品优购项目总结范文1
中交第二航务工程局有限公司（以下简称“二航局”）的物资集中采购从2007年开始探索，至今已有八年，过程中历经了反复调研、建章立制、机构调整、职能分配、启动推行、改进完善、全面普及、板块覆盖、品种拓展等阶段，目前已经全面覆盖了钢筋品种、投资领域和海外板块。确定集中采购的目标任务
集中采购的背景。市场经济条件下的现代企业竞争，实质上是资源整合能力的竞争，资源整合能力决定了企业的市场创新能力、成本控制能力和市场服务能力。在信息技术快速发展、管理水平和决策效率不断提高的条件下，现代化施工企业特别是大型施工企业推行集约化管理，实现“集约经营、协同发展”，是提高资源整合能力的必然方式。正是在这一市场背景和企业发展需求的背景下，物资集中采购作为集约化管理的重要举措之一，已成为当前国内外大型施工企业普遍实施的管理模式。
集中采购的目标。集中采购是指将分散的物资需求集中到统一的管控平台实施采购，通过集中的需求规模、集中的管控平台、集中的支付保障，整合供应链合作，实现项目材料成本、供应效率、资本运作、监督手段的最优化，提高物资采购对企业战略的支持力度和广度。
集中采购的任务。将建章立制和决策裁量集中到企业总部职能管理部门，将采购交易流程集中到采购中心，将供应渠道集中到以企业内部专业公司为龙头，将供应份额集中到占比较大供方为主的战略合作供应链，将采购资金集中融入到企业资金集中管理体系，是集中采购的主要任务。挑选集中采购的物资品类
物资集中采购品类的挑选，应结合企业的主营范围、采购的物资占比、每种物资的采购特点和市场营销方式等主要因素挑选。
企业的主营范围。二航局经过60多年的发展，现已成为一家融设计、施工、科研、资本运作于一体，以路桥、港航、铁路、城市轨道交通、市政工程施工为主业， “大土木”、多元化经营的大型工程建设企业，境内市场遍布30个省、市、自治区。
采购的物资占比。类似于二航局的国内外大型施工企业，其主营范围所需采购的大宗物资主要包括钢筋、钢材（板材、型材、管材）、水泥、地材、预应力材料、燃润料、机电产品、化工产品、防护设施、工属具、周转材料、劳保用品等品类。据二航局多年的物资采购数据统计，主要品类的金额占比分别为：钢筋约45%，钢材约25%，水泥约10%，预应力材料约5%，周转材料约5%，其他材料约10%。不论是从成本、进度、质量、安全、资金等任何角度分析，毋庸置疑，前三项是施工企业必须高度关注的品类。
物资的采购特点。钢筋和钢材的采购特点是产品标准化、质量要求稳、行情波动频、资金占用大、仓储时间长、市场竞争强、信息很透明、倒逼计划性，而相对钢材而言，钢筋具有品种规格少、厂家分布均、项目需求匀、市场库存丰的特点；水泥具有地材属性，两者共同的采购特点是价低但量大、产地不易远、贮存受限制、结合进度紧、量差需严控、易被反集中，而相对地材而言，水泥具有厂家系法人、已趋集团化、质量自控严、产能超过剩的特点。
市场的营销方式。不同品种的物资，其市场营销方式是不同的。多数钢厂都先款后货、自主定价、按月排产、很少库存、品规不全，市场钢贸～般现款现货、价随市场、波段操作、库存充足、品规齐全、品牌有限、薄利多销、赚取厂家规模返利，工程钢贸一般积极投标、适度赊销、按需打款、即时提货、配送到位、赚取垫资费和服务费，钢材的集中采购只有平衡好供应链中各方的利益方能流畅，水泥厂一般响应项目的各种定价机制和回款条件，但随着集团化和上市对资金的严格要求以及产能过剩的压力，水泥行业已趋向于有实力的商针对单个项目进行垫资。
主要品种的要点。钢筋集中采购的要点是促规模、保供应、优化融资；水泥集中采购的要点是提升话语权、降成本、创效益、保供应；部分专用材料则作为补充，优化打造供应链。
综合分析不难发现，钢筋、水泥、部分专用材料是大型施工企业物资集中采购应挑选的主要品类。
明确集中采购的机构职能
大型施工企业往往项目数量多、地域分布广、层级跨度大，只有不漏项、不交叉地明确了组织架构中各层级单位部门的职能，才能保障集中采购的流畅实施。
局级总部。物资部门负责建章立制、平台打造、监督执行、绩效考核、供方管理，财务部门负责资金集中保障。
局级采购中心。负责交易平台维护，承担项目前期跟踪、招标评标组织、结算支付登记、统计数据分析等事务性工作。
子分公司。在本公司范围内的各项目贯彻落实集中采购工作，汇总计划，参与招评标，统计分析各项目的采购数据信息和绩效指标，维护本公司利益，协调解决相关方问题，推荐优质供方。
项目部。履行物资集采职责、承担集采义务，具体包括提交招标计划、参与招标评标，签订采购合同、下达供应计划、现场验收材料、对账结算签认、申请支付货款、集采信息上传、中标供方评价。
物流公司。作为“1+N”供应链中的重要一极，履行平抑价格、补位保供和拉长资金链、合规融资职能。即通过100%应标率和50%左右中标率指标平抑整体价格，控制企业资金投入总量；紧急情况下完全履行上级下达的保供指令，确保集采体系正常运行；通过50%的需求集中和支付集中推动上游供应链建设，拉长资金链，并整合“商商银”链条，实现部分合规表外融资。
厘清集中采购的流程环节
集中采购的流程环节多而细，厘清方能忙而不乱，归纳起来主要包括如下环节。
项目跟踪。采购中心通过企业经营系统和工程管理系统跟踪新接项目材料需求总计划，原则要求收到工程中标通知书或工程开工后20天内，项目部上报集采物资招标申请，以确保集采项目覆盖面。
招标议标。采购中心整合招标申请，编制招标计划，向合格供方招标公告和招标文件，组织开标评标，评标报告报领导小组审批。
合同签订。项目部按经过审批的评标报告结果和中标人签订采购合同，向相关部门和机构报备。
计划传递。项目根据生产进度、市场行情、资金状况、库存条件、现场道路、季节气候等因素编制的月度供应计划或应急供应计划经过子分公司审核后，通过采购中心集中向供方下达。
供应衔接。项目部主动敦促供方组织生产和发运，供方及时向项目部反馈配载发货详情。
现场签收。项目部即时签收到场的材料质量、数量和资料等。
对账结算。项目部及时办理对账结算手续并上传相关信息，采购中心及时登记。
如约支付。项目部及时主动按照合同约定申请支付，采购中心及时登记。
解决集中采购的关键问题
建立精细通用的价格机制。以价格波动频繁的钢筋为例，综合单价M一信息价A+运杂费B+贴息费C+调节价D的比价和调价机制已趋成熟，其中A为供需双方和市场均认可的第三方网站中距项目最近且最合理的城市实时信息价，C为供需双方和市场均认可的国家权威网站中项目所在地区直贴利率，A和C在招标时统一日期和城市，以防止理解不一致，也便于统一纠偏，在合同签订和供应结算过程中按网价波动对应同步调整，B和D由投标人自主填报，B不应为零和负数，D可为正数或负数，B和D在合同签订和供应结算过程中不予变更。当然价格机制有很多种，在分散分批采购模式下，对于行情波动频繁的钢筋，在某个时段、某个城市或某个供方，的确会有比上述价格机制更低的“价格洼地”，但这种个例的发掘是不适宜在全项目周期、跨省市地域、全供应链库的集中采购体系中操作的，即便是在以项目为单位的分散采购体系中也不见得全面适用，这是牺牲了大型施工企业采购效率和监督效率的，而统一精细通用的价格机制是集中采购的技术保障。
