授信客户经理总结范文1
我于年月起担任授信管理部副总经理，分管授信管理部的审查组、出账审核组工作，主要职责包括：负责公司授信业务审查；授信出账审查的组织协调工作；负责制定公司授信业务的审查要点；负责对全行审查员业务培训和指导；负责市行贷审会组织协调工作；配合部门负责人完成本部门的工作，部门负责人交办的其它工作，向部门负责人负责。另外还主动担任了授信管理部的规章制度修订和全行客户经理培训的组织协调工作。
年月经分行批准，担任授信管理部副总经理主持全部门的管理工作。主要职责除履行分管工作职责外，还承担对分行信贷管理部部门和市行领导负责，负责所辖城区支行信贷业务的正常健康运作；主持本部门全面工作，对上级行下达的各项计划指标和监测指标的完成情况负责；组织贯彻落实人行、银监会与总行有关信贷政策和管理规定，并组织制订实施具体实施细则和操作规程；组织对支行和各经营单位的信贷业务考核；对向人行、银监会和上级行报送的信贷业务报表；对信贷业务的分析报告的真实性和完整性负责；按上级行授权权限对有关信贷业务进行审核，负责组织本行贷审会日常运作；组织管理本部门的日常工作，负责规划实施本部门人员职能分工、岗位配置和职责考核；组织信贷从业人员的培训工作；上级行信贷管理部门和本行赋予的其他职责。
年本人主要管理工作为分管审查组和出账审核组的工作，主持全部门管理工作的时间较短，所以今年的述职主要对分管工作进行回顾和评估。就分管工作的岗位职责要求，本人基本上尽职地完成分管工作，保证了全行公司授信业务审查和出账审核工作顺利开展，配合分管贷后管理组和综合管理组的杨辽滨副总经理完成了授信管理部全部管理工作。现将本人主要工作汇报如下：
一、具体分管工作完成情况
全年组织47次贷审会，审查420个授信项目，授信项目总金额140亿元。其中：审议通过289个项目上，总金额122亿元；上报上级行项目64个，总金额70亿元。
审核办理3700笔出账业务，金额223.9亿元人民币,外币1.25亿美元。其中：贷款260笔，金额83.55亿元；贴现450笔，金额38.8亿元；国际贸易融资450笔，金额1.25亿美元；承兑2500笔，金额110亿元；保函80笔，金额8.3亿元。
二、完善基础管理工作
年是全行“规范管理深化年”，总行针对公司授信业务管理工作下发一系规章制度和管理办法，本人立足于授信管理部的基础管理工作，主动承担了全部门基础管理工作的规章制度修订、增补工作。对提高授信管理部的基础管理工作，理顺内部业务流程，规范各项业务操作细则，明确各岗位责任等方面发挥一点作用。主要基础规章制度建设情况工作如下：
1、在上级行下发的各种零散信贷业务管理办法的基础上，吸收同业先进科学管理办法的基础上，结合我行现行管理框架，制定了《银行支行公司授信业务管理办法》，作为指导我行公司授信业务全流程管理的系统性法规，并在年进行了贯彻执行。
2、结合上级行对分支机构信贷管理部职能和岗位设置要求，信贷管理部及时修订了<<银行授信管理部组织管理框架和岗位职责>>,对信贷管理部的信用审查、贷后管理、数据统计、出账管理、系统维护、档案管理等管理模块进行明确的职能定位，落实各岗位管理人员，明确交叉辅助岗位，将本职岗位与对口管理、服务机构（部门）落实到具体的人员，明确部门内各岗位信息传递流程，将行内外由部门承担配合的工作指定到具体工作人员，实现授信管理部组织体系和信息传递的有序运行，实现了管理工作的落实到人。
3、通过总结上年国家宏观经济运行形势，对我行上年信贷业务管理中存在问题进行深入分析，依据总行下发下年年信贷指导意见，在对下年国家宏观调控政策和经济走势预测的基础上，我部及时下发《银行支行年授信业务指导意见》，从源头上指导一线客户经理进行业务开发，保证上半年我行信贷业务运行始终按照年初制定规划运行，实现了信贷风险管理工作风险前移、制度先行，保证我行全年信贷工作在国家宏观经济调控政策和监管政策下有序运行。
4、通过总结以往年度同行业在出账管理中发生操作环节风险，我行在上级行下发的出账管理要求基础上，对我行出账审核流程进行优化，明确了出账环节审核要求，通过相互制约的岗位控制操作风险，制定了《银行支行出账审核实施细则》，在各经营机构内建立独立的出账操作人员队伍，实现客户经理业务开发和出账操作环节的分离。对额度内频繁出账、低风险业务出账操作存在手续繁琐问题，及时下发《银行支行额度内出账集中处理的
通知》、对符合再转授权条件的经营机构进行《低风险业务再转授权通知》。5、针对当前各家银行依靠垒大户追求规模和对集团关联客户授信额度不能量化管理问题，防止对大客户的集中授信风险发生，及时规避集团客户的系统风险。制定了《银行支行公司客户授信额度测算管理办法》，以量化的数据模型测算我行对公司客户的授信额度上限测算方法，保证了我行对集团客户敞口授信总量理性控制。对总体债务超出我行所测算总体债务上限的客户坚决不进，对存量授信客户重新审定，对超出总体债务上限的客户制定逐步压缩计划。从源头和制度上防止对垒大客户和集团客户集中授信风险的发生。
6、依据“银行民营100”的指导思想，我行公司授信业务确定了“差别化”营销策略，将发展中小客户作为我行重要战略决策，制定了《银行支行中小客户授信业务操作指引》，作为中小客户开发、中小客户管理、中小客户决策全过程管理指导原则，有效地防范了我行公司业务授信风险的集中，促进了辽宁省中小客户发展，响应了国家宏观经济政策的要求。
7、进一步制度化、程序化我行授信业务集体决策体系，起草了《银行支行贷审会条例》和《银行支行授信管理部联审会议事规程》，明确集体决策组织的委员组成、委员职责、议事程序、惩罚规定、考核管理，确定授信管理部联审会专家意见作为贷审会的参谋地位，在制度层面完善了我行授信决策体系，保证我行集体审议、集体决策授信风险要求的全面落实和贯彻。
