计调工作经验总结范文1
目前传统电力设计院技术经济中心组织机构主要有两种模式，一种是设置平行的专业室，每个专业室均包括建筑、机务、电气专业人员，各专业室之间按照一定的方式进行业务合作和内部竞争（见图1）。另一种是设置土建室、机务室、电气室，各专业室各负其责、协同工作，各室之间基本不存在竞争状态（见图2）。
二、存在的问题
从图1、图2可以看出，目前电力设计院技术经济中心采用的最主要的两种组织模式，均没有专门针对总承包服务的组织机构。实际工作中，技经工程师往往是同时承担传统设计业务技经工作和总承包业务技经工作。这种结构虽然有利于技经中心人员调配，提高部门人员使用效率，却存在如下不足之处：
1.针对性不强，存在角色困扰
技经工程师需承担可行性研究估算、建设项目经济评价、初步设计概算、施工图预算等各种传统技经工作，同时也要承担总承包报价、执行概预算编制、工程结算服务等总承包业务工作。由于传统设计业务技经工作和总承包业务技经工作具有不同要求，因此承担多种任务的工程师就存在角色和思路的转换过程，就会存在以传统设计咨询业务的思路进行总承包业务的现象。
2.工作交叉严重，责任体系不易厘清
目前的专业划分造成项目管理的横向交叉、协调点太多，使项目管理的幅度大大增加，从而影响项目管理的有效控制力度。[4]由于工作内容繁杂，交叉工作过多，再加上工作安排等问题，往往在一个总包业务执行过程中，具体承担各阶段技经工作的人员多次变动，不利于形成清晰的总承包服务责任制度，导致服务不及时、工作不到位的情况时有发生。
3.造成重复劳动和资源浪费
由于存在服务不及时的现象，总包项目部不得不聘用更多的人员进行工程量计算等工作，而这些工作与技经中心的总承包业务工作实质上是重复劳动，因此从整个设计院的角度看，会造成重复劳动和人力资源浪费。
4.总包业务安排分散，不利于积累资料和总结经验
在传统模式下，工作安排中往往考虑各员工承担的工作量相对平衡，可能导致总包业务安排较为分散，不利于积累资料和总结经验。
三、解决方案设想
1.组织结构调整
“公司的组织结构、项目组织结构方式，在某种情况下，决定着项目的成功与否。很多设计院转变为工程公司后，还保留着原来的组织结构框架，没有建立与项目管理相适应的公司组织结构和项目组合结构，这是制约公司发展的一个重要因素。”[3]要进一步做好总承包业务技经支撑工作，首先要建立与之相适应的组织机构。本文探讨成立专门的总包业务室，作为传统设计院总承包业务技经业务的专业支撑部门。以上文提到的第一种模式为例，成立总包业务室后的组织结构（见图3）。总包业务室定位：为设计院国内外总承包业务提供全方位、专业化的技经服务和支持。设立总包业务室的必要性：设计总包业务室，有利于培养更加专业化的总包业务技经团队，以支撑设计院总承包业务的进一步发展；一定程度上避免了工作交叉造成的困扰，有利于形成清晰的总包服务责任制度，更大限度地调动相关人员的主观能动性，及时提供相关技经服务和成果；人员相对集中，有利于积累总承包业务相关资料和总结经验教训；与项目管理部门形成相对稳定的接口和通道，有利于项目配合。设立总包业务室的可行性：设计院通常具有强大的技经队伍，可依托现有技经中心，抽调部分专业人员组建总包业务室。设立总包业务室的经济性：成立总包业务室，责任更加明确，服务更加专业，将能够为各总包项目部提供更及时和良好的服务，项目部不再需要进行工程量计算等重复劳动，可使项目部减少相关人员。而对于技术经济中心，不需要增加人员，只需抽调部分专业人员进行组建。因此，组建总包业务室对整个设计院来说是经济的。
2.提资流程优化
为了促进总承包业务效益整体最优，同时也为了促进所组建的总包业务室持续提高业务水平，应从提资料流程设置方面赋予其更大的责任和权限，主要包括对设计提资料的质询权、对设计标准的质疑权、对设计询价的认可权。以设计提资为例，通过如图4所示的流程设计，有利于实现上述目的。该流程将技经质询作为设计提资流程的必经阶段，强调了技经工程师在总结以往工程经验的基础上对总包业务的把关作用。
3.内部支持和外部交流
一是建立内部信息共享机制。内部信息共享机制，即设计院各部门之间与总承包业务相关的技经信息、知识和资料要与技经总包业务室共享。共享的范围主要包括设备材料价格、施工招标信息、工程结算资料等。内部信息共享机制能使技经全面把握工程情况，更好地为总包业务做好技经支撑工作。二是建立内部交流机制。通过建立内部交流机制，一方面可以更好地落实内部信息共享制度；另一方面项目执行过程中遇到的或出现的问题能及时反馈到技经中心总包业务室，保证技经工程师能够及时把握市场变化趋势，适度跟进项目现场情况，更好地为项目建设服务。三是积极参与同行业交流。应积极组织员工参与同行业交流。参与同行业交流能开拓员工视野，跟进市场热点，提高业务水平。四是持续改进。建筑企业应建立一种适应机制，使企业能适应外界环境的变化，增强适应能力并提高竞争力，改进企业的整体业绩，让所有的相关方都满意，这种机制就是持续改进。持续改进是一个永恒的目标。[5]质量管理PDCA循环原理同样强调了持续改进的重要性，表明工作质量和水平的提高是一个持续不断的改进过程。经过工程实践积累，通过内部信息共享机制的运行并积极参与外部协作可形成大量有价值的知识和经验。实际工作中应坚持采用持续改进的思想、过程控制的方法，认真分析总结知识和经验，并运用于新的工程实践中，不断完善总包业务技经工作。
四、结语
计调工作经验总结范文2
关键词：项目管理、前期管理、建设期管理、竣工期管理
中图分类号： TU71 文献标识码： A
引言：工程项目管理工作涉及到项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和竣工阶段等分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及协调各参建单位等7项工作，即三控三管一协调。另外，对项目前期管理（包括立项、规划、施工许可、招投标、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理（包括工程质量、进度、投资、安全控制及供应商、设计及其他单位的管理等）、竣工资料移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。在工程项目管理和控制方面，已经开展了各种研究[1，2]。马瀛[3]在总结巴基斯坦恰希玛核电站二期工程实践经验的基础上，分析费用与进度的关联性，提出一整套合理的实施方法。付孝泉等[4]运用模糊规划理论构建了核电进度计划的模糊目标及模糊约束的模糊集成模型，然后应用遗传算法解决了进度计划动态优化调整问题。