建立集中配套的支付保障。任何供应厂商愿意积极长期地参与到集中采购体系中来，都是以连续订单、必要利润和按期收款为动机的，而按期收款又是最被关注的。大型施工企业的项目分布面广、人员流动性强、业主支付能力和档期不均衡，项目上级的子分公司由于项目盈亏不一、装备投入不一、历史问题不一等因素也存在资金存量和预期、授信额度和到期的不一致，只有当资金分级集中到更高层面的局级“蓄水池”，集中调配资金，集中管控授信，以丰养欠，以厚补薄，施工企业的生产经营才能得到有力保障，配套集中采购的支付信誉才能得到有力保障，集中采购中最关键的也是最常见的不诚信履约问题才能迎刃而解，并可实现变违约拖欠为合同内约定延期支付。没有集中配套的支付保障的集中采购即使推动起来了，也往往会很快停滞、倒退甚至失败。需要说明的是，作为“1+N”供应链体系中的内部专业化物流公司，尽管项目同时享受到了较大的融资体量和较低的融资成本，但其对企业的贡献则更为明显，一是通过发挥规模优势，在不高于外部市场报价中标前提下的盈利给公司带来了收益，二是通过发挥专业优势，在不松于招标支付条件前提下的支付手段为公司拓宽了融资渠道。
建立高效透明的信息平台。集中采购的物资交付到项目必须要完成物流、商流、资金流、单据流等往来、闭合和重复的流程，其中单据流是必要的记录凭证，但在计划、合同、签收、对账、结算、支付等商流环节中，一套闭合的单据流难以在施工现场点多线长面广和人员频繁流动的情况下及时有效流转，管控和服务单位也难以及时有效地进行跟踪、服务、监督和统计。因此建立一个覆盖各个环节、分配各种角色、划分各级权限、信息随时录入、报表实时体现、业务财务对接、违规自动识别、数据长久保存的高效透明的信息化平台就显得尤为必要和重要。
强化相关部门的协同监督。项目物资部门录入信息的及时性、准确性、真实性和全面性是上级子分公司和采购中心监督和跟踪的重点，供应厂商的到货日期、物资商标、牌号材质、磅重公差、尺型包装、结算价格是项目部和上级子分公司监督的重点，付款日期、付款金额、票据类型、付款对象、付款账号是各级财务和采购中心监督的重点，项目覆盖面、结算总量、实供单位是子分公司和局总部两级物资部门监督的重点，采购中心的招标组织和评标判标是项目部、子分公司和监察部门监管的重点。总之，不同单位和不同部门的不同监督重点是权力相互制衡、利益相互平衡的协同监督出发点和落脚点。
统一各级领导的思想认识。上述的协同监督重点正是集中采购中相关单位的利益重点，涉及到相关单位的各级领导，作为发起集中采购的最高层面领导者，务必要统一下属各级单位领导的思想认识并贯彻推动，方能垂直高效地落实集中采购工作。
提高物资队伍的整体素质。集中采购的多数环节和大量工作是由各级物资部门完成的，只有提高主管、采购、验收、料账等各物资岗位，即物资队伍的整体素质，方能落实集中采购工作、践行决策的管理意图、实现集中采购乃至企业发展的总体目标。
优化绩效指标的考核体系。针对个人、部门、项目、子分公司、采购中心、资金中心等集中采购涉及到的利益相关方，制定并优化绩效指标、辅以实质性的考核和奖惩，实现牵引推动集中采购工作，并使其落到实处。
打造合作共赢的供应链。供应链打造的主要手段包括规模打造、信誉打造和规则打造。规模打造时可针对某个品类，根据项目分布密度和供应厂商覆盖密度，分省市、区域或年度进行整合，需要说明的是，企业内部专业化物流公司可向企业外部独立经营，在以内部市场和资源为依托来拓展外部市场时，其规模打造优势更加明显；信誉打造时除了上述的支付保障手段外，企业的品牌工程和有影响力的工程也是打造供应链的“吸铁石”；规则打造主要是指建章立制，管理办法应按照资格准入、限定名额、分级评定、优晋劣汰的原则制定，在资格准入时可按认知度和认可度分为潜存、备选、合格、转型、注销和禁用六种状态，在分级评定时可按近三年供应份额、供应覆盖区域、账期拉长实力和投标响应度分为联盟型、卫星型和交易型三个等级，在优晋劣汰时可按数据排名和项目评价进行升级升格和降级降格。
通过上述对集中采购的目标任务、品种挑选、机构职能、流程环节和关键问题的分析，结合二航局近几年钢筋集采的成熟、投资领域和海外板块的覆盖以及水泥和部分专用材料的“试水”经验，作者认为大型施工企业的物资集中采购应根据企业的组织管理架构、成员单位采购品种的交集、规章制度的建立完善、集中配套的支付保障、信息化手段的建设支撑、协同监督的执行效力、各级领导的思想统一和重视程度、物资队伍的整体素质、绩效指标的设计与考核、市场对企业实力和信誉的认知认可程度、供应链培育打造的广度和深度等综合因素，合理布局结构，分品类、分阶段地推进。
品优购项目总结范文2
关键词：项目采购 成本控制 节约
1 引言
项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。现代项目管理的知识体系被划分为 9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。
2 我国采购成本控制现状及弊端
2.1 片面地注重采购价格控制
传统的企业采购通常将重点放在与供应商之间的价格谈判以及争取更大的价格折让等方面，既不重视合同中关于售后服务条款，也不重视与供应商战略关系的建立、培养和发展，以及自身采购流程的优化，对采购货物的质量、交货期等问题通常采取事后把关的方式加以控制。
2.2 采购成本管理的观念陈旧
产品生产耗用材料的多少，除生产过程能否节能减耗以外，更重要的是取决于产品的设计方案。面对企业之间的竞争日益加剧，管理者往往将控制的责任归结于生产环节，而不是从产品的设计、替代材料等方面加以考虑1。
2.3 采购管理制度不健全
从宏观上看，我国尚未建立一套行之有效的、规范化的企业采购管理制度和采购行为准则。企业内部方面考察也缺少健全的采购制度。现代企业管理中，采购管理应是由具备专业知识和技能的专业人员来承担的专业工作。
2.4 采购信息不通畅
采购信息可以通过网络、报刊杂志、电视广告、电话查询、市场调研等途径来获得。而我国有很多企业对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态，没有建立企业自己的价格信息系统，不能充分利用互联网及时获取供应商和市场信息。
3 有效进行项目采购成本管理的措施
3.1 制定采购预算与估计成本
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前，对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发2，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。
3.2 供应商的选择
