一、我国公共服务部门绩效管理的基本情况
绩效管理先发端于公司等盈利单位，对公司运营效果进行评估有市场作用，利于目标管理的改进，后逐步发展到公共部门与非盈利单位，相对于美国、日本、英国等我国公共服务部门人力资源绩效管理发展较晚，处于由传统人事行政考核向现代人力资源管理转变的阶段。目前，我国公共服务部门绩效管理还存在很多不足，需要进一步创新发展。人力资源绩效管理等同于工作人员绩效评估，缺乏战略管理高度，操作手段单一，绩效评价指标定性指标多，定量指标不足，指标难以充分细化，绩效反馈缺乏。随着经济改革的不断深入，我国公共服务部门绩效管理出现了有益的进展，强化了绩效管理中的成本意识、效率意识、服务意识，健全服务承诺制，公开办事内容、办事标准、办事程序，确定办事时限，引入公共评价机制，进一步完善公共服务部门人力资源绩效考评体系。
二、我国公共服务部门绩效管理的问题及原因
1.职位分析弱项制约公共服务部门绩效管理。
工作分析是绩效管理的基础。它通过收集、分析工作信息，确定所需资格条件，明确分类与规定，并形成职位说明书。绩效考核目标的设定，绩效考核实施，绩效沟通反馈，都要以职位说明书为依据。目前，传统的条条框框、繁文缛节至今在我国公共服务部门中仍然影响着职位分类，机构设置不合理，岗位安排不适当的现象仍然存在，公共服务部门的工作分析处于低级阶段，工作内容划分不细，导致了我国公共服务部门职位分析上的难度加大。很多岗位的职位分析不明确、不到位，在此基础上对岗位的工作任务繁简难易程度、职权大小、所需条件就无法作出准确评价，如一个职位出现了多个职责，两个及两个以上的职位出现了同一个职责。也无法拟定职位说明书，工作人员的职责和绩效评价标准就难以细化、难以规范，直接影响到绩效管理结果与目标的实现。
2.公共组织特征下的绩效体系分解不完善，绩效指标体系过于定性化，定量化不足。
公共服务部门的产品和服务通常是一些非营利性的产出,具有服务性，有的短期见效果，有的则要很长时间才能见效果，同时，这种服务性产出难以用货币来衡量价值。公共服务部门通过“德、能、勤、绩、廉”5个方面进行考核。这种考核方式在不同单位、不同岗位都适用，但无法体现每个单位区别于其他单位的特定战略目标。同时“，德、能、勤、绩、廉”中指标体系没有具体化，无法与部门任务和岗位职责相脱节，基本属于定性评价，考核主要体现上级主观印象。
3.绩效管理系统化不足，缺乏相配套绩效计划，绩效反馈制度。
绩效考核的结果与激励制度相结合，并作用于目标制定，对公共服务部门工作人员的工作责任、效率、自律等方面有很大的影响，有利于整体目标推进。绩效管理具有系统性，绩效目标制定、绩效考核评定，绩效反馈互相作用，相辅相成。而目前，公共服务部门只是简单地进行绩效考核，绩效考核不涉及职务和级别的晋升，没有达到明显的激励效果，考核结果缺乏反馈，也未与绩效目标相结合。
4.绩效考核信息化程度不高。
绩效考核是一个收集、处理、输出数据的过程，而公共服务部门所具有的服务垄断性，导致其运用系统模型积极性不高。其次，由于组织内部层级太多，部门独立，导致信息沟通不够，这样也会大大降低绩效考核的质量。
三、平衡计分卡在我国公共服务部门人力资源绩效评价中的运用
罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿提出的平衡计分卡对于公益单位绩效评价而言是有益改进。平衡计分卡作为一种绩效评价和战略管理方法，有财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度。财务指标衡量战略执行程度和经营活动成果，显示利润的增加；顾客指标要求从顾客的角度给自己设定目标，从质量、服务方面满足顾客需求，提高竞争力；内部流程从内部运转、组织创新着手，强调执行力；学习与成长角度，其意义在于，单位要不断成长，要逐步提升运营的效率，着手长远发展，培育适应日新月异变化的企业文化。公共服务部门主要追求社会效益，提供公共服务，与企业单位追求利润最大化的目标有一定差别。因此，公共服务部门偏重于顾客、内部流程、学习与成长方面。而追求顾客满意度，承担相应社会和政治责任，构建和谐环境有更重要的意义，因此在绩效评价中将服务对象和组织的社会角色融合统一成社会职能，在绩效评价中处于首位。
1.社会职能。
公共服务部门是为各类人群服务的，有看病的病人、上学的学生、需要帮扶的困难群体，为人民群众服务，让群众满意是组织追求的目标，社会效益是绩效评价的重点。考核指标为目标实现程度、公众满意度、服务实时性、客户投诉率、服务态度等。
2.内部流程。
内部流程是基础，只有抓好内部管理才能为单位绩效改进提供制度支撑。内部评价指标有：制度建设、部门沟通、业务流程、组织创新、信息系统等。
3.财务。
由于公共服务部门一般是公办非营利机构，财务侧重于如何提高服务质量降低服务成本和资金的合理节约使用。指标有：资金节约率，资金使用率、预算执行率。
4.学习与成长。
这反映了组织发展的动力。组织拥有学习力，才能适应环境的发展变化，提高组织运营效率，不断创新，从而达成超越组织战略目标。指标有：培训投入、创新成果、员工满意度、业务学习。
四、应注意的问题
平衡计分卡不仅适应企业单位，公共服务部门也同样适用。平衡计分卡注重各方面的平衡，长远战略目标和短期目标相协调，强调与内部外部环境的动态平衡。平衡计分卡的实施过程也是管理制度化的过程，考核指标科学化的过程。在公共服务部门运用平衡计分卡还应注意：
1.单位领导层的鼎力支持。
这种方法也是战略思想的体现。因此，需要与领导层密切沟通，了解领会战略构想，同时制度设计、指标设计也得到领导层认同。
2.加强与各部门的沟通。
制度的顺利实施需要全员配合。因此在设计阶段要与各部门人员尤其是中层干部广泛沟通，听取采纳合理意见建议，并及时反馈。让员工积极参与规则制定，才不致于形成考核中的阻力和消极态度。
3.注重动态平衡。
在考核初期，指标不需要过细，运行过程中逐步完善。注重反馈，及时了解考核中的问题，及时调整偏差，逐步细化相关指标，从而更好地发挥平衡计分卡的效果。
作者：马建平 单位：山西省就业服务局