本文以国内首次采用“工可+EPC”模式的深圳沿江与南坪衔接工程项目为主要研究对象，即立项审批、采购、设计、施工为一体承包的方式，业主提出项目建设要求，承包单位交出符合要求和业主满意的工程。传统的施工模式主要按照业主提供的施工组织设计方案组织和开展施工，而在EPC总承包模式下，没有图纸，没有项目立项审批，要由总承包方代替业主把审批手续办好，再进行图纸的设计与施工，最后将工程移交至业主经营。为此，在工程项目开始建设之前，需要明确该模式应用于项目过程中存在的重难点问题，了解EPC总承包模式与传统施工模式的不同之处，采取针对性的措施，实现标准化管理目标。由此，提出该模式下项目设计与施工一体化联动管理措施，在充分发挥设计牵引与施工驱动的作用的同时，逐步解决工程总承包模式下设计与施工脱节、费用控制难、协调工作多等难题，实现设计与施工的双向衔接，提升项目管理水平。
一、案例概况
沿江与南坪衔接工程是深圳市交通领域实践“交通强国”战略思想，落实“双区驱动”重大战略的重要项目，是深圳打造“宁静海湾、幸福海湾、城市客厅”的重大基础设施配套工程，是深圳市建设中国特色社会主义先行示范区的品质提升工程和典型示范工程。项目涵盖从立项到竣工移交全链条工作，工程实施条件受限，建设管理界面多，总体组织难度大；涉及的大型沉管隧道、大直径盾构隧道、大断面顶管隧道、深基坑、大规模桥梁拆除等施工均具有创新性，实施难度大；地处湾区海域环境敏感，环保及景观要求高。
二、设计与施工一体化的必要性
根据查阅大量资料得出：设计水平的高低对于整个工程项目的造价的影响大约为15%左右，可见设计阶段对于工程项目的总投资中扮演着十分重要的角色，设计作为项目的第一环节，设计方法和理念的应用对于后续工作的顺利开展会产生重要的影响，也在一定程度上直接关系着项目的建设质量、进度和效率等等。因此，企业应当高度重视设计工作，并将其作为整个工程项目的重中之重。在EPC模式下，业主需要参与的事项较少，项目的立项与审批、材料与设备的采购以及设计与施工的任务等全部由总承包商完成，这就意味着总承包商具有了更大的发挥空间。因此，打破原先常规的“按部就班”进行施工的传统，将精力重点放在前期审批和设计图纸的阶段，利用合同总价反推各个环节成本，分析项目建设成本情况，利用施工反推现有设计手段，谋划全局，在项目筹备前就运用精细化管理模式，充分实现工程项目经济效益的最大化。
三、EPC模式下设计与施工存在的融合问题
1.基础：观念的融合EPC模式下的工程项目建设，其中的矛盾之一莫过于安全系数和经济利益之间的矛盾，而传统的施工模式更注重的是项目生产安全的考虑，如果在本工程项目建设过程中，依然按照传统的模式组织和开展施工，不仅会延长项目建设周期，还会增加项目建设成本。另一矛盾是项目建设过程中局部与整体的矛盾，传统施工模式下业主参与情况较多，但在EPC模式下，总承包商承担的责任更多，还需要对工程项目的质量、进度和效率进行整体的把控。以上2种矛盾的存在需要总承包商能够真正地认识EPC模式中工程项目的整体策划，是EPC模式中的关键所在，对整个工程项目起着龙头和主导的作用。2.前提：组织的融合组织的融合主要是解决设计与施工的权责及相互协调的问题，由于工程总承包关注的是整个工程的交付，因此，减少和降低设计、施工之间的难度是EPC模式中的关键所在。3.核心：技术融合EPC总承包模式是工程项目建设过程中所运用的技术和管理理念上的融合，通过设计体现施工质量，通过施工质量反哺设计效果，这就需要建立起一套健全与完善的管理体系，并借助该体系实现设计与施工之间的协调与配合。4.关键：人员融合建立健全与完善的沟通机制，消除设计人员与施工人员在工程项目建设中的矛盾与隔阂，使其可以相互理解，共同努力，为工程项目的建设质量奠定坚实的基础。5.保障：机制融合机制融合的核心内容是项目产值的划分，比如，其中的考核与激励应当做到公平、公正，为设计与施工的一体化联动提供重要保障。
四、EPC总承包模式下的设计与施工一体化联动管理措施
1.成立联动领导小组
项目指挥部、项目公司或EPC项目总经理部（以下统称“项目总部”）应成立设计与施工一体化联动领导小组，完善组织结构，优化管理流程，组织建立符合项目实际的管理制度，实现统一管理、全面监督，注重项目的动态管理、全生命周期管理。具体负责设计、施工联动并统筹管理问题与技术问题，协调双方诉求；负责组织总体设计方案的讨论、协调与联动，加强施工在设计方案制定阶段的参与度，必要时组织专家咨询会。以深圳沿江与南坪衔接项目为例，其组织机构见下图1。图1组织机构图
2.组建联动工作小组