供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。
3.3 采购环境的利用
项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境3。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。
3.4 供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。
3.5 全流程成本概念，控制总成本
在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。
4项目采购成本的影响因素
4.1内部因案对采购成本控制的影晌
项目采购制度是项目采购的具体实现流程，一个高效、严谨的采购制度可以节约大量人力物力。采购员是采购活动的主要执行人。较高素质的采购人员具有很强的成本意识和降低成本的主动性，可以有效地杜绝腐败和失职行为。作为采购人员，其疏忽不仅会造成采购成本的增长，更可怕的将会导致整个项目的失败，以及让企业面临未知的法律风险，同时使企业声誉受损。随着信息系统在项目运作中的作用日益深人，其大数据量存储，快捷的查询，科学的分析等特点，有利于采购员对购买对象的现实和历史信息数据进行分析、总结，进而提高决断的准确性。这些信息不但可以用于对供应商的筛选上，而且可以形成一个有力的评估体系，于采购的前后做出评估，亦有利于辅助下次采购做出正确决策。基于此，企业可以建立一个完善的采购系统，负责数据的收集、存储、析，规范流程，量化指标，便捷地将几种因素捏合再一起，减弱负面作用，加强正面作用。
4.2外部因素对采购成本控制的影响
项目的外部环境因素直接影响着项目采购成本。首先，供应商因素：一个好的供应商不但提供一个优惠的价格，更附加了快捷优质的服务。供应商的好坏直接影响采购的成本，作为控制采购成本的主要因素，对项目成功和企业生存发展及日常的经营活动有着深远的影响，所以必须被重视。其次，宏观环境因素：它对相同类型的采购，包括采购项目本身有着基本相同的影响，这些因素大致可以分为国际环境、政治法律因素、国家产业政策、周边国家产业政策、经济因素、技术因素和文化因素几个方面4，当采购遇到这些因素时必须慎重对待。再次，行业竞争因素：被采购对象市场短缺或供应量不足时，与其他同行采购方必然产生竞争关系，可能会导致成本上升的危险，甚至无法完成采购任务。
5总结
物资采购价格是物资采购行为的综合反映，又是通过物资供应管理产生效益的关键点。要降低采购成本就必须稳定采购渠道，选择好的采购方式，制定采购预算，加强与供应商关系的管理。只有在确保所购物资的价格最合理、质量最好、服务最优的情况下，才能达到降低采购成本、有效提高产品市场竞争力的目的。总之，企业物资采购成本管理与控制涉及到的面较广，但从根本上来说，企业在物资采购成本管理与控制方面从业人员的理论素质与实践能力对企业采购成本的管理水平有着极大的影响。
参考文献：
[1] 王吉党.浅谈企业物资的采购成本管理与控制[J].时代经贸，2007，（12）：117-118.
[2] 杨春艳.项目物资采购成本管理研究[J].工程与建设，2010，（24）：702-704.
品优购项目总结范文3
设计阶段的费用控制
一个工程设计阶段的划分通常要根据工程规模的大小、技术的复杂程度以及是否有设计经验来决定。凡是重大的工程设计质量，设计过程一般分为三个阶段来完成，即：初步设计、技术设计和施工图设计阶段。此设计阶段对费用的估算和控制尤为关键，设计人员要有一种成本观，以进度、成本、品质为中心，寻求最优效益点。在进度方面，要把规划周期、方案周期、扩初周期、施工图周期等。在成本方面，要把握好土建成本、副品成本、其他成本，千万要避免“不计成本地追求设计效果，成本不合理导致品质丧失”。在品质方面，要把握产品的品质、设计的失误率、图纸的完善程度部品的封样率等。总之，项目运作讲求的是成本、质量与进度的平衡，而不是某一个极端，因为其中任何一项突出都意味着代价的产生，只有三者平衡才能获得最小的代价付出，才能产生最优的经济效益。
1运用价值工程的相关原理，加强对设计前期阶段的方案比较与控制运用价值工程的原理，加强建筑装修标准、装置占地、设备选型材料使用的优化、对工艺方案及评审和控制，从而确定一套技术先进、经济合理的工艺方案、设备选型、建筑装修标准和选材标准，不盲目的追求高标准，同时通过优化装置设备布置来减少装置的占地面积。以此实现方案的费用控制。
2以批准的控制估算和首次核定估算为依据，大力推行限额设计在基础设计阶段，要以批准的控制估算为目标，进行层层的分解规划，并落实到各个专业设计人员，设计人员根据限额开展基础设计。在详细设计阶段，则以首次核定估算为目标进行计划布置，并落实到每一个人，设计人员根据限额开展设计工作。为了推行限额设计，首先要确定合理的限额设计目标。确定合理的限额设计目标是非常重要的，目标过高难以实现，目标过低会失去限额设计的意义。其次，限额设计目标的设定应与项目规模、技术发展、建设标准、社会发展等相关因素相适应。
3加强设计阶段的材料控制，严格控制材料数量设备材料的费用约占项目总投资的60%，因此设备材料的控制对费用控制起重要作用。为此，需加强配备材料控制工程师，对设备材料的选用标准和数量进行严格控制，包括确定设计优先采用的材料的品种和规格、确定设备备用和备品备件原则、确定大宗材料的设计裕量，规定并控制、审核确认设备材料设计数量和请购数量等。材料控制的加强，使材料统计更加精确，减少材料的浪费。
采购阶段的费用控制
采购阶段的费用控制包括人工费用的控制，非人工费用的控制以及设备材料采购费用的控制。
1在设备材料采购上，采用通行的“5R”采购原则，既“实时、适量、实地、实质、实价”五项原则。这方面属于物流的范畴，目前我国的物流成本占到百分之一十八左右，和其它国家比起来高得太多，在物流上的竞争优势就处于不利地位，所以在这方面必须重视。①实时，简言之，就是在需要的时候采购，不浪费库存带来的费用，现在有一种采购叫做“JIT”的采购原则，全名是“justintime”的“准时制”采购。就是做到“零库存”，不让物料早到，恰好能到就好，若不需要的时候就已经到了，就需要去维护它，保管它，那费用的支出也就增加，如能走到上述所说，那就从另一角度减少了相关的管理维护费用，场地费用，节省了开支。②适量、实地，就是在采购上严格按照采购需要标准的采购数量来进行采购，标准由采购编制计划负责人拟定。控制采购的数量，避免材料的浪费。实地，就是要满足采购的质量标准的情况下，取最接近施工地点的地方采购，以此减少运输的费用开支，也方便后面的信息服务和相关的交流。③实质、实价，实质是既要满足物料需求的质量和技术标准，又不能太明显高于质量标准，哪样的话就造成了材料的浪费。采购物料质量不好，往往导致采购人员花费大量的时间与精力去处理，会增加大量的管理费用。适价，就是要在采购费用控制部门规定的合理价格范围内采购，原则上不能超过。如果采购的限制价格偏低，就向费用控制部门申请变更采购限价，然后按新的采购限价来组织采购。价格在这里是个敏感的词，它直接关系到项目的总成本，这个环节很重要。
