药厂年终总结范文1
笔者所知道X公司在前年时候、产品由医院市场销售过渡到向OTC和第三终端市场拓展、在向院外市场拓展过程中、原有的渠道和价格体系管理已远远不能满足公司的总体销售战略、为此产品在市场上出现了较多的市场问题和市场风险。幸好这家公司高层领导早早就意识到了此问题的严重性和危害性，及时地把公司产品在渠道商业上 “强势涨价”、才有了今天良好的销售局面和良好的产品销售环境。
这家公司是生产妇科胶囊产品的厂家，在2000年产品一经推出的时候、由于产品疗效确切加之公司的营销策略得当、很快在同类产品中脱颖而出、成为一匹耀眼的黑马、在临床医生和患者中赢得了较高的美誉度和知名度。
这家公司最初的总体营销策略是以医院市场销售为主，以专业化学术临床推广为主要的营销模式。随着时间的推移，产品在市场上的精耕细作、这家公司加大了对一线市场的销售投入（加大OTC和第三终端销售队伍建设）。在巩固医院内销售的同时，积极向院外市场销售（OTC，第三终端市场）拓展。在多年来医院市场上的精耕细作，非常好的院内市场基础销售带动下、产品在OTC药店和第三终端市场的销售量是逐步攀升、05年实现销售收入XX亿元人民币。在OTC市场和第三终端市场高速增长的良好销售情况下，原有渠道和价格体系管理远远滞后于产品高速增长所要求。
05年最突出问题是产品在渠道上的市场保护和价格体系有面临崩盘危险。体现在公司产品在渠道商业上的出货价是持续下跌，而渠道商业出货价持续下跌带来的是OTC零售市场价格也跟着下降、而OTC市场零售价的下降又给公司产品在医院内的销售和价格带来了一系列问题。医院处方是纷纷外流、患者在外面药店能购买到远远低于公司产品零售价的药品、这种非正常现象在医院医生和患者中都产生了不好影响。渠道商业供货价格不统一，出货价格不统一带来了一大堆的市场问题。产品在渠道上的混乱，冲窜货、低价销售公司产品事件是层出不穷、给各办事处及所在区域医药商业特别是纯销医院医药公司带来了不好影响。整个公司产品市场和价格体系秩序混乱，各办所在区域医药商业投诉不断。由于某些物流医药商业低价销售公司产品，给其它医药商业特别是那些区域性医药批发公司的销售积极性带来很大损害、也给公司产品销售带来了非常大的负面影响。此混乱的产品市场销售环境一直持续到05年底。这家公司高层领导在此过程中已深深意识到价格体系混乱所引发的市场混乱问题，为此曾在06年上半年营销工作会议上多次召开渠道商业价格管理的专题讨论会议。在多次反复的商讨过程中公司高层达成了普遍共识：那就是产品要在渠道商业“涨价”。那具体怎么涨？什么时候涨？涨多少？涨价后渠道商业抵制怎么办等等一个接一个问题提出。令公司高层领导感觉到是需要仔细地分析和评估，以实现成功“涨价”。经过多次SWOT矩阵简述和分析，最后判断公司产品在渠道商业上“强势涨价”是具有可操作性的。
运用SWOT矩阵简述和组合分析
产品涨价优势（S）产品涨价劣势（W）
产品涨价机会（O）产品涨价威胁（T）
涨价优势：
1、 全国有600家大中型医院的拉动，6000家OTC药店的带动、8000家第三终端市场的终端覆盖。
2、 原装独家进口产品。
3、 一线知名品牌和产品。
4、 多年医院终端临床医生教育，OTC药店店员品牌教育和品牌培养、第三终端市场的强大推广。
5、 800人的专业化医院，OTC药店、第三终端营销队伍。
6、 处于高速成长期的产品，每年呈快速增长的销售趋势。
7、 具有较强竟争力的产品群和产品结构。
8、 一系列的年度医院，OTC药店、第三终端市场终端促销活动推广、支持。
涨价劣势：
1、 无大众广告媒体支持。
2、 整个行业经营环境恶劣，政府纷纷出台一批又一批药品降价目录、药厂产品价格在商业渠道上是一降再降、导致产品利润空间大幅缩水。
涨价机会：
1、 老产品在稳步上升，新产品在老产品的市场基础和品牌延伸带动下、在OTC药店和第三终端市场上每年呈150%的高增长。新老产品的高速增长不仅给厂家带来了较好的产品销售利润，还给各渠道经销商也带来了较好的商业销售利润。
2、 在商业渠道和终端渠道有强大的终端促销活动支持和推广。
3、 医院终端，OTC终端、第三终端在三八、六一及其它时间有大规模的产品赠样宣传推广。在年度内有专科年会和专业化学术推广活动支持。
涨价威胁：
涨价后渠道商业拒绝销售公司产品或拒绝签定下半年产品销售协议。
SWOT组合分析：
SO组合分析：
1、 优势有8条，机会有3条。但最核心的是强大的产品终端覆盖能力（医院终端，OTC药店终端、第三终端市场），年度内系列的渠道商业和终端渠道促销推广支持。
2、 有较强竟争力的产品群和产品结构，新老产品相互搭配销售呈高速增长给渠道商业和终端渠道带来较好的产品销售和产品利润。
ST组合分析：
强大的终端覆盖能力（医院终端，OTC药店终端、第三终端市场），一系列的渠道商业和终端渠道终端促销活动支持。如果渠道商业拒绝涨价，不配合、甚至于拒绝销售公司产品、相信那只是短暂的商业行为、随着时间推移和下游终端客户（医院终端，OTC药店终端、第三终端市场）、消费者的需求、将会激发渠道商业对于产品销售利润的追求、渠道商业不得不进公司产品销售。渠道商业可以和药厂过不去，但它不会和产品销售利润过不去。渠道商业最终存在的目的是以追求产品的销售利润为最高的商业目标。况且公司产品提价并没有以损害渠道商业利润而换取厂家利润，相反产品涨价不仅不损害渠道商业利润、反而单品利润和总体利润是有所增加的。这宜厂、宜渠道商业都有利、“厂商共赢”的事渠道商业不会不去做吧！
WO组合分析：
厂商经营大环境不好，是整个行业的寒冬期。众多药厂产品纷纷被政府指定降价，渠道商业供货价也一降再降、在此情况下公司逆水而上、强势涨价那可是难上加难。公司产品是独家进口药品，不在政府指定药品降价目录里、属企业自主定价。有强大的终端渠道掌控能力（医院终端，OTC终端、第三终端市场），加之有一系列的渠道商业和终端消费促销推广活动支持、渠道商业也能分得涨价一杯羹、何乐而不为呢！相信渠道商业会做出明治的选择。
WT组合分析：
1、 厂商经营大环境不好，是整个行业的寒冬期。众多药厂产品纷纷被政府指定降价，渠道商业供货价也一降再降。
2、 拒绝销售公司产品，将会给公司产品销售和多年构建的商业渠道蒙受损失。
综上SWOT所述和SWOT组合分析，公司决策领导一致认为产品“逆水而上，强势涨价”。渠道商业供货价一律上调：产品一上调为XX元，产品二上调为XX元且渠道商业出货价一律不得低于协议产品一XX元、产品二XX元。为达此战略目的，公司领导在涨价前期作了一系列周密而细致的调价预热准备工作、并制定了为配合产品涨价的产品销售协议定稿及涨价后渠道商业有可能拒绝销售公司产品或不配合的预案准备。
涨价前的预热：
公司总部大区经理分赴全国各办事处，配合办事处经理拜访重点渠道商业。如：九州通体系医药公司，新龙体系医药公司、上医股、重医股、北京医股、南京医股等大型物流医药批发公司和大型医药批发公司。在涨价前吹风，告知公司可能会在06年度7月涨价。“听其言，观其行”以搜集各主要渠道商业对产品“涨价”吹风信息反馈。