新建深水港工程结构国家重点实验室工程的重要程度与其他项目有着不同，对管理团队的能力与管理思维要求具有先进性、合理性、代表性。本文将对重点实验室工程建设项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容，通过对“重点实验室”工程管理经验的总结，研究和分析工程项目管理的要点及注意事项。
1项目前期管理
这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、规划许可、确定各参建单位、报监、施工许可。具体内容包括了以下几方面：
（1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行优化并初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。
（2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。
（3）前期手续办理：办理工程各手续，包括通过招标确定设计、施工、监理、勘察等单位且签订合同，初步设计批复、施工图审查、供水、电手续、消防手续、规划许可证、报质监手续、施工许可证等。
（4）确定项目实际方案、计划：编制项目管理大纲、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理方案、材料设备供应方案进行审批及沟通。
（5）外部关系协调：包括与相关职能政府部门以及周边环境等进行关系协调，在开工前办理相关一切的备案手续。
（6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。
2项目建设期的管理
这一阶段项目管理的核心任务是现场施工质量的保证、施工进度的控制、施工安全的保障、资金使用的计划与审核以及竣工验收。“重点实验室”工程建设期间，针对项目特点结合自身管理条件，对项目建设期的管理进行了详细区分，然后定岗定责，做到各项工作都能落实到位。
2.1现场目标控制
（1）质量目标控制
对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对专项工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。
（2）进度目标控制
审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，并且每月监督施工单位提交下月工作计划，并对当月形象进度进行评价，如在专项节点上有延期，要求施工单位对影响进度的原因进行分析。
（3）投资目标控制
进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对施工单位提出的工程款支付申请进行审查，需经监理审量、投资监理审单价、最后由建设单位审批、确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。
（4）安全管理
要求各参建单位对工程人员加强安全教育，建立安全组织机构完善规章制度，夯实安全管理基础，加大隐患排查力度和严控重大危险源。在重点实验室工程安全管理上，要求施工单位结合施工现场实际情况，对危险源进行识别，列出重大危险源，制定保证措施，编制专项防护方案，提供专家论证意见并到安全监督部门备案。
2.2承包商的管理
审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。在重点实验室建设中，要求总包单位对重要分包单位进行适当的招标比选，对大型分包项目建设单位有权参与确定供应商队伍，以确保工程质量的可靠。
2.3设备、材料供应商的管理
对于项目管理方，首先编制初步的设备采购进度计划、用款计划确定主要设备的采购周期，安排落实进度表。然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。
2.4设计管理
针对“重点实验室”工程的复杂性，要求设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表的工作进行监督管理；在工程图纸确定以后，对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查，确定设计变更的合理。
2.5合同管理
加强索赔管理，提前考虑可能造成索赔的因素，严格按程序、合理办理工程付款。预防、杜绝承包商、设备、材料供应商等的索赔；对于承包商的违约，协助业主编制索赔协议书，向承包商提出索赔，保障建设单位的利益。当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或法院审理时，项目管理应提供充分的事实材料作证。
2.6项目内部及周边关系协调
协调项目内部各参建单位的关系，并负责协调与周边、政府主管部门的关系，每月提交工作完成情况。重要协调事项事先向公司领导报告。
3项目竣工管理
（1）组织各参建单位工程竣工验收，编制竣工验收报告，办理建设工程竣工备案手续；
（2）根据项目管理竣工交接指导书，要求施工单位进行竣工交接，各竣工手续分项验收均要求施工单位全程参与；
（3）参加工程结算，为结算提供详细的依据，对结算结果进行审核；
（4）整理工程档案材料，向档案部门进行移交；
（5）在工程保修期间，组织项目后评估。
4结论
通过对重点实验室工程的管理经验，论述了工程项目管理的工作内容。随着市场经济的发展，建筑市场的竞争日益激烈，通过加强项目管理，实现合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的。
参考文献
[1] 朱勋杰. 工程建设项目三大目标的辩证关系[J]. 建筑管理现代化， 2002（04）： 65-67.
