摘要：EPC工程总承包模式作为工程总承包管理模式中的一种重要模式，近年来受到国家的大力推广发展，推动了勘察、设计、采购、施工为一体的总承包发展，也推动了我国建筑业的高质量发展。在EPC工程中，设计费一般占比很少，但往往能决定80%以上的工程总投资，而设计阶段的种种因素不可避免的影响整体工程成本，形成“效益漏斗”，此部分影响的工程成本无法直接在财务账面反映，形成隐性成本。因此，通过对EPC工程设计阶段隐性成本影响因素的分析研究，提出相应对策，为工程总承包企业在EPC工程的设计阶段管控提供指导。
关键词：EPC工程；设计；隐性成本；影响因素
长期以来，建筑工程作为国民经济的重要支柱产业，为我国经济的发展提供了非常大的贡献。但同时，建筑市场竞争趋向白热化，行业整体利润率逐年走低，利润空间进一步压缩。随着国家对工程总承包的重视程度不断加强，近年来，EPC工程总承包得到了大力的推广实施。EPC工程通过统筹勘察、设计、采购、施工等工程全过程，有助于更好地控制工程总投资。如何加强设计阶段的对接、管控，有效控制其带来的隐性成本增加，成为摆在大多数工程总承包企业面前的主要问题。
1EPC工程及隐性成本的概念
1.1EPC工程总承包的概念
EPC是英文EngineeringProcurementConstruction的缩写，是指承包方受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工等实行全过程或若干阶段的总承包，并对其所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。对建设单位来说，EPC工程总承包可减少招投标、合同签订数量，减少工作量，对建设单位的专业知识要求少，减少协调成本，同时承担的风险也较小。对EPC总承包商来说，需要承接工程的勘察、设计、采购、施工等各环节的管理，工作交叉又烦琐，需要协调各参与方的关系，推进工程建设，因此，EPC工程对总承包商的综合实力要求更高，同时总承包承担的风险也比单纯施工要高。常见的EPC工程管理框架如图1所示。
1.2隐性成本的概念
通常来说，隐性成本是相对于显性成本的一种，显性成本是指能在财务账面反映的成本，如一个工程的设计费、人工费、材料费、机械费、管理费等，而隐性成本是一种无法在财务账面反映，但存在于企业管理的总成本中，又通常容易被企业忽视的成本。在目前的工程成本管理中，显性成本的控制已逐步趋于完善，各建筑企业大多建立了完善的显性成本管控体系。但隐性成本由于其的隐蔽性、易忽视性，常常容易被企业忽视，形成“效益漏斗”。而隐性成本往往最终会反映至显性成本中，一旦发生，挽回难度将会大大增加。本文中的隐性成本，主要是指EPC工程设计阶段的各种行为对工程整体工期、整体成本费用造成的影响。
2EPC工程设计阶段隐性成本影响因素的分析
EPC工程设计阶段的决策往往能影响工程80%以上的投资支出，而EPC工程由于其特殊性，设计方、采购方、施工方融合程度高，对设计阶段成本的控制具有较好的先天条件。通过对目前大多数EPC工程进行分析，设计阶段易导致隐性成本发生的影响因素较多，下面从几个重点方面进行分析。
2.1与建设单位对接不畅引起的隐性成本
EPC工程原则上建设单位应参与较少，但在实际操作过程中，受传统工程习惯的影响，建设单位频繁参与、介入设计，造成工程推进不畅，成本加大。一是建设单位对工程使用功能的定位频繁变动，直接导致设计方案无法及时确定，甚至频繁更改；二是未能充分对接建设单位的建设意图，导致设计成果不符合建设单位要求，从而进行返工。以上两种情况均会对设计阶段的工期和成本带来较大影响，进而影响工程的整体进度，增加管理成本。
2.2与采购方、施工方对接不畅引起的隐性成本