渠道商业涨价公司立足点是：涨价只能是共赢，而非单赢、否则较难达到公司涨价的战略性目的。为此公司制定了为实现厂商共赢的产品销售协议和产品涨价销售政策。调整后产品涨价的销售政策是：渠道商业统一供货价，产品一涨价XX元/盒、提价幅度为1.6%；产品二涨价XX元/盒，提价幅度为2.4%.渠道商业每月提供真实而有效的产品销售流向、执行公司销售协议中约定的产品出货价、可享受季度返利。产品一XX元/盒、产品二XX元/盒。
渠道商业拒绝涨价对策：
虽说公司大区经理，办事处经理分别就渠道商业不同层面，不同角度在涨价前做了充分的预热、得到了许多一线真实的渠道商业对于公司产品涨价的信息。经过SWOT矩阵分析，评估后认为、7月份强势涨价、7月份正好是半年度销售协议签定时间、是最佳的产品涨价时段、在渠道商业方面不会有太大的问题和困难。但作为公司高层领导而言，需要做到的是：“预则立，不预则费”、万事皆有备、不可掉以轻心。届时涨价不成反倒给自己“画地为牢”处于不利被动局面。为此，公司设想了涨价后可能会出现的局面以及应对的措施和对策。
涨价后可能会出现的局面：
涨价后：渠道商业拒绝销售公司产品和签定下半年销售协议。
公司对策：上策。办事处经理与之沟通和交流，争取渠道商业支持、理解和配合；中策。公司大区经理层面与之沟通和交流，把公司产品涨价深层次原因向其详细诠释、争取渠道商业支持、理解和配合、并向其出示已签定销售协议的全国各主要渠道商业。下策。如办事处和公司大区经理二个层面未能达到渠道商业涨价目的，可停止向其发货。
万事倶备，蓄势待发
在运用了科学而合理的SWOT矩阵分析后，在与全国各主要渠道商业充分沟通和交流、及对产品涨价前吹风信息反馈；制定切实而可行有利厂商共赢的产品销售协议。在06年上半年营销工作会议上，公司领导、部门高层管理人员和各办事处经理均达成了一致意见，同意在7月份“涨价”。上半年销售工作会议一结束，公司办事处经理即分赴各自区域市场、按照公司即定的渠道商业“涨价策略”，紧密锣鼓地开展实施。
在公司总部大区经理的大力支持与配合下，各办事处均按公司即定的“涨价策略”有条不紊，有计划、有步骤的与渠道商业签定了涨价后的产品销售协议。除了一小部份非主要渠道商业在观望，等待、各区域内主要渠道商业都签定了涨价后的产品销售协议。针对一小部份非主要渠道商业通过办事处经理和大区经理多次的沟通和交流，加之下游分销客户也在不断地向他们要货，这一部份渠道商业也陆陆续续签定了涨价后的产品销售协议。第一轮的公司产品“强势涨价”最终是得以成功实施，尘埃落定。紧接着在10月份公司又在酝酿第二次的产品“涨价”。有了第一次成功的“涨价”经验和技巧，再加上渠道商业在第一轮产品“涨价”中也获得和分享了涨价后的利润、“涨价”后产品销售量不降反而大幅提升。这对于渠道商业来说，厂家产品涨价后并没有降低其产品销售、相反通过产品涨价后增加了商业的销售利润、同时也给厂家加强对终端渠道的掌控力度、宜厂家和渠道商业都有好处、厂商何乐而不为呢！第一轮成功的产品涨价对公司第二轮的产品“涨价”打下了非常好的再次涨价基础，因此第二轮的产品“涨价”在07年元月份得以顺利实施。
药厂年终总结范文2
会议频率之高：平均每家招商企业每月开3-4次招商会，甚至5-8次，频率创历史新高，时段集中在2002年11、12月份；
受众省份之集中：主要集中在山东、河南、湖南、江苏等省份，在这些省份中每周大大小小招商会达5-6场次；
代价之沉重：会场设在武汉本部的会议，其会场均在原来三星级酒店的基础加了一颗“星”（四星级酒店），更重要的是，为吸引商家参会，部分企业在原有“包往返车费”的基础上，打出了“会议期间食、宿全包”的承诺。会议大多数以“年终总结表彰（答谢）会+招商会”形式召开，会议时间在原有基础上多了一、两天，费用也将翻一、两翻；
政策之丰厚：在原有返利、年终奖励等基础上，首度将市场开发费（或称临床开发费）提到重要议程，并正式载入合同。除此之外，还为商家提供固定底薪再次进货奖（现金或货物）、月奖、季奖、年终奖、年终分红等，整个奖励体系名目繁多、政策齐全、比重之高，甚至有些奖励前所未闻。
然而在这场“生死极速”中，并非每个参与者都能掘到马年药市的最后一桶金。尽管多数厂家“叫座不叫卖”，但有一点值得肯定的是，厂家赚足了人气，参会人数创历史新高；同时，也让商家学会了“对比分析法则”（将众多厂家的产品、政策等资质进行对比分析，从中找出最好的产品、最丰厚的合作政策，进而与其合作），更重要的是让其在选择企业、选择产品时更为理智，加重了对厂家“冷酷”的情感。 悄然袭来的寒流
“生死时速”现象决非偶然，它折射出了当前药品招商行业的现状，乃至整个药品营销环境的状况。
近年来招商企业的急骤澎湃，导致企业间竞争势态日益加剧。各企业间在原有的比拼自身实力、产品竞争力的基础上，塑造新的竞争力，为吸引商家合作，将合作政策作为诱点大做文章：广告支持、丰厚奖励应有尽有，由此导致整个行业的利润在微利的基础上再薄利。
2002年药政药规“一浪高过一浪”：城乡医疗体制三项改革、二甲以上医院公开招标采购等制度的同步推行，为商家选择产品多了几个标准：国家基本药物，国家医疗保险品种；GMP、GSP认证的逼近，一些地区将此作为产品入市的硬性标准，转嫁成了商家选择厂家的标准——合作厂家要达到GMP或GSP标准；更要命的是“地方标准升为国家标准”，这将是产品的生存权，也成了商家选择产品的基本要求……。这些标准成为厂、商双方关注的焦点，甚至是厂家的心病，致使原本激烈的药市再度升温，使商家更增添了几分谨慎。道理很简单：厂家在2004年前拿不到GMP证书，将面临关闭；产品拿不到“国标”，即将被停止生产、销售。对此商家如果想投机，可尝试选择没有“证”的厂家或产品；若想走长线、持续获利，则对此慎之又慎。在某种程度上讲，当前医药政策趋势使商家走向理智。
可以说，2002年是商家的“彷徨年”，商家在观望中度过了10个月，也为药品招商业带来了寒流。据有关数据显示：业内企业的业绩较之去年有了大幅度下滑，以武汉为例，约有50%-60%的招商企业出现了亏损。面对稍纵即逝的2002年，厂家们不约而同地上演了“生死时速”壮举，以求力挽狂澜。
业内有关人士断言：2003年初药品招商业将再度进入重新洗牌阶段，优胜劣汰步伐加剧，20%以上的招商企业将被淘汰出局。药界同仁们也已感受到这股寒流悄然袭来。面对当前的招商环境，“如何成功地招商”、“如何在当前形势下突围”，药品招商企业似乎有一股歇斯底里的呐喊：商家：我该拿什么去爱你？ 打造合作竞争力
抛开一些硬件设施，如企业实力（资产、规模、品牌、GMP标准等）不谈，与其说商家挑剔，倒不如厂家自问是否适应药品营销环境变化、市场变化、商家经销需求。为适应形势发展需要，塑造一种合作竞争力势在必行，这种合作竞争力应包括如下几个方面：
产品
对于商家而言，产品是合作的根本，选对了产品等于成功了一半。目前市面上流通的产品，种类齐全、品种繁多，同质化现象也非常严重，不存在产品资源稀缺的问题。为此作为一个招商产品，必须解决以下问题：
1、定位战略：进行SWOT分析，确定自身的定位，是做市场领先者，还是挑战者，还是其它，进而制订营销战略。如在胃药市场，同属“枸椽酸铋钾”成份的产品，面对现有成熟品牌，是选择挑战者还是追随者的角色，要首先进行定位；
2、细分市场：将市场层次细分，找出目标区域进行操作；对消费者，按年龄、购买行为、消费特点等层次进行细分，找出目标消费群体。如同属补血用药市场，面对现有领导品牌，后来切入者“X尔”选择了高端市场（城市市场），将目标群体索定在25—30岁之间的人群，同样也杀出了一片市场。
