附加价值=总收入-总费用（人工费除外），单位时间附加价值=总附加价值/总劳动时间（正常工作时间+加班时间）。所以对这一核算过程的相关项目进行分析可以确定财务维度的具体绩效指标，收入方面可将具体指标设定为销售增长率，费用方面可将具体指标设定为费用降低率、成本控制率，再结合其他反映企业财务状况的综合指标，如总资产报酬率，共同构建出企业级阿米巴财务维度的具体绩效指标。同时，以企业战略目标为基点，根据企业关键成功因素，构建企业级阿米巴关键绩效指标体系。企业级阿米巴关键绩效指标表见表1。
财务维度是其他三个维度的出发点和归宿，从财务角度来概观企业的经营活动，能够较好地展现企业在财务层面取得的成绩，是利益相关者最为关注的绩效参数。总资产报酬率全面反映了企业获利能力和投入产出状况，可以用来评价企业资产运营效益和引导企业做好经营管理。销售增长率可以体现企业的经营状况，评价企业发展能力。费用降低率和成本控制率体现了企业经营管理的实际效果和成本管控能力，旨在促进企业成本费用最小化，增强竞争能力和提高经济效益。单位时间附加价值综合反映了企业的销售情况和成本费用控制情况，引入时间的概念，还反映企业单位时间产生的收益情况，可以评价企业的经营效率。
客户维度方面，客户是企业重要的利益相关者，关系着企业的生存与发展。随着时代的进步，企业不仅要加强技术创新，提高产品质量来巩固老客户和吸引新客户，还要基于细分市场明确自己的客户价值主张，提升客户满意度。产品市场占有率反映企业在整个市场的“势力范围”，市场占有率的提高可使企业获取更多市场信息，积累更多生产与营销经验，增强企业竞争力，同时也可获得规模效益。售后服务时限反映企业处理售出产品问题的期限，良好的售后服务使客户的消费得到保障，从而保障企业的稳步发展。客户满意度是对企业综合服务水平的衡量，员工良好的服务态度和销售网点的合理布置都能提升客户满意度，有利于企业保持市场。
内部业务流程维度是企业增强核心竞争力的关键，目的在于达成客户维度目标和满足股东，其重点是改善对满足客户和实现财务目标影响重大的内部业务流程，有助于企业提升经营绩效。安全生产事故发生率指一定时间内事故发生的次数，搞好安全生产工作，对于巩固社会的安定，增加企业财富，减少经济损失和保障员工的生命安全具有重大意义。产品退货率指所售产品由于各种原因被退回的比率，能较好的体现产品的市场运行情况与质量问题，从而引导企业作出相应改进。生产规范抽查不合格率能够反映生产质量的全貌，可以衡量企业的生产管理能力，同时找出企业生产管理中存在的问题，引导企业加强产品的质量保证。品牌美誉度是一种无形资产，是企业市场形象的体现，对于企业扩大规模，实现进一步发展尤为重要。
学习和成长维度是前述三个维度取得显著成果的驱动力，它确立了企业要实现长期的成长和改善必须建立的基础架构，对于推动企业成功执行战略意义重大。员工培训周期指企业在一定期间内对员工进行相关知识技能培训的次数，注重员工培训可以帮助员工更新知识和提高技能，是企业适应新要求、提高效率的关键。关键人才流失率指在一定期间内企业拥有特定技能的重要员工的离职人数，体现了企业对人才的关注程度，是企业成长的关键。合理化建议采纳数量体现了员工对企业经营管理的参与度，企业重视并采纳员工的合理化建议能够提升员工的满意度。企业的文化制度建设可以为企业营造良好的文化氛围，创造理想的工作环境，使员工通力协作，共同进步，为企业发展贡献力量。
其次，分配企业级绩效指标权重，确定指标值。企业级关键绩效指标设定以后，接着就是确定指标权重。不同指标会因企业自身特点和发展状况的差异体现不同的重要性，评价者应结合企业实际情况采用权值因子判断表法确定权重，具体操作流程为：（1）组成绩效评价工作领导小组，组成成员是相关专家和各阿米巴领导者。（2）制订考评权值因子判断表。评价者将行因子与列因子比较时，采用4分值法，即依据指标的重要性可设定为五档，4分（其中之一极其重要）、3分（其中之一比较重要）、2分（同样重要）、1分（其中之一稍微重要）、0分（都不重要）。权值因子判断表见表2。（3）填写权值因子统计表。小组评价者依据对主管人员的访问和对员工的调查，同时结合表2的分值进行打分，统计各位评价者的分值，将统计结果折算为权值，再对权值进行调整。权值=各指标平均评分/28.27。权值因子统计表见表3。