[2] 刘尔烈， 张艳海. 建筑施工项目进度、成本和质量目标的综合优化[J]. 天津理工学院学报， 2001（02）： 90-93.
[3] 马瀛. 工程项目管理中费用与进度关联性分析方法[J]. 核动力工程， 2008， 29（3）： 124-128.
计调工作经验总结范文3
【关键词】进度计划 里程碑节点实施计划 五、六级进度计划
CNPE福清核电项目部拥有完善的进度计划管理体系，由于在施工过程中受设计变更、物项到货、现场逻辑施工等综合因素影响，致使部分节点目标未能按照年度计划目标完成，在上游条件不利的情况下，项目部各级领导决定对五六级进度计划进行管理性提升，在不断的创新与改进中形成了里程碑节点实施计划管理体系，通过实践也证明了施工管理一部在五六级进度计划管理上取得了突出成绩；其中3KX燃料厂房国防科工局验收、3MX汽轮机盘车、4号机组主控室部分可用等一系列重大里程碑节点均按预期目标顺利完成。
一、里程碑节点实施计划管理及流程
（1）施工进度分析、明确目标。凡事预则利，不预则弊，体现了进度计划管理在施工、建设中的重要作用，为确保里程碑节点实施计划具备执行性、指导性，计划的编制的合理性极为关键；在明确里程碑节点实施计划前，施工管理一部组织相关施工单位、部门梳理里程碑节点实施计划的剩余工程量、目前存在影响施工的制约因素；最终通过会议明确各项制约因素的解决时间，同时结合合同工期、现场施工环境、参照施工经验明确节点目标日期，达成一致的意见形成会议纪要。
（2）建立专项进度计划协调组。有目标的确定就要有完善的协调机制予以支持，为确保里程碑节点实施计划中的各项节点、里程碑作业能够顺利完成，特成立协调小组，旨在加强施工过程中的协调，能够确保各项制约因素能够在第一时间内处理，最短时间内完善，而在小组成员组成上也秉承着综合、全面的管理思路，在整体机制上设立组长、副组长，同时下分支成4个组别分别为技术支持组、施工协调组、质量控制组、物项协调组；各小组的责任范围整体上分类如下：组长：里程碑节点协调小组总体负责人，总体协调、解决安装过程中出现的各种问题；协调里程碑节点协调小组各小组的接口关系；协调重大安装、供货、设计问题；定期或不定期组织里程碑节点协调小组召开工作会议。副组长：在组长的领导下全面负责各专业组的相关工作；协调各专业组内人力和资源。施工协调组：负责协调解决施工过程中出现的各种问题；负责组织召开施工协调会；跟踪督促必要的施工资源投入，保证赶工的需求；分析、总结计划实施情况，定期反馈给里程碑节点协调小组长/副组长。质量控制组：负责安装过程中的质量检查、验收；施工方案、质量计划、工序变更的确认；及时提出影响施工过程中质量问题并跟踪整改情况；对于发现的重大质量风险，及时向里程碑节点协调小组长/副组长汇报。技术支持组：负责现安装施工作业中的技术指导；出现的技术问题评估、确认；负责施工先决条件的梳理；协调解决会议提出的的相关技术问题；跟踪发出的技术澄清、变更文件及时处理。物项协调组：负责督促物项按现行版本计划及需求时间到货，负责协调与厂家的总体接口；及时反馈设备、图纸资料到场时间，如与现场需求时间不符，及时向里程碑节点协调小组长/副组长反馈；负责现场甲供设备缺陷问题与厂家的接口管理，协调现场设备问题的及时处置，协调厂家服务人员及时到场；负责物项到场后入库、检验、出库过程相关问题的处理，保障物项及时到达施工一线。
（3）里程碑节点实施计划的编制、执行。里程碑实施计划原则上要遵循于年度计划，以保证年度计划关键节点实现为前提；若年度计划受上游不可抗力影响已经滞后则结合现场实际施工进展及目前具备的上游条件情况合理编排；在计划编排上实行多专业共同参与，召开专题会议明确，避免在计划的编制上存在专业间的相互牵制，为了强化里程碑节点实施计划管理，在计划整体编制中明确增加里程碑作业、重大风险分析、资源投入计划、促使里程碑节点实施计划有效实施得到更全面的保证，同时具备指导意义。
里程碑节点实施计划，经过承包商、监理公司、工程公司各相关责任部门确认后，由施工管理一部，而计划在执行的过程中要与各承包商五、六级进度计划管理相结合，将里程碑节点实施计划融入到五、六级进度计划中；并在五、六级计划中体现，从而将里程碑节点实施计划与五六级进度计划形成巧妙的结合，在管理与考核上实现同步。
二、里程碑节点实施计划管理亮点
（1）里程碑节点实施计划巡检制度。里程碑节点实施计划的进度巡查，实际上也是对现场施工工作从质量上、安全上、进度上的一次全方位检查；在巡视过程中对于现场发现的违背施工逻辑、施工质量、施工人员安全的问题第一时间予以制止，同时通过多部门、多专业人员的共同参与，使得现场存在一些细节问题能够在第一时间明确，并确定问题处理的责任人及问题处理完成时间，形成行动项进行跟踪，纵观巡检制度的目的就是通过施工现场的最小细节上的处理，实现进度计划上的最大效益。