3、价格策略：价格作为影响消费者购买决策的重要因素之一，同样也是影响商家利润额度的重要指标之一。为了满足消费者购买需求，走中低档价位，势必会缩小商家的获利空间，影响商家经销的积极性；若走高档价位，表面上可使商家获得相对广阔的利润空间，倘若消费者不接受，势必影响销量，导致产品从厂家的大仓库里转移到商家的小仓库里，然后就再也转不动了。为此，产品定价要从消费者与商家两者中找到平衡点，可采用6∶4原则（在定价中消费者利益占60%，商家占40%）；
4、卖点提升：如果一个产品没有卖点，不能区别于其它同类竞争产品，其市场地位将很难提升，迟早也会被市场淘汰出局。为了迎合市场需要，塑造卖点，进行差异化营销是必不可少的。比如广谱抗生素类产品，其成份大同小异，则可将价格或生产工艺作为卖点；OTC类产品，可将包装作为卖点；新特类产品，可将治疗原理作为卖点等。
销售通路
从目前市场上的招商产品操作情况上看，多数产品不能迅速打开局面形成热销，其原因很大程度上是销售通路没有解决好。要解决通路问题，首先要解决两大疑难：市场信息反馈（包括同类产品市场策略、消费者购买需求的变化、突发事件等）和分销体制（即分销商、零售商）。
目前，在区域分销体制拓展中，多数厂家只是依靠商家单枪匹马地拓建，而商家受自身能力、资源的影响（产品信息能力、专业素质人员等制约），很难让分销商信服，进而很难建立理想的分销体制。为此，厂家与商家需要紧密联手，厂家派出专门人员以厂家的身份在当地市场针对分销商，举行“产品上市暨分销会”类型的会议，以帮助商家建立分销体制，将企业形象、产品特点、市场前景、利润以及为配合产品推广将给予分销商的支持充分展示出来。这样厂家会比商家更有说服力，更能给分销商合作信心。在此环节中，厂家对自身企业、产品的发展规划都要比商家更具专业性。
当二级分销体制建立后，商家应根据二级分销商的网络渠道情况，做好分销跟踪工作。除大型医药批发企业外（如：湖北九州通），接下来的二级以下分销网络应是终端零售。对于终端零售，商家应做好与终端卖场（药店、医院）的沟通工作。
在整个分销体制拓展过程中，厂家要设计好利润分配体制，这个体制要保障分销过程中每个参与者除常规获利外，还能额外获取一笔利益，获利比例可以不同，兑现形式也可不同。如对大型医药批发企业可采用物货奖励，年终返点等形式，结算周期为：季、年；对于中小型医药公司、连锁批发公司，可采用物货、现金奖励，结算周期：月、季；对于终端零售网点，采用现金结算，结算周期：周、月。
合作政策
与其说商家在选择一个合适的产品，倒不如说商家在寻找一种使自己投资得到回报的方法。合作政策作为影响商家合作的诱点，应让商家看得见实惠，但不能太离谱，以免让商家产生“天上真的掉下馅饼”的错觉，而适得其反。总体框架应是厂家在维持微利的情况下，商家极大限度地获利，关键是要做好两点：扶持、奖励。
扶持：根据产品生命周期以及市场发展的每个阶段给予商家不同扶持。市场开发期给予广告宣传、人员协销、拓建分销网络、销售队伍营建及培训等支持，应解决的焦点问题是市场开发费、广告宣传费用承担比例；市场成长期给予促销支持，应解决的焦点问题是促销方案、促销费用；市场成熟期制定市场保护体制，应解决的焦点问题是防范窜货、维护稳定的价格体系；市场衰退期给予后续产品延续支持，焦点问题是产品组合、新产品导入。
奖励：根据产品销量给予不同形式的奖励，必要的情况下予以提前兑现。常规奖励形式：再次进货奖励（比重在5-15%）、月奖、季奖、年终返利（比重在3-5%）、分红（比重在2-5%）、垫货（比重10-20%）等；常规奖励（项）：根据不同的市场阶段或不同市场策略，采用不同的奖励策略。如在市场开发阶段为强调终端铺货率，可设“优秀铺货奖”；在市场热销阶段，可设“优秀终端奖”；在市场淡季，为拉动销量、奖励商家做促销，可设“优秀促销奖”；在年终考核中，对于无窜货的优秀市场，可设“卓越管理奖”……奖励形式可多样化，没有定式，关键是要能调动商家的积极性以利于市场销售。
期权制
为塑造一种合作的长期性，给商家一种合作归宿感，可将厂家的发展规划与商家的利益紧密地联系在一起，采用期权制，给予商家合作信心，最终实现厂商双赢。期权种类：
扶持期权：商家市场操作到何种程度予以商家广告支持，广告投放比重为多大；
权限期权：商家市场做到多少万的规模时，可得到厂家授权成立办事处或分公司，并对周边市场享有优先操作权；
职位期权：商家累计进货多少万，可升为“地总”、“省总”或营销副总、董事；
荣誉期权：商家市场销量达到哪个标准，可在年终总结时被评为“优秀商家”、“杰出商家”、“荣誉商家”；
利益期权：被评为何种职位、得到何种荣誉应享有何种待遇，如省总将为之提供固定底薪，营销副总将会配备何种款式、品牌的轿车，董事享有经营决策权和股份。
厂家可根据自身情况制定期权体制，切忌“画饼”、“打空头支票”。 给商家一个信你的理由
药品招商行业发展至今，市场日趋成熟，尽管太极的曲美、修正的化痔灵、一半天的贯通都还招得很好，但更多的中小型厂家仍挣扎在生存与发展的分界线上。据有关调查表明：当前影响商家合作积极性的因素是厂家缺乏说服力的素材，商家对厂家市场操作缺乏信心，为此，厂家可采取以下策略营建可说服商家的素材：
一、 选定重点区域，做好周边区域辐射
前期锁定某些重点省份进行招商，进而进行重点培育，使其达到强势区域市场标准，能对周边区域市场招商起到示范作用。如向湖北、湖南、河南、江西等省份招商，前期按地理特征、市场前景等因素，找出核心、重点省份，可以先选择湖北省重点招商，并培育成熟市场，中后期再向其它省份辐射。在对这些省份的招商中，可以将湖北的操作情况、成功经验向未加盟的商家介绍、展示，有可能的话可邀请其到湖北来考察。对于单个省份开发，可按其地理位置特征选取某些区域进行重点招商和市场培育，然后向周边县市辐射并招商。
二、 创建样板市场
前期采取遍地开花的形式广泛招商、普遍建网，接着用一段时间运作市场，并从中培育样板市场，等到将样板市场培育起来后，将其成功操作经验向现有区域普及推广，以起到对现有商家的示范作用；在中后期进入补网阶段，可通过样板市场的示范作用，对空白区域进行招商。对于样板市场，应加大宣传和商家考察力度。
三、 厂家先做，条件成熟后再招商
厂家可根据自身实力，选择部分重点市场，前期先派人员操作，解决通路设计、铺货、市场炒作等市场初级问题，做到初步动销的时候，再将此区域进行招商。此举对商家而言，某种程度上讲只是接管成功市场，此时切入市场风险相对减小，成功操作的可能性大大增加。这类市场的招商可采用竞标、拍卖的形式，尽管价码比普通形式招商要高得多，但商家也乐于接受。
此类区域主要是地级市级和省会城市，此举适用于中型厂家，且市场开拓能力、网络拓展能力要强。
药厂年终总结范文3
近年来，国内医药界风云变幻。政府一系列新政策的持续推出，将导致医药行业产生前所未有的巨变。上海柏青医药营销机构认为，行业巨变将集中体现在以下几个方面：
总量增长