最后，确定企业级阿米巴绩效指标体系。根据企业关键成功因素推导关键绩效指标，确定权重，设计企业级阿米巴关键绩效指标体系。企业级阿米巴绩效指标体系表见表4。
（二）部门级阿米巴绩效指标体系的建立 企业级阿米巴关键指标反映企业的战略目标，而部门级阿米巴关键绩效指标是从企业级阿米巴关键绩效指标分解而来，主要体现各职能部门的绩效评价内容。部门级阿米巴应注重部门特点和工作重心，根据职责分工的不同建立其相应的绩效指标体系。如企业财务部的关键指标主要体现在财务体系建设、财务报告管理、信用管理等发面；人力资源部的关键指标主要体现在制度建设、人员管理情况、部门发展等方面；制造部的关键指标主要从产品质量管理、合理化建议、安全管理、部门成长性等方面体现。以企业的制造部为研究对象，结合阿米巴模式中单位时间核算法对绩效指标的要求和关键绩效指标的相关因素构建部门级阿米巴关键绩效指标体系。制造部阿米巴绩效指标体系见表5。
制造部阿米巴绩效指标体系中销售增长率、销售毛利率和费用降低率等指标体现了阿米巴模式的“最大的销售额和最小的经费”的经营目标；产品市场占有率和售后服务时限等客户维度指标体现了部门对客户的重视与关注，这是提高企业战略地位的重要因素；产品退换货率、投诉率全面反映部门的产品质量要求；员工培训周期、员工留任率和部门制度建设等指标体现部门的凝聚力和部门文化建设。
（三）员工级阿米巴绩效指标体系的建立 基层员工绩效评价指标部分来源于部门关键绩效指标的分解，部分来源于岗位职责，现以产品种类为依据将制造部阿米巴细分成各类产品阿米巴，为了使各类产品阿米巴员工能更好地理解绩效指标体系，并积极参与绩效评价，从而达到理想的绩效评价效果，主要采用阿米巴模式中的单位时间核算法对其进行绩效评价。将该方法与关键绩效指标相结合不仅能综合反映员工的表现，还可以使员工更加了解阿米巴模式，掌握阿米巴模式的管理理念，实现企业经营管理升级。
以XX类产品阿米巴为例，其单位时间附加价值计算过程如下：
XX类产品阿米巴总附加价值=该阿米巴销售总额-除人工成本以外的总成本
除人工成本以外的总成本=采购成本+营销费用+水电费+租赁费+修理费+…
XX类产品单位时间附加价值=XX类产品阿米巴总附加值/该阿米巴总工作时间
该阿米巴总工作时间=正常工作时间+加班时间
在单位时间附加价值的计算过程中，可以发现各类产品的实际销售情况和成本控制情况。一方面将总成本扣除了人工成本，这不仅可以体现阿米巴模式追求员工幸福，不把其利益视为费用的经营哲学，也可以防止员工过于重视人工成本，互相攀比。另一方面，按受益程度对水电费、租赁费等公共费用进行分摊可以消除平均分配法的不足，体现公平公正。
单位时间附加价值核算过程中的相关项目是员工级阿米巴绩效指标体系的核心内容，结合员工的岗位特点和企业的战略目标，建立XX类产品阿米巴员工绩效指标体系。XX类产品阿米巴员工绩效指标体系表见表6。
从产品阿米巴员工绩效指标体系中，可以发现单位时间附加价值是对员工进行绩效评价的最重要的指标，所以在设定具体指标时，要注意考虑影响单位时间附加价值的诸多项目。但如果仅仅采用单位时间附加价值考核员工，则企业的绩效评价只是停留在财务层面，不利于建立完善的绩效指标体系。所以将单位时间附加价值作为员工级阿米巴绩效指标体系的主要内容的同时也不能忽略客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度，这样才能更好地体现阿米巴模式对关键绩效指标的要求，对员工实施较全面的绩效评价。
四、结论
通过将阿米巴模式和关键绩效指标法的相关因素融入企业绩效指标体系的构建中，为企业整体、各职能部门和基层员工分别设计特殊的绩效指标体系，不仅有利于完善企业绩效评价方法，也有利于实现企业的战略目标。
[本文系江苏省社科基金项目《产业联盟企业动态能力提升的创新机制与实现路径研究》（编号：13GLD019）阶段性研究成果]
参考文献：
[1]三矢裕、加护野忠男、谷武幸：《创造高收益的阿米巴模式》，东方出版社2010年版。
[2]卡普兰、诺顿著，刘俊勇、孙薇译：《平衡计分卡――化战略为行动》，广东经济出版社2004年版。