（2）里程碑节点实施计划报告机制。为使现场施工的进度、偏差及需协调解决的问题能够清晰准确的体现，里程碑节点实施协调小组每周编制施工进展报告，针对当前施工进展情况精准的反映出来，明确计划执行偏差、施工过程中存在制约因素、下周重点施工工作、现场施工进展照片，这样一来使整个现场施工状态描绘的极为清晰，为各级领导安排、推动现场工作提供有力的数据支持。
（3）里程碑节点实施计划经验总结。当里程碑节点实施计划执行完成后，协调小组将参与的各专业科室、部门、承包商召集与一起，对计划执行的整个期间取得良好成绩、出现的问题、采取的措施等方面进行总结。在各方信息收集完毕后，由专项节点牵头科室工程师负责编写《协调小组总结报告》，报告内对进度计划执行整体情况、进度计划执行偏差、偏差原因分析、管理中取得的良好实践及不足、后续改进计划等方面进行阐述。通过《协调小组总结报告》能够全面的总结进度计划执行期间的优劣点，对新增问题的处理或改进的收集，为后续机组施工提供宝贵的管理经验。
计调工作经验总结范文4
关键词：核电；调试；管理
1 绪论
核电工程通常采用工程总承包模式，我国的核电工程调试管理主要形成了以下管理模式：
（1）EPC总承包模式：工程公司调试队负责调试。
（2）联合调试队模式：承包商与业主方组成联合调试队，共同完成调试。
（3）业主调试模式：业主方成立调试队完成调试任务。
本文通过在核电工程调试管理的实践对EPC总承包模式下的调试管理进行简单的介绍。
2 调试准备工作的管理
2.1 调试准备的定义
调试准备指为了保证核电工程顺利的进行所开展的人才、技术、文件、计划、物资等相关工作的准备，包括调试人员配置与培养、调试管理制度建设和调试程序编写、技术改进及重大调试方案研究、调试大纲及调试程序的审查、空白试验报告的准备、调试进度计划编制、调试物资采购与管理、设计供货和安装标书及合同的技术支持、参与设备出厂验收等内容。
2.2 组织制度及组织结构
组织机构按照项目总承包和调试中心多项目管理模式，调试中心分管各项目部调试分部，实行项目制管理，现场调试业务主要在核电工程项目总经理领导下开展，调试中心以项目为中心，实行专业化、集约化管理，主要负责审批调试准备的总体原则、思路、计划，并对技术方案和重要事项进行决策。对核电工程调试准备工作的开展进行指导，确保核电工程项目调试准备所需的人、财、物等资源。
2.3 调试人员准备与授权
由调试中心根据调试进度制定项目部调试人力资源规划，按时进行分流和到岗。由调试中心总部派遣人员、生产参与人员及技术支持人员等组成。试验负责人主要由调试中心总部派遣人员担任，其他人员可以担任试验负责人助理或试验员。
调试中心对在现场从事试验活动的人员可给予以下等级的授权，对从事调试技术管理工作的调试中心人员亦给予相应授权：
新员工必须首先完成入职与基础授权后才能进入现场工作，各级调试授权申请人员必须通过相应的课程并考试合格，方可给予相应的工作授权，从事现场调试工作。
3 调试试验的主要阶段
3.1 试验各阶段
调试启动试验可以分为三个阶段：
阶段I― 单系统的独立试验
阶段II― 装载核燃料之前的综合试验
II1：核蒸汽供应系统（NSSS）的冷态功能试验；
II2： 热态功能试验的准备；
II3： NSSS的热态功能试验；
II4： 装料准备。
阶段III― 装料和启动
III1： 堆芯首次装料；
III2： 临界前试验；
III3： 临界和功率逐级提升到50%FP；
III4： 功率升至满功率。
3.2 单系统试验
单系统试验主要包括试验准备、试验实施及试验结果分析等。其中单系统试验包括试验文件的准备、仪表工具的准备、现场条件的准备等，试验文件包括：试验程序的编写和审核；配合施工部审核安装结束状态报告；准备隔离移交申请；准备试验许可申请；向生产部提出各种服务申请；调试准备文件包完成等。
试验实施阶段主要活动包括：在试验开始时将系统投入运行，在试验结束后使系统处于关停状态；按试验报告的要求进行试验；记录试验数据，在空白试验报告上记录初步试验结果、设备特性的观测值、异常情况、试验事件、定性的观察意见，及时对首批试验结果做初步分析，以决定是否继续试验或修改程序后继续试验，如发现并确认设备的性能不符合设计规范，应开出意外事件单或设计变更申请单，留待设计单位或设备供货商处理，直到问题解决，准许投入为止；调试试验结束后应使系统尽快交生产部运行。试验结果的分析主要是试验报告的编写与审批，试验负责人在试验结束后负责编写试验报告，试验报告要求准备、清晰、详细，据此可以了解设备的特性和对设备性能进行分析，从而对试验和试验报告进行总体评价。