8、通过现场调研、亲自操作感受和对授信业务操作细节分析，查找、筛选、逆向思维分析各业务操作细节存在风险隐患，及时下发十多个规范要求和通知。主要有：对公司业务部、资产保全部、筹备行公司业务上报规范性的通知、对人民币业务和国际业务规范性通知、规范保证金的证明、规范授信核保操作流程、规范保函业务操作流程、规范会计报表审计、规范抵押资产评估要求、规范贷款卡查询的要求、规范信贷管理系统录入要求、规范法人客户评级要求、规范保证金替换审批流程、规范了仓储场地现场勘查的操作、细化了调查报告撰写格式和产品价格确定依据等十五个规范性要求。
9、为了保证上述各项管理办法和规范性的要求贯彻执行，制定了《银行支行公司授信业务操作流程定量考核管理办法》，对客户经理业务开发管理实行量化全流程定量考核，将业务操作考核结果与客户经理的经营绩效挂钩，实现对客户等级认定的科学性，保证我行客户经理综合素质的全面发展。计划在年全面推行实施。
10、通过分析研究我国历次宏观经济调控对银行信贷资产质量的影响，结合我行现存业务发展模式，为了建立我行长效的信贷资产风险控制机制，草拟了<银行支行建立长效信贷风险管理机制的指导意见>，现已提交全行经营机构负责人讨论，拟作为指导我行未来五年信贷业务开展纲领性的指导思想。
三、主动参与总行信贷管理信息系统新需求的完善工作年总行信贷管理信息系统全面上线运行，在出账审核流程、授信审批、统计功能方面仍存在某些不完善的地方，本人以实事求是精神将工作发现或感觉到需进一步完善方面积极组织系统管理员向总行反映，并及时向总行报告我行的需求。
总行接受我行建议完善了批量处理快捷审批流程、完善了部分统计功能。
四、圆满完成接待上级行检查指导工作
年总行共派出五次检查、指导组对我行信贷业务进行检查指导，我主动参与接待总行检查组工作，并充分利用每次总行检查指导时机，全面地向检查组人员介绍沈阳市的经济发展情况，展示我行信贷业务管理工作，让总行业务管理人员了解我行信贷业务管理水平和信贷业务发展，认真接待、积级组织材料，取得检查组对我行信贷管理工作的基本认可。并将每次检查工作作为我行查找管理漏洞、完善管理工作、调整我行信贷业务结构有利时机。
五、准确把握政策脉搏，严防我行信贷业务的政策性风险
通过学习国家实施宏观调控政策，认识到国家防止经济过热的货币政策的严肃性，及时提出了对我行追求规模扩张政策进行重新调整，确立了“以高效资产质量，实现可持续发展”的指导思想。
组织审查组贯彻执行国家有关规定及总行下发的行业准入标准；提出对集团客户和股权关系复杂客户始终坚持审慎性放贷的原则，使我行在当前资金断裂“德隆系”公司中没有一笔敞口授信业务；对民营企业向重工业化转型中，有选择地支持实力强的物流民营客户，坚决回避在五大行业规模扩张过快的民营客户，如唐山建龙钢铁、工源水泥等客户；响应国家发展中小客户政策，将发展中小客户作为我行未来战略选择进行明确，全年我行累计新开发几十家中小客户，有力支持了沈阳地区经济结构的调整。
坚决贯彻执行沈阳市银监局去年对我行检查发现的贷款(贴现)转保证金、贷款逆向操作、承兑业务量过大的问题，主动在信贷管理方面下发专项规定和要求，主动压缩承兑业务总量、杜绝了贷款转保证金、贷款逆向操作、票据贴现的不规范现象。
六、发挥领导作用，引导培育良好的工作氛围
年，通过日常工作交流感觉部门人员工作态度茫然、按部就班、缺少工作主动性和热情等问题。本人利用周例会机会向全部同志共同探讨了如何发挥主观能动性、态度决定工作结果、工作没有任何借口、你真的很不错等四个基本观点，从励志方面鼓励全部工作人员，振奋工作精神、端正工作态度，取得初步效果。
七、承担全行客户经理组织培训工作重任
年本人在主管行领导的授意下，主动承担起全行客户经理系列培训的组织领导工作，在年下半年信贷结构调整及公司业务开发放缓时期，组织全行客户经理进行一系列的信贷业务培训，取得阶段性成果。年此种培训还将深入开展下去。
八、理论体系上存在不足
1、对银行追规模扩张，银行资产质量及其风险减除的重要性认识不够。年全国经济高速发展时期，本人没有给领导提出前瞻性的合理化建议，主动回避异地客户、压缩大额授信客户、调减承兑余额，结果导致年新增了吴中仪表逾期贷款，出现沈阳公用发展贷款预警，下半年被动地按总行压缩承兑江票计划调整承兑汇票余额，影响了我行年下半业务正常开展，失去一部分低风险承兑业务。主要问题为：以前没有很好思考规模和效益、规模和质量之间的关系，对“资产质量是发展第一主题”理念的认识不深，对质量、规模、效益三者协调发展关系理解处于口头，没有落实到信贷风险管理工作的具体实践中，不能勇于说不，失去很多可以主动回避风险的最佳机会。
2、对银行资本必须覆盖风险，进而限制银行过度扩张认识不充分。针对这一点知识，年以前本人头脑一直空白，缺少系统理论知识，每日仅研究具体授信项目的信用风险，很少从银行资本上思考银行的信贷规模到底可做到多大等深层次管理问题，特别是总行限制
银行承兑汇票余额和商票贴现余额以后，才进行深入的思考和系统学习，明白银行信贷资源经营有限性，加深对我行存量信贷业务进行结构性调整的必要性的认识，并能理性决策如何使我行有限信贷资源得到高效的运用。本人已初步理解了银行资本有限、资本必须覆盖风险、资本制约规模的基本概念。 3、对银行经营的短期目标和长期目标相互协调性以及信贷业务风险发生的滞后性及银行经营风险的反经济周期性认识不够，在年甚至年上半年还存在少许盲目乐观性，对总行调整政策没能做到及时接受，幸好在主管行指点下，认识到我行现在必须进行客户、定价、保证金等结构刚性调整的必要性。及时调整了风险控制的指导思想，实施了适度从紧的审查原则，保证了全行信贷结构调整工作在年顺利实施，最终保证我行经营效益提高，有力降低信贷风险，压缩了承兑总量和调减了大客户的授信总量。
九、本人对信贷风险管理工作再认识