[3]曹岫云：《阿米巴经营》，《中外企业文化》2009年第12期。
[4]秦山、张赢：《阿米巴经营模式体现的管理会计理念》，《经营管理》2011年第11期。
阿米巴经营管理范文4
关键词：“阿米巴” 管理会计模式 广电企业 推行
据笔者研究，“阿米巴”一词有变形虫的意思，变形虫是一种柔软灵活的虫体，日本稻盛和夫便从变形虫身上获得启示，创建了“阿米巴”管理会计模式。实际上，“阿米巴”管理会计模式的特点与变形虫确实有着不谋而合之处，都具有灵活性、适宜性、多变性，“阿米巴”管理会计模式将企业生产工序划分一个个小单元，而每一个员工则为阿米巴管理者，每一个员工身上都有任务，企业通过这样一种方式来促使员工参与到企业经营管理中来，从而促进企业有效发展。
一、“阿米巴”管理会计模式概述
“阿米巴”管理会计模式是一种新型的管理会计体系，它主要采取柔性战略使计管理工作更具灵活性，以此适应于多个企业。“阿米巴”管理会计模式颠覆了传统管理会计体系，在其基础上注入了鲜活的生命力，将柔性理念充分融入其中，号召企业全体员工参与，以内部交易为手段，将经营业绩核算作为主要方法，将生产、经营、会计集于一体，大大弥补了传统管理会计体系的缺血性，充分提高企业竞争力。说到“阿米巴”管理会计模式，我们必须提到海尔集团，该企业在实行“阿米巴”管理会计模式后取得了巨大成就，海尔集团在应用该模式后，打造出一个“自主经营体”的全新模式，该模式主要是号召全体员工参与其中，充分挖掘企业潜力，员工潜能，使企业员工由被动变主动，促进海尔集团迅猛发展，逐渐成为国际化企业。
海尔集团“阿米巴”管理会计模式的成功应用使其他企业看到了希望，不少企业产生了跃跃欲试的心理，但经笔者调查，“阿米巴”管理会计模式的应用必须具备一些前提条件，那么针对广电企业而言，要想大力推行“阿米巴”管理会计模式，并取得良好的成绩，还必须采取一些行之有效的方法。
二、广电企业推行“阿米巴”管理会计模式的关键
广电企业是从单纯依靠政府财政支持的事业单位中脱离出来的，这就导致广电企业财政管理方面受传统事业单位影响，出现管理效率低下，管理质量较差的现象，据此，广电企业管理者必须采取一些行之有效的措施予以改善。面对这种情况，广电企业可以将“阿米巴”管理会计模式应用在内，促进企业管理工作的有效开展。经笔者研究，广电企业财务管理工作中最突出的问题便是成本核算问题，因此，企业领导必须加强管理力度，摆脱传统管理模式，促进企业长效发展。
首先，广电企业在推行“阿米巴”管理会计模式前必须加强对自身企业的认识，其次将“阿米巴”管理会计理念引入到企业内部，让全体员工一睹该模式的风采，加深对“阿米巴”的认识，从而构建“阿米巴”经营意识。在初始阶段中，企业领导可以将海尔集团的成功案例讲述给企业员工听，让他们充分认识到“阿米巴”管理会计模式的优势。
其次，企业领导应对企业环境进行改善，构建良好内部信息关系，让员工与员工之间，员工与领导之间形成和谐关系，为“阿米巴”管理会计模式的应用创造良好条件。当然，要想让“阿米巴”管理会计模式得到有效发挥，企业还必须完全摒弃传统落后的管理会计方法，将“阿米巴”管理会计模式充分应用其中，积极营造良好的企业氛围，为该模式的实施奠定基础。
“阿米巴”管理会计模式能否得到有效运用关键在于企业领导以及财务人员的重视度。企业领导必须成立“阿米巴”管理会计管理机构，主要对企业管理会计的相关事宜进行管理。第二，企业要在自身内部形成多个“阿米巴”小组，并将员工职责一一落实到位，邀请专业的管理会计工作者进行指导 通过组织划分将企业分成小的阿米巴，培养具有管理意识的领导，让每个阿米巴独立经营。用经营会计协助全体员工参与的经营管理，从而实现“全员参与”的赋权式经营方式。第三，企业制定相关“阿米巴”管理会计准则，以形式来规范企业管理会计的内容，使之制度化、规范化。通过这些方法加强企业领导人员的重视，帮助企业更好地采用“阿米巴”管理会计模式，大力发挥“阿米巴”的应用效果。
三、“阿米巴”管理会计模式在广电企业中的有效应用
（一）售价还原成本法