3.3 总体试验
总体试验就是多个系统联结在一起同时进行的试验。总体试验阶段主要包括总体试验的协调、计划与实施等。
总体试验阶段会成立调试启动工作组，在调试队经理领导之下，其作用是确保机组商运前的所有调试活动和工作的计划和协调，安排确保设备和人员安全的措施，该小组有以下部门代表组成：调试中心；生产准备部门（运行、维修、技术代表）；现场项目部；相关的承包商等。
调试启动组的作用主要有：编制施工、调试、运行、维修的一体化阶段性计划和三天滚动计划；协调所有试验活动，检查各项活动之间的相容性，保证各项活动的安全进行；协调有关各方，跟踪和控制计划的执行；及时向有关各方通报调试活动的进展情况。
4 调试移交程序
调试移交需经过EESR（安装完工状态报告）、TOB（隔离移交）、TOM（临时维修移交）和TOTO（临时运行移交）等四个阶段，以完成从安装经调试到试运行的过程，避免相互间的干扰，确保人员和设备的安全。
4.1 从安装到调试的移交
安装完工状态报告（EESR）的提交，表面系统的安装活动基本结束，经过必要的检查和验收合格后，可以进入调试阶段，由系统调试负责人按照调试程序对系统及其设备的性能进行全面的调试。EESR一般分为两个阶段。第一部分为部分EESR，往往还有一些遗留项，第二阶段为最终EESR，系统内的安装遗留项全部清除，如果是分成子系统的系统，最终EESR描述应汇总所有子系统的部分EESR描述。
4.2 从调试到生产的移交
调试单位通过技术管理队接口生产方移交接产部门进行移交管理。移交过程分为TOB、TOM、TOTO三个阶段，一般而言，首先进行TOB申请，在系统单体试验基本完成后，方可提出TOM申请，TOM申请提出是所在区域TOTO申请的先决条件，TOM签字是TOTO签字的先决条件。
实施TOB隔离移交主要是为了将所在区域与其它安装或运行区域向隔离，保证参与该区域的试验活动的人员和设备的安全，试验负责人应根据调试进度要求和现场设备安装的实际情况，以对调试活动开展最有利的原则，对移交边界进行定义。
调试单位在EESR B版签字后，负责对系统进行初步检查，准备好TOB申请文件；组织TOB现场联检，协调各方按时参加，记录意见项并讨论责任方及意见项划分，将签字后的意见项录入系统；跟踪一类项处理情况；所有一类项清除后，准备TOB证书，提交生产方签字。
TOB文件包括：文件夹、首页、边界清单、取消边界清单、“工作文件”系统流程图或电气单线图、设备标牌清单、已知遗留工作清单、意见单、钥匙清单。
TOB签字后，试验负责人负责：协调调试和安装活动，包括对生产部门的工作许可证和试验许可证的；向生产部门提出服务申请；准备TOM和TOTO；按安全规则实施试验活动。
5 调试期间使用的文件
5.1 调试文件
试验文件包括：电站调试大纲（CP），系统调试大纲（SCP），标准导则（SG），试验程序（TP），试验顺序执行程序，运行规程，定期试验程序（PT），试验报告（TR），变更类文件（UES/DCR/DEN等）。
5.2 电站调试大纲
描述调试活动的基本内容，调试组织机构和管理，基本调试顺序和典型的试验文件清单等。该文件根据“核电站安全分析报告”编写并需要得到国家核安全局的批准，是国家核安全局对电站调试启动进行检查的主要依据，是电站业主和调试启动部门对国家和安全局的郑重承诺。
计调工作经验总结范文5
关键词：电力设计院；工程公司；组织机构；流程；机制
作者简介：袁鑫（1980-），男，贵州纳雍人，中国电力工程顾问集团华北电力设计院，高级工程师。（北京 100120）陈丽翠（1982-），女，黑龙江哈尔滨人，中冶京诚工程技术有限公司，工程师。（北京 100053）
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）23-0174-02
随着国内电力行业的蓬勃发展，在国家政策的支持和引导下，越来越多的企业选用总承包模式进行电力工程建设，而电力设计院已经成为了承担总承包业务的中坚力量。2011年9月，国资委通过对众多电力建设企业进行重组，成立了两大电力建设集团——中国能源建设集团和中国电力建设集团。两大电力建设集团的成立进一步明确了电力建设行业的发展方向，更加突出了总承包业务的地位。电力设计院在电力建设集团总承包业务方面同样处于龙头地位。提高电力设计院的总承包管理水平，对于推进我国电力工程总承包业务发展具有重要意义。