EPC工程的设计、采购、施工理应高度配合，如果出现配合程度不高的情况，极易导致隐性成本增大的现象发生。一是与采购方沟通不畅，如设计方未充分调研市场也不与采购方沟通，设计非常规的材料设备，导致采购困难或者采购价格升高；二是与施工方沟通不畅，如设计方只考虑设计、不考虑施工导致设计的方案极难进行施工，未与施工方充分沟通进行设计优化、降本增效，导致施工成本加大。
2.3设计方自身原因引起的隐性成本
设计方受自身能力的影响，对设计工期、质量把控不严，对后续采购和施工阶段带来巨大影响。一是设计工期把控不严，如设计自身力量不足、设计外包、设计进度管控不严等，导致设计周期大大拉长，超过合同约定的设计工期，进而工程无法按时开工建设，使整体工期滞后，同时极易出现边设计、边施工、边调整的“三边”工程现状，影响工程的整体成本控制；二是设计质量不高，如设计方案频繁变更、设计质量无人审核或审核不严、未严格落实限额设计等，直接导致设计图纸无法及时应用到施工中，拉长工程周期，同时造成工程超预算，无法达到对工程总投资的整体控制。
3EPC工程降低设计阶段隐性成本的对策
EPC工程设计阶段隐性的控制方式有很多，本文从建立组织机构、完善隐性成本控制体系、严控设计阶段指标、多方提前介入设计阶段等方面提出以下控制对策。
3.1建立有效的隐性成本控制组织机构
通过建立有效的隐性成本控制组织机构，从组织措施方面提高对EPC工程设计阶段隐性成本的控制。一是总承包项目经理统筹协调总承包项目设计、采购、施工各项工作，负责统一对外沟通协调，对工程整体负责；二是区别于传统项目，设立设计经理和设计部，设计部负责具体设计工作，设计经理负责协调设计与采购、施工的对接；三是区别于传统项目，设立采购经理，直接负责招标采购工作，协调设计、施工的对接，实现招采创效。与传统项目相比，通过增加设立总承包项目经理、设计经理、采购经理，明确各方职责，一方面提高内部协调度、统一对外沟通过，另一方面对设计、采购环节进行专人负责，提高其管控能力。EPC总承包项目组织机构如图2所示。
3.2建立完善的设计阶段隐性成本控制体系
按照前期策划-过程控制-分析检查-改进提高的PDCA循环模式建立完善的设计阶段隐性成本控制体系。一是做好前期策划，在设计阶段开始前，根据项目实际情况，组织勘察、设计、采购、施工各方深入交流，做好前期的策划，初步拟定设计方案；二是做好过程控制，制定隐性成本控制实施方案，对照方案加强过程控制，充分发挥设计方、分包商职能，多方统筹协调，将隐性成本控制在低位；三是做好分析检查，定期进行设计阶段隐性成本的分析检查，对当前阶段已发生的隐性成本进行分析，并对后续工作进行安排；四是做好改进提高，针对分析检查结果，对下一阶段工作制定专项的纠偏措施，提高隐性成本控制能力。
3.3严控设计阶段指标，防范隐性成本的发生
经济指标作为工程总投资控制的一个重要抓手，必须作为重点进行管控。一是做好指标的分析，根据可行性研究报告中的经济指标，结合建设单位要求，将指标逐项分解至单项工程、单位工程、分部分项工程，实现“以大控小”；二是始终贯穿“限额设计”的理念，按照以往工程经验，制定限额设计标准、建造标准和施工图设计深度要求，以满足工程的使用功能为前提，严禁超额设计；三是做好成本测算和指标复核，对于超限额指标的情况，设计方需调整方案用以满足成本要求；四是坚持合理减法原则，在质量安全进度可控前提下，采用“逆向思维定价法”，以成本定产品、以产品定方案，从源头上改变传统的多变更、多签证、增加合同外额度来创效的方式，做减法扩大利润创效空间。
3.4多方提前介入设计阶段，规避设计引起的隐性成本发生
设计阶段看似是一个单一阶段，如果想提高设计效率、质量、严控投资，必须多方提前介入、深入沟通、深入研讨，防范后期边设计、边施工、边调整的“三边”现象发生。一是要加强与建设单位的沟通，灌输EPC管理理念，引导建设单位对工程的整体把控，减少其对具体工作的频繁参与、更改，深入理解建设单位的建设意图，多汇报沟通，尽可能达到设计一次成型、减少返工；二是采购方、施工方提前介入设计阶段，将方案优化提前至初设阶段，在设计阶段充分考虑采购、生产和施工要求，按照一切有利于施工、一切有利于成本控制的方向，达到控成本、保工期、创质量的目标。