阿米巴经营所使用的“售价还原成本法”实际上与目标成本法异曲同工，他们有着相同的成本理念和思维模式，即市场决定价格，价格决定成本，成本决定经营。售价还原成本法的核心思想是：“价格决定经营”。以往我们用堆砌标准成本然后加成进行产品和半成品的价格决策，而“价格决定经营”是根据市场的需求和市场的价格减去企业生存和竞争必需的边际利润得出售价还原成本，进而根据售价还原成本和顾客对功能的需求考虑产品的设计、工程作业和原材料的采购。所以说价格决定了从产品的设计到原材料的采购，再到产品的生产这一系列的经营决策。售价还原成本法的成本计算公式如下：成本=价格×（1-目标利润率），例如广电行业电视网络业务为例，有线电视业务属于一项多元化业务，其成本包括设备费用（如机顶盒等）、配设施投入费用等，如果每个环节都采用标准成本法计算，这需要庞大的工作量，不利阿米巴的经营核心要素“销售额的最大化，经营的最小化”，利用售价还原成本法预先算出适合该业务的的成本率（即1-目标利润率），乘以售价，把售价还原成成本，降低了成本计算的工作量，同时也有利于进行成本控制，在这个售价上用最小的费用做出令客户满意的完美无缺的产品服务。
（二）单位时间核算表
单位时间核算制度是稻盛和夫所提出的一种特殊的会计体系，它可以让没有财务背景的普通员工也能轻松的理解其含义， 阿米巴的单位时间核算制最终指标是单位时间附加价值，计算公式如下：单位时间附加价值= 总附加价值/ 总时间，可以简单地算出自己在单位时间里所创造的价值。单位时间核算制度可以看做是一种特殊的会计体系，其能体现单位时间里员工所产生的附加价值。它可以每个部门都像一个独立的中小企单位时间核算制度自行运作所有的经营事务，集生产、会计、经营与一体，并全员参与让现场人员第一时间了解经营状况，从而调度员工的积极性与成就感。以广电企业为例，单位时间核算表如表1所示。
从表1 中可以看到，单位时间核算表的设置非常具有灵活性，适应了企业自身的特点，费用支出精细化，大则可计算整个企业的单位附加值，小则可计算出一个部门甚至一项业务的单位附加值，使企业能够掌握每一分钱的去向，这种精细化的管理理念无疑能够起到杜绝浪费和节俭治企的作用。同时为了让阿米巴的每一位员工都能透彻地理解企业的经营现状，所设科目简单易懂，这体现出阿米巴经营文化中的公开、透明、简约的原则。
四、结束语
综上，笔者对“阿米巴”管理会计模式进行了初步介绍，从中我们会发现该模式的应用彻底打破了传统会计制度的死板，对广电企业而言是一次良好的改革契机。但由于“阿米巴”管理会计模式对企业环境具有较高要求，企业在采用该模式前还必须做出一些改善，广电企业必须把握住“阿米巴”管理会计模式实施的关键，企业领导必须加强对该模式的重视，号召企业员工加入其中，增强企业凝聚力，使“阿米巴”管理会计模式的有效性得到充分发展，为广电企业的全面发展奠定重要基础。
参考文献：
[1]冯巧根.管理会计的发展动态与评析[J].会计之友，2011
阿米巴经营管理范文5
在新的管理时代企业管理必须有有效的预算体系、内控和风险管理体系以及合理的成本分摊体系来支撑，使得财务和会计支持更加科学的管理决策，告别模糊管理，实现高效管理。阿米巴经营与日航重建的案例印象深刻。本文对此进行探讨。
一、阿米巴经营概述
1. 阿米巴模式概述。
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500 强企业京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩50 余年从不亏损，越是经济危机越是大发展，逐渐成长为世界500 强；2010 年2 月1 日稻盛和夫出任破产重建的日航董事长，尝试把阿米巴经营模式导入日航，带领日航创造了公司历史上空前的利润，是阿米巴经营让日航获得重生。日航特别顾问长森田直行说：“阿米巴经营是非常优秀的管理会计，也是非常好的经营系统，其核心要素有：非常细小的组织、独特的收支结算、及时的经营信息。不管公司高层也好，事业部领导也好，阿米巴领导也好，都可以以管理会计为中心进行经营。对公司高层最重要的利润，也可以成为阿米巴领导最重要的目标。”见图（1）。
从图（1）看出，企业的总体损益表联动管理会计核算表，将企业的全部业务通过多层分解到N 个阿米巴核算单位中，让每个员工都有存在的价值，最终实现全员参与企业经营。
