epc模式范例6篇

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关键词：电力工程 项目管理 EPC模式

一、项目管理的意义

电力工程项目管理涉及9个管理知识领域：综合、范围、进度、费用、质量、人力、协调、风险、采购。应当提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理的理念。工程项目管理跟企业的发展和企业的经营管理有着千丝万缕的关系。因为从整体上讲，企业(公司领导层)代表的是一个法人职责的范畴，它是市场竞争与合同履约的主体，同时它也是国家和大众职工利益的载体。企业要在工程信息、资金、人才配备、技术开发、对外开拓等方面给项目提供充分的配合和帮助。项目部，则是为客户提供服务的直接责任层，需要对一个电力工程的质量、工期、成本等问题进行有效的控制。

二、对策

那么企业战略目标怎样得以实现呢，项目管理怎样在实现项目目标的前提下使效益最大化?

在经营理念上，企业要效益就必须以市场为导向，以市场来引导我们管理的每一个环节，适应市场经济的发展，把市场需求的产业和产品作为企业开发和创新的主攻方向。

在工程项目的管理上，首先需要更科学、更规范，操作过程需要程序化、制度化，但也要灵活。其次要拓宽项目管理思路，潜心研究项目范围管理、项目风险、项目成本、项目整体绩效以及项目管理信息化等内容。上面我们已经提到，项目部是为客户提供服务的直接责任层，在这个层面上，应以项目经理责任制和项目成本核算制作为项目管理体制的核心，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。那么在进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理及组织协调上是有组织的、全面的、科学的、程序化、制度化的。

三、EPC项目管理模式

如今，业主越来越重视承包商提供综合服务的能力，希望电力工程公司提供设计、采购、施工、调试和维护。电力建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式去实现。这种模式应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。

目前就电力工程建设而言，EPC模式项目管理的品牌形象应含有如下几个方面的内容：一是对用电方案进行合理的设计，一份合理的设计犹如一座建筑坚实的基础一般重要；二是能有效地控制工程造价，为业主节省投资，降低项目工程的资金成本；三是优化施工组织，让项目工程以最短的时间完成，降低项目工程的时间成本。

项目管理EPC模式，必须坚持目标管理方法，实现科学化、规范化、程序化、制度化。为了有效地控制项目的目标，需要建立项目目标计划，并将项目目标计划分解为若干内容单一、跨越时间段的子目标，形成目标体系，再对各个子目标进行分散控制，从而确保项目目标的实现。要拓宽项目管理思路，研究项目范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、采购、风险及安全、信息、环境、考核和验收等方面的项目管理的核心内容。这些内容虽然错综复杂，但它们之间是相互联系、相互制约、具有内在规律的，把这些内容的要素合理地进行组织和管理，就能有效地达到项目管理和控制的整体目的。

国际咨询工程师联合会(FIDIC)推荐的项目管理模式基本上有两种类型：一是以FDIC《土木工程施工合同条件》为代表的模式，这种模式业主在委托完成设计的基础上，通过招标选择承包商，但承包商不负责设计；另一种是以FIDIC《设计――建造与交钥匙工程合同条件》为代表的模式，这种模式业主在完成雇主要求或项目定义的基础上，通过招标选择总承包商，这种模式承包商负责设计、采购、施工管理和总启动调试及工程移交生产全过程服务，这就是EPC总承包模式。FIDIC是集工业发达国家土木建筑业上百年的经验，把工程技术、法律、经济和管理等有机结合起来的一个合同条件。FIDIC的最大特点是：程序公开、公平竞争、机会均等。FIDIC合同条件反映了建设项目的共同规律；充分考虑和兼顾了业主／承包商、分承包商各方的责权利，力求不偏袒任何一方。

正是由于FIDIC合同条款具有科学、公正、严谨、规范化和国际化的特点，在电力工程建设中的EPC总承包商模式的项目管理呈现出区别于传统管理的强大生命力。国际上还有一些标准化项目管理方法体系，其内容涉及了ISO10006、C／SCSC、EVM、PMBOK等标准和技术。其中的核心模块――项目执行效果评测技术，是在项目管理中用赢得值原理对项目进行费用，进度综合控制的方法，是美国开发成功的。项目执行效果评测技术的应用对象，是传统项目管理中的三大目标(质量、费用、进度)，该技术能够在满足质量要求的前提下，对项目的费用、进度执行情况进行综合评测。利用项目执行情况评测技术，对项目的费用、进度、质量进行综合管理。可以克服以往采用的进度、费用、质量分开进行控制的缺点(如发现费用超支时，很难立即知道是因为费用超支还是进度提前，以及与质量的关系)，这个方法是EPC总承包模式项目管理的重要内容之一。