通过学习年国家实施宏观经济调整政策和总行进行一系列产品结构、风险排查活动实施，回顾我国金融体系在历次宏观经济大调整时期的得失，结合本人近五年银行风险管理工作实践。作为商业银行的信贷风险控制部门的负责人，应牢牢地树立一个长期稳定的经营理念指导日常管理工作。即在强化“质量是发展是第一主题”理念基础上，坚持一个思想、保持三个理性、把握四个关系。在经营和发展过程中，必须坚持效益、质量、规模协调发展的战略指导思想，以效益为目的，以质量为前提，以规模为手段，坚决放弃片面追求规模的做法。保持三个理性，一是理性对待市场，即不为市场的起伏所左右，始终清醒地判断市场风险，做到进退自如，风险可控；二是理性对待同业，即在积极借鉴学习同业好的经验与做法的同时，坚决反对各种不计成本的非理性竞争行为；三是理性对待自已，即勇于并善于看清自已的问题，牢记历史教训，不断挑战自我，超越自我。把握四层关系，是指正确处理好管理与发展、质量与速度、短期效益与长期效益、制度建设和管理团队建设等四方面的关系。
授信客户经理总结范文2
风险细分之一:集团客户方面
法律性质不明确。我国对集团客户的界定,多依据国务院及各部委颁布的法规和部门规章,零散且权威性不够。《公司法》规定公司可设立子公司,但对母子公司之间关系、关联交易的限制缺少规定,尤其没有界定母子公司持股比例和相互投资的限制。立法的滞后导致银行对集团客户的法律性质和运作方式认识不清,对集团内部法律关系无法准确识别,很难在短时间内对其组织结构和经营状况作出准确评价。
注册资金严重不实。集团客户中存在大量虚假出资行为。重复验资、先出资后抽逃、注册资本不到位等现象严重。
财务不实。主要表现为:合并报表与承贷主体报表不分,制作合并报表未剔除集团关联企业之间的投资、应收应付款项,夸大了承贷主体的资产、销售收入和利润;母公司财务报告未披露成员单位之间的关联交易、相互担保情况等,形成财务泡沫;提供虚假报表等等。一些集团客户为包装上市,往往通过关联交易随意调整集团内各企业的资产负债结构,使银行很难准确掌握客户的真实负债以及财务效益情况。
利用非正常关联交易逃废银行债务。集团客户不同于一般松散的企业联合体,特别是一些家族式集团,核心企业一般根据契约或股东协议,甚至以秘密方式,向其关联企业委派关联自然人作为经营者影响关联企业的途径。现实中常见的非正常关联交易行为主要有两种,一是转移定价。如子公司以低于市场价将产品或劳务出售给母公司,或将母公司的损失、负担转嫁给子公司。有时,母公司也会向子公司暂时转移利益,损害债权人利益。二是母公司与子公司人格混同。母公司直接调配子公司资产,或在改制中采取硬性划拨方法,将资金和优良资产划到相对优良的成员企业,将不良资产和债务划到相对劣质的成员企业中。
盲目投资和过度举债,引发系统性风险。一些集团客户为追求规模效应,往往利用其控股地位随意调动集团成员企业资金,并利用集团规模优势取得银行大量贷款,过度负债,盲目投资,涉足不熟悉的行业,造成系统性财务危机。
风险细分之二:授信管理方面
经营观念存在偏差。一是对集团客户认识存在误区。易受虚假报表或合并报表资产规模的迷惑,忽视集团客户本身固有的风险,对集团客户经营风险、系统性风险、行业风险、法律风险认识不足,把握不准,迷信集团客户规模,把集团客户等同于优良客户。二是市场营销存在误区。实践中常见的是如果一家银行向集团公司授信采取信用方式,就会迫使其他银行降低门槛,放宽贷款条件,发放信用贷款。三是对集团客户授信业务的特殊性关注不够,对其出现的新特点、新问题研究不足,对集团客户授信管理粗放,缺乏一整套灵活有效、针对性强的集团客户授信风险管理办法。贷后审查往往局限于对承贷主体单笔业务的审查,简单以母公司的信用评级、授信作为向子公司发放贷款的依据,用单一客户的管理方式管理集团客户,忽视对集团整体风险控制。
信息不对称,使银行无法准确掌握客户资金流向,贷后管理出现失控。一是统贷统还模式不利于银行监控。大部分集团客户实行跨区域经营,为控制风险,节约成本,提高资金使用效率,集团往往对内部企业资金统一调度,一些紧密型集团客户还采取统贷统还模式进行融资给银行贷后监管造成困难。一些集团客户成立了财务公司或内部资金结算中心,统一调度集团内企业资金,当贷款进入集团内部后,银行很难对贷款的实际使用情况和资金流向进行跟踪。二是关联交易的复杂性和隐蔽性造成银企信息的严重不对称,银行事前很难掌握和监控关联交易的具体信息,贷后管理基本失控。三是多头开户和交叉贷款,造成重复授信,多头授信。集团各成员企业利用银企之间、各家银行之间的信息不对称,沟通不及时,在不同地区、不同银行多头开户,多渠道融资,使得银行很难从总体上把握企业的真实负债,难以控制信用投放总量,重复授信、多头授信现象十分普遍。
不注重抵押资产的变现价值和担保能力审查,担保流于形式。集团客户一般信用需求量大,很难提供足够的资产抵押,动产质押不易监控和操作,又无法找到有代偿能力的保证人。在这种情况下,集团公司为股东担保、集团成员企业之间互保、连环担保现象十分普遍。这种形式的担保存在以下问题:一是抵押不办登记。一些集团客户贷款数额巨大,由于登记费用较高,银行过分迁就企业而不办理登记手续,导致抵押无效,丧失了第二还款来源。二是母公司以子公司的财产设定抵押。尤其是家族式管理集团,可对集团内部财产随意支配、使用和调拨,母公司经常以自己的名义将子公司的财产设定抵押。三是母公司为子公司提供担保,由于其自身大多不是经济实体,多数情况下不具备担保能力。子公司为母公司提供担保的效力目前也不确定。因此,集团客户如何落实好担保条件,是当前信贷管理中的一个难点。
缺乏有效的风险预警和退出机制。一是对影响集团客户偿债能力的重大事件不敏感,对非正常关联交易关注度不够,信息沟通不及时;二是发生风险后市场退出不及时。
风险防范措施
集团客户风险控制是一个非常复杂的课题,由于其在法律性质和运作规律等方面的特殊性,在集团客户授信业务中必须坚持“区别对待、分类指导、事前风险防范”的原则,加强对重大关联方和关联交易的系统管理,从客户在关联企业中的地位、各成员企业法律关系以及对银行债权的影响程度出发,分析客户的主体资格、产权归属、股权结构和关联交易,统一控制集团授信总量。