2. 阿米巴模式条件。
阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书中的介绍，阿米巴经营模式需要一些必要条件，如足够的内部信任、严谨的数据核算、及时的信息反馈等等，特别重要的是必须时常检查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程），这是因为现代企业经营越来越重视灵活性和速度，如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。这时，阿米巴领导人将责无旁贷。
二、基于阿米巴管理会计案例实践
1. 案例简介。
银联数据服务有限公司于2003 年在上海成立。公司主要业务是计算机软件研发和销售，系统集成，数据处理（发卡处理、主机托管、灾备服务等）及相关的技术咨询和技术服务。作为专业的金融数据处理服务商，公司竭诚为客户提供安全、稳定的系统平台和优质、高效、规范的金融数据服务，如贷记卡、借记卡、预付卡、IC 卡、准贷记卡、虚拟卡、复合卡等多种产品的发卡数据处理等多项服务。 公司秉承“客户第一”的企业理念，积极进取，勇于开拓，赢得了广大客户的信任和尊重，在国内发卡数据处理外包服务市场处于领先地位。
一个公司的长期健康稳健的发展与其严谨的内控管理体系是息息相关的，公司在持续关注各类业务发展的同时，也一直根据自身的业务特点持续进行管理会计实践。其管理会计的实践主要包括以下方面：一是利用相同维度的项目收入与项目成本的配比研究，客观地反映公司盈利在各类产品、服务上的实际分布情况，反映各客户对公司盈利的贡献情况。二是通过项目盈利分析倒推公司各项成本实际投入分布, 以加强项目成本管理。三是通过对公司现有各类资源的投入分布及形成的项目盈利分布情况分析，为公司及各级管理部门在了解并利用现有资源，继续推动业务转型，拓展服务领域，丰富产品线等方面提供一定的决策支持。
2. 管理会计实践。
（1） 划分作业管理单元。即以项目为作业管理单位，推进项目管理，将公司的全部业务根据不同服务大类、不同工作状态、不同客户对象划分成不同的项目单位，并设置项目负责人。如公司专业提供外包服务有发卡服务和服务等，区分销售阶段、实施阶段和运维阶段，不同的项目管理阶段分别设置了销售经理、项目经理和客户经理分别负责不同的项目管理。
（2） 推进全面成本管理。依据企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，鼓励全员参与，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制。固化项目成本核算流程，让项目成本核算工作流程化、数据科学化、结果系统化。见图（2）。
公司将项目成本分成项目直接成本、人力资源成本、生产资源成本及经营管理成本等四个部分，当每部分成本发生时或直接认定到项目成本，或根据不同的作业动因按照既定的规则分配到相关项目，图（3）是全面成本管理下的项目成本分解。同时，单一项目成本也可以对项目成本报告有多层次的解读，以便分析项目盈利能力或进行项目可行性分析。
（3）建立管理会计核算体系。分别核算每一个项目的收入和成本支出，并计算出该项目的盈利状况或估计新项目的盈利能力。设置不同层级的管理会计报表报告系统，及时反馈各项目、各服务、甚至全公司的管理会计信息，让项目负责人、部门负责人和公司经营层及时了解业务现状。根据项目负责人的管理水平，适时推进项目预算管理，让项目负责人对所管理的项目进度、收支状况均有了解，并对异常项目提出对应决策方案，最终达到提高整体项目管理水平。图（4）是从制度基础、操作模型、报告体系层面的管理会计体系。
（4） 比较公司损益表与管理会计核算表。分析其差异程度和差异形成的原因，并提出下一步的优化措施。经过多年的努力，公司损益表和管理会计核算表间的差异越来越小，管理会计核算的准确性也越来越高。上述特点与阿米巴经营模式的核心要素有相似之处，银联数据服务有限公司的管理会计实践较好地诠释了阿米巴经营模式，是阿米巴经营与中国企业管理会计实践结合的案例。
三、结语
阿米巴经营管理范文6