EPC全功能，是设计咨询单位向工程公司转型的根本标志。为了确保项目的成功，需要对一个项目按层次来划分以满足项目执行情况评测的特定要求，进度和费用及质量的评测过程必需集中到一起执行，这是项目执行情况评测技术的基础要求，它具备一套非常有效的目标分解架构体系，明确项目目标的管理层次和内容，及时对人员、设备、资金、材料等的需求进行分析和调整，准确地对项目进度，费用变化的发展趋势，以及最终结果进行分析和预测，帮助项目经理避免对项目实施情况作出不切实际的预测。

四、EPC项目管理流程

EPC工程总承包项目的项目产品是工程，因此拥有工程建设所特有的过程。完整的工程总承包项目，其创造项日产品的过程要经过5个阶段，即可行性研究阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段，开车阶段。每一个阶段有各自的使命，分别起到各自的作用，即：

(1)可行性研究―描述项目产品的概略目标和要求。

(2)设计―描述项目产品详细的和具体的要求。

(3)采购―按设计要求制造设备和材料。

(4)施工―完成建筑和安装。

(5)开车―验证项目产品。

五、结论

EPC项目管理模式，是最能为客户和公司本身创造价值的工程模式。过去，项目管理的方法、技术之所以不能得到有效应用，原因在于其所提供的知识体系大多是局部的或纵向的，缺乏系统化x实用化的标准管理方法，缺乏基础数据的支持和各种经验数据的积累。而EPC总承包模式标准化项目管理方法体系的开发，就是要提供一套可实际操作的项目管理标准，能够按照本标准的指导，以项目的实施过程为基准，以标准流程为导向，系统地完成对项目主要指标的综合管理，同时帮助企业有效积累项目基础数据和经验教训，从而真正逐步提高企业对项目管理的能力。项目管理作为一门科学，EPC全过程作为一个系统过程的项目管理技术，是一种科学的先进工具，为了提高我国电力工程建设项目管理水平，应注意学习和借鉴外国的先进经验和成果，重视和提倡工程项目管理技术的研究、开发、应用和推广。

参考文献：

[1]郑海村．几种电力建设管理模式的比较分析[J]．中国工程咨询，2007，(06)．

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【关键词】EPC 工程项目 项目管理

一、EPC模式的优越性

（一）项目整体经济性较高。

设计、采购、施工的实施由承包商统一策划、统一组织、统一指挥和全过程控制，有利于承包商对设计、采购、施工进行整体优化，便于进度控制和投资控制，促进项目的集成管理，从而提高项目的经济效益。

（二）EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位。

在项目实施过程中，总承包商对设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。实行 EPC 管理模式，设计、采办和施工具有更大的灵活性。在 EPC 的统一管理下，可以明确设计、采办和施工三方之间的责任界限，从而各个环节均有保障。同时，由于在 EPC 管理下的设计、采办和施工完全可以并行。促进设计与施工的早期结合，同时便于进度控制和投资控制，促进项目的集成管理。从而使业主有机会提前获得效益。同时，该模式要求其具有很高的总承包能力和风险管理水平。

（三）有利于业主对项目目标的控制。业主通过功能招标和总承包商建立合同关系，将大部分风险转移给了工程总承包商，业主责任和风险较小，同时极大地减少了业主面对的承包商数量，协调工作量较少，有利于节省交易费用。可以将投资方从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上来，确保项目管理的大方向。可以将目光和精力锁定到征地、投资控制、上下游单位的协调以及安全环保等重大问题，确保工程建设始终安全健康有序进展。对业主来说，有一个对工程整体功能负责的总承包商，项目的责任体系是完备的。因此，采用这种承包模式的工程具有较大的目标确定性和风险明确性，从而有利于业主对项目目标的控制。

（四）实行EPC管理模式，有利于把国内国际先进技术和先进管理经验应用到项目中，从而实现技术创新和管理创新。 EPC 的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。

（五）实行EPC 管理模式，有利于实现项目管理的正规化和法制化。现代大型工程项目是一个复杂的系统工程，参建单位较多，影响工程质量的因数很多，单纯依靠行政命令或者人为干预很难实现工程项目的各项目标。 EPC 管理模式是以合同为基础以监督为手段的一种工程管理模式，这种模式的核心就是双方签定的合同。合同是双方签定的规定双方责任和义务的具有法律效力的文件。通过合同约束的工程管理方式，排除了人为干预和黑箱操作的可能性，使工程项目管理走向了正规法制的渠道。

二、EPC模式下的项目管理的不足

尽管 EPC 管理模式具有很多的优势，但是要进一步发挥 EPC 管理模式的先进性，实现项目管理的各项目标，必须处理以下几个方面的问题：

（一）处理好 EPC管理中业主、监理单位和 EPC 之间的关系。 业主、监理单位和 EPC 之间不是行政上的隶属关系， 业主、监理单位和 EPC 之间是通过合同约束的。无论是 业主、监理单位还是 EPC，要实现利益最大化，必须认真对待合同。