把对组织结构、资本构成、注册资本到位情况的分析作为贷前调点。首先,在组织结构方面,要摸清集团客户的管理体制、组织结构、治理结构,及时掌握客户、重大关联方的主要业务往来,理顺集团成员之间的法律关系。其次,在资本构成方面,必须准确查实客户和重大关联方注册资金、股权分布的真实情况。对因股东虚假出资(包括以实物出资不办理过户手续),母子公司业务混同、账务混同或财产混同,脱壳经营等原因可能被
法院认定不具有法人资格的企业,坚决不与其发生信贷关系;已经发生的,应尽快落实出资单位或母公司的连带责任。第三,深化财务指标分析。集团客户的合并报表和承贷主体的财务报表应经具备资格的注册会计师事务所审计。在贷前调查阶段,客户经理要准确核实集团和各成员企业的真实资产、负债、财务状况,严格根据核心资产确定承贷主体和授信额度。对不按时提供财务报表、提供虚假财务报表或财务管理混乱、重复记账、虚增资产的集团客户,要停止业务合作。
控制授信总量,做好借款人结构安排。一是严格控制集团客户整体授信总量。仅对集团成员分散授信,而不对集团总体限额进行控制,可能导致集团客户授信总量的重复计算和高估。实践证明,通过对集团整体经营性资产、主营业务、现金流分布以及关联关系分析核定集团整体授信总量,一方面可防止分散授信情况下夸大集团客户的信用承受能力;另一方面,由于关联交易只是使有关利益在集团内部进行分配,统一考察集团整体承受能力可消除集团内部因控制方式而造成的人为影响。二是要做好借款人结构安排。在集团客户统一授信管理中,除了核定集团整体授信总额外,还要对授信总量在集团各成员之间的分布(借款人结构)作出详细安排。
提升管理层次,加强贷后管理。商业银行应针对集团客户的特殊性制定贷后管理办法,加强对集团客户的贷后管理。首先,在协议约定时,注明客户的关联信息告知义务以及违约责任,包括客户必须提供关联方名称、关系,并在关联交易发生一定期限内将财务、负债、账户和具体交易信息全面及时告知银行;重大的关联交易应事先征得债权银行的同意;要求客户的董事会成员个人对债务承担连带责任。其次,要重点监控借款人的关联交易构成,注意剔除因关联交易引起的非正常利润因素,严格监控关联交易中有关资产(资金)的无偿或低价转移行为,尽可能通过设立限制性条款来约束对银行授信不利的非正常关联交易。第三,严格控制核心资产,对出现变动异常或存在转移情形的,必须及时采取有效担保。第四,要提升贷后管理层次。对跨省、跨地区大型集团客户授信管理应上升到总行和省分行,属地行配合,上下联动,信息共享。集团整体授信总量由母公司或核心企业所在地银行统一掌握、调配。跨国、跨省集团客户的授信必须由总行统一核定,并负责在各成员企业之间分配具体额度。此外,还要防止集团性客户多头套取银行贷款的行为,在同一地区实行主办行制度,杜绝交叉贷款。对信用余额特别巨大的大型集团客户,要建立定期考察评价制度。
授信客户经理总结范文3
一、正确理解业务转型和信贷结构调整
业务转型是指在稳固发展传统存贷款业务的基础上，大力拓展中间业务、零售业务、电子银行业务、信用卡业务、投资银行业务、国际结算业务等战略性业务，不断改变我行业务收入结构，逐步提高中间业务在收入中的占比。业务转型并不是要弱化和减缓存贷款业务的发展，而是由过去只注重传统业务转变为传统业务与战略性业务并重，改变我行传统的以存贷款收入为主的收入模式。过去我行的对公信贷业务收入主要依赖于大中型企业，由于大中型企业融资方式和渠道的发生变化，“金融脱媒”对我行的传统的信贷业务造成较大的冲击，调整信贷结构和客户结构成为我行业务转型的必然选择，通过调整信贷结构和客户结构，密切结合国家产业政策和环保政策，紧跟国家宏观调控的步伐，确保我行信贷业务的健康发展。
信贷结构调整是我行在国家宏观调控的形势下所采取的信贷政策。宏观调控是国家对国民经济总量进行的调节和控制，是保证社会再生产协调发展的必要条件，也是社会主义国家管理经济的重要职能。宏观调控主要运用价格、税收、信贷、汇率等经济手段和法律手段及行政手段。宏观调控主要是针对“两高一资”行业、产能过剩及潜在过剩行业，目的是控制技术落后、大量消耗资源对环境污染较重的企业，淘汰落后的产能，促进这些行业提高管理和技术水平，达到企业发展与环境和谐发展。因此，我们一定要正确理解国家宏观调控政策和信贷政策，认真做好市场营销工作。
二、如何做好市场营销
1、在市场营销中要坚决执行国家宏观政策和总行信贷政策，认真坚持以下原则：
一是要认真做好行业规划工作。在正确理解、准确把握国家宏观政策和总行信贷政策的基础上，对行业、客户进行认真分析，确定目标市场和目标客户，做好区域规划工作，制定具体的工作措施。
二是坚持“绿色信贷”原则，大力支持国家节能减排重点工程，支持获得财政及税收支持的节能减排项目，支持节能减排成效显著的企业和项目。对不符合产业政策和环境要求的企业和项目，要坚决不予介入。
三是坚持“有保有压，区别对待”的原则，避免“一刀切”，在营销中重点避免和压缩有可能导致经济过热、资源耗费严重的“两高一资”行业的贷款，确保中小企业、农业、高新技术企业等的资金需求。
四是加强信息沟通，避免信息不对称。建立政府行业主管部门与银行业金融机构之间的信息沟通平台，利用银行信贷管理咨询系统和政府有关部门的信息沟通平台，建立信息沟通和联合预警机制。
2、在目前市场营销中应采取的措施：
一是严格准入条件，把可持续发展能力作为客户准入的核心条件，重点评价分析客户主业的稳定性、主营业务现金流量的稳定性、企业成长的稳定性和核心竞争力、企业在投资中的风险偏好以及与银行的合作态度等。对符合科学发展观要求、组织结构清楚、财务制度健全、资金往来规范、符合国家行业产业政策、经营效益又好又快、发展和扩张主要依靠自身积累的客户，应予以支持。对主营业务不突出、财务制度不健全、关联交易不按照市场规则进行或客户不愿意提供关联方信息的客户，应审慎介入。对单纯依靠银行信用膨胀进行规模扩张的家族式民营企业、公司治理混乱、涉足股市期市等高风险市场、资本运作频繁的客户，严格控制其授信额度，并作为重点关注和风险监控对象，建立逐步退出机制。