社区医疗、农村医疗市场的兴起，是导致市场总量增长的主要原因。随着医疗改革的深入，大医院将逐步回归到重大疾病，疑难杂症的治疗中，而社区医院将逐步担负起普通疾病治疗的责任。与此同时，随着新农合建设的快速推进，2007年将有4.1亿农民参加新农合，而中央用于新农合的财政补助将达到101亿元！因为国家财政投入带来的扩散效应，新农合的发展必将带动基层医疗井喷。据估计，新增的基层市场将为制药业提供上千亿元的增长空间。此外，老龄化进程加速、经济发展、消费者对于健康的需求等，也决定了医药市场今后将进一步得到扩大。
结构变化
“双向转诊”、“社区卫生改革”、“新农合”等制度推出后，将导致大医院逐步回归疑难杂症、重症市场；基层医疗单位承担保健、常见病小病医疗服务。因此基层医疗市场将会快速增长，而高端医院市场增长速度将会变慢，其所占比例逐步下降，从而导致医药市场重心下沉，结构发生变化。
行业集中
随着药监改革、新的价格形成机制的产生以及医疗整顿的推行，医药行业的集中度将快速提升。药品营销主要是产品的竞争。随着药监风暴卷起，今后“新药”的研发成本、药企生产成本等都会极大提高，今后将只有规模药企（最好打通资本市场）才能投入巨资做研发，才能获得发展后劲。而很多缺乏资金实力与研发能力的药企，将逐渐失去持续发展的动力，最终在激烈的市场竞争中被淘汰。
阳光招标、挂网招标的推行，以及最近发改委提出的价格成本核查，将彻底改变药品价格生成机制。这将导致一大批缺乏规模效应、缺乏价格竞争力的中小企业在市场竞争中更加处于劣势，难以为继。而新《处方管理办法》中“一品两规”的规定，大大缩小了药品在医院的存在空间，令药品在医院市场的竞争更加白热化。一大批规模小、缺乏特色品种的制药企业将在医院市场彻底丧失生存能力，最终难逃被淘汰的命运。
显而易见，随着药监改革、新的价格形成机制的产生以及医疗整顿的推行，不少制药企业将会被市场淘汰，医药行业的集中度将大大提高。可以预见，未来的中国医药市场必将是强者的天下。
模式转型
反商业贿赂、价格形成机制、医疗整顿，将改变医院市场营销模式。
首先，医院营销将转向“以产品为中心”。随着药品注册日趋严格，今后中国医院市场的销售重心，将从“渠道为中心”，转向“产品为中心”。只有“独家品种”等具有差异性市场的产品，才能凭借较强的议价能力与市场竞争力获得更高的市场回报。而传统的改剂型“新药”将随着“一品两规”等，被淘汰出医院市场。
其次，反商业贿赂的逐步加强与深入，将迫使制药企业与商逐步从带金销售转向学术推广，只有这样，医药企业才能更有效地扩大知名度与美誉度，利用“品牌效应”有力促进产品的推广与销售。日益规范的市场秩序，要求医药企业将“品牌”这一无形资产的积累与运用提升到新的战略高度。因此，“学术推广”、“品牌营销”将逐步兴盛。
最后，日趋严峻的竞争形势，对新形势下的合作模式提出了更高的要求。因此，厂商亟待探讨新形势下的协同营销路径。密切厂商合作，共赢终端的新营销模型将在未来医药市场的竞争中发挥重要作用。 巨变之下 机遇与挑战并存
柏青认为，尽管新医疗改革的推行，对医药行业造成了很大的冲击，但是医疗改革是一柄双刃剑：医药企业与医院商在面临巨大挑战的同时，其实也面临着新的机会。
·反商业贿赂的加强，对以往主要依靠“带金营销”来推动上量的药企与医院商无疑是个巨大的打击，这对以往的营销模式提出了巨大的挑战。
·阳光招标、挂网竞价的推行，使得医药招标的透明度与公平性得到空前加强；医药产品的市场差异性与议价能力面临巨大考验。
·07年新《处方管理办法》与新《药品流通管理规定》的实施，将令市场竞争更加白热化，从而对药企的综合实力提出了更高的要求。但同时，随着一大批弱势企业的被淘汰，新出现的市场空缺无疑也为那些实力雄厚的大型企业提供了更多的市场机会。
·新农合、社区卫生服务改革的推行，使政府对基层医疗市场的投入得到强化，第三终端的崛起，为广大医药企业与商带来了良好的机遇。 新形势下医院营销如何突破？
通过以上分析，我们不难看出：尽管新的医疗形势给药企与商带来了一定的发展机遇，但是在更大层面上对医院营销提出了新的要求。要想实现新形势下的医院营销突破，厂家必须改变营销策略，商必须转变心态：
一．厂家必须改变营销策略
新的市场形势，对医药生产厂家以往的营销策略提出了严峻的考验。厂家要适应形势的发展，必须改变营销策略，在产品、渠道、终端、传播等方面做出策略调整。
1. 产品策略
阳光招标、挂网竞价等措施的推行，将对产品价格造成巨大冲击。为此，厂家必须提升产品的议价能力，稳定产品的利润空间；加强产品研发，通过技术领先、疗效显著的独家产品占领市场。
2. 渠道策略
建立良好的价格控制体系，稳定价格，规范市场秩序。建立起“第一终端”、“第二终端”、“第三终端”完整的销售通路。今后厂家自控渠道，逐步建立起以客户为中心的营销构架，是时代的要求。
3. 终端策略
重视新出现的终端机遇，迅速采取行动，占领农村与社区卫生服务中心等基层医疗市场，赢取第三终端。
4. 传播策略
有效整合媒体资源，结合良好的学术推广，加强品牌传播，增强企业的无形资产。
二． 商必须转变心态
面对越来越严峻的医院营销形势，医院商要想守住固有的“医院领地”或开拓更广阔的市场，首先必须转变心态。
1． 做医药：从“投机”心态转向“投资”心态
在日趋激烈的竞争形势下，医药商指望“一夜暴富”无疑是幻想，这就要求医院商在选择医药企业时必须更加谨慎。产品有没有市场？企业有没有长期发展的实力？产品是否有足够的抗降价能力？商必须明确一点：我选择这个企业，选择这个产品，是作为一种投资手段，而不是进行“投机”！
2． 做市场：从“掠夺”心态走向“培育”心态
从蛋糕理论分析，掠夺是抢食别人的蛋糕。既然是抢，难免会遇到两种情况：一是对方的反抗，所谓“歼敌一万，自损八千”；二是市场总量不会增加，市场越做越小。培育是创造蛋糕，也就是创造市场，创造自己的“蓝海”，获得稳定、高额的利润。因此商无论是在产品的选择还是市场的操作上，都需要尽量避免掠夺式，而采取培育式。这才是可持续发展的根本之道。
3． 要合作：从“买卖”心态走向“伙伴”心态
商必须改变思维模式，将合作提升到战略高度。为此，商必须加强与医药企业的合作力度，拓宽合作领域。从单纯的“买卖”关系上升到更紧密的伙伴合作关系，打造医药营销命运共同体，实现药企与商的“双赢”。
4． 选产品：从“短线”心态走向“长线”心态”
短线产品虽然盈利能力强，但是在“降价”、“一品两规”等政策的频频冲击下，很难长期运作，一旦被赶出医院，投资就“归零”。今后短线产品将越来越难以运作，只有选择如“复方夏天无片”、“滋心阴”这类“独家”、“中保”、“医保”产品进行合作，才是商的永续经营之道。 新形势下的医院营销突破模型
针对医药市场即将出现的“总量增长、结构变化、行业集中、模式转型”这一根本变化。柏青医药营销机构提出了新形势下的医院营销突破模型：即营、销分离，厂家“运营”，“促销”；加强合作，打造“赢销金伙伴”。
一．厂家“运营”
厂家运营主要包括如下五个方面：
1. 品种资源获得
随着医药市场的巨变，“产品”将成为最有力的市场竞争武器。因此，厂家必须通过加强资本运作，加速产品研发，从而丰富品种资源，扩大产品的市场覆盖率，增强产品的市场差异性。
2. 市场秩序维护
市场价格是否稳定是影响商选择产品的一个重要因素。厂家必须通过建立完善的渠道价格控制体系，培育新终端，有效规范市场秩序。
3. 品牌维护