（二）处理好 EPC 管理中设计、采办和施工之间的管理，这其实是 EPC 内部管理的问题，但是对工程项目管理具有非常重要的意义。EPC 中设计是关键环节，认真组织工程设计工作，鼓励设计创新，是 EPC 管理的首要任务。采办工作具有一定的特殊性，特别是进口设备采办工作，可能直接影响设备质量和施工进度，明确采办程序，严格设备招标是采办管理的核心内容。大型综合性工程项目一般采用工程分解的方式进行分包，分包的形式包括区段分包和专业分包。EPC 组织施工的关键是合理安排各分包商施工的时间和进度，确保交叉施工中工程的质量。 EPC 管理中设计、采办和施工之间的关系是相互依存，相互制约，共同作用于工程项目的质量和进度。处理好设计、采办和施工之间的关系，是 EPC 工程项目管理的重要内容。

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摘要：随着EPC模式的广泛应用，铁路工程中EPC管理模式的研究逐渐成为大家关注的焦点之一。本文基于此，围绕铁路工程EPC管理模式的相关问题进行了分析与阐述。文章首先介绍了EPC模式的优点，进而回顾了EPC的发展及其在铁路建设中的应用，最后针对铁路建设工程的特点，提出了在EPC模式下，加强铁路工程管理的对策。

关键词：铁路工程；EPC；对策

EPC(Engineering，Procurement，Construes ion)工程即设计、采购、施工总承包工程。EPC工程起源于美国的20世纪60年代，美国的经济欣欣向荣，为加快经济建设，EPC工程总承包应运而生。EPC工程管理模式的显著特点是能够充分发挥市场机制，是工程建造与设计的完美结合，正确使用EPC管理模式能够使工程建设项目达到质量优、速度快、造价低的效果，EPC工程的关键是依赖合格的总承包商，使用标准化的程序进行严格的EPC工程管理，并使用现代化的管理工具——计算机网络，使复杂的工程项目变得简单和清晰。

一、EPC模式的优点

（一）降低成本

总承包模式一般采用固定总价合同，有助于激励总承包商利用自己的先进技术和经验，采用现代管理方式，对施工图设计和施工实施过程进行优化，减少无效费用，有利于项目造价的总体控制。

（二）提高工程质量

在传统模式下，出现工程质量问题，设计单位与施工单位往往相互推卸责任，业主的利益得不到充分保障。在总承包模式下，工程质量由总承包商总体负责，责任清楚，增加了总承包商质量管理的责任感，增加了过程的通盘性和衔接的合理，从而在很大程度上消除了质量的不确定因素。

（三）节约时间，加快进度

在传统模式下，施工图设计基本完成后进行施工招标，对我国大型和工期比较紧的铁路建设项目十分不利。利用总承包模式，施工图设计和施工可以同时进行，总承包商由过去分阶段的分别管理变为通盘考虑、相互衔接的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律。

二、EPC的发展及其在铁路建设中的应用

铁道部颁布的《铁路建设项目工程总承包暂行办法》为工程总承包在我国铁路建设中的应用提供了法律基础。在《2005年工程总承包营业额百名排序》中，铁道部3家设计院名列前茅，说明在我国铁路建设领域推行工程总承包模式有一定的企业基础。 三、EPC模式下，加强铁路工程管理的对策

（一）加强EPC模式下的铁路工程造价管理

1．经济与技术相统一

铁路工程造价是一种经济管理活动，也是一种技术管理活动。一方面，它测算工程建设中单位产品的人工、材料、机械、资金的消耗额度，协调工程建设中各方面经济利益关系；另一方面，它研究各类技术条件和技术因素的状态、影响程度、影响范围、变化及发展趋势，从而提供与各种建设工程相适应的工程定额、技术指标。因此，总承包模式下的工程造价管理必须把经济管理和技术管理有机结合起来，才能充分发挥铁路工程造价管理在“提供科学依据”和“提供经济效益”两方面的双重效应。

2．整合人力资源，提高造价管理整体水平

近年来铁路建设投资大、项目多，工程建设的管理人才和技术人才明显不足，这给铁路施工企业的造价

管理带来很大的影响。而在总承包模式下，由于要进行项目的全过程的造价管理，所以，这种影响将更加突出，因此，工程造价管理首先应重视人员的配置，规定从事造价管理工作的人员应具有注册造价工程师的执业资格；二是造价管理人员应深入现场，掌握实际的施工情况。

（二）加强EPC模式下的铁路工程质量管理

铁路工程总承包质量管理与传统模式质量管理主体发生变化，铁路工程项目总承包商对项目的全过程负责，同时对分包工程负连带责任，克服设计、采购、施工、试运行相互脱节的矛盾，对工程质量可以进行统筹安排和管理，达到合同规定的质量要求。不会发生质量问题时相互推诱，职责难以界定的情况。