二是统一授信，控制授信总量。严格执行《商业银行授信工作尽职指引》要求，认真甄别单一客户和集团客户，对集团客户的授信管理上必须实行统一授信，将集团公司与其所有关联企业作为一个主体来评价。统一授信可以避免其因资本或资产的虚增而导致的银行贷款过度集中和信用膨胀，从而可以防止分散授信情况下集团授信总量的高估，同时由于关联交易只是使有关利益在集团内部进行分配，统一考察集团整体授信承受能力可以消除集团内部控制方式造成的人为影响，降低集团企业的整体信用风险。在深入调查并摸清集团性客户总体情况的前提下，根据集团性客户的真实组织结构、经营管理模式和财务状况，选择不同的授信模式对集团性客户进行授信。在核定对客户的整体授信额度时，要综合考虑掌握客户他行融资情况、关联企业担保情况，对客户授信承受能力进行科学分析，切实控制客户的信用总量。
三是优化担保方式。在选择企业授信担保方式时，应当以抵押、质押等物权担保方式为主，其次才选择第三方连带责任保证，避免关联企业互保、联保。不仅要关注设定的担保是否合法，还应当注意担保主体是否具备代偿能力。
授信客户经理总结范文4
关键词：存款保险；保险制度；银行授信业务
一、贷款趋同现象成为银行授信业务的一个显著特点
从内蒙古自治区的情况看，金融机构授信大客户主要集中在工、农、中、建4家国有商业银行和国家开发银行及交通银行。贷款趋同的现象主要表现在以下几个方面：一是大客户主要集中在4家国有商业银行。截至2004年9月末，上述6家银行授信大客户共有181户，评估授信额度1115.87亿元，实际贷款865.44亿元，占其各项贷款总额的52.47％，其中：4家国有商业银行支持的大客户166家，占大客户总数的91.71％；授信额度1109.27亿元，占大客户总授信额度的99.41％；贷款余额613.3亿元，占大客户贷款总余额的70.87％。二是贷款在客户、行业和地区间的集中度较高。9月末，6家行前10位客户贷款余额394.46亿元，占其各项贷款总余额的23.92％，占大客户贷款总余额的45.58％。国家开发银行大客户贷款占该行贷款余额之比达97.39％。从行业分布看，主要集中在电力、交通、煤炭、通讯等行业，9月末贷款余额为582.01亿元，占其各项贷款总余额的35.29％，占大客户总贷款余额的67.25％。从地区分布看，主要集中在呼和浩特、包头、鄂尔多斯3个经济较为发达的地区，9月末3个地区大客户贷款余额578.56亿元，占其各项贷款总余额的35.08％，占大客户总贷款余额的66.85％，其中：呼和浩特市的大客户最多，达40户，贷款余额370.46亿元，占大客户总贷款余额的42.81％。三是大客户多头授信现象较为普遍。在181家大客户中，有44户在2家以上银行有授信，有的甚至在5家银行有授信，多头授信的现象较为普遍。
二、解决银行贷款趋同问题的对策
（一）转变观念，改革经营方式，走差异化发展的路子。商业银行要适应改革和发展的要求，借鉴国际通行的规则和做法，把落实国家宏观经济政策与加强结构调整和提高业务创新能力结合起来，改变多年来重同质竞争、轻差异化发展的经营方式；大力发展中间业务，改进对客户的服务，推进银团贷款和俱乐部贷款，完善项目融资，学会风险定价；大力调整资产结构、产品结构、客户结构和收入结构，提高规避风险和培育可持续发展的能力。
（二）培育和扩大优良信贷载体，改进金融服务，促进银行信贷总量适度和结构平衡。商业银行要进一步加强信贷营销工作，深入调查研究，既要搞好对大客户的金融服务，更要重视对中小企业等弱质产业和县域经济的信贷支持；要加强同企业的沟通，遵循市场法则，根据客户的需求，研究开发量身定做的服务产品，培植和发展潜在客户市场，积极主动地为有市场、有效益、有利于增加就业的企业提供正常的信贷支持，提高金融服务经济、服务消费的水平和质量。
授信客户经理总结范文5
[关键词] 内部评级 价值管理 风险调整后收益
信贷业务是我国商业银行的主营业务,授信客户的价值管理是信贷业务的关键环节之一。随着股份制改革、流程再造、人才储备加大、信贷理念和信用风险评级工具的不断进步,我国银行业有了长足的发展,商业银行管理客户方式势必由粗放化朝着精细化的方向不断前进,衡量客户价值的标准也将越来越趋向科学化。同时,面对世界金融危机的冲击,为了确保我国金融体系的安全和信贷资产的质量,利用建设和推广内部评级取得的阶段性成果科学地衡量客户价值,发展并完善银行授信客户价值管理系统,不仅是必要的,而且时机也日趋成熟。
一、我国商业银行信用风险评级与客户价值管理的发展阶段
(一)信用风险评级的发展历程
第一阶段:客户信用+贷款四级分类。这一阶段,商业银行规定对每笔贷款均须确定方式系数、信用系数,其中贷款信用系数包含企业信用和领导班子素质情况、企业经济实力、企业效益水平三个方面的指标,从借款人的角度衡量企业信用对贷款安全的影响。贷款方式系数囊括抵押、贴现、担保、信用等方面的指标,从业务层面评定贷款方式对贷款风险的影响。首次引入了贷款风险等级的划分,但未形成全行业统一规范的评级标准,也未明确要求各家银行必须评定企业信用等级。
第二阶段:基于还款可能性的贷款五级分类。根据人民银行要求,各商业银行从2000年起正式全面推行贷款五级分类,即将贷款业务按其风险程度分为正常、关注、次级、可疑、损失,2002年起五级分类对象扩展至各类贷款及资产负债表外授信业务。五级分类以主观判断为主,以债项作为评级对象,但在分类标准即核心定义和基本特征中同时结合了对客户层面的分析和判断。当时的客户信用评级,其指标选定与指标权重、得分区间均依专家经验主观设置,缺乏数据支持。客户信用评级和贷款分类都存在需要细分的问题。