今年下半年，沈阳盛京文化艺术中心迎来了一场座无虚席的大会。1 700名来自各行各业的听众安静地坐在台下，他们绝少低头玩手机，大都凝神屏息，目光专注，聆听着台上那位86岁老人的一字一句。
老人是被誉为一代“经营之圣”的稻盛和夫。他端坐在台上，像布道一样宣讲着那些耳熟能详的经营哲学理念。这已经是他6年内第八次来中国。稻盛和夫一生创建了2家世界500强企业，在退休15年之后，又以78岁高龄临危受命，作为航空业外行人拯救濒临破产的日航，让其成为全球最赚钱的航空公司。
“稻盛和夫=重振企业”的标签概念，在企业家江湖广为流传。当国内宏观经济增速放缓，企业转型又陷入泥淖时，占据国内八成数量的民营企业，尝试着各种投石问路的自救办法，只为活下去。稻盛和夫的理论开始成为这样一群企业家眼中的香饽饽，其核心的经营理念阿米巴管理，也在国内悄然风行。
在1 600千米外的芜湖，有一家叫做融汇化工的企业，早在两年前就已经引入这套理论体系，其洒下的阿米巴之种，也迎来了开花结果的时刻。
规则的樊笼
与掌声雷动的沈阳宣讲会现场不同，融汇化工的一间小办公室里，坐着十几号人谈论着，阿米巴内部交易制度的下一步推进。
这场会议的参会人员，从一线生产的段长到企业总经理，中间隔了十个层级。但聊到阿米巴的内部交易制度下一步如何推行时，在不同层级岗位上的人都有自己的看法，特别是一线的段长们，内容丰富，一场会开得此起彼伏。
“制定战略推进策略，副总裁少几个没关系，一线生产销售人员必不可少”。被阿里巴巴战略参谋长曾鸣所推崇的理念，早已被这家企业融会贯通。
但这样的场面，与两年前的融汇化工可不一样。
2014年，当黄丹青来融汇化工接手总经理一职时，企业已经连续亏损了几年。企业规模小、产品结构不合理、管理模式落后、员工士气低落，让融汇化工的经营举步维艰。这位经历过多家企业的经理人直言“我感觉到了一种破败的气息”。
来公司开的第一场会议，五六十个中层管理者坐在一起，没有一个生产销售代表。谈季度展望的时候，七个发言代表的内容全都照本宣科，相互神似。一场会开下来，只有她一个人在讲。然而这一切在所有人看来都觉得理所应当：领导多讲，其他人少说，季度目标根据制度调整就可以了，一切都是按照规矩来。
“按规矩来”是这个时期企业上下流行的一个观念。有人会问：按照企业既定的规章制度做事，有什么问题？方向没有错，只是规则本身已经过时。如果企业生产管理根本不管实际情况，只知道看规矩，企业就会像陷入了一个看不见的樊笼，四周都是墙壁。
把规矩当成了本职工作，不仅让融汇化工的中层表现出一副暮霭沉沉的样子，其观念溃烂的疮痍已经蔓延到企业更深的机理。各层级的员工做事先想规矩，再考虑事情本身价值，主观能动性被大大削弱。
葛洪兵是一名维修队技术工，在日常的修理维护中，他发现很多阀门其实只是内部的一个零件坏了，稍加维修就能继续使用，但维修队只能根据更换流程规章操作。每个阀门直接更换的价格在2 000～10 000元/个，从报备到领回阀门修理，需要的时间至少大半天。则如果自己动手修理，换个零件只需要10元，半个小时。
自己修省钱又节约时间，但在公司规章流程面前，葛洪兵想修也不敢修。因为他如果主动去修理，这样的行为会让别人觉得他在多管闲事，破坏了公司的规矩。以后发生类似的事情，其他人是应该按制度更换零件，还是动手修理？管中窥豹，规矩已经成为一道无形的电网，谁也碰不得。
融汇化工的办公室、分厂、操作面、工段上，各个环节的人员依然忙碌。然而抬头先看规矩、低头再做事的观念，让整体生产效率低下，流程都对了，但却没有创造任何价值。守成已是艰难，更何谈创新。
2011-2013年，氯碱全行业连续三年亏损、亏损面超过50%，融汇化工未能独善其身。行业的不景气再加上内部的衰败，直接打翻了这家企业的业绩，三年持续下滑。为了止住颓势，期间融汇化工先后尝试过承包制、产销一条龙、KPI考核等多种管理考核模式，但效果都不太好。这家芜湖市的民营企业100强，面对业绩的不断下滑束手无策。
打造灯塔体系
企业自身已经到了必须做出改变的时候，但应该怎么改？往哪儿变？
普通管理方法显然不再适合沉疴已久的芜湖化工，什么样的“药方”才能让这家企业重获新生。黄丹青觉得，不管什么方法，打破规则桎梏，激活人心是关键。稻盛和夫的阿米巴经营开始进入视野。