铁路工程总承包质量管理理念发生改变，根据总承包质量管理特点，质量管理由控制与被控制的初级质量管理，转变为质量合作管理。总承包体制下的总分包关系，是一种平等的合同关系，不是传统概念上的控制与被控制关系。总承包商要建立一种合作伙伴式的质量管理模式，这种质量管理模式强调的质量目标明确，合作、配合完成质量目标。

（三）加强EPC模式下的铁路工程进度管理

铁路工程项目总承包商对于进度管理的有效方法主要有：定期协调会，特别项目进度协调会，专业工程师每天巡查对比，工期延误时进度款暂扣等方法。

1．定期的协调会。

一般每周，总承包商与业主、监理、分包商、供应商召开协调会。协调会中一个主要内容就是进度情况的检查。进度检查分为分包商自检，其他分包商交叉进度审核，项目总承包商、监理、业主的审核。

2．特别项目进度协调会。

在发现分包商项目进度滞后，且在周会的多次提醒没有效果时，项目总承包商需要对分包商的进度密切留意，并有针对性地召开由项目总承包商、业主、监理、分包商各方参加的特别项目进度协调会，针对出现的问题逐一展开分析。

3．专业工程师每天巡查。

总承包商在现场必须安排专业工程师每天对进度完成情况详细检查，对出现的问题及时处理，对于需要项目经理协调的问题，工程师需要及时汇报并督促分包商解决，必要时以正式函件发给分包商项目经理，或在项目例会提醒其予以改进。

4．工期延误时进度款的暂扣。

如果不采取有效的措施制止分包商造成的工程延误，分包商延误会直接影响总承包商的工作。不难理解，铁路工程这样的大项目，每个分包商的工作均是系一发而动全身，往往会对总承包商和其它分包商的工作造成直接影响。在分包商进度已影响或将影响项目的整体进度时，有时采取必要的经济处罚，会对分包商造成较大触动，逼迫其迅速改正。经济处罚是双刃剑，总承包商对于此种手段的使用应慎之又慎，避免对工程进度造成不利影响。

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【关键词】EPC管理；管理模式；风险意识

中图分类号： C93 文献标识码： A 文章编号：

【引言】自从将EPC管理模式引入水电行业之后，此类模式本身的优势也得到了较大的展现。但是，如同以往在变革意识的过程一样，EPC管理模式在实施的过程中，因为新模式中的职责确定模糊而导致的“意识风险”和管理意识的滞后等问题，造成了EPC管理模式在实施的过程中容易形成较大的风险。怎样才能将EPC管理模式当中的“意识风险”管理做好，进而保证此类模式的优势充分展现出来，这是所有的项目参加人员所必须解决的问题。

1.EPC管理模式下的"意识风险"识别

随着工程建设的推进, 以口头通知形式的业主要求已远远超过书面通知, 以致很多口头通知最终得不到确认; 再后来, 设计修改通知、设计便函的增多更引发业主的担忧, 业主不得不要求工程所有的设计修改都得说明理由并经业主同意后才能实施。总包人原有的以设计为主要工作范围的质量管理体系自然不能满足新模式和业主要求, 常规管理模式下的设计工作也有了质的改变。对工程建设过程中出现的问题、施工缺陷等处理方式和程序的不同理解, 更增加了总包人同业主双方沟通的难度; 隶属于总包人管理的监理的独立性、公正性受到各方质疑。当地政府随后提出, 所涉及的原定各项优惠政策由于宏观和现实条件的改变, 应做出重大调整。总包人内部遇到了前所未有的阻力。由于近一段时期水电市场火爆, 工作本来就紧张的各处室工作负荷更重, 现场管理人员无法按要求足额配置, 要满足业主的更多要求显得力不从心; 经过多次请教授、专家从战略的高度分析和讲解也没能根本解决该问题。由于设计人员并未完全接受 EPC 管理模式下设计的职责, 内部对 EPC 管理模式的认识也不一致。一时间, 似乎所有的矛盾和问题都突发了。

深究原因不难发现, 最根本的还是由于职责界定的模糊导致“意识”出现了问题, 不论是政府、业主还是总包人 (含设计、监理 ), 都没有充分地认识到管理模式改变后所产生的 “意识风险”， 这就直接导致了以上矛盾和问题的发生。

政府方面， 在此之前, 当地从未有过如此大规模的水电投资项目, 如何配合开发商工作无类似经验可供借鉴, 在 EPC 管理模式下的配合工作经验更无从谈起, 常常将业主、总包人、施工分包人混做一家,政府在工程建设中的职责并未明确界定, 对职责的定位基本上是出于个人理解, 将本该向开发商收取的费用作为优惠转而向总包人或施工分包人收取,而将本不该收取的费用又列入收入从而增加了参建企业负担; 政府内各部门配合的边界也没有基本约束条件, 使得政府主导的配合工作似乎可有可无。当地村民更不可能看到工程建设带给自身的利益、应该得到的正常回报和自身应该作出哪些贡献。