第三阶段:以现金流为核心的二维评级。在前一阶段的基础上,部分商业银行发展出了以现金流产生能力作为核心的二维信用评级体系。此类评级体系的特点是:评级体系由授信客户风险评级和业务风险评级(债项评级)构成,属二维评级。客户评级划分为若干个等级,并与标普、穆迪等国际外部评级对应,业务评级与五级分类对应。其缺点仍然是主观性较强,弹性大,评级结果没有与违约概率和违约损失率等现代风险管理中的主要参数挂钩。
第四阶段:内部评级。随着《巴塞尔新资本协议》的公布,我国银行业监管机构迅速做出反应,并且鼓励本国银行按照巴塞尔新协议的标准建设和改造自己的风险管理体系。内部评级法是新协议提出的用于外部监管的计算资本充足率的方法,它允许银行在经监管当局批准后,采用自身开发的内部评级体系确定其信用资产的风险权重,并以此计算资本充足率。这一方法的目的,在于确保对单个银行的法定资本要求能够反映该银行的特定风险。与以往的各种评级方法不同,内部评级以银行历史数据为基础,运用统计分析方法,直接生成信用评级所需的各项参数,能准确计算违约概率(PD)、违约损失率(LGD)、违约风险暴露(EAD)、预期损失率(EL)等关键指标,其过程更为量化,等级更加细化,结果更为精确化,为银行更高标准的实施风险管理和内部控制奠定了科学的计量手段,成为银行制度创新和信贷文化创新的推动力。[1]
目前,在银监会的推动下,我国银行业积极应对巴塞尔新资本协议,取得了较大进展。以工商银行、建设银行、中国银行、交通银行为代表的大型国有银行以及以招商银行、光大银行为代表的股份制银行都在积极开展这方面的工作,并把这项工作看作是银行未来增强竞争力的重要手段。
(二)客户价值管理的三个阶段
第一阶段:规模约束。在相当长的一段时间内,由于各种因素的影响,外界对商业银行的业绩评价主要按规模大小的标准来评判,很少关注资产质量。这种评判标准反过来误导了银行的经营行为,导致一些银行不计成本吸纳存款、不计风险投放贷款,却仍然可以获得较好的评价。近年来大部分商业银行已从这种“规模陷阱”和“速度情结”中脱离出来。
第二阶段:盈利约束。随着经营管理的逐步规范,我国商业银行开始向盈利约束下的增长方式转变。但在客户价值评价上,也存在局限性,过于关注账面盈利,没有考虑风险的波动,从而忽视了银行本身在经营环境发生变化时是否还有足够的生存能力的重大问题;受限于计量方法,考核主体局限在机构和网点,相关数据很难支持在产品线、客户方面的经营决策。银行很难平衡风险与收益的关系,只追求当期利润,只能使银行陷入无穷无尽的“高盈利-高风险-高暴露-高核销”的恶性循环之中。
第三阶段:资本约束。在资本约束下,必须通过客户价值管理,支持银行作出正确的经营决策,力求最大限度地提高客户对银行的回报和资本的使用效率,促进信贷文化的转变,逐步从当前的以客户等级为核心的绝对风险规避型的信贷决策理念,转变为以经风险调整后的利润为核心指标的风险―收益平衡型的相对价值信贷决策理念。
从总体上看,我国商业的客户价值管理正处于从盈利约束向资本约束转化的阶段。风险调整后收益的平衡发展理念已经深入人心,但受内部评级体系建设推广的阶段性以及历史数据积累不足的影响,客户价值管理仍然停留在信贷人员定性、主观、经验判定的层次上,相对滞后。因此,在经济资本精确计量的条件成熟之前,为了能够直观、有效的发挥事前的经营导向以及事后的动态调整作用,构建一套适合我国国情的授信客户价值管理体系,以此来引导我国商业银行的授信决策和信贷行为就显得非常必要。
二、基于内部评级的授信客户价值管理体系的构建
客户价值管理是指在内部评级体系的基础上,通过对客户预期损失和非预期损失的测算,引入经风险调整后的利润和资本回报率作为对客户的综合评价指标,并制定相应的办法和标准,引导银行制定正确的客户关系策略和最佳授信方案,以提升客户价值,增加客户对银行的综合贡献度的管理方法和实现过程。授信客户价值管理的总体框架包括:分析方法、管理模型、管理流程三个主要部分,其中管理模型与分析方法在管理体系中处于核心地位,其产生的结果直接运用于授信决策和贷款定价,而管理流程则对整个管理过程进行规范化和制度化。
(一)分析方法和原则
对授信客户价值的分析必须遵循以下方法和原则:
1.成本补偿原则。银行开展授信业务,应当确保收益超过或至少应不少于贷款发放的成本。银行授信成本所包括的要素可以划分为:管理成本、资金成本、风险成本。也就是说,授信价格=贷款成本+目标净利差。
2.风险定价原则。其最典型的表达就是威廉・夏普提出的资本资产定价原理,该原理说明了风险与预期回报率之间的关系,可用作风险资产的定价。风险资产的预期回报等于无风险资产的回报率+风险溢价。若预期回报率不能达到或超越要求回报,则不应进行这项投资。[2]
3.风险调整后收益原则。银行是经营并管理风险的机构,风险成本不容忽视。风险调整后收益率(RAROC)不仅考虑了经营成本,还要考虑风险成本以及为开展不同业务所耗费的资本。与传统的资产收益率(ROA)、净资产收益率(ROE)相比,该指标更为真实的反映了授信客户的价值。
(二)管理模型的构建
管理模型可以简单表达为:风险调整后的资本收益=(客户给银行带来的收入-营运成本-资金成本-信用风险成本)/经济资本要求。
1.客户各项收益计量。
在计算客户给银行带来的收入时,应对客户收益情况进行全面的考量,以完整地反映客户为银行创造的总体价值。具体包括:(1)银行对借款人的授信业务收益,如利息收入、授信类中间业务收入;(2)银行对借款人的非授信中间业务收益,如汇兑收益、结算收入、财务顾问收入;(3)存款业务收益(存款利率与内部资金转移价格之间的差价);(4)派生业务收益暂不列入计算当前客户收益的范围,但在预测时需进行填报,作为客户潜在价值认定的参考项。派生业务收益包括因借款单位工资而带来的存款业务收益、因该客户的授信而派生的其他对公纯存款客户(非授信客户)的存款、个人按揭贷款、中间业务产生的收益。
综上,客户各项收益=授信业务收入+非授信中间业务收入+存款业务收入。