阿米巴经营做任何决策都是以“做人何谓正确”为原点，在这个基础之上来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是去考虑一个人善恶两方面的需求，而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。通过做事的业绩核算，让员工看到经营效果和努力成果，达到激励人心的目标，这样的管理逻辑契合黄丹青想要改变融汇化工的方向，她决定在这个企业做一次尝试。
2014年4月，融汇化工内部正式拉开改变的序幕。来自香港人文比佛利的李哲贤作为改革团队被邀请加入，协助阿米巴在企业落地。为了打破局面，激活人心，黄丹青做了两件事：
第一，50多位中层全部下岗，重新竞聘。
融汇化工之前曾多次提出竞聘上岗，但都无疾而终。因为竞聘上岗容易伤和气，没有哪一个领导愿意来做这种吃力不讨好的事情。
黄丹青新官上任三把火以此为切口，一方面中层下岗竞聘打破了一个内部论资排辈的规则。所有有功劳、有苦劳、有资历的前辈们，全部下岗重新竞聘，对岗位及部门发展提出计划与要求，没有一劳永逸的职位晋升，谁有才能谁上。另一方面，树立领导言必行、行必果的形象。过往的领导讲了太多，做得太少，很难获得底下的员工信任。黄丹青的中层下岗竞聘行动，在各级员工中，激起了一些涟漪。
第二，围绕“做人何谓正确”的价值观重点推广。
企业的经营哲学就是指企业的核心经营理念，即企业文化，是一种对待事物的态度，是一种价值观表现。正向的经营哲学会给企业带来很多正能量，企业的管理也会变得简单。在融汇化工发展的历史上，曾经先后尝试过多种管理考核模式，新模式的引入已经在员工心理产生免疫感，所以必须要有文化理念的植入去激活他们对新事物的认同度。
以李哲贤为首的咨询管理团队，则在这家企业全力转变员工的思想，使员工认同正向的经营哲学，团队通过三个着力点来打破局面。
一是针对管理层阿米巴筛选。稻盛和夫将人分为自燃型、可燃型与不燃型三类：自燃型员工一点即着，对正向价值观的接受很快；可燃型员工略带怀疑，需要循序渐进，不断寻求共识点；不燃型员工则被有意隔离。咨询团队以此为标准，第一次集中在管理层筛选，通过交流进行初步划分，然后采用不同的话术进行激活，将经营哲学初步引入企业的核心人群。
二是针对获得的第一批种子用户，即接受“做人何谓正确”价值观的员工，开始铺开这种观念。以李哲贤的办公室为中心，通过建立微信交流群，成立融汇化工内刊，梳理学习阿米巴笔记分享等方式，开始以点带面地输出“利他”价值观。
三是建立更小单位的文化输出点。企业开始在班、组、工段等寻找认同阿米巴价值观的员工，以他们为切口，建立更小的文化渗透单元。在大的氛围上，企业自高层到中层开始接受并认同阿米巴的经营哲学理念；在小的一个工段上，开始逐渐有人开始聊这个哲学理念。这种自上而下，通过无数的点来形成联动效应，有点类似于向平静的湖面掷入了很多鹅卵石，进入湖里的石头激起的波动，逐渐带动整个湖面。
初期阶段的两项改革措施，主要是围绕黄丹青、李哲贤建立两个信任端口，就像港口的灯塔一样，为迷惘中的融汇化工员工重拾信心、激活人心。稻盛和夫的哲学能屡屡在危难中挽救企业，靠的就是企业上下一心，相互信任。融汇化工，悄然升起的两座灯塔，为后续的阿米巴落地，奠定了基础。
落地生根
如果说两座灯塔的建立，让阿米巴的哲学开始被众人接受。那么，后续的落地措施则体现了阿米巴的实学部分。
现任融汇化工运营管理中心副总监的沈左汉，是这个公司最早接受并实践阿米巴理论的人之一。在阿米巴的执行与推广上，他是完整的亲历者。
2014年，沈左汉还是融汇化工树脂分厂厂长。企业连续几年的亏损，让这个曾经见证过辉煌期的老员工心里很不是滋味。“当亏损成为常态，大家都无所谓的时候，整个企业就像生病一样乏力。”沈左汉这样的企业中层，心中焦虑、彷徨、期待改变。
当阿米巴的经营理念被引入时，一直苦于没有做事空间的沈左汉很振奋，被“点燃”了。2014年7月，树脂分厂率先探索阿米巴经营。在沈左汉的眼中，阿米巴的落地一共经历了三个过程。
第一步：划分阿米巴组织。
阿米巴落地初期，将包括树脂分厂在内的四个厂划分为阿米巴组织。划分逻辑是把庞大的规模化企业组织划分为许多“小组织”作为经营体；通过“小经营”而取得的“小业绩”汇总在一起而成为这个企业最终的“大业绩”。