业主方面，首先从人员组成来看, 大都来自不同的工作单位、不同的工作岗位, 各自的管理经历不尽相同, 对 EPC 模式管理也都是初次接触; 加之 EPC管理模式下的业主职责无经验可借鉴, 合同约定也没有明确清晰地阐述, 因而直接导致业主人员管理意识跟不上管理模式的要求, 很多管理意识也还停留在计划经济时代或常规管理模式中。

总包人方面，人员主要来自设计和监理单位, 角色转换不能到位, 加之同其他正在进行的设计、监理项目相比, 不能人为地进入总包人的承包商角色。另外, 由于设计任务的饱满, 以设计为龙头的 EPC模式中的设计人员和设计工作都根本难以真正落到实处; 加之没有成熟的、可直接借用的职责分工, 使其常常人为自然地将自己完全约束在设计、监理与施工脱节的角色定位中, “意识”根本没有定位在EPC 管理模式上。

综上所述, EPC 管理模式下的水电项目实施,在看到其优势的同时, 应进行“意识风险”识别:，对政府、业主、总包人 (含设计、监理 ) 的职责明确界定, 对参建的主要管理者的经历、年龄、学历 (特别是后续再教育 )、EPC 管理模式的知识培训等方面进行评估。正如所有意识的改变都存在风险一样,也应判断 EPC管理模式是否存在“意识风险”, 若存在“意识风险”则应采取相应的应对措施。

2.EPC管理模式下的"意识风险"应对

一旦发现 “意识风险”的存在, 项目参与者 ( 特别是总包人 )应立即采取以下应对措施:

( 1) 认清自身的责任: 总包人必须面对的分包人、业主、政府、总包人内部 (含设计、监理 ), 这四方中的哪一方 “意识”不到位都可能导致工作难度增加, 而责任都在总包人一方, 总包人承担着工程建设过程中管理各方联系的枢纽作用。业主是项目的投资者, 必须面对政府、总包人, 起着政府与工程建设者之间联系的桥梁作用。政府是工程建设的主导者, 必须面对参建者、当地居民利益的平衡, 起着工程建设保护神的作用。政府、业主、总包人三方的共同职责就是按既定的目标如期、保质、安全地完成工程建设任务。

( 2) 加强内外沟通: 确定利害关系者 ( 业主、分包人、地方政府、当地群众、务工民工 )对信息与沟通的需求; 将所需信息及时提供给项目的利害关系者, 与业主的设计联络会、周 (月 )例会、业主地方政府工作协调会、民工上访接待会等会议都能起到积极的作用。

( 3) 提供培训机会: 认清职责和沟通的前提无疑是项目参与者的“意识”要跟上管理的要求,“意识”欲跟上管理的要求就得培训, 培训方式可以有多种形式, 如请进专业人员授课、邀请有经验的企业管理者演讲、组织项目主要管理者参观 EPC 模式管理的工程建设、向所有项目参与者发放相关知识的小手册都是有效的培训手段。加强对地方群众的安全、环境意识教育和务工民工的法制宣传、自身利益保护教育也是不可或缺的重要培训环节。

( 4) 理顺管理思路: 要正人必须先正己。项目参与者应通过各种途径补充相关知识, 理清管理思路, 在尊重合同的前提下不同角色的管理单位共同出台配套的管理制度, 在实施中严格按既定程序办事, 这将收到事半功倍的效果。

3.EPC管理模式下的"意识风险"预控

EPC 管理模式是一个并不新颖的管理模式, 化工、冶金、铁道等部门都已经靠 EPC 管理模式在国际市场取得了丰硕成果, 他们同样也要面对“意识风险”的威胁。但事实告诉我们, 通过事前控制, 完全可以使 EPC 管理模式发挥其独特的优势并尽人所愿。

设置量化的管理目标: 对于应用 EPC 管理模式的项目, 业主和总包人应设置明确的项目管理目标,在“问题考虑多、工作做仔细、目标设置低”的原则下,根据所有项目参与者的共同愿望, 在工程质量、安全、环保、投资控制以外, 设置量化的、可实施的管理目标, 并在项目实施过程中不断改进、提高管理目标。划分清晰明确的职责: 这是保证 EPC 管理目标实现的前提。笔者认为, 地方政府、业主、总包人( 含设计、监理 ) 、分包人职责可按以下划分:

( 1)地方政府: 按国家政策征收各类税费、工程用地征地手续办理、工区治安保证、当地群众教育和管理、统一协调当地各级政府各部门配合工作。

( 2)业主: 筹集工程所需资金, 协调所有涉及地方政府、行政主管部门的关系, 跟踪已付出涉及当地群众民生的工程赔付资金的发放情况, 足额支付地方政府工作经费, 参与重大设计方案审查, 抽查工程质量、安全、进度、投资控制管理程序和效果, 及时组织工程验收和接受工程。