2.客户各项成本计量。
(1)风险成本。风险成本包括预期损失和非预期损失。
预期损失可以用以下公式计量:EL=EDF×LGD×EAD。其中:EDF为客户预期违约率,LGD为违约损失率,EAD为违约时风险敞口。EDF和LGD为关键数据,以往主要利用基于BS公式的默顿模型或KMV模型计算,计算中需要大量的数据往往只有上市公司才能提供,现在我们可以借助内部评级的历史模型数据进行计算。某商业银行内部评级违约概率与违约损失率主标度见表1、表2。
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非预期损失(资本要求)一般是通过计算非预期损失的标准差来完成的,与计算违约率一样,由于缺乏企业公开市场数据非常困难。银行通过资本抵御非预期损失,经济资本有一定的收益要求,通常由银行股东及其董事会决定。资本要求=最低资本充足率要求×违约时风险敞口×风险权重。按照监管要求,最低资本充足率为8%,风险权重分四档:0%、20%、50%、100%。[3]
(2)资金成本。银行资金来源包括:股本、公司存款、储蓄存款、同业拆借。在我国,与存款价格相比,同业拆借虽然更加接近于资金市场价格,但我国银行业尤其是各地分行仍然是以存款立行,各种存款是贷款资金的主要来源,采取存款付息更加符合商业银行发放贷款实际发生的资金成本。不实际占用银行资金的保函、承兑等表外业务不计算资金成本。资金成本=授信敞口×存款利率(加权平均)。
(3)运营成本。运营成本是指授信单位运营成本可以利用管理会计数据进行分摊。假定某商业银行2008年全年支出30亿元,总利息支出15亿元,人民币对公贷款利息收入20亿元,总收入30亿元,本外币对公贷款日均余额500亿元,那么贷款费用率为:(30-15)×20/30×500=2%。
3.模型分析框架。
综合以上分析,客户价值管理模型分析框架见图1所示:
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(三)客户价值管理流程
客户价值管理过程包括以下几个过程:价值分析、价值挖掘、价值实现。
1.价值分析。
(1)客户当前价值判定。对上次授信期间内的盈利性实现情况进行回顾,计算客户当前价值。如果客户当前风险调整后收益小于零,则该项业务则不应得到批准;如果客户当前风险调整后收益水平高于全行客户平均水平,则该客户被认定为当前较高收益客户;反之,该客户被认定为当前较低收益客户。为简单起见,以客户风险调整后的资本回报率大于等于5%为判断标准。如果风险调整后的资本回报率大于等于5%,该客户被判定为当前较高价值客户,反之,为低价值较低价值客户。
(2)客户潜在价值判定。以客户下一年创造各项收入增长率作为客户潜在价值判定标准。如果客户下一年各项收入增长率在20%以上,则该客户被认定为较高潜在价值客户;反之,该客户被认定为较低潜在价值客户。因此,对客户的收入的预测必须符合客户的历史情况和未来的发展情况。
(3)客户风险等级判定。以客户信用风险成本大小作为客户风险等级判定标准。如果预期损失率(EDF×LGD)高于全行客户平均水平,则该客户被认定为较高风险客户;反之,该客户被认定为较低风险客户。为简单起见,如果客户预期损失率(EL%)预期损失率大于等于1.56%,该客户被判定为较高风险客户,反之,为较低风险客户。
2.价值挖掘与价值实现。
一方面,可以根据初步确定的授信方案并计算经风险调整后的资本收益率,判断经风险调整后的资本收益率是否符合银行的风险收益要求,若不符合再次和客户谈判,另一方面,还可以根据客户的三个属性(当前价值、潜在价值、信用风险成本)维度绘制三维或平面矩阵图,将客户细分为8个不同类型,并采取更有针对性的授信策略,期间授信方案可能需要做出调整和重新测算,直到最终符合双方的利益,得到最终的授信方案。
关于改善客户价值的策略与方法举例如下:
(1)对于较低潜在价值的客户,以降低风险为主。一是取得更好的担保条件:增加抵押物或加固担保;二是转移风险:将风险敞口从集团中较弱企业转移到较强企业;三是管控风险敞口:减少不盈利的敞口,减少绝对敞口,必要的话终止与客户的信贷关系。
(2)对于较高潜在价值的客户,以增加客户价值为主。一是取得更大的客户份额:通过提供更有价值的产品和服务或用直接的价格竞争的方式获取更高的业务份额;二是改善产品结构,提升收入质量:将客户的产品集中到那些更稳定、更安全的风险较低的产品;三是了解新需求,拓展新业务:确认客户尚未被满足的需求,先于其他银行提供相应的服务;或者积极开拓中间业务产品(如现金管理、财务咨询等);四是提高定价:通过提高价格或改变利息/手续费结构,以更好的覆盖相应的信用风险成本。
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三、基于内部评级的授信客户价值管理的实现
(一)客户基本情况
企业A是一家大型汽车制造企业,注册资本50亿元,2008年末,总资产397亿元,实现销售收入280亿元,2008年末,客户在某银行有授信额度20亿元,其中含短期流动资金贷款和银行承兑汇票的短期组合额度20亿元,担保方式为保证,保证人为另一家大型汽车企业集团。2008年末,客户在该银行实际有10亿元的短期流动资金贷款余额、5亿元银行承兑汇票余额,贷款平均余额10亿元,银票平均余额5亿元,产生利息收入约为5000万元;银行承兑汇票手续费收入约为50万元。同时,企业A由于结算回笼在该银行2008年平均活期存款余额约5亿元。
(二)客户风险评级信息
客户A在该银行内部评级中PD评级为8级,LGD评级为C级。其违约损失率EL(%)小于1.56%,属于较低风险客户。客户A风险评级信息见表3:
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(三)计算客户当前价值和潜在价值
1.客户当前价值。(见表4)