设计院承担总承包业务，“可以利用自身的技术资源优势，发挥设计在项目建设中的主导作用，克服设计、采购、施工互相脱节的弊病，进行合理交叉和衔接，取得缩短工期、保证质量、节省资金的效果”。[1]同时，“相对施工企业而言，设计企业开展工程总承包存在着施工管理经验不足、业务管理模式和组织架构与总承包业务不匹配等问题”。[2]要提高电力设计院的总承包管理水平就要做到扬长避短，总结施工管理经验，搭建与总承包业务相匹配的业务管理模式和组织架构，改变与总承包业务要求不相符的习惯、组织、工作流程，尤其是要解决实践中比较突出的工程设计业务版块和技术经济版块对总承包业务的支撑能力不足的问题。本文着眼于具体的技术经济专业，探讨传统电力设计院技术经济中心如何做好总包业务支撑工作。
一、组织结构现状
目前传统电力设计院技术经济中心组织机构主要有两种模式，一种是设置平行的专业室，每个专业室均包括建筑、机务、电气专业人员，各专业室之间按照一定的方式进行业务合作和内部竞争（见图1）。另一种是设置土建室、机务室、电气室，各专业室各负其责、协同工作，各室之间基本不存在竞争状态（见图2）。
二、存在的问题
从图1、图2可以看出，目前电力设计院技术经济中心采用的最主要的两种组织模式，均没有专门针对总承包服务的组织机构。实际工作中，技经工程师往往是同时承担传统设计业务技经工作和总承包业务技经工作。这种结构虽然有利于技经中心人员调配，提高部门人员使用效率，却存在如下不足之处：
1.针对性不强，存在角色困扰
技经工程师需承担可行性研究估算、建设项目经济评价、初步设计概算、施工图预算等各种传统技经工作，同时也要承担总承包报价、执行概预算编制、工程结算服务等总承包业务工作。由于传统设计业务技经工作和总承包业务技经工作具有不同要求，因此承担多种任务的工程师就存在角色和思路的转换过程，就会存在以传统设计咨询业务的思路进行总承包业务的现象。
2.工作交叉严重，责任体系不易厘清
目前的专业划分造成项目管理的横向交叉、协调点太多，使项目管理的幅度大大增加，从而影响项目管理的有效控制力度。[4]由于工作内容繁杂，交叉工作过多，再加上工作安排等问题，往往在一个总包业务执行过程中，具体承担各阶段技经工作的人员多次变动，不利于形成清晰的总承包服务责任制度，导致服务不及时、工作不到位的情况时有发生。
3.造成重复劳动和资源浪费
由于存在服务不及时的现象，总包项目部不得不聘用更多的人员进行工程量计算等工作，而这些工作与技经中心的总承包业务工作实质上是重复劳动，因此从整个设计院的角度看，会造成重复劳动和人力资源浪费。
4.总包业务安排分散，不利于积累资料和总结经验
在传统模式下，工作安排中往往考虑各员工承担的工作量相对平衡，可能导致总包业务安排较为分散，不利于积累资料和总结经验。
三、解决方案设想
1.组织结构调整
“公司的组织结构、项目组织结构方式，在某种情况下，决定着项目的成功与否。很多设计院转变为工程公司后，还保留着原来的组织结构框架，没有建立与项目管理相适应的公司组织结构和项目组合结构，这是制约公司发展的一个重要因素。”[3]要进一步做好总承包业务技经支撑工作，首先要建立与之相适应的组织机构。本文探讨成立专门的总包业务室，作为传统设计院总承包业务技经业务的专业支撑部门。以上文提到的第一种模式为例，成立总包业务室后的组织结构（见图3）。
总包业务室定位：为设计院国内外总承包业务提供全方位、专业化的技经服务和支持。
设立总包业务室的必要性：设计总包业务室，有利于培养更加专业化的总包业务技经团队，以支撑设计院总承包业务的进一步发展；一定程度上避免了工作交叉造成的困扰，有利于形成清晰的总包服务责任制度，更大限度地调动相关人员的主观能动性，及时提供相关技经服务和成果；人员相对集中，有利于积累总承包业务相关资料和总结经验教训；与项目管理部门形成相对稳定的接口和通道，有利于项目配合。
设立总包业务室的可行性：设计院通常具有强大的技经队伍，可依托现有技经中心，抽调部分专业人员组建总包业务室。
设立总包业务室的经济性：成立总包业务室，责任更加明确，服务更加专业，将能够为各总包项目部提供更及时和良好的服务，项目部不再需要进行工程量计算等重复劳动，可使项目部减少相关人员。而对于技术经济中心，不需要增加人员，只需抽调部分专业人员进行组建。因此，组建总包业务室对整个设计院来说是经济的。
2.提资流程优化
为了促进总承包业务效益整体最优，同时也为了促进所组建的总包业务室持续提高业务水平，应从提资料流程设置方面赋予其更大的责任和权限，主要包括对设计提资料的质询权、对设计标准的质疑权、对设计询价的认可权。以设计提资为例，通过如图4所示的流程设计，有利于实现上述目的。该流程将技经质询作为设计提资流程的必经阶段，强调了技经工程师在总结以往工程经验的基础上对总包业务的把关作用。
