【摘要】在医院模式下，职能考核和培训考评机制建设一直是医院薄弱环节，不完善机制会造成医院发展缓慢，出现资源分配不均，干扰医院正常发展，因此如何尽早开展培训考核工作成为困扰基层医疗机构的难题。为了进一步促进医院发展，医院会实施全员考评，也是现阶段医院发展的未来趋势，有利于医院医疗服务水平和质量，使医院更具公益性。文章主要对大型医院进行分析，在医联体模式下，会对基层医疗机构培训开展考评机制建设，构建科学合理考评体系，从多方面进行评价，为同类型医疗机构提供科学参考，促进基层医疗机构健康可持续发展。
【关键词】医疗体；基层医疗机构；培训；考评机制；行政职能；绩效考核
医联体在提升医疗系统的服务效能中具有重要意义，成为目前医疗改革的主要内容。既往医联体在各国均进行过探索与实践，但各国之间的医联体模式存在一定差异，且从效果上看也不同。其中美国实施的医联体是对医疗服务进行网络整合，将不同级别医疗结构与相关工作者相连，从而构成整体的医疗服务网络，为患者提供统一、协调的医疗服务。近些年，在政府的帮助，国内出现医联体组织，但由于医联体组织与常规医院组织不同，存在多处不同，如人员编制、财务管理、工作方式、文化理念等，为了确保医联体能够快速发挥自身作用，需要开展多项措施，在面临挑战的过程中找到发展机遇。通过数年来的实践，成效显著，推动医联体的规范发展。
1医联体模式下存在问题
1.1考评目标模糊，方案可实施性降低
现阶段医联体行政职能部门存在一定缺陷，部分环节管理及实施中不成熟，无参照对象及科学模板。每所医院实际干预中，往往因环境差异性导致部分医疗机构中行政部门职能发挥不完全，无法发挥考评作用，限制其自身发展，对执行功能以纸面为主，检查仅为应对医联体高层[1]。对其原因分析上，于考评指标、岗位设置上不够合理，整体符合程度偏低，对指标引导上不够明确，对各个科室中工作质量无法准确、客观评价，操作性偏低，此时医院管理中，考评工作实施中，其部门多为独立设定，对考评制度及流程管理及设定上，不符合科学依据，只能通过经济手段，如增长工资等方式来刺激各人员工作积极性，但随着时间推移，无法满足个人需求，逐渐偏向功利化。多数单位考评制度管理上，未及时进行更新、调整，对其操作干预上，整体偏低[2]。
1.2考评注重结果，无法沟通反馈
考评实施干预其目的为保障院内管理效率，多数医院中，对绩效沟通管理中，随意性偏大，未符合科学依据及规范，造成4/5医院职工对考评管理作用理解为发工资，长期缺乏竞争力的结果会降低考评结果的作用，也无法建立完善的信息反馈系统，而且信息反馈达不到预想效果，也无法进行改变，同时，持续改进期间，整体效果较差[3-4]。
1.3医院高层领导重视程度不足，推广力度较差
医院为业务性单位，医院领导对其管理上，仍保持传统思想，认为工作重视应当放在“临床”上，至于“行政”，处于不被重视地位。这一观念在基层医疗机构中，其效果更为显著。对行政工作开展中，管理人员并非专业人士，以临床专家兼任居多，对行政部位管理上，其管理缺乏专业化、标准化，业务要求上，仅停留至临床上，无法进行职能部门考评工作，也忽视考评工作作用，所以很难建立完善考评制度，推广强度也得到限制[5]。
2医联体模式下职能部门考评建设和实施
2.1建立可操作的行政职能部门考评体系
目前想要建设医院职能部门考评步骤，仍需以领导小组为主，确定“一把手”地位，跟紧总负责人步伐及要求。对行政部门而言，其部门考评中最高决策结构为行政职能部门，领导中主要工作实施为部门考评工作。领导小组需要特定办公地点，不仅要设有办公室，还有考评专家库，其中，办公室主要发挥协调作用，同时发挥指导和监督职能，在完成考核后，要对考核结果进行管理和归档；考评专家库主要维持考核结果的公平、公正，并且使考评结果公开[6-7]。根据国家颁布的“服务行动计划考核指标”等文件指示，依据医联体中，制定“医联体季度考评方案”，明确行政部门中考核目标，依据3个维度，并进行考评指标划分，其中50%为服务质量及效能考评，30%为行风考评，20%为成本考评[8]。
2.2要维持日常常规管理，将管理与绩效考评结果相结合
不同行政职能部门中，对其工作实施及开展中，存在一定普遍性，但其中也存在一定特殊性。在考评体系的分数划分中，服务质量和效能考评所占50%，在此项考评中，日常管理能力考核上，占比为30%，将其作为基础，行政职能部门作为主要负责科室，以医院发展战略为依据，与科室总负责人共同制定关键绩效指标（70%）[9-10]。
2.3建立有效评价机制，在实际工作中充分应用