4案例分析
4.1工程概况
某工程为新建农特产品批发市场项目，位于W县高速出口，地理位置优越，为该县桥头堡工程，采用勘察、设计、施工EPC总承包的模式实施。总用地面积15.84万m2，总建筑面积11.88万m2。主要包含综合信息交易大楼、仓储用房、企业审计交易中心、室外道路、室外场地、室外综合管网、绿化、亮化等。
4.2设计阶段隐性成本控制存在的问题分析
4.2.1勘察、设计单位协调难度较大，造成隐性成本增大
该工程以施工单位为总承包方的牵头单位，但在实际执行过程中，因勘察、设计各单位水平参差不齐及管理层次的问题，勘察、设计单位往往无法针对施工单位提出的优化方案进行合理解决，引起EPC总承包内部的矛盾。同时，在对外沟通方面，勘察、设计、施工单位分别单独对外进行沟通，无法以统一的口径对外反映项目诉求。出现该问题的主要原因一是选择的勘察方、设计方实力不足；二是各方沟通差，未统一对接外部单位，单打独斗。一方面是沟通不畅导致工期滞后、成本增大；另一方面是沟通成本大大增加，工作频繁滞后。
4.2.2设计方案频繁变动，造成总投资控制不利
建设单位对EPC总承包模式理解不足，项目实施过程中参与过多，频繁变更建筑使用功能，造成设计方案频繁变动，出现部分返工、停工等设计的现象。如该工程综合楼原设计屋面为混凝土沥青瓦屋面并经建设单位认可，后又按照建设单位要求变更为钢结构屋面；原混凝土沥青瓦屋面成本为473万元，钢结构屋面施工成本为2820万元，增加施工成本2347万元；原综合楼设计外墙为涂料装饰并经建设单位认可，后变更为干挂石材幕墙、玻璃幕墙、铝单板幕墙；原外墙涂料成本为86万元，综合楼外装施工成本3300万元，增加施工成本3214万元。因设计方案、图纸的频繁变动，一是导致送财政评审中心的施工图预算只能以中间版图纸进行编制，无法准确确定项目造价，同时对后期变更、调价增加不利条件；二是引起的对下分包合同范围及内容频繁变动，造成部分分包风险；三是因图纸变动增加合同造价引起的超可研估算情况，建设单位进度款的拨付严格控制在可研估算范围内，造成项目资金紧张。
4.2.3“三边”现象突出，制约工期和成本管理
设计周期严重滞后，边勘察、边设计、边施工的“三边”现象严重，施工中不可控风险较大，出现返工的情况较多，增加项目成本，造成工期无法完成建设单位要求。原定150d的工期，拖延成3年，大大增加了管理成本。
4.3设计阶段隐性成本控制的反思
4.3.1设计与施工衔接紧密，做好前期优化工作
在施工图设计阶段，施工单位可以提前与设计单位沟通，提前优化施工方案，优化材料设备的选择，将以往的施工图变更提前做到图纸中，减少后续变更程序的烦琐，一方面可以优化施工工序、缩短施工周期，另一方面也可提升项目的潜在收益。
4.3.2严格执行限额设计，合理控制工程总造价
在总投资相对固定的情况下，项目实施各环节的费用风险均由总承包方承担，总承包方可对勘察、设计、施工各个环节成本进行合理控制，避免超过建设单位的总投资，从而引起后续资金不确定的风险。如在满足建筑使用功能的前提下，尽量降低设计标准，合理控制工程造价。
5结语
本文对EPC工程和隐性成本的概念进行界定，通过对EPC工程设计阶段隐性成本影响因素进行分析，提供了相应管理对策，并通过具体案例进行分析反思，为工程总承包企业EPC工程设计阶段隐性成本的控制提供了参考和依据。
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作者：杨浩 单位：中铁十七局集团建筑工程有限公司