在未来的医药市场，“品牌”的作用将越来越重要。但是进行品牌维护需要投入较大的成本，这对商而言，显然是不现实的。因此，品牌维护的重任主要得通过厂家来实现。通过对品牌进行长期维护，不断提升品牌形象与知名度，从而有效支持商的销售工作。
4. 产品包装
通过与专业策划机构合作，加强产品策划力度，对产品进行精准定位，持续推进市场工作。
5. 学术推广
学术推广是宣传产品的最有力武器。厂家可通过征文、临床验证、学术会议等形式培植学术资源，不断开拓新临床；在提高产品知名度的同时，深入开发产品的利用价值。
二．“促销”
商面对的是直接的市场，在进行产品销售时应该注意以下几点：
1. 加强对相关人员的产品常规学术教育，提高专业性。
2. 可寻求医药企业的支持，通过对业务人员进行培训，提升业务能力，从而提高产品推广时“临门一脚”的能力。
3. 加强客情关系维护，在稳定固有市场的基础上寻求新的发展。
4. 通过精细化管理，提高团队工作效率，促进上量。
5. 全面配合厂家进行品牌维护。
6. 根据形势变化掌控更多终端。在当前形势下，农村与社区卫生服务中心等基层医疗市场是新的发展领地。
三．打造“赢销金伙伴”
药厂年终总结范文4
一、中国医药市场的终端分类及其特点
第一终端：即分布在各大中城市里的医院。通常指地级以上中心城市及其周边经济较发达县区所属的各类综合性及专科性医院，包括部队医院。其特点是：产品多通过挂网招标等形式采购入院，药品价格相对较高，市场份额巨大，是各类药企的必争之地。长期以来，各药企医药代表一直以给医院进场费和医生处方费等方式为主要手段，同时辅以临床应用推广会、学术研讨会等宣传形式。
第二终端：即分布在大中城市里的药品零售市场。通常指地级以上中心城市及其周边经济较发达区县所在地的各类连锁药店、直营药店、加盟药店及单体药店。其特点是：高中低档药品共存，消费潜力巨大，企业竟争激烈，厂家OTC代表活动频繁，各种名目的广告宣传促销手段层出不穷，重要商圈内的卖场均会有厂家的驻店促销人员，现场买赠促销活动以及店员带金销售为主要销售手段。
第三终端：即广大的农村药品零售市场。通常指城市社区卫生服务站及县城、乡镇、行政村所在地的医院、卫生院、计生站、村卫生站、个体诊所、药店等。其特点是：以常见病、多发病及慢性病所需的普药产品为主，价位相对较低，终端进货渠道错综复杂，点多面广分散，单次购买量小，厂家直接配送难度较大。但由于近年来国家政策的扶持，其每年的市场购买力呈逐年递增趋势，已经越来越引起全国药企的重视。
二、近年来国家对第三终端的扶持政策
国家已经越来越对城镇弱势群体和广大的农民的生活状况预以关注，从2002年起，每年都出台了相关的扶持性文件，政府正在从根本上解决老百姓看病难买药难的现象，这对第三终端市场是一大利好。
1、2002年8月卫生部《关于加快发展城市社区卫生服务的意见》，明确了支持发展城市社区卫生服务的政策措施包括：实行政府调控和市场配置卫生资源结合，推进城市卫生资源配置结构的战略调整。将符合条件的社区卫生服务机构纳入城镇职工基本医疗保险定点医疗机构范围，规定医疗保险基金应支付的社区卫生服务项目，参保人员在社区卫生服务机构就诊费用的个人自付比例应低于在二级医院和三级医院就诊自付的比例。
2、2003年1月国务院转发《关于建立新型农村合作医疗制度的意见》指出，从2003年起，全国选择273个县(市)先行试点，取得经验后逐步推开。新型农村合作医疗制度实行个人缴费、集体扶持和政府资助相结合的筹资机制。农民个人每年的缴费标准不应低于10元，地方财政每年对参加新型农村合作医疗的农民人均资助不低于10元，中央财政每年按人均10元安排补助资金。中央和地方合计补贴资金达到20元。
3、2003年6月国家食品药品监督管理局下发《关于开展加强农村药品监督促进农村药品供应网络建设试点工作的通知》，明确了加强农村药品监督网络建设、促进农村药品供应网络建设试点工作的指导思想、工作目标，并选择部分地区进行试点。2004年3月再次下发“两网”建设指导意见，要求到2004年底，全国各省（区、市）要实现60%的县建立健全农村药品监管网络的工作目标；60%的县实现药品连锁、配送进县到乡，40%的行政村实现药品配送供应进村的工作目标。
4、2006年2月公布的《中共中央国务院关于推进社会主义新农村建设的若干意见》表示，国家将积极推进新型农村合作医疗制度试点工作，从2006年起，中央和地方财政将大幅度提高补助标准，到2008年在全国农村基本普及新型农村合作医疗制度。同时要求各级政府要不断增加投入，加强以乡镇卫生院为重点的农村卫生基础设施建设，健全农村三级医疗卫生服务和医疗救助体系。
目前，中央和地方财政给“参合”农民每年每人的补助金提高到了40元，加上农民个人负担的10元，人均达到50元。按照中国九至十亿农村人口来推算，仅中国农村市场每年的购买力就将达到或超过450至500亿元。
从国家近年来连续推出并已实施的政策我们不难发现，中国的第三终端市场特别是广大的农村市场已经发生了巨大的变化，虽然就农民个体而言其购买力很弱，但从全国总体市场来看其市场容量相当可观。因此，对于中小型制药企业来讲，这是一个非常广阔的发展空间。动手越早越能取得好的效果。
三、开发第三终端医药市场的操作要点
那么，中小药企应当如何操作这一市场呢？个人以为，企业必须遵循这样的指导思想，即：渠道下沉，精耕细作，快速抢滩。
1、合理搭配产品组合。
由于第三终端消费水平较低，购买力较弱。中小型制药企业，为了提高开发第三终端的效果，争取足够的市场销售费用支撑，需考虑合理的产品搭配，使高端产品与低端产品有机地相结合。要以常见病、多发病及慢性病用药为主，产品包装尽量简化，药品规格不宜过大，质优价廉，以符合低收入阶层的消费水平。
品种单一的药企，通常难以支掌开发第三终端的费用，可以考虑与其他产品不冲突的厂家联合开发第三终端市场。
2、确定合理的价格级差。
确定合理的价格级差目的在于：保证让广大的消费者能够买得起，用的放心；保证经销商的利润空间并最大限度的防止窜货现象的发生；保证厂家业务员有足够的费用空间，以利于市场的开发。
第三终端的消费者多为低收入人群，疗效好、价格低的药品必然有长久的生命力，而那些药价虚高的品种很快就会被淘汰掉。企业要想做大做强，必须先让利于民。
第三终端进货渠道错综复杂，极易产生跨区域销售的现象，而这种冲窜货行为既影响经销商的利益，也影响片区内业务员的利益，所以应事先引起高度重视。故厂家应当在产品的价格级差方面应进行合理的设计，确定合理的批零价格。包括出厂价，一批价，给分销商的调拨价，终端的零售指导价等等。在合同中应明确对一二级经销商的返利政策，不可以轻易向经销商作过多的返利承诺。
第三终端点多面广分散，单次购买量小，配送成本较大。故必须考虑到足够的费用，即要保证业务员的个人收入，又要保证市场开发及业务开展过程中所产生的各种费用。只有这样，才能保证业务工作的正常运转，支撑这支第三终端队伍。
3、充分利用商业公司的销售渠道。
中小企业进军第三终端最头痛的问题之一就是产品的配送问题，实际上只要利用好当地商业公司的渠道网络资源，这一问题也就迎刃而解了。