2在管理实施中，采购中心应先预估得出采购管理人员用工的计划，由采购负责人们审核后，相关部门将根据总部计划的工日成本情况，将其控制指标和工日折合成费用成本返回到采购部，同时在项目实施的过程中进行参考。
3采购中心要将所需物料做好计划，相关的采购物料做好分类，以便于管理。在组织采购的时候，就避免重复采购和采购不合理，造成其他的成本的上升。
施工阶段工程项目造价的控制
施工阶段影响工程造价的因素主要有地质条件、物价、工程量以及气候。工程变更的多少直接决定了施工阶段的工程造价的变化数量。所以施工阶段的造价控制的重点应该是工程变更。因为设计阶段是工程造价的形成阶段，施工阶段是实现建筑工程价值的主要阶段，同时，也是资金投入最大的阶段，在实践中通常把施工阶段作为工程造价控制的重要阶段，如果施工中不发生工程变更，造价就不会超出施工图预算的范围。施工阶段工程造价控制的主要任务是通过工程的付款控制、工程变更的费用来控制预防、随时更正发生的估算出入，发现节约工程造价的潜在来实行总的投入不超过计划的投资。所以施工阶段尤为关键，要做好这一阶段的管理工作。
1抓好施工组织管理力求缩短建设工期，只有科学的进度规划和有效的进度控制，才能确保总进度目标的实现。施工过程中要实施工程进度的动态控制，根据现场实际情况及时修正调整进度计划。
2优化施工方案施工方案是否合理，它直接影响着建设工程投资。因此要根据项目的不同特点，针对性的讨论施工组织设计和施工技术方案，从而确定合理、经济的施工方案。
3严格控制现场变更和现场签证对于自身原因所造成的变更，就必须预先澄清所涉及的设备材料，设施的当前状况，估算变更造成的量和价的变化，并分级别签发审批，特别是对于高额和巨额的重大变更更不宜草率地在施工现场签发，而应慎重地通过公司总部有关部门评审、审批；对于业主提出的变更，除了履行总承包商内部的审批手续外，一定要取得业主的书面批准，并且在该项变更实施后，及时作为当期工程进度款项同一期申报，争取及早的获得相应的补偿。另外，在施工过程中很多需要增加工程量或增加材料量的变更都是由施工分包商发现并要求的，而对于实际上减少工程量或减少材料量的情况，施工分包商通常是不会主动要求变更，为此，施工管理人员和设计人员必须实事求是地签发变更单。严格控制现场变更和签证联系单数量，才能有效地控制工程造价。#p#分页标题#e#
4施工费用的结算方面根据审批的施工组织方案和现场签证计算的相关费用，计算并汇总业主变更费用，向业主提出增加该部分的费用。做好这项工作需要一批业务精湛和责任心强的造价人员，还需要有现场人员的积极配合，并做好日常资料的收集整理工作，才能更好的做好这一项工作。
工程竣工及后评价阶段的重要性
竣工决算是工程项目全过程造价控制重要的一项环节，竣工结算阶段是如实反映建设项目的产品价格，工程竣工结算是工程造价合理确定的重要依据，编制工程结算不仅直接关系到建设方与施工方之间的利益关系，也关系到项目工程造价的实际结果，工程结算要按照国家有关政策和规定，实事求是进行编制。有数据显示证明，通过对工程项目结算的审查，一般情况下，经审查的工程结算较编制的工程结算价款相差百分之十五左右，这对控制投入节约资金起到很重要的作用。后评价是对整个建设项目的一项综合性评价程序，也是对该项目工程造价的一次总结。按大众流程，分析比较工程范围、进度和造价的变化情况，一方面可以总结在整个项目建设期有效控制和全面管理造价的经验，另一方面分析在控制造价方面的不足，尽可能找出因自身原因而影响全过程造价管理的因素，并加以克制。通过建设项目的后评价，使工作成果得到了完善、经验得到了总结，问题得到了发掘，教训得到了吸取，工作得到了改进，决策水平得到了提高。
品优购项目总结范文4
【关键词】家电企业 采购 成本 策略
一、前言
国民经济中占有主导地位的家电企业，生产着居家百姓日常生活必需品。伴随着各家电企业竞争加剧和总体产能富余，家电制造企业已开始进入微利时代。家电企业的竞争从原单体企业竞争迅速发展成为供应链的整体综合竞争，在经济全球化的影响下进程越来越快。目前家电企业材料成本占据总成本70%左右的比例，其次是流通及营销等相关成本。受零部件采购成本居高不下的影响，削弱了家电制造企业的利润空间，同时还对家电制造企业的运营效率和整体竞争力提升影响深远。可见对家电企业采购成本控制研究将成为提升家电企业整体竞争力的关键因素。本文在分析家电企业采购成本控制重要性基础上，详细阐述如何分析与降低家电企业采购成本。成本降低不仅仅指的是材料采购成本，更强调产品从设计、研发、技术、商务谈判等所有环节对采购成本的影响。为做到总成本最低，提供了清晰的操作指引。
二、我国家电企业采购成本控制中存在的问题及原因-以MD集团空调制造中心为例
根据统计资料显示，家电企业在新产品开发过程中（以空调项目为例，下同），客户关于公司新项目的资讯中超过20%的项目报价过高导致内部项目无法满足客户的需求。在批量生产的项目中也有高达5%的订单被取消，主要原因也是报价过高。因此为了促进集团的发展我们必须不断探索新的途径，采用新的措施提升企业的经营利润。
项目开发阶段的采购成本控制问题：
（一）产品/材料设计不合理
在项目开发和方案定稿之前，研发工程师要根据客户的需求以及国家相关法律对产品外形和功能的具体要求进行方案修订。而公司正式承接项目之后，项目经理则会要求工程师根据项目质量要求设计新的图纸和规格，并且对项目进行价格咨询。研发工程师在项目中发挥了重要作用，他们在项目设计研发阶段并不会对产品实施全面成本控制，需要将项目经理和客户的需求考虑在内，并且在充分论证和探索的基础长制定施工方案。但是他们在设计的过程中并没有将最合适的时候将原材料用在产品中，也没有从产品设计满足要求的基础上降低成本的方面进行考虑，这在一定程度上对企业产品质量造成了消极影响，导致企业产品的性价比降低，对企业成本控制和竞争力提升不利。此外，还有一些项目在设计初期阶段由于质量要求过高，对一些不在要求范围的大小和尺寸等要求苛刻，最终有超过40%的产品不合格，导致了供应商的供货成本提升，最终影响了企业的材料采购价，增加了企业成本。
（二）原材料报价缺乏竞争性
在项目开发和原材料采购方面MD集团在价格上存在竞争劣势，主要表现在结构材料选择的过程中公司没有采用成本核算公式进行成本分析和核算，没有将相关策略采购考虑在内，希望能够在年度产品采购商获得高的报价，并且在量产阶段实行持续降价的策略以实现年度降价目标，但是这样的操作与市场状况不相吻合，最终导致大多数项目的核算公式计算的原材料价格高，增加了企业项目的成本，对企业项目竞争性提升不利。
量产阶段采购成本控制的问题：
（一）缺乏跨部门小组对量产材料的采购成本控制