以前树脂分厂作为生产部门只要负责保证生产完成，并不关心生产环节和产品的盈亏问题，更不会在意原材料的来龙去脉和客户的需求，树脂分厂只负责生产。划分阿米巴之后，作为一个独立的经营体，树脂分厂开始认识到以后所花的每一分钱都是自己的成本，从花别人的钱到用自己的钱，当意识发生改变后，心态就会发生巨大变化。
树脂分厂以前常年处于亏损状态，经常成为限产对象。在心态发生转变后，只用了两个月就扭亏为盈，盈利从8万元快速增长到188万元，让分厂100多名员工精神振奋。
第二步：建立经营会计表。
化学类产品都有反映产量、库存等数据的统计表，但没有及时反映成本构成，到月底才能知道大概的盈亏情况。引入经营会计表后，每天都需要对各种消耗及关键工艺参数进行统计对比。各类数据形成对比链条，准确反映各项装置的运行情况和每天的生产效率，对生产的整体情况做到了精准把控。
比如，通过数据的统计分析，树脂分厂发现其产能与经营效益密切相关，找到了盈亏平衡点。以树脂分厂的主要产品聚乙烯来说，50%的产能意味着公摊成本过高，80%以上则有利可图。因此建议公司加大聚乙烯市场开发，维持4 000吨/月的产能。成功增大产能仅两周，每吨费用就下降了150元，效益增长明显。
第三步：形成主人翁意识。
随着经营的好转，阿米巴的作用初显。员工的主人翁意识明显提升。沈左汉描述当时的情况是：在完成日常工作的同时，段长以上的干部记着算账，班长记着记账，全体员工记着节支增效。每个人心中对经营都有一本账。这样的转变看似细微，聚合在一起则会产生巨大的能量。
李茂银是一个50多岁的老师傅，从包装工调职到冷冻岗位。这样的员工一直处于阿米巴宣传的空白区域，大家有点忽略这样的老人。
老人负责的是循环水冷却，他手上时刻拿着本子记录不同时段，不同温度下的能耗。
有段时间，循环水的温度过高，不达标，这让冷却段的能耗被提高。老人觉得这样不行，问题不解决会一直影响他们这组的经营数据。老人开始向上追问问题源头，发现是风机坏了。风机修理进度缓慢，老人又向工厂领导人反映这个事情，领导人在高层会议上反映了这个问题，风机才被加班修理好。
企业中毫不起眼的一群人，在阿米巴整体的经营哲学中，慢慢得到滋养，开始有了企业主人翁的思维。这样的例子随着阿米巴的推进，无数次发生在各个工作环节中。小的事件不断累积，逐渐形成洪流。
阿米巴在树脂分厂落地的过程是其在融汇化工展开的一个缩影，后续的衍生大同小异。回看融汇化工的阿米巴历程，他们用通过阿米巴哲学理念构建两个输出高地，以此为基础推进阿米巴实学的落地，最终逐渐达到最初的目的――打破制度，激励人心。
不止于阿米巴
阿米巴哲学与实学的先后落地，带给融汇化工最大的改变是：人的重启。被制度、被业绩、被习惯所禁锢的员工被真正激活，他们开始逐渐具备老板思维，公司不再仅仅是发工资的地方，这里的发展与他们密切相关。员工将自己的岗位当作公司的一线，自我管理成为常态。这样的改变体现的正是阿米巴的自动化经营精髓，人人都成为了经营体。这个逻辑其实在国内有很多企业可以得到印证：华为是听见炮火的声音，“自主决策”；美的讲的是事业部改造；海尔推崇的是“自主经营体”；温氏企业强调的是各家小客户，带领了56 000多家生产经营。
这些企业形式不一样，但是有共同特点，就是让整个一线的员工能够听见炮火的声音，及时响应市场的速度，自主经营，自主决策。如果企业每天靠着规则，靠着信息传递做决策，要么会出现利润下滑，要么会因为效率问题错失机会，企业就会丧失前进的力量。
在引入阿米巴后，融汇化工在当年即扭亏为盈，最近这两年销售额与利润率都在稳定上涨。2014年销售额8.05亿元，利润率4.42%；2015年销售额9.17亿元，利润率8.15%；2016年1-7月销售额5.13亿元，利润率10.3%。连续三年的盈利与前三年的亏损形成鲜明对比。
学习阿米巴并成功落地，融汇化工绝对不是第一例。但有点特别的是，它的落地实践走出了新意。
阿米巴在国内企业中流行，主要有三种方式：一是工具派，引入救急或者成为做大做强的工具和模式；二是境界派，学理念，探寻稻盛和夫的精神源头；三是接地气派，既是工具也是理念，在解决现实的问题中迭代前行。