目前很多地级城市的商业公司及县级公司不少都自己建有连锁药店或直营药店，包括加盟药店。笔者今年曾率队先后在广东省的普宁县，四川东部的达州、达县、邻水县、大竹县，川南的泸州市、隆昌县、兴文县，川西南的仁寿县等地进行市场调查，走访城乡包括自然村的终端660多家，县级商业公司18家，对当地第三终端的构成及其渠道进行了调研。这些市县基本完成了农村药品监管网络的建设，并实现了药品连锁、配送进县到乡，供应入村的基本目标。不少地级公司和县级公司的连锁或直营药店已建到乡镇里，配有专车进行药品统一配送；也有一些县级公司则是由业务员分区域骑摩托车向终端送货。这对厂家来说是提供了一种便利条件，等于解决了药品的配送问题。
厂家为了减少发货和结款头绪，必须对不同地区进行市场调研，认真梳理渠道，选择分销能力强的医药公司做为一级经销商，再在周边市场选择若干终端掌控能力强的县级公司做为分销商。值得注意的是，不少地方政府为了加强基层药品监管的力度，杜绝假药劣药流入第三终端，已开始规定一些配送能力强的医药公司做为当地第三终端的指定进货单位，因此厂家在进行经销商筛选时必须抓住这样的医药公司做为开发第三终端的首选渠道。
为了尽快占领终端市场，厂家可利用分销订货会及终端订货会的形式快速铺货。
厂家业务人员应有意识地和商家的销售部打成一片，借助他们的人脉关系与基层的终端建立一定的客情关系，有目的地培养重点终端客户，以起到以点带面的作用。业务人员还应关注自己产品在商业公司的产品流向，定期查询产品流向单，从中筛选出进货量及进货频率高的终端客户进行重点回访。
4、制定有吸引力的促销政策。
尽管第三终端单批进货量不大，但通常都是现金进货，积少成多，一般不会占压医药公司的资金，对厂家来说也可以早日收回货款。因此，厂家在制定终端促销策略时宜从两个方面加以考虑：
其一，针对终端，可制定累积进货量奖励政策，或会员积分制奖励政策。当累计进货量或累计积分达到规定的档次时给予相应的物质奖励。
其二，针对消费者，可阶段性开展免费试用及限时买赠的促销活动。
5、选择群众喜闻乐见的广告宣传形式。
选择群众喜闻乐见的广告宣传形式是打开市场的重要手段之一。
利用好县有线电视台和广播电台、乡村有线广播站，通常费用比较低；
利用好农村的赶集日搞送药下乡的宣传活动。如与当地市县级医药公司联合开展药品巡回展、戏曲演出加有奖问答、患者现身说法等活动，但一定要注意只宣传不卖药，以免和国家政策撞车；
选择有一定影响力的卫生院或诊所联合举办免费义诊及咨询活动；
利用好各类宣传物品如如产品目录、招贴画及产品DM单等，可以利用商业公司配送产品时在卫生院（站）、药店、诊所派送这些宣传物料张贴散发；
有条件的企业还可以选择公路沿线投放一些农村的墙体广告；
产品种类比较丰富的药企可以选择较大的基层终端连锁药店设立药品专柜，即宣传了产品又突出了企业形象，可以起到一定的品牌效应。
6、完善销售队伍的建设。
第三终端队伍的建设不可能一步到位而应分阶段开展，人员由少到多必须和业务发展的规模相匹配，故需要针对不同的区域市场确定不同的建设规划。
考核制度必须与目标管理和过程管理相结合。年度任务层层分解，月度目标落实到人，对于销量考核、终端开发考核、终端回访和维护考核都应有明确的指标。
药厂年终总结范文5
2008年初医药行业迎来了一些新的变化，医药行业的发展继续，营销焦点余波未减，使得大家越来越关注如何把解决医药营销焦点问题的方式方法落到实处，比如说渠道归拢分销、多品种的普药处方药操作、零售药店的销售调整等等，这些问题对制药企业来说都是一些急需解决的具体问题，有待我们进一步进行解读。
随着医药行业商业渠道操作的逐步规范和演变，企业要面对的问题也随之增多，其中渠道的归拢与分销之间的平衡显得十分重要，渠道的归拢力度越大，对分销的压力就会越高。例如一企业一级经销商有40多家，而它的二级商数量只有200多家，带来的销售问题是终端销售拉动力不足，大量的产品库存都集中在一级商手中，而一些终端市场有需求又没有产品，这种情况对产品的销售肯定不利。虽然说一级商数量少有利于增加回款，城少与经销商的沟通与协调的成本，但最终要看一级商的分销能力，200多家二级经销商能分销到全国市场吗?如果OTC或普药对渠道分销的要求高，那么渠道的归拢数量与相配二级分销数量之间就需要一定的平衡。
哪些企业需要进行渠道归拢
渠道归拢是医药企业为了改变原有经销商布局不合理、产品分销不力、渠道管理成本居高不下、厂商或渠道成员之间关系紧张等营销“病态”，围绕现有分销渠道成员所进行的一系列增减、调整改良工作。具体而言，以下几种类型的企业需要开展渠道归拢工作：
采用“广经销”分销模式的企业。有些企业在产品上市之初，为了尽快打开销售局面，扩大产品的市场占有率，会与目标市场上所有的经销商建立直接业务往来，以增加产品的销售机会。这种 “广经销”的销售模式存在三大致命隐患：多头开户，加大了企业的货款管理难度，容易产生呆死账风险；经销商数量过多，某些市场覆盖重复，为了抢夺下游客户，渠道成员冲突不断；容易形成“家家有货卖，家家不赚钱”的分销格局，结果导致每一家经销商都不重视企业的品种。这一类型的企业需要减少经销商的数量。
采用“独家专卖”分销模式的企业。独家专卖与现行的“总经销”是有本质区别的，因为它没有辅助的二级分销商，把所有“鸡蛋”都放在一个篮子里，容易受经销商的要挟，由经销商牵着鼻子走；同样，“人无我有”的垄断式销售使经销商只对重点黄金客户铺货，容易造成产品覆盖不到位、市场空白太多的问题，使产品失去大好销售机会。这一类型的企业需要重新吸纳二级经销商配合总经销商。
原有经销商分销网络和配送范围有所改变的企业。随着医药经营企业准入条件的降低，我国医药分销行业集中度进一步加强，一大批跨区域连锁经营的医药商业企业迅猛发展。这些商业企业的分销网络和配送范围由原来的一个地区一个省变为几个省甚至是全国；与此同时发生的是，一大批传统的国有二三级批发站退出分销舞台。这样，制药企业原有的分销渠道体系被彻底打破，面临重新整合。
渠道归拢应对分销变革
新的环境下企业必须重新定位市场部的职责和功能，以往许多企业只是把市场部定位在产品介绍或做一些简单的宣传资料方面，而没有真正起到一个市场部的职能工作。现代的市场部的功能其实相当于军队里总参谋部的作用，起着一种参谋和谋划的作用。很多企业的市场部在对产品的市场策划方面是比较欠缺的，在新的市场环境下，市场部要起到加强策略的制定与实施、支持销售的作用。在同质化竞争激烈的今天，能不能科学地筛选到适合多多药业营销队伍销售的有潜力品种，还是一个难点和未知数。
产品群打包销售的企业。在运作系列品种时，很多厂家为了节约市场开发费用，总喜欢把所有品种“打包”交给经销商去操作，或者把新上市的品种也交由原来的经销商去操作。从我国医药商业企业目前的经营水平来看，很少有经销商在业务上是万能的：有些做OTC是一把好手，做处方药却是不折不扣的门外汉；有些长于普药品种大路货的快批，有的则具备推广少数几个新特药品种的强势分销能力。为了提高产品的分销效率，也必须按类型将打包销售的产品重新归位到其对应的分销渠道。
招商与自营模式转换的企业。有的企业，起初由于实力不够无法自己建立、管理庞大的销售队伍，或者是队伍人数非常少，他们充分利用社会资源，采用了借助中间人或个体商及企业制等销售外包方式，打开了销售局面，做大了产品销量。一段时间以后，他们积累了一定的营销经验，扩充了营销队伍，于是就亲耕市场。这时，就出现了原有商梳理、新经销商加盟、经销区域重新划分以及厂商分工重新界定的问题。