家电企业在项目量化生产环节实施之前由于面临激烈的市场竞争，客户为了实现自身利益也会不断向企业施加压力。因此公司为获得较为稳定的市场份额并得到客户的认可必须采取降低原材料成本价的方式。
目前，随着成本效益的不断提升，单纯性的谈判和替代供应商竞价的方式对原材料降价发挥的作用越来越小。企业必须不断探索新的途径，用动态的眼光去考量产品的新要求，以客户对产品的新期望以及市场上原材料的供应状况去探索新产品优化方案设计的措施。
（二）没有辅助供应商帮其节约生产成本
行业价值链理论指出，企业在对待与供应商的关系上必须采取战略手段，采取有效措施改善与供应商的合作关系，并探索新的途径为企业生产成本降低努力。企业采购部必须转变理念，将一味的砍价转变为帮助供应商获利并实现双方互利共赢转变，这不仅对企业竞争性提升起到了重要作用，同时降低了供应商的成本，维护了供应商的基本利益，为后续获得低成本材料供应奠定了基础。即通过深入供方对生产工艺流程和生产效率的分析，帮助其改善工艺流程，提高生产效率，减少报废，让供方生产成本节约，从而与家电集团企业一同分享降低的成本。
我国贵为世界级家电制造中心，但大而不强，缺乏创新能力，和卓越的采购成本控制力，所以我国家电企业必须依靠“低成本，大规模”。提升家电企业采购成本控制是提升企业竞争的核心关键。
三、我国家电企业降低采购成本的整体方案设计
我们从以下几个方面对具体的改善措施和细节进行分析。
（一）优化产品和材料设计运用价值工程
价值工程是研究如何才能更加有效的提高产品寿命以为功能分析服务的一种管理方式和有组织的经济思想方式，对产品或服务的必要功能实现是必要的。新产品的设计或者老产品的重新设计都必须用价值工程进行衡量，从而确保产品设计在最佳的状态，保障产品的结构合理性，最终提升产品的经济效益。
MD集团在具体操作的过程中要根据具体项目的需求，由项目小组或者公司职能部门的专业人员参与分析和讨论，优先考虑数量大和净利差大的项目，使用价值工程的方式对客户需求的功能进行分析和探索。
1.价值工程小组的组建
2.项目小组进行价值工程的步骤
（1）信息收集：了解我们的产品现状和客户需求。
（2）脑力风暴：提出可能改进方案的任何意见。
（3）分析：分析提出的方案更改意见和坚毅，对技术可行性和需要投入的资本和成本收益等进行分析。
（4）审批和执行：将优先方法交由主观人员审批。项目小组在的得到领导批准之后计划实施项目计划，对项目进度和项目预算等详细筹划。
（5）跟踪和总结：按照计划跟进价值工程项目并将结果记录分析，最终总结行动结束的结果。
我们接下来通过实例分析的方式对MD集团实施价值工程的状况进行分析：在可行性分析阶段，对XX产品进行成本估计，公司估计的材料成本价格为1086.56元，而客户的目标价格需要将材料的成本控制在900元以内。为了达到客户的目标，集团成立了项目组，邀请项目经理和相关部门负责人成立了项目小组对目前状况进行分析，同时对市场中主要竞争对手的竞争优势和成本现状进行探索。随后项目组成员针对目前外销新品价格、设计方案和实施策略等进行信息收集，最后通过头脑风暴提出可行性的降低价格的建议。
（二）供应商前期参与
在产品设计之初，企业和供应商建立良好的战略合作关系，并且邀请对公司发展影响显著的供应商在新产品开发的过程中参与进来。这种参与对于新产品的持续改进以及质量提升有重要意义。前期供应商参与的范围是由MD集团的项目经理根据项目的具体状况和复杂程度设定的。供应商的前期参与能够充分发挥自身专业技能，为产品设计和降低成本提供参考，同时也能促进通用性的提升。
（三）使原材料标准化
在原材料设计的过程中要尽量实现标准统一或者采用公认的量产材料，标准化的材料生产有诸多好处。材料标准化方案的实施可以促进集中采购和使用，增强企业和供应商的谈判能力，不至于迫于某种材料的型号要求受限于供应商，对于供应商而言也有利于优化生产线提高产品质量，对降低生产成本并为集团公司的原材料控制做出贡献。
（四）完善采购成本核算方法
采购成本核算表示的是评估或者核算材料的成本结构，明确材料的价格合理。为完善原材料的成本核算公式，MD集团需要首先对了解原材料市场行情，加强策略指导，分别挑选出注塑类、钣金类、铜配件类等材料对应的供应商，采取战略考核并实现最终合作，细化分析原材料报价，实现最终价格与市场行情相吻合。此外，在对待市场行情上需要采取动态的眼光，这样才能够更好的为新项目的开展与实施奠定基础，对维护新项目的发展和企业利润的保持创造条件。
四、我国家电企业降低采购成本的政策建议
（一）国家政策、产业政策相关降低采购成本的政策建议
《中国家用电器协会九次常务理事会》邀请国务院发展研究中心市场经济研究所进行 “宏观形势的分析预测”时讲到： 家电行业的整体形势好于其他行业，在全国经济形势下行压力较大的情况下，家电行业仍然保持了较好的发展势头。
通过国家产业政策研究分析，对于我国家电企业在降低采购成本控制方面，下一阶段应跟踪各项政策进展，精确成本控制，维护行业利益；推动技术创新，促进产业升级；推动节能环保工作，启动相关技术降成本培训；进行标准化方面工作的推进；加强与国际家电企业成本控制交流活动。坚持稳中求进、稳中有为、稳中提质，统筹推动稳增长、调结构、促改革，保持家电企业利润平稳增长。
（二）家电企业内部降低采购成本的政策建议
（1）建立相应的降低采购成本技术体系
技术降成本就是运用价值分析与价值工程VA/VE，提高各种材料和零部件的标准化率，找到更高性价比的材料替代，或运用技术革新减少生产流程中的单位耗用。
技术降成本需要与产品研发部门与工程技术部门完美紧密配合，而这两个部门习惯于在产品技术上追求完美与创新，对成本往往不够敏感。同时，技术降成本周期较长，往往需要外部零部件供应商的参与和配合，因此大部分家电企业在技术降成本方面落实效果不明显。在实践中技术降成本需要通过项目管理的方式，由采购部门来主导，跨部门联合研发及技术部门形成技术降成本项目小组。
（2）建立相应的降低采购成本商务体系
商务降成本的方法具体包括竞争性谈判、招标采购、鼓励供应商相互竞争、延长付款时间等。
1、招标采购
招标采购必须遵循公开、公平、公正和诚信原则，把招标采购执行成一个健康绿色的流程，没有违反采购职业道德的行为，同时也没有腐败的现象。每年公司审计部分在对采购价格审查的时候，重点审核的就是招标资料，如招标资料完整性，招标价格的竞争性等。
2、延长付款时间
任何企业在日常运营中都非常关注应收款与应付款的管理。降低采购成本的方法还有延长付款时间。绝大部分供应商宁愿多等一段时间，也不愿失去生意。
结束结
对家电企业采购成本进行良好的控制，可以有效的降低企业的采购总成本，同时提升采购活动的效率，并且有助于提高采购零部件的优质性与稳定性，让家电企业的经营管理得到合理优化，让家电企业的市场竞争力增强。通过家电企业降低采购成本的整体方案设计，家电企业内部降低采购成本的政策建议实施等一系列改革措施实施将极大焕发家电企业的内生活力，使得家电行业这样的消费品行业具有美好的发展前景。
参考文献：
品优购项目总结范文5