成立项目总工程师为组长，项目总部各相关部门主要负责人，设计、施工主要负责人等为成员的联动工作小组。设计施工联动工作组在项目总部领导下开展相关工作：（1）项目总部勘察设计部主持项目总体规划、功能、标准的设计施工联动，对各参建设计单位进行沟通与协调，并督促设计单位落实总体技术组确定的设计方案；（2）项目总部技术质量部负责主持具体结构技术方案的设计施工联动，对各施工项目部进行内部沟通与协调，以及与勘察设计部联合对复杂或重大的议题召开设计施工联动会议进行讨论；（3）项目总部计划合同部负责从项目成本和效益方面进行核算，并对技术方案从经济和效益上进行指导；（4）项目总部前期工作部负责外部边界条件的落实，以及与外部单位的沟通与协调；（5）项目总部工程管理部负责统筹组织设计方案的实施和过程监督；（6）各参建设计单位负责按照设计施工联动工作组制定技术方案的具体设计；（7）各施工项目部应深度参与勘察设计工作的全过程，积极主动对各技术方案进行技术和经济等分析，为技术方案的制定提供支撑材料，并负责按设计方案组织实施。项目参建各方（项目总部、设计单位和施工项目部）均可对项目设计方案提出需求及建议，对不影响工期、造价、质量和安全风险等的议题，可由意见提出单位与设计单位直接沟通，落实到施工图纸中；复杂、重大或先期未达成一致的议题应由提出单位向联动组办公室提交设计优化建议清单，并由联动领导小组/总体技术组组织召开会议予以协商。工可设计、初步设计、施工图设计应以满足联合体利益最大化为原则，当工可设计方案与原投标方案产生重大变化，或当初步设计、施工图设计与工可设计产生重大变化时，勘察设计部应首先征求项目部意见，再经总体技术组讨论，涉及成本变化时还应经计划合同部成本核算，形成内部统一意见后，再向业主或外部相关单位汇报或征求意见。总体技术组日常讨论事项采取例会或专题会议的形式，需要时也可组织专家咨询会议，并形成会议纪要或专家咨询意见。重大技术方案需经总体技术领导小组决策。设计过程中，设计与施工联合办公、高度融合。施工项目部负责收集和提供施工设备(包括特定的大型船机设备)的性能及其工艺参数、施工工法等信息。施工图设计初稿内部审核。为了优化设计方案，提高设计质量，缩短施工准备时间，减少施工图的修改，施工图在方案设计前或设计初稿完成后，应同时征求相关设计单位、项目总部各部门、各项目部意见。各项目部应核对与投标阶段工程量和费用的变化，并提出意见和建议清单。设计施工联动工作组召集会议讨论形成纪要，形成统一意见后，再出施工图。在每个节点阶段、重大技术方案或较上阶段方案有重大变化的，设计单位应在设计方案基本确定后，通过勘察设计部和技术质量部，以设计施工联动事项清单的形式，向各项目部提交征求意见的过程资料或最终资料。
五、强化施工阶段的联动效能
1.设计变更
项目联动领导小组应组织设计单位、施工单位召开设计变更专题会议，必要时召开专家评审会，就设计变更原因、对合同工期履约与成本的影响进行综合评估，确保整体利益最大化；对于重大设计变更，还需形成专题报告上报公司。
2.设计服务
（1）设计单位派人参加项目总部或各参建单位编写的单位（项）工程施工组织设计、重大施工方案的内部审查会，对施工工艺、工序安排、关键结构施工提出意见和建议。（2）在工程实施过程中，明确设计代表常驻施工现场，参加日常的工地例会、协调会及专题会议，及时解答、解决各参建单位提出与设计有关的问题。（3）设计单位应根据现场施工进度，对施工图落实情况等进行设计巡检，及时发现问题并提出解决措施。（4）参与项目总部组织的内部工程的交工验收，提出验收意见，对不符合标准规范和技术要求的应及时指出。
3.设计交底
工程实施前，项目总部技术质量部组织有关部门、施工项目部参加设计交底会，勘察设计部安排相关设计单位向参建单位介绍设计意图、技术要求、质量标准，施工项目部书面提出对图纸不明确、有疑问的地方，勘察设计部进行解答并书面回复予以确认，确保工程施工满足设计要求。
4.交工验收
勘察设计部应安排相关设计单位参与项目总部技术质量部组织的内部各分部分项工程的交工验收，并对项目部不符合标准规范和技术要求指出整改意见，并代表设计参与验收签字。
六、提升各方权益保障
项目总部应根据项目实际制定具体实施细则，建立合理的利益共享机制和补偿机制。由项目总部召集设计、施工双方负责人共同确定，收益应经三方认可，利益共享。（1）若单项或单位工程设计方案与批复方案相比发生变更，导致造价（按合同计价规则产生的总价）超出原投标总造价，且主要原因属于设计单位设计不合理或过度设计，按增加部分工程造价的1%～2%予以处罚（因边界条件发生较大变化、业主或项目总部提出的变更除外）。（2）由设计优化使得工程总造价降低或产生新的计价清单（总造价降低或新增计价清单项造价500万元以上，且总造价降低或新增计价清单项目能为施工单位带来新增利润的），对相关人员予以1～10万元奖励。如由设计人员提出，奖励相关设计人员；如由施工人员提出，相关设计、施工人员各按50%比例奖励；奖金由项目总部从受益施工单位提前计提的考核基金支出。（3）由设计优化导致施工单位产生新增利润，由设计单位和施工单位按一定比例进行利润分成（利润率计算原则、具体分成比例双方协商确定，并在项目总部印发的勘察设计管理办法中明确）。新增利润的认定由设计、施工双方提出，工程量及利润率由项目总部组织相关部门认定。对设计单位的奖励由受益的施工单位承担。
七、结语
综上所述，EPC总承包模式下的设计与施工的是一个复杂而系统的过程，需要设计人员、施工人员和管理人员能够分别从思想意识、组织、技术以及机制上进行方方面面的协调与配合，并能结合工程项目的实际情况，不断探索，创新设计施工一体化联动机制，充分激发设计施工双向驱动力，其在未来的竞争优势也会进一步凸显。
作者：李明 杨军超