因此，必须分析产品的销售成长率、利润率和市场占有率，判断各产品的成长潜力和发展趋势，做好产品的分销组合安排：既不让一家经销商做独家总经销卖所有产品，也不采用“广经销”模式让所有的经销商卖所有的产品，而是几家经销商各有侧重，相互配合，形成“家家有货卖、家家有钱赚”的分销局面，这样分销效率将会大大提高。
补充渠道发挥潜能
从医药公司发展规划看，需要创新营销，需要增加和延伸营销功能。而医药经营公司是多多药业多年来的经营空白，需要利用这个渠道来补充现有销售渠道的不足，发挥最大的销售潜力，为企业的真正强大奠定基础。
医药公司就是针对未来的买卖关系设计的一种新型营销模式。它主要有以下两个职能：第一，显性功能，即主功能，是专职的商业经营功能的药品经营公司；第二，隐性功能，即辅助功能，为的是医药公司营销的全面健康规范发展，是与药品营销公司互补的一体化关系。它直接与医药公司签订部分已经生产而营销公司不销售的产品，以及没有生产而营销公司也没有销售的产品的全国销售权，在全国对该品种实行招商，实现医药公司的生产利润与销售经营利润。同时，拿到一些有竞争力、适合医药公司销售的其他生产企业的药品品种的全国独家权，视产品销售的区域特点投放在医药营销的队伍里，以实现医药公司制定的销售经营利润、营销公司的销售队伍更加稳定和个人收入增加三方面的共赢。医药公司要在全国建设成熟网络，有普药、新药、OTC终端三个渠道的终端销售队伍，销售有望实现快速增长。
利益集中 分销错位
渠道归拢的目的主要是为了减少厂商冲突和渠道成员间的摩擦，赢得渠道成员的重视，充分利用渠道力量来提高产品的分销效率。因此，药企在进行渠道归拢时应遵从以下基本原则：
网络资源，充分利用。推行“分销全国化”的渠道策略，不再硬性划定销售区域，不再将那些跨地区经营、具有跨区域调拨配送能力的经销商限定在某一个省内销售，允许经销商在既有的辐射半径或配送能力范围内自由销售，形成一种自然覆盖的态势(这和不做推广工作让产品自然 销售不同)。这样，厂家才能真正有效地利用经销商的网络实现市场的广覆盖；也只有当经销商把货卖到任何地方都不算违规时，才可能充分调动其分销积极性，才可能消除因跨区域而发生的厂商冲突。
科学布局，三方捆绑。依据各级经销商的网络覆盖能力和物流配送能力，按照市场覆盖“没有空白、没有重叠”的原则，确定与多少家及哪几家经销商合作，以避免因布局不合理引起经销商往比较“肥”的市场扎堆、形成某一市场的过度开发甚至掠夺性开发的后果。同时将一级市场(常为经济发达区域，如长三角、珠三角、环渤海区域)上的总经销商(一般应为跨区域的大型医药物流分销企业)与下游的分销商(细分区域市场如行政区划内的商业企业)以三方协议的形式捆绑起来。厂家在全国仅与少数几家一级分销商发生直接的货款业务交易，二级分销商甚至三级分销商均由一级分销商负责完成货物配送和货款回收；厂家不再与之发生账款关系，而是将更多的精力和时间用来协调“商商”关系，加强市场推广。这样，厂家可以大大降低货物的交易风险，还可以腾出时间来协助经销商加强空白市场的开发。最终实现利益集中，分销错位，在公司所运作的系列品种当中，一部分能获得较快的成长，一部分可以取得较高的利润，也有一部分趋于衰落。
渠道归拢的“分而散”对“散而分”
渠道归拢的本质是减少或增加经销商数量，以及对现有经销商的经销权限进行调整。因此，可采取的归拢方式基本上可以归结为以下两种：由分散到集中减少一级经销商(直接开户的企业)的数量，把一些小的一级经销商砍掉，或将其转型为“三方捆绑”中的二级协议商，将他们的经销权归并于为数不多的几家规模大、实力强的经销商。
由集中到分散，这里有两层含义：依据产品分类精耕细作的原则，将不同类别的产品放入不同类型的渠道，改变原来那种产品群打包销售、经销权相对集中的渠道状态；在二级市场，吸纳新的区域性经销商作为协议的二级经销商，将原有经销商的经销权限进行分散，改变整个市场由一家经销商独家专卖的现状，转型为以一家总经销商为主、多家二级分销商辅助一起来做市场的局面。不管是由集中到分散还是由分散到集中，在我国目前的医药商业格局下，渠道归拢到什么程度基本都有一个可遵从的规律。就全国市场而言，和厂家直接发生货款往来关系的总经销商宜控制在100家左右；在总经销商处进货、与总经销紧密合作的二级协议商(和厂家是间接关系无账款往来)宜限定在1000家以内；建立贴身服务关系、可掌控的零售终端则在10000家左右比较适合。
药厂年终总结范文6
主 持 人：谭绍江
互动嘉宾：戈军珍：行业著名咨询师
邵敬文：湖南省浏阳市裕民兽药服务部总经理
张军凤：黑龙江鸿泰猪病医院院长
胡明明：深圳市恒德饲料有限公司总经理
韩阳畴：海南天蓬兴旺实业有限公总经理
李 东：北京海正新潮生物技术有限公司总经理
当下，农牧行业的变革深深牵动着产业链上每个个体的切身利益。身处其中的兽药经销商自然也不能避免。与生产商和养殖者相比，兽药经销商显得更为特殊，他们没有固定的产业，更大程度上扮演的是一个“中间人”的角色。但是，这个“中间人”却又不可或缺。对于兽药生产企业来说，一方面要利用他们的人脉和技术开拓市场，另一方面他们的资金实力可以避免直接与养殖者合作造成的“回款难”问题；对于养殖者来说，一方面兽药经销商可以提供免费的技术支持，另一方面可以赊欠他们的药款作为一种“无担保贷款”减轻了自己的资金压力。长期以来，兽药经销商以这种方式在兽药生产企业和养殖者之间生存、壮大，他们当中很多取得了辉煌的成就，为兽药企业创造了丰厚的利润，为当地养殖业发展立下了汗马功劳。但是，当行业走到今天，养殖规模越来越大，养殖者越来越具备实力（资金实力和技术实力），他们不再需要兽药经销商的免费技术和资金支持，而是渴求更实惠的产品。一些中小型兽药生产企业闻风而动，直接将市场做到了终端养殖场；大的企业也在利用网络系统把兽药经销商的客户信息牢牢掌握在手里，面对日益沉重的销售任务，一旦经销商不能完成，就可能会被无情地砍掉，而苦心经营的客户网络也会被带走。面对这一现实，兽药经销商陷入了深深的迷茫，他们不知道应该如何应对局面，更不知道自己未来的出路在哪里。
在本刊主办的“兽药经销商论坛”上，来自全国不同省份，曾经取得过辉煌成就的兽药经销商敞开胸怀，分享了自己成功的经验，同时也纷纷提出自己当前的困境与迷茫，与著名行业咨询师戈军珍先生进行交流。
现 状
邵敬文：联合让经销商更强大
邵敬文来自湖南省浏阳市（县级市），着全球几家知名兽药企业的产品，用他自己的话来说就是“在浏阳，全世界最好的兽药产品就在我这里。”但是，最近几年他觉得生意越来越难做了，曾经尝试过在长沙成立公司，做几个大企业的省级商，但是也很难维持下去。
邵敬文认为，随着政府对兽药的监管越来越严格，兽药将进入单方时代，未来兽药行业的竞争将是原料和工艺的竞争，在这一过程中，将会有大量的兽药企业被淘汰，随之而来的就是这些兽药企业的经销商被踢出局。怎样才能保证自己不被淘汰呢？邵敬文认为兽药经销商应该“抱团取暖”。他把湖南当地的十几个兽药经销商联合起来，共同来做一家兽药企业的省级，一起进货，这样免去了兽药企业相当一部分的市场开发成本，以此进行价格谈判，取得了“很吓人”的效果：该兽药企业以往在湖南全省的年销量大约是200 万，通过与这个经销商组织合作之后，把出厂价格降低了50%，签订的销量是最低600 万，比以往至少翻了3 倍。