( 3)总包人: 组织管理工程的设计、监理、采购、施工工作, 对工程的质量、安全、进度、投资负总责,监控拨付施工分包人工程款资金的使用情况, 其中监理方具体组织工程实施、管理工作。

( 4)分包人: 组织合同标段工程的具体实施, 按合同约定责任对工程具体实施的质量、安全、环保、进度、投资、劳资纠纷负责。

4.结语

在项目实施的过程当中，风险的发生时一种无法确定的状况或事件，由于未知的风险难以对其进行管理和建设，所以如果风险发生，就会对整个项目的实际目标造成不利或有害的严重后果。然而，由于“意识风险”的产生只要是由于人为因素产生的，所以在EPC管理的模式之中，“意识风险”属于可以预知的风险，能够对其进行预判和掌控。由此看来，在面对“意识风险”时，只要能够加强与之相对应的措施和必要的识别方法，强化预控措施，EPC管理模式中的优势和强项依旧能够得到充分的发挥和完全的应用。

【参考文献】

[1]阎继宏,关培德.海外EPC项目设计风险的管理分析与对策[J].北京石油管理干部学院学报. 2009.

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【关键词】EPC模式；工程项目；风险管理；应对措施

一、前言

EPC模式，其主要是指在承包商与业主签署委托合同的前提下，针对某一项工程所进行的规划、设计、采购、营造以及到竣工交付的一种总承包模式。而在EPC模式下，总承包商需要根据合同协议，对项目的具体质量、施工工期、造价以及安全等负有重要负责，因此其风险问题较往前的合作模式有了较大的提升。在此背景下，如何做好风险因素的把握，并强化日常的管理力度也就异常的重要，也全面推行EPC模式所必须探讨的理论。

二、EPC模式下较为常见的风险因素

1、合同条例层面

对于建筑工程来说，其所签署的合同一般都会把项目风险进行划分，明确业主与承包商所需要具体承担的风险，其大部分会在合同条例中明示规定，部分也属于约定俗成或隐含性合同条例。但是在现有规定中，业主所需要承担的风险主要包括政治、社会以及不可抗等直接损失，而承包商所需要承担的风险范围在增大的同时，其补偿却大大降低，主要包括以下几点：一是在EPC模式下，总承包商需要承担全部的设计与外部环境影响风险；二是在EPC模式下，总承包商需要承担市场环境波动的经济性风险。这是因为在现有合同条例中，大部分业主不再承担由于市场物价上涨、汇率波动等造成的经济损失；三是在EPC模式下，总承包商需要承担合同条例外大部分不可预见性的风险问题；四是在EPC模式下，当业主所检测与提供的现场数据不精确时，其所产生的风险问题同样由承包商承担。

2、工程内容层面

（1）范围扩大

在EPC模式下，总承包商所需要涉及与操作的工程范围有了较大的提升，其主要包括设计环节、采购环节以及施工营造等。如果业主委托或招标需要的话，总承包商还要加入到前期可行性研究、论证以及试运行等工作范围上。而在较大的工程项目中，大部分总承包商还缺乏系统的管理手段，在某一阶段或工作上需要进行分包或委托其他专业机构，而出现这些操作时，其无疑是增大了总承包商的难度，其风险问题也就骤然增大。

（2）难度加大

在EPC模式下，工程范围的增加虽然给总承包商带来较大的操作难度，但是在具体的工作上，其难度的增加还是因为EPC模式具有较大的复杂性，总承包商在管理上具有较大的跨度，并涉及到多层次与多领域，这些都需要总承包商具有快速的反应与高效的管理。另外，在EPC模式下，现有工程管理已经操作信息化、智能化以及集成化发展，其都给总承包商的风险管理带来较大的难度。

3、投标报价层面

在 EPC模式下，承包商在进行投标报价时，一般是基于合同与业主的具体要求出发，对项目范围、工作量、工期以及质量要求等进行报价。但是，在现有建筑市场中，大部分业主的要求主要针对功能的实现，只有在合同签署后才能确定方案设计、详细设计以及施工计划等，并在业主的批准下才能实施。因此投标工作量与实际一般具有一定的风险。

4、采购层面

采购成本支出在工程总投资上占有较大的比例，其风险包括：相关租赁与购买设备、材料的供给时间、规格、数量以及质量等是否符合要求，其对工程进度、成本以及工程质量等具有较大的影响。

5、分包商层面

对于部分EPC项目来说，由于其规模较大、涉及的技术与专业较多等原因的影响，往往需要通过分包才能实现。而分包的过程中，分包商是否能够履约对风险管理同样具有较大的影响。