3.内部支持和外部交流
一是建立内部信息共享机制。内部信息共享机制，即设计院各部门之间与总承包业务相关的技经信息、知识和资料要与技经总包业务室共享。共享的范围主要包括设备材料价格、施工招标信息、工程结算资料等。内部信息共享机制能使技经全面把握工程情况，更好地为总包业务做好技经支撑工作。二是建立内部交流机制。通过建立内部交流机制，一方面可以更好地落实内部信息共享制度；另一方面项目执行过程中遇到的或出现的问题能及时反馈到技经中心总包业务室，保证技经工程师能够及时把握市场变化趋势，适度跟进项目现场情况，更好地为项目建设服务。三是积极参与同行业交流。应积极组织员工参与同行业交流。参与同行业交流能开拓员工视野，跟进市场热点，提高业务水平。四是持续改进。建筑企业应建立一种适应机制，使企业能适应外界环境的变化，增强适应能力并提高竞争力，改进企业的整体业绩，让所有的相关方都满意，这种机制就是持续改进。持续改进是一个永恒的目标。[5]质量管理PDCA循环原理同样强调了持续改进的重要性，表明工作质量和水平的提高是一个持续不断的改进过程。
经过工程实践积累，通过内部信息共享机制的运行并积极参与外部协作可形成大量有价值的知识和经验。实际工作中应坚持采用持续改进的思想、过程控制的方法，认真分析总结知识和经验，并运用于新的工程实践中，不断完善总包业务技经工作。
四、结语
国内电力设计院已经普遍开展了EPC总承包业务并取得了可喜的成绩，积累了一定的经验，但传统设计院的组织和业务模式存在不少与总包业务要求不相符的习惯、组织、工作流程。文章研究了依托传统设计院技术经济中心，通过建立更具针对性的总包业务室，并提出通过流程设计、建立企业内部交流和外部协作机制、建立信息共享机制，加强过程控制，建立改进机制等手段和方法，提高技术经济中心对于总承包业务的支撑能力。
参考文献：
[1]桂兴刚.设计院向工程公司转型的思考[J].发展研究，2009，
（5）：86-87.
[2]王立军，朱新天.浅谈设计企业向项目总承包公司的转型[J].广东科技，2011，（7）：127-128.
[3]朱祥忠.设计院到工程公司的演变与发展[A].2010年石油石化行业建设工程总承包与项目管理论坛文集[C].2010.
计调工作经验总结范文6
各部室、公司：
根据《企业档案工作管理规定》及我厂档案管理工作升“国家二级”的需要，各单位应将在2000年度工作、活动中形成的有保存价值的各种载体文字、图表、声像文件材料，加以收集、整理、归档，3月底前移交厂档案室。
归档材料应字迹清晰、签署完备、用蓝黑或碳素墨水书写，纸质优良、规格（A4纸）符合质量要求。移交文件材料目录一式二份（见附表），一份同材料一起移交档案室，一份本单位留存备查。望各单位高度重视，切实组织好资料归档工作，安排专人具体负责，对照归档类目进行整理、汇总、按时移交，确保各类档案资料归档率达到100％，为实现我厂档案管理工作升“国家二级”目标创造条件。
附件：1.XX年度档案资料归档类目
2.文件、资料移交目录表
二XXX年X月X日
附件1：
XXXX年度档案资料归档类目
根据电力部《电力工业企业档案分类规则》，各单位应对以下资料进行及时归档：
办公室
1、 上级发文、各类公文、平行文（包括：传真、函件等）
2、 以厂党委、行政名义印发的各类上行文、下行文及重要的通知、规定、办法等
3、 本厂年度综合经营计划、月度工作计划、各部门年中、年度工作计划、总结。
4、 本厂党委会、党委扩大会、党委民主生活会、厂长办公会、生产调度会及专题会议记录形成的材料。
5、 参加上级召开的各种会议带回的文件材料。
6、 领导外出学习、考察材料。
7、 上级领导来厂视察、检查工作、专题研究所做的指示、及有关记录材料。
8、 专题调研工作材料。
9、 本厂荣获的各种奖励（荣誉证书、奖状、奖牌和报批材料。）
10、 以厂名义出具的各种介绍信、证明信存根。
11、 本厂内部组织机构变更、终止用印的印章。
12、 企业工商管理、法律事务、合同材料。
13、 电话记录。
14、 重要的信访、接待工作材料。
15、 收、发文件记录。
16、 党务、行政工作大事记。
17、 莱电动态。
政工部
1、 组织、宣传工作计划、总结。
2、 共青团、青年工作计划、总结。
3、 党员、团员管理（组织生活、组织关系介绍信存根）。
4、 组织建设、党、团员教育有关材料。
5、 党、团费管理。（收支、结存使用情况统计表）