张军凤：让技术型经销商拥有更公平的市场竞争
张军凤来自黑龙江，以连锁模式经营着几家猪病医院。与其他兽药经销商相比，她更专注于诊疗技术。张军凤特别注重自己和员工的技术沉淀，她认为只有依靠技术才能做到不可复制，同时，技术是没有区域限制的，不会受兽药企业划定的市场区域限制。
行业内很多人尝试过连锁经营，但是几乎没有人取得过成功。张军凤认为这主要是因为这些连锁并没有实质的东西来维系他们的连锁关系，所以她在做连锁的时候，把重点放在了技术和德行上。张军凤要求所有的连锁店都要坚守技术第一的原则，实实在在为养殖户诊断、治疗疾病，这也成为她的连锁模式“做一家，火一家”的主要原因。
张军凤认为当前首要经销商遇到的困局更大程度上是自身造成的。过去做兽药经销门槛很低，只要有一定资本就可以进入，这也导致了行业里鱼龙混杂。真正以技术为支撑的兽药经销商时常遭遇不懂技术的经销商发起的价格战，使得有技术也不能正常发挥，只能陷入恶性竞争。而行业的发展就是把这些不懂技术、不择手段谋取利益的人清出局，最终实现行业的良性发展。
胡明明：从贸易商向服务商转型
胡明明来自深圳的一家饲料添加剂、兽药经营企业。企业在1999 年成立之初只做进口饲料添加剂，并且取得了不错的成绩，在最高峰时候年营业额达到了2 亿元。但是随着国内养殖结构的变化，原来的市场份额开始缩小。在2007 年的时候，企业成了养殖场团队，主要开发大型养殖场客户，同时还开始投资兽药生产、饲料生产业务，但还是没能阻止营业额的下滑，到2012 年和2013 年年营业额已经缩水到了1 千万元。
目前企业正在向服务型公司转型，招聘了大量的技术顾问，为养殖场提供整体技术方案。但是，对于未来的走向，胡明明表示她还很迷茫，特别是电商在各行各业中的渗入，让她急于找到畜牧行业与电商的结合点。
韩阳畴：选择合作厂家很重要
韩阳畴来自海南天蓬兴旺实业有限公司，这是一家成立四年的兽药贸易公司。韩阳畴把一个兽药经营企业的成功总结为三点。首先要有正确的企业定位，韩阳畴认为经营兽药企业的总经理的个人定位和对行业的兴趣决定公司未来的发展，同时要引导自己的员工对行业感兴趣，因为只有对行业有兴趣才会热爱行业，才会站在一个高度上看待这个行业。其次要选择好的产品或者一个组合来作为突破口，这样在人力方面的投入很低，会对客户形成条件反射，促使购买力度提升，也会给生产企业表示出真诚的一面，得到企业的信任与重视；最后还要选择与自身匹配的生产企业，选合作企业更大程度上是在选企业的老总或者法人代表，因为一个企业的产品如何通常是他的老板决定的，选择一个价值观与自己相同的企业老板来合作决定之后双方的默契，“没有最好的厂家，只有最合适的厂家”。
问 题
张军凤：招聘难 产品定价问题
张军凤现在面临的最大的问题就是“招聘难”，因为自己的动物医院已经有了相当的规模并且开始了连锁经营，所以招聘人才一直是张军凤的一项主要工作。但是，当她去学校招聘毕业生的时候发现，虽然他们也完善了员工福利体系，但是学生们更愿意进入“上市公司”之类的大型企业，而不愿意选择这种小规模的动物医院。即使招聘过来，按照程序，第一年是培养阶段，主要是跟着成熟的医生实习，因为不能独立工作，医院会发给他们一定的工资，但是与一些在大型企业做业务的同学相比，很多人都会嫌工资低而选择离开。
第二个问题是养殖户反应药太贵。作为一家在当地极具影响力的猪病医院，张军凤时常听到养殖户这样的评价“技术挺好，就是药贵”。起初的时候她并不在意这些，因为张军凤认为自己是靠技术来赢得养殖户的，只要自己技术好，就不怕没有客户。但是，当她想把生意做得更大的时候，发现这已经成为了阻碍。经过了解其他同行，张军凤发现并不是因为自己真的把利润加的高而让养殖户感觉药贵，而是与其他单纯的兽药经销商相比，擅长诊疗的张军凤在开药的时候更注重“组方下药”，一方面控制病情，另一方面防止继发感染，并且每次都会开出一个疗程的药。这让养殖户感觉她的药与那些只开一个药和一天药的经销商比起来每次拿药就贵了一些。同时因为张军凤是以技术扬名的，所以在同样治不好病的时候，养殖户对她的信任度就会降低。这让张军凤一直很纠结，一方面因为养殖户的信任而不能减轻药量，另一方面因为“药贵”的问题而阻碍了自己的发展。
李 东：兽药经销商要经得起诱惑
兽药经销商每天都会遇到很多企业业务员过去推销产品，每个业务员也都会极力标榜自己的产品优势。在这种情况下，经销商应该学会甄别产品，而不要仅仅依靠价格、返点来选择产品。作为兽药生产企业的负责人，李东曾经遇到过一些客户，本来经营自己的产品，后来又转去经营条件更优厚的企业的同类产品，最后发现效果不好，又转回头选择和自己合作。李东认为，兽药经销商可以赚取自己应该的利润，但是不要一味的向厂家压价、提条件，因为这样最终损失的是产品的质量，导致行业的恶性发展。
解 决
戈军珍：兽药经销商应该成为厂家的“三个中心”
关于兽药产品进入“单方时代”，戈军珍认为这对兽药经销商来说即是一种考验也是一种机会。过去兽药企业热衷于做复方产品，使得经销商也搞不清楚产品中到底有什么成分，也不能放心的进行组方。如果兽药产品真的进入“单方时代”，那么真正有本事的经销商机会就来了，那些懂得药理，会对症下药的技术型经销商就可以组合产品来卖，这样必将会把一部分没有技术支撑的经销商踢出局。
现在主要还是兽药生产企业来为养殖场提供服务，当地的养殖场发生了疾病，要厂家不远万里派技术人员过去处理，这样不仅成本高，还不及时，很多经销商还不为技术人员提供必要的支持，认为这是理所应当，而这所有成本都将转嫁到产品价格中，如果由经销商来提供服务，那么服务成本甚至不到厂家的一半。所以未来，作为核心经销商一定要在这一点上取代厂家。经销商可以和厂家讨价还价，但是必须有能力为养殖场提供服务。
对于兽药经销商未来的出路，戈军珍指出，兽药经销商可以成为兽药生产厂家的“三个中心”：首先是“物流中心”再快的物流配送也不可能比经销商快；其次是“服务中心”，一旦发生疾病，经销商肯定比厂家先到场；最后是“资金中心”，“强龙压不过地头蛇”对于赊欠，经销商敢做，生产厂家肯定不敢做。这些都是兽药经销商可以取代厂家的优势，如果能把这“三个中心”做好，兽药经销商还是大有可为的。
谭绍江：让服务体现本身的价值
谭绍江认为兽药企业在服务上的投入并不少，但是主要是在为“销量”服务，这造成了很多服务资源被浪费掉了。一个兽药企业的技术专家被派往市场，如果不能给当地业务员带来销量，无论其技术如何都会被否认。应该能让服务回归本质，体现服务本身为养殖者带来的价值。
韩阳畴：兽药经销商选厂家的指标
当有两个或者更多的厂家来推销同一个类型的产品，作为兽药经销商应该如何选择？韩阳畴分享了自己的经验：首先要看这个企业是否有自己的研发团队，然后对其技术服务能力做比较，再看一下在营销模式方面谁更先进，最后可以去企业进行实地考察，比较一下他们的企业规模，设备等等。综合下来，如果一个企业更具优势，那么即使他比其他企业的产品价格更高一些也值得选，因为养殖户最终买的是效益。“客户不喜欢便宜，但是喜欢占便宜”，在价钱方面，可以通过营销手段让养殖户“占到”便宜。
戈军珍：兽药经销商利润多少合理