三、EPC模式下工程项目风险规避措施

1、强化市场调查与现场考察工作

在进行市场调查时，不但要对工程区域的政治、经济、文化、自然环境以及税收等重大因素进行调查把握，还要充分把握所在地的劳动力、材料以及相关设备等市场波动情况，分析所在市场存在的潜力和发展前景。而在现场考察上，在分析与把握业主提供的资料与信息的前提下，要做好与自身设计的相结合考量，事前论证设计方案和施工中所可能出现的隐患问题，并通过相关措施给予反映到实际报价中。

2、强化投标决策与报价工作

在进行投标时，总承包商一定要做好工程前期资料信息的把握工作，把工程不可预见性、变更、物价波动、新技术与设备的运用以及工期过短等风险问题进行分析，明确合同条例中的相关权、责、利、风险分担等条款，对于不符合自身利益的条例要坚决给予支出与纠正。同时，还要充分把握工程承包范围，审核业主具体的设计与施工标准，查看任务量和工期要求自身是否可以满足，进而提出一个较为合理的报价。

3、强化合作伙伴的选择

对于EPC模式，部分承包企业由于自身条件的限制，需要通过联营体实现工程项目的总承包。对于这种模式，承包企业一定要做好调查工作，充分把握合作伙伴的市场信誉、经验、优势以及实力等，在一般情况下，合作伙伴应该选择与自身具有较大互补性的企业。另外，总承包商还要做好严谨的计划方案，对关键性工艺与技术进行分析，在自身无法承担的前提下，可以有选择性的分包，但是一定要根据市场情况进行合同的签署，把相关风险因素进行弱化，但是分包比例要熟练把握，一般不宜过大。

4、强化综合性措施的考量

在投标阶段总承包商所投的技术标，一定要为实施阶段的设计、施工及设备采购留有余地。设计阶段应该用“价值工程”优化设计，在满足业主要求工程功能的前提下，革新挖潜，合理降低成本，使功能和成本达到科学配置。选择可靠、信誉较好的供应商，以简化、缩短采购过程，有利于控制工期。同时，做好供应商之间的协调工作，设备最好直接从供应商运到施工现场。在进行施工营造时，要最大程度的降低设计变更问题的出发，从而避免工程出现变更费用的支出。同时，还要根据现场实际情况可以组织施工，强化成本支出、质量管理以及进度控制的合理性。把工程设计环节、采购环节以及施工环节进行有机地结合，最大程度的体现经济与社会效益。

四、结论

综上所述，在现有建筑市场中，推行EPC模式有利于市场的扩大，但是在经济学中，经济收益空间越大时，其风险问题也随之增长。因此，在实际工作上，总承包商与业主要做好风险管理的重视力度，积极推动EPC模式的深化发展，进而达到多赢的效果，其对我国建筑市场的发展具有绝对的意义。

参考文献：

[1] 张建成，彭反霸.水电工程 EPC 项目总承包商全面风险管理研究[J].水电能源科学，2011（9）

epc模式范文6

【关键词】BOT+EPC模式；造价管理；探讨

引言

在市场经济的大背景下，我国基础工程建设领域的行政投资也逐渐减少，这使得市场化主导基础工程建设投资成为主流。在市场的主导下，盈利性的高速公路建设项目的成本必然会上升，与之相应的投资也会大幅度增长，因此很多投资企业会将眼光放到诸如广佛肇高速公路肇庆大旺至封开段这种公共交通基础设施建设上面。政府正是通过这种渠道获得了企业雄厚的资金或者现金的建设技术，保证基础设施能够按期建成。BOT+EPC模式是一种全新的投资管理模式，与传统投资管理模式相比具有巨大的优势，其创新性决定了其必将提升我国基础设施工程建设水平。

1.工程概况

广佛肇高速公路肇庆大旺至封开段全长177.3公里，采用BOT+EPC（投资、设计、施工、运营一体化）模式，由长大公司以总承包的方式完成项目建设，肇庆市负责办理用地手续并包干完成全线征地拆迁工作。三分公司负责广佛肇高速公路总承包项目B段项目建设，起点桩号K39+600，终点桩号K80+373，路线全长40.2km。

2. BOT+EPC模式的优点

BOT+EPC模式是将工程的设计与施工合并招标，由中标人以总承包方式负责工程项目设计与施工的一种管理模式。它是当前国际通行，国内正在推行，广东省内第一次在广佛肇高速公路采用的项目组织实施方式。这种管理模式，能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，促进设计与施工单位紧密结合，充分发挥设计与施工协作潜力，有效解决设计与施工脱节的问题，有利于整体方案的不断优化，更好地对质量、费用和工程进度进行综合控制，有效控制造价。首先它体现的“设计节约是最大节约”的理念，其次能够缩短建设工期，再次有利于投资控制。