关键词：商业进货费用 ;会计核算 ;模式
一、采购成本法
在商品采购的过程中，商品流通企业的存货采购成本应当包含以下几个方面，包括：保险费、装卸费、运输费以及其他可划分在存货采购成本中的进货费用，这是依据存货应用指南中第一层本意进行考量的。因此可以得出如下结论，即在商品采购成本中直接全额计入商品进货费用的核算方法便成为采购成本法。所有行业会计的常规方法便是采购成本法，对于商业会计而言，其存货准则也提倡应用这一方法。这种方法具备以下优点，即：商品进价指标能够得到合理确定，商品采购费用得到及时考核，商品采购成本实现全面核算，具备严格的手续保证精准的账务数据。它的缺点在于很难有力展开会计管理工作，商品采购的种类、批次以及来源都需要进行划分，这将为核算过程带来很大工作量。有些对外进口企业、农副产品收购企业和国内批发商业企业并不拥有较多商品品种规格，而又需要较多的商品采购费用，对于这些企业而言最为适用的便是采购成本法。少数零售商业企业也可以采用这种核算方法，从而对商品采购成本做到系统反映，实现商品采购费用发生情况的严格控制以及加大管理商品采购的力度。通常来讲，商业企业认为商品自身价值（即买价）的必要组成部分便包括商品采购费用，应当在商品采购支出总额中将其与商品的购买价款（即货款）一并全部计入，这种同步和并发要通过“库存商品”科目（商品入库后）核算或“在途物资”科目（商品入库前）核算，也称之为采购成本法。初始进价法为商业会计中采购成本法的实质，它的核算通式：“商品进价金额=商品采购费用+商品购买价款=商品采购成本。”为更加明确地处理账务，商业会计应当对增值税一般纳税人与否以及商品采购入库前后进行区分。按照确定的商品采购成本总额借记“库存商品”科目（商品入库后）或者“在途物资”科目（商品入库前）来处理增值税一般纳税人的商业会计状况，借记“应交税费——应交增值税——进项税额”科目应当建立在合理计算的增值税进项税额的基础之上，另外贷记有关账户时要依据不同的结算方式。按照确定的商品采购成本总额借记“库存商品”科目（商品入库后）或者“在途物资”科目（商品入库前）来处理增值税小规模纳税人的商业会计状况，另外贷记有关账户时要依据不同的结算方式。
二、集合分配法
在商品采购的过程中，可以首先归集商品流通企业发生的保险费、装卸费、运输费以及其他可划分在存货采购成本中的进货费用，然后按照所购商品的存销情况在期末实现分摊，这是依据存货应用指南中第二层本意进行考量的。当期损益应当计入已售商品的进货费用；期末存货成本则应当计入未售商品的进货费用。在未售商品和已售商品之间，利用增设商品进货费用专门科目的途径来分摊调整商品进货费用的核算方法便称为集合分配法。存货准则的特有主张便是将集合分配法应用于商业会计之中，其中具备的特色使之与其他行业会计方法区别开来。它的优点在于对商品采购费用进行单独考核，实现商品采购成本核算过程的简化，能够对商品采购管理做到及时调整与优化，完成商品采购费用和商品进价影响的研究，具备较为合理的商品存销负担方式。它的缺点在于：人为调节各月商品采购费用，月末分配具备较大调整量，使得“进货费用”科目附加进这一过程之中。与此同时，还会引起账实不符、未能准确及时反映商品购进成本的后果。一些批发商业企业具备较大的商品采购业务批量，较多的商品品种规格以及较大的商品采购费用数额，还有一些零售商业企业商品购进频繁，专项控制商品采购费用发生情况以及商品采购成本指标难以做到及时掌握，对于这两种企业而言较为适用集合分配法。所谓的集合分配法是一种附加调整法，商业企业将各项商品的采购费用统一汇集到专门增设的“进货费用”科目中，到期末时对当期商品的存销分摊比例进行计算，在“主营业务成本”账户中存入已售商品应负担的进货费用，在“在途物资”（商品还未入库）科目或者是“库存商品”（商品已经入库）科目中转入合并后的未售商品应负担的进货费用。在商业会计中，集合分配法的实质其实是附加进价法、后续成本法，利用如下通式进行核算：“”，“”，在这个通式中，+商品库存应分配进货费用。此外，为了保证能够合理高效的核算商业企业中各类采购商品的归集、转销和结余状况，应该单独设置一个归类到资产类科目的“进货费用”科目。在这个科目中，平时发生的各项商品采购费用是由借方登记的，而月末已售商品、应分配转销的商品采购费用均为贷方登记，该科目中，未售商品应分配负担的商品采购费用结存额称为期末借方余额。商业会计需要做到合理区分增值税的一般纳税人和商品的采购入库前后，对于增值税一般纳税人的商业会计而言，其“进货费用”项目借记的是发生的各项商品采购费用，而“在途物资”（商品还未入库）科目或者是“库存商品”（商品已经入库）科目借记的则是不含税商品购买价款，而“”项目借记的是按照合理的增值税进项税额，并且不同账户的贷记取决于不同的结算方式。而如果商业会计的服务对象为增值税小规模纳税人的话，在“进货费用”科目中借记的是各项商品的采购费用，而“在途物资”（商品还未入库）科目或者是“库存商品”（商品已经入库）科目借记的则是确定的含税商品购买价款，并且不同账户的贷记取决于不同的结算方式。
三、即期损益法
如果商品流通企业采购商品的进货费用小于一定值，根据存货应用指南，此费用可以直接被计入当期损益。这就意味着，即期损益法这种核算方法并不是将商品的进货费用全额并入“销售费用”这一科目，而是将其直接作为限定性的商品流通费用。在存货准则中，为了与其他行业会计有所区分，特别主张商业会计采用即期损益法。这种方法的优点在于符合商业运行规律，核算简单，充分利用现有科目，满足商品购销管理需求，统一了商品购销核算口径，及时确定商品进价指标。缺点为：已售商品负担了所有的商品采购费用，并且销售费用核算是人为限定的，这是不合理的。此外，它还会不利于决策，主要是由于这种方法造成了商品采购总成本较低。这种方法比较适合于零售商业企业，这类企业的商品销售业务比较频繁，商品品种多，商品采购费用数额小，也可以用于有待于改善管理的批发商业企业，该方法可以帮助企业放宽商品采购成本管理，简化商品采购费用核算。即期损益法是一种单纯独立法，它通过“销售费用”这一科目实现了商品购买价款和商品进货费用的相互分离。在商业会计中，即期损益法实质是分离进价法，利用如下公式进行核算：。商业会计需要做到合理区分增值税的一般纳税人和商品的采购入库前后，对于增值税一般纳税人的商业会计而言，其“销售费用”项目借记的是发生的各项商品采购费用，而“在途物资”科目或者是“库存商品”科目借记的则是确定的不含税商品购买价款，而“”项目借记的是按照合理的增值税进项税额，并且不同账户的贷记取决于不同的结算方式。而如果商业会计的服务对象为增值税小规模纳税人的话，在“销售费用”科目中借记的是各项商品的采购费用，而“在途物资”（商品还未入库）科目或者是“库存商品”（商品已经入库）科目借记的则是确定的含税商品购买价款，并且不同账户的贷记取决于不同的结算方式。
参考文献：
[1]许佳雯，杨国有.信息化环境下企业会计核算模式的探讨[J].中外企业家，2016（02）.