6、 理论学习时事政策、法制教育、精神文明建设、专题演讲活动材料。
7、 反映本厂重要活动的广播稿件、照片、音像材料。
8、 表彰优秀党员、团员及事迹材料。
9、 团代会文件材料。
10、 党员、团员名册、统计报表。
11、 外出学习、开会带回的文件、资料。
工会
1、 工会工作的计划、总结、通知。
2、 职代会文件材料。
3、 企业民主管理和班组建设（合理化建议）材料。
4、 劳动竞赛和评选劳模、先进集体、个人典型报批文件材料。
5、 重大文体活动材料。
6、 统计报表、简报、工会信息。
纪监审部
1、 纪检、监察、审计工作计划、总结。
2、 关于纪检、监察工作的指示、通知、规定。
3、 党员干部民主评议材料。
4、 专项审计工作材料。
5、 统计报表、工作信息。
保卫部
1、 武装、治安、保卫工作的通知、规定、办法等。
2、 年度统计报表。
人事部
1、 干部调配、人才交流材料。
（大中专毕业生分配、军队转业干部安置、干部调动介绍信存根、报到证）
2、 劳动定员、合同工、技校生、临时工、退役人员安置材料。
3、 职工调配、职工调动介绍信及存根、工资转移证。
4、 干部职称、技师评审材料。
5、 奖惩处分材料。
6、 干部、离休、退休、职工名册、劳动管理、社保、教培年度统计报表、简报。
7、 职工教育培训规划、计划、总结。
8、 教育培训经费管理材料。
9、 职工继续教育、技术比武材料。
10、 职工教育培训年度统计报表。
一流办
1、 重新修订的企业管理标准、工作标准。
2、 企业创一流形成的文件资料。
3、 企业现代化管理有保存价值的材料。
4、 QC小组获奖成果材料、证书。
5、 创一流考核标准、实施细则。
6、 重要的经济责任制考核材料。
计财部
1、 财务管理制度、规定、办法、通知。
2、 固定资产的新增、报废、调拨、折旧等。
3、 流动资金核定、结算。
4、 专项资金的提取、分配（更改、大修、科技资金、福利、奖励资金、公积金等文件）。
5、 财务的收支、成本计划、经济分析、统计报表、编制说明。
6、 税收（含财政、税收、物价检查等）。
7、 价格管理。
8、 会计报表。
9、 会计帐册。
10、 工资单。
11、 会计凭证。
12、 会计档案移交、销毁清册。
生产部
1、 生产技术、科技工作管理的规定、办法、通知。
2、 技术革新、改造、设备异动的申请、报批、鉴定材料。
3、 设备技术管理材料。（设备可靠性管理、设备评级与可调出力、设备异动、完善化材料）。
4、 MIS系统技术资料及验收情况材料。
5、 节能管理工作材料、总结。
6、 生产技术监督材料（五项监督）总结。
7、 环保工作计划、规划、总结、自查报告、年度统计报表。
8、 粉煤灰综合利用合同 、协议、总结。
9、 科技工作长远规划计划、总结。
10、 科学技术研究实验报告、专题总结、鉴定、科技成果及专利申请材料。
11、 技术革新和合理化建议材料。
12、 生产、经营工作计划、总结。
13、 生产技术经济指标完成年度报表、典型日志。
14、 标准计量工作文件材料。
15、 全厂性试验、经济调度试验等。
16、 外出学习、开会带回的文件、资料。
安监部
1、 安全生产管理的规定、办法、通报、通知。
2、 安全技术措施、计划总结、报告。
3、 事故报告、调查分析材料。
4、 简报、年度统计报表。
运行部
1、电气专业系统图。
2、值长运行记录。
3、运行技术材料、专题运行分析、技术措施、总结。
检修分公司
1、各专业修订的检修规程、管理制度、办法。
2、各专业系统变更、设备异动的图纸、说明书、合格证等材料。
3、各专业重大技术革新方案。
4、外出学习、开会带回的文件、技术资料。
实业总公司
1、年度多种经营计划、工作计划、总结、经济活动分析。
2、公司体制改革、机制建设过程中形成的材料。
3、年度统计报表。
基建办
1、基建项目施工管理的规定、办法、通知等。
2、工程开工前办理的有关手续及证明文件材料。
3、厂办公楼、招待所、检修楼、连廊、室外检修间及莱城东区#2楼施工、竣工图纸、验收资料。
4、燃油泵房图纸。
5、小型基建项目的申请、批准、合同、协议、施工图、竣工图、验收材料。
6、外包工程项目有关材料。
物资分公司
1、物资管理的通知、办法、规定。
2、主要物资供应、招标、投标、合同、协议、来往函件。
3、年度统计报表。
燃运分公司：
1、燃料管理制度、规定、通知等。
2、甲、乙除木器说明书。
3、输煤系统现场除尘设备说明书及图纸。
4、甲、乙螺旋给煤器说明书。
5、年度统计报表。
附件2：
文件、资料移交目录表
单位：
序号
移 交 内 容
移交人
接收人