3. BOT+EPC模式下的工程勘察造价管理

工程勘察是工程施工开始之前必须要进行的一个环节，其运用各种各样先进的手段和方法对施工场地的地质条件进行科学的评估，能够为工程施工提供比较准确的资料。从工程造价的角度来说，实施工程勘察主要为了节约资金。在进行工程勘测的过程中，不但要关注总费用的多少，而且要将工程材料的单价考虑在内，严格按照工程勘测的实际数据布置后续工作。与此同时，对工程勘察的造价管理应该与市场紧密联系起来，以达到动态造价管理的目标。

4. BOT+EPC模式下的工程设计造价管理

一般工程的设计是根据工程勘察阶段的相关资料设计出一定的施工图纸、合同以及其他预算文件。在BOT+EPC模式下，工程设计是整个工程造价管理的重要环节，然而很多工程只重视了施工阶段的造价管理而忽视了设计阶段的造价。在工程设计阶段应该根据建设单位的要求进行相关工程的设计，尽量将工程预算压在建设单位要求之内。以广佛肇高速公路为例，其在设计阶段始终贯彻着BOT+EPC模式能够有效控制工程造价以及成本的优点。

首先，广佛肇高速公路的设计紧跟施工。计节约是最大的节约，在概算批复后，对施工图阶段安排专人跟进，寻求较大的优化，降低桥隧比，优化线路，降低总造价。另一方面，优化桥梁结构形式，尽量统一桥梁桩径、柱径等，减少上构结构形式多样化，以减少施工投入；优化软基处理，边坡防护等。其次，反过来说，施工过程也紧跟着动态设计过程。在软基处理方案方面，对全线的软基进行现场调查，对每一段软基逐一确认方案方可进行施工，包括换填范围、换填材料等，对造价进行合理把控。最后是设计最后阶段的专项方案的处理。由于初步设计时间仓促，地质情况撑握不明朗，随着工程的深入，工程的复杂性逐步显现。地质的复杂性远超初步设计，北岭山隧道地质复杂，出口端左、右洞相继出现突水、突泥；多座桥梁与初步设计相比，出现不同程度的溶洞需处理；面对这种施工特点难点，项目部做出快速反应，项目部组织专家多次调研，多番考证方案，选择最合理、最经济的方案。

5. BOT+EPC模式下的工程施工造价管理

BOT+EPC模式下的工程施工造价管理主要包括项目成本管理、项目质量控制两个方面。进行工程项目成本管理的关键是进行项目成本过程控制。在工程施工的各个阶段都应该始终关注与成本有关的活动。而项目质量控制则是建筑单位发展的基础，一方面科学有效的项目质量管理降低了返修费用，从而降低了整个工程的造价费用。另一方面，工程质量控制对树立建筑单位良好的形象，促进企业长期效益方面有很大作用。

在项目成本管理上，广佛肇高速公路从节约用电、用地以及利用利用施工过程中的洞渣两方面进行了控制。作为长大总投资项目，总造价的节约才体现真正的节约，也正是BOT+EPC这种模式下，在临时用电方案策划时，就充分考虑永久用电的需求，为后续运营期用电节约不必要的重复建设，如全线3座隧道6个洞口临时用电变压器及线路通电后可作为运营期用电使用。为更好的利用洞渣资源，在公司的主导下，在项目北岭山隧道出口端建设一条由分公司投资的碎石生产线，以解决碎石供应紧张、质量差以及采购价格不断上涨等问题，降低施工成本。项目部利用BOT+EPC及省市共建模式的优势，加强与当地相关部门的沟通，很好解决了碎石加工场用地及环保问题，为碎石生产线建设创造了条件。利用BOT+EPC模式及省市共建“双业主制”模式的优势，长大公司就碎石开采与当地政府也初步会达成共识，为长大公司提供石场开采。

在工程质量控制方面，BOT+EPC建设模式作为公司经营模式的新探索，质量、安全管理方面只能做到更好。面对劳务供应商对长大作为业主的项目有安全质量意识相对外业主淡薄情况，项目部严格执行三分公司质量安全管理办法，在质量安全管理方面加大力度，并由项目班子牵头，对项目部劳务供应商及管理人员宣贯长大内业主的质量安全必须比外业主做得更好；项目组建一支由质检、工程、安全等部门人员组成的质量管理专职小组，对全线施工工点进行周，月度定期大检查和不定期质量安全排查，并对施工管理过程中出现的问题及时作出反馈和处理，对个别质量意识淡薄屡教不改的供应商，进行严厉处罚并通报至公司。

6.小结

BOT+EPC模式下的造价管理更加注重对整个项目从准备阶段到施工阶段以及施工后续阶段的全面化造价管理，能够实现整个项目质量成本比最大化。因此，BOT+EPC模式具有很大的潜力，在以后的项目工程建设中应该加以利用。

参考文献：

[1]所滨立. 龙华建筑公司工程造价管理研究[D].吉林大学，2013.