品优购项目总结范文6
关键词：选煤厂、工程项目总承包、管理
中图分类号：C93文献标识码： A
一、前言
加入WTO后，国际竞争已日趋激烈，我国工程项目总承包管理将如何发展，如何应对国际化、全球化和知识经济时代的到来值得深思。本文试图通过对总承包管理的模式、特点和存在问题等分析，提出加强项目总承包管理的几点对策，以便更好地同国际惯例接轨，更好地提高项目总承包管理水平。国际上常采用8种项目承包管理模式：平行承发包、工程总承包(又分EPC、D―B、E―P、PC等)、施工总承包、施工联合体、施工合作体、CM模式、NC模式和BOT/PFI模式。工程总承包模式因其设计、施工一体化的特点，成为了工程承包的主流模式和发展方向。CM模式适用于工期要求紧的边设计、边招标、边施工的特大型项目。NC模式是业主完成初步设计后，转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT模式是建没、经营、移交的一种投资带总承包管理模式。
二、选煤厂总承包工程的特点
工程项目总承包是集设计、采购、施工安装及调试为一体的交钥匙工程。工程总承包方作为业主投资项目的直接管理者，对设计、采购、建设、安装及调试4个阶段全面负责。业主对项目工程起监督管理和宏观控制的作用。总承包的建设模式已经广泛用于选煤厂项目建设中。总承包建设模式具有降低业主投资风险、缩短建设工期、减少业主对质量控制、合同管理和组织协调等各方面的管理负担，在业主缺少各专业管理人员的条件下可以圆满完成选煤厂的建设工程。任何事物都具有两面性，总承包模式也存在一些管理弊端。
1、尽可能降低项目投资
由于市场竞争激烈，总承包商为保证中标，必须最大限度地降低投标报价，由此带来的常常是降低设备规格、配置；压缩厂房体积、甚至降低设计标准，以至于设计紧靠理论值，对实际生产适应空间较小，也曾有因低价中标最后无法完成项目的事例发生。
2、工程管理的隐蔽性
由于是交钥匙工程，整个项目由总承包方代替业主行使管理职责，可能会造成施工过程或设备采购的偷工减料，或出现工程质量问题，以至影响选煤厂预计经济技术指标的实现。
3、初步设计和总承包设计的脱节
由于种种原因，初步设计单位和总承包单位往往不是一家公司，初步设计是编制招标文件和总承包设计的依据。编制初步设计都在项目的前期，后期工程煤质和销售市场都会有所波动，在总承包方案中有时需要对初步设计加以调整和优化，以适应实际生产需要。基于总承包工程的这些特点，业主方对选煤厂建设项目的管理就是要发扬总承包管理模式的优势，克服其弊端，依据招标文件和合同对项目加以监督管理和协调。
三、招标文件的编制
1、煤质资料的确定
煤质资料是选煤厂设计的基础资料和根本依据。而新建选煤厂往往都缺少本矿井的生产大样，只能借助相同井田的邻近矿井、相同煤层甚至小煤窑的煤质资料来代替，使得煤质资料代表性较差，与实际生产原煤偏差较大，使得设计和生产实际脱节，造成选煤厂投产之时就是改造之日。
（1）调研、交流。对周边矿区选煤厂进行深入调研，探寻相近煤田、煤层的煤质特性及选煤厂实际生产现状。在调研中，发现设计前期对煤质资料中煤泥量的预计不足，实际生产中产生的煤泥量远大于设计理论值，甚至于翻番；对夹矸的泥化性能没引起足够重视，造成实际生产中，出现因煤泥水处理能力不足而制约矿井生产能力的现象。最后必须进行煤泥水系统再次改造，才能满足生产需要。
（2）利用工程煤样进行工业性试验确定设备性能。为进一步确定拟选设备的处理效果和处理能力，用工程煤样分别对板框压滤机和加压过滤机作了工业性试验，了解两种设备针对煤泥特性的处理效果，为确定煤泥处理工艺提供依据。
（3）选煤厂技术方案的进一步论证。组织选煤厂技术方案交流论证会，邀请国内知名设计院、总承包商参加，针对煤质特征、产品结构、分选下限和地面工艺布置及设备使用效果进行了广泛分析、交流和论证，提出初设优化和补充建议。
2、对初步设计文件进一步优化和补充
根据掘进出的工程煤特点、结合销售市场需求，对初步设计进行了优化和补充。
（1）优化主要设备规格、型号。根据煤质特征和初步设计确定主要设备的规格性能，避免总承包方为降低报价而降低设备规格和配置。同时根据煤质特性调整初步设计中的设备选型。针对原煤水分高，13mm难筛分的特点加大分级筛面积，将初步设计中3673香蕉筛调整为4373香蕉筛；为提高脱介效果，将脱介筛由3661型调整为3673型。为提高煤泥水处理能力，将耙式浓缩机直径由30m调整为35m，同时增加压滤系统。
（2）增设压滤车间。针对煤层夹矸泥化倾向，增加压滤系统，补充两台快开式板框压滤机，预留一台位置，采用加压过滤机和板框压滤机联合处理流程，可根据煤质变化情况选择单独使用、并联使用或串联使用方式，以满足实际生产需要。
（3）优化地面工艺布置。根据销售市场需求，增加大块煤储存场地和末煤汽车装车点。
（4）根据现场气候条件将设计的钢结构主厂房建筑调整为混凝土结构，解决了钢结构防腐问题和厂房冬季保暖的问题。
3、招标文件编制内容
（1）招标范围。项目招标范围包含的单项工程和项目分界及接1：3，包括土建工程、设备采购、自制件、安装工程、自动化控制工程及调试费用等。
（2）技术要求。主要包括工艺要求、产品结构、设备要求、工艺布置、给排水及消防、采暖通风、供配电及自动化控制、安全监测保护、生产辅助设施、建(构)筑物、主要经济技术指标、技术服务和培训、工程验收、技术资料移交等主要内容。
四、招标后进一步优化和补充选煤厂总承包方案
在完成招标工作，确定总承包单位后，与中标单位进行沟通和磋商，根据招标过程中发现的问题借鉴其他单位好的施工方案，对中标单位的投标方案进行完善和补充，细化重点设备的采购范围，避免在施工或验收过程中产生分歧。
1、补充投标文件中未响应招标文件项
针对招标文件、招标文件的澄清补充文件及由业主方提出的优化方案，中标单位在投标方案的基础上对投标文件进行优化、完善及补充，作为合同的技术附件形成技术协议。凡在投标文件中未响应招标文件要求而需增补的事项、投标文件漏报的事项在此增补、完善，并对方案进行优化设计，初步设计范围不包括的设计单项增补到总承包设计范围内。