2.3.1考评指标和结果修正。要求考评结果遵循公正及合理，对考评方案管理及制定上，通过设立专门部门，进行申诉、修正及缓解。考评结果整体评估上，对领导小组领导，不能仅仅依据自身经验对其结果进行评判，需结合考评相关条款设定要求，考评科室意见、考评环境总体进行评估，通过集体决策全面修正考评结果，保障结果严谨，维持规范[11]。2.3.2考评结果的实际应用。考评结果的好坏一般会与工资绩效挂钩，通过这一激励作用，可以彻底激发医院领导对工作兴趣。往往考评结果与院内季度绩效奖、年终奖等关联，一般情况下，科室季度奖=考评分数/100×全额季度奖，根据此项结合，是年度评优考核的重要依据[12]。考评结果往往与个人后续发展前景关系紧密，对考评结果制定上，需从个体及单元方向综合考虑。2.3.3考评持续改进。考评一般会包括两个方面，能从两个方面进行分析[13]：（1）科室工作中，对考评结果应用仍需有一定改进作用。当考评结束后，院长与其考核部门负责人，需一一交谈，随着绩效改进可提升工作能力，与其沟通能提高考核部门负责人对优缺点认知，对下一阶段期望所达成目标，同时对双方可接受书面改建、培训计划进行讨论。通过三个方面共同干预及运作，从而改进考评结果。（2）考评结果前身为考评制度，综合改进得出，对考评领导小组成员而言，要求全程对此项工作负责，当考评结束后，对整体参与考评所有成员所反馈信息收集，结合多个方面所提出建议，并对院内后续发展战略目标调节，结合上级信息政策，合理调整现状，提出理改进意见，当考评小组同意后，修订考评制度。
3医联体模式下职能部门考评实施结果
3.1进一步提升医院科学管理水平
目前现有医联体中，为所有行政只能部门所面临挑战，需明确主要工作成效及建议。在相关调查结果显示[14]，目前行政职能部门中，在所有部门考评工作中具有一定支持，而且他们思想有所统一，此时开展考评工作，能及时发现科室及相关部门中日常管理缺陷，刺激医院职工积极性，使得每个员工均以团队为中心，可激发团队凝聚力，强化行政后勤管理队伍中整体服务意识，服务质量显著提升，使考评工作的各个流程都符合科学规定，而且做好各环节优化工作，提升办事效率，确保院内精细化管理，提高实际应用效果，让行政后勤部门可以更好地在临床一线服务，为其提供一些实际性意见。
3.2从多方面推广医院各项业务发展
医联体随着长达1年时间发展，服务指标以良性增长趋势。若医院内部存在门诊楼重建、床位开放不足情况时，门诊就诊人数及出院人数呈现一定趋势上涨，床位需求率大大增加，从2017年开始，基本上床位使用率已经达到100%，药物消耗率从原本的50%下降了10个百分点，很好的减少了患者经济负担。同时，临床路径指标也有一定上升，尤其是入组率，从原本5%上升到60%，完成率也接近90%，变异率下降幅度较大，从95%降至50%，致使临床路径占比从3%上升至40%[15-16]。通过这些具有积极意义的措施，利于临床规范化管理开展。同时，提高急诊危急症救治能力，且就医率下降到1%以下。
3.3医院公益性的进一步强化
通过职能部门考评措施的不断完善，公立医院会根据国家政策，进行积极响应。而且原会进行自身改革，此时考评工作中，将技术、管理要素及责任全面结合，对公立医院实际管理情况加以客观反映，从中找出问题，采取针对性措施，使医院在管理过程中更加注意工作质量和工作效率，提高院内医疗服务水平同时，实现院内公益性。
4应用体会和建议
4.1建立可操作性行政职能部门考评体系
实际工作开展中，通过建立可执行考评方案，对每一个环节考评可形成长效机制，经反复讨论，保障交流内容科学性，能促使后续方案达到预期效果。
4.2指标体系建立需要有个性导向
当下，不同行政职能部门中，绩效往往存在一定差异性，当发展不平衡时，往往会遇到一定技术挑战。对行政部门而言，其服务以临床科室为主，但对每个科室而言，其存在具有单一性，不会重复，通过对各个行政职能部门内部流程的相关参数进行设置，随后开展相关性分析，最后量化管理指标，来制定考核内容。所以关键绩效需要科学的绩效管理，更好的激发员工潜能和才智，实施持续发展。
4.3建立有效评价机制
绩效沟通可以有效促进医院绩效管理进行，通过绩效沟通能够反映职工工作情况，而且应用特殊机制让管理从某些方面进行特定提升，进一步激发科室管理人员积极性，提高上进心和工作积极性，每个员工可主动完成自身工作，从而使医院进行持续发展。
5结论
综上所述，通过构建有效职能部门考评机制，能够促进员工努力工作，使医院进行长效发展。
作者:朱玉峰 祁明