2、优化投标设计的工艺布置
借鉴其他投标单位好的布置方案，调整主厂房布置方向，使横向布置变为纵向布置，理顺煤流走向，增加块煤仓下装汽车通道，将井下压风机房和选煤厂压风机房联合布置。
3、优化投标设计的收益
经过优化后的投标方案补充完善了系统，优化了丁艺布置，减少了产品转载环节，使煤流走向更合理、顺畅；调整主厂房布置方向，使工业场地布置顺畅合理；简化主厂房与预留的末煤洗选系统间的连接环节；增加块煤汽车装车通道，拓宽了产品的销售渠道，增强了市场的适应能力。在投产前2年，铁路建设滞后的情况下，汽车装车系统担负全矿精煤产品外运的任务，为公司赢得了巨大的经济效益和社会效益；将矿井压风机房和选煤厂压风机房联合建设，不仅节省了土建投资，又便于生产管理；经过优化后，选煤厂总体设计更完美、功能更灵活、更能适应今后实际生产需要和市场多变的要求。
五、总承包工程项目管理
由于总承包工程的特殊性，工程总承包方作为业主投资项目的直接管理者，对设计、采购、建设、安装及调试4个阶段全面负责。业主对项目工程起监督管理和宏观控制的作用，即做好进度、质量及投资三项控制工作。
1、项目工程进度目标控制
（1）进度审批。对总承包方的工程进度计划进行审批，要求总承包方按合同工期安排工程进度总计划。计划要包括设计、采购、施工和调试4个阶段。根据总计划编制季度计划、月计划和周计划。
（2）进度控制。必须跟踪、检查工程项目的实际进度状况，与计划进度对照、比较，采取措施调整实际进度与计划进度的偏差。并对产生偏差的各种影响因素进行分析和评估，以组织、指导、协调监督承包商及相关单位，采取积极有效措施调整工程进度计划。
（3）进度协调。对总承包项目中设计、采购、土建和安装等分包单位进度进行搭接，在时间、空间交叉上进行协调。使工程进度在计划执行中不断循环往复，直至按设定的工程目标如期完成，或在保证工程质量、不增加工程造价的条件下提前完成。
2、项目质量目标控制
项目质量分三个层面、三个阶段进行管理，即业主、项目总承包方、分包方三个层面的质量管理；工程设计、工程采购、工程施工三个阶段的质量管理。
（1）把好工程设计关
基于总承包工程的隐蔽性，控制好实施的设计方案，做好主要结构布置，优化工艺流程，使设计方案符合招标文件要求。工程施工前组织相关专业、施工单位、监理公司对设计施工图进行会审。严格执行图纸审查制度，由于其设计和施工为承包工程的一体，针对总承包交钥匙工程的特殊性，设计图纸审查尤为重要。
（2）监督主要设备和材料的招标采购
在设备、材料采购阶段，按照项目建设目标和招标文件要求，监督参与总承包工程设备、材料的招标采购过程。保证所购设备技术性能、配套元件、附属设施、售后服务等符合招标文件或招标方要求；确保所购设备的技术性能、配套设施的先进性；确保所购材料符合招标文件和行业标准要求。在事前、事中、事后三阶段控制采购设备、材料的质量。
①总承包方采购设备、材料前，在标书中确定所选主要设备的品牌、规格型号、技术性能、配套设施及所用材料的品牌，由总承包方按标书要求和行业标准采购。
②参与监督总承包方采购设备、材料的招标过程，确保所购设备符合招标文件的要求。
③对发放现场的设备、材料跟踪检查，保证所用设备、元件、材料符合招标文件和行业标准的要求。
（3）工程施工及安装工程的质量控制
在总承包项目实施过程中，总包方负责整个施工过程的管理，对业主负责。业主方对施工阶段的工程质量控制工作主要包括以下几点：
①事前质量保证工作，即技术交底及处理设计变更等方面的工作。在工程施工前，应由监理工程师组织设计单位向施工单位有关人员进行设计交底。使施工单位通过技术交底熟悉设计图纸，了解工程特点、设计意图和关键部位工程质量的要求。
②施工过程中的质量控制。在施工过程中按施工图纸要求进行监控，委托监理工程师随时旁站监管施工过程，检验施工材料，保证对施工图的执行程度。
③检查验收。检查施工中的隐蔽工程，委托监理工程师和质量监督部门分部、分项进行验收，确认合格后才能进行下道工序，直至单项工程整体验收合格。
④资金支付控制。总承包工程合同价是不变的，资金支付按合同约定进行，由管理部门按工程款支付管理办法支付。
六、总承包工程的整体验收
1、机电设备验收分为设备到货、设备安装和设备单机试运转几个阶段。组织监理公司和质量监督部门会同投标方共同验收，验收标准执行国家和行业专业技术标准。
2、土建工程验收分为基础部分、施工过程和单项工程竣工后，组织监理公司和质量监督部门会同总承包方共同验收，验收标准执行国家和行业专业技术标准。日常施工工程质量把关由监理公司和质量监督部门负责，并由双方签字确认。
3、工艺指标检测验收在系统正常运行一个月后进行。由建设方委托双方认可的具有相应资质的第三方科研单位进行检测，其中筛分效率、产品数质量指标、分选设备EP值等主要工艺设备效率指标根据国家有关标准、规范现场采样、化验后得出。
4、全系统验收。选煤系统调试后，建设单位分专业组成专家组，通过系统或单项测试，按合同约定的标准对全系统进行验收。
5、工程结算。聘请有资质的第三方对总承包工程按合同约定进行结算。
七、结束语
总之，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要举措；是勘察、设计、施工和监理单位凋整经营结构，强综合实力，加快与国际接轨，适应社会主义市场经济和加入WTO后新形势的必然要求，选煤厂工程项目总承包仍在不断实践探索中，认识与理解也是片面的，以具有大量专业人员、管理人员的总承包单位进行工程项目建设是向社会化、专业化方向发展的一种较好模式，尚有待于在今后的工程建设实践中进一步总结、完善和提高。
参考文献：
[1] 熊图 曲增杰：《选煤厂运营模式分析》，《洁净煤技术》，2013年04期
[2] 郭明建：《建筑工程分承包管理浅谈》，《甘肃科技》，2008年14期