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分析以上案例,从账面利润来看,银行对该企业授信的盈利状况不错,账面利润达到2495万元,然而,当考虑客户的信用风险成本后,银行对客户的收益急剧下降至245万元。从表4中数据可知,该客户的风险调整后资本收益率=2.04%
2.客户潜在价值。
由于国内汽车产业处于高速发展时期,为满足市场对新车型的需求,企业计划于2009年进行第二工厂建设,项目总投资约20亿元,且原有工厂产能利用率也将大幅度提升,流动资金偏紧,需要大量的外部融资,银行预计2009年企业A将提升额度使用率,年平均贷款余额12亿元,银票余额维持不变,且为降低企业的财务成本,银行推介企业A使用银行下属信托子公司、租赁子公司的信托、租赁产品,同时,银行可获得中介费100万元,发行信托产品获取手续费400万元。
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尽管该客户当前价值较低,由于银行预期该企业下一年贡献的总收入增长率为27.96%,尤其是综合化经营类的非授信中间业务增长迅速,具有很好的成长性,超过设定的20%标准,因此,应将该客户划为较高潜在价值客户。
(四)制定授信策略和行动方案
由于该客户具备较低信用风险成本、较低当前价值、较高潜在价值的特征,根据高潜在价值客户策略矩阵(图3),银行应对该企业采取“大力发展”的授信策略。为此,通过对企业A业务需求以及银行往来情况的分析,可制定并实施以下行动方案:
1.鉴于当前该行的贷款份额占客户总体贷款份额仍较低,因此建议积极采取有效措施进一步扩大银行贷款实际份额的占比;
2.考虑到该企业产品的30%关键零部件需要进口,考虑积极切入这一业务领域并谋求较大份额,比如国际业务中的跟单信用证收益远高于承兑,但其风险权重系数只有承兑的五分之一;
3.由于客户属于大型集团客户,因此银行可以积极了解其下属子公司的客户需求,争取其上下游供应链的业务;
4.随着企业的发展和扩张,预计该客户今后的金融服务需求将日益复杂化和多样化,则银行应积极利用自身的综合化融资平台争取为其提供包括并购贷款、信托、现金管理等在内的一揽子综合金融服务,满足其多样化需求。
四、基于内部评级的授信客户价值管理体系的意义
作为一种授信客户价值评价方法的探索,该体系的价值不仅限于信贷工作中的决策参考,更重要的在于这种评价方法所体现的“加快发展追求股东价值创造最大化”、“有效发展实现可持续的ROA和ROE”的理念和原则,体现了现代商业银行贯彻落实科学发展观、加快战略转型步伐的总体要求。在商业银行效益管理的整体层面上,加强资本约束下的授信客户价值管理可以从三个方面促进商业银行信贷业务效益管理框架的优化:
(一)变利润管理为价值管理
通过引入RAROC等指标,一方面,可以更加科学考察授信客户对银行的业绩贡献,由此发掘优质客户,并针对不同客户的投入产出情况,实施不同的信贷策略,从而降低经营风险;另一方面,可以引导信贷人员的业务行为,使各级机构与银行的整体战略目标保持高度一致。
(二)变规模管理为经济资本管理
通过ROROC等量化指标,反映不同经营单位、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力,促进商业银行不断完善资本管理实践,树立起经济资本的观念,变被动资本管理为积极主动的资本管理,鼓励管理者努力创造所分配资本回报率的最大化,达到每一项业务或每一个分支机构实际上是在竞争资本的目的。
(三)变单一经营为综合化经营
价值管理的核心目的之一在于促进商业银行业务战略转型,推动综合化经营。业务战略转型要求商业银行突破原有一般意义上的银行理财服务、私人银行服务模式,建设财富管理银行,综合运用各种金融工具和手段把企业或个人的资产、负债、收入和财务运用作为一个整体统筹运作,为企业和个人提供一揽子财务解决方案,从而帮助企业和个人实现价值增长,实现从简单的融资中介向万能的财富管理者的角色的转变。同时,为适应金融服务需求多元化、综合化的趋势,通过银行、保险、基金、证券等机构的业务有机联结,通过业务范围的扩展、金融产品的交叉销售和管理架构的重构等环节实现规模经济和范围经济,改变以贷存利差收入为主的传统单一业务结构,培养产品创新、服务和成本优势,提升商业银行的核心竞争力。
五、下一步的可能的研究方向
在应用模型对单个授信客户进行价值评价与管理的基础上,模型的运用范围还可以在以下方向进行扩展,帮助银行更好的了解自己客户的价值分布以及在同业中的优劣势。一是搞清自身客户的价值分布情况。通过联系授信客户的重要属性,如销售规模、所处行业、所处商业周期、面临的产业政策与法律监管等,了解影响特定类型客户价值的重要因素及其变动趋势。二是加强同业之间的比较。通过管理模型的计算结构在银行间进行比较,有利于银行识别自身内部要素对客户价值实现的影响及其优劣,进而对自身内部要素进行优化,提升其综合竞争力。
参考文献:
[1]刘明康:商业银行资本充足率管理办法释义[M].北京:经济科学出版社,2004。
授信客户经理总结范文6
【关键词】广西中行；中小企业；信贷工厂；新模式
2007年，中国银行与战略投资者新加坡淡马锡控股有限公司合作，针对中小企业信贷业务研究开发出“中银信贷工厂”服务模式。2009年开始在全国范围内推广。“信贷工厂”模式是以业务流程再造理论为基础，将中小企业信贷业务划分为若干流程，集中在同一个部门，信贷作业如同在“一个工厂”一样进行批量操作和风险管理，采取流水线作业的形式，以求在效率、质量、规模、服务、成本等关键指标实现最优，满足中小企业的金融需求。
“十一五”期间，广西中小企业积极调整发展战略，以技术创新为动力，以结构调整为主线，抵抗国际金融危机的冲击，保持良好的发展势头，现有中小企业户数（含个体工商户）128.7万户，比05年增加30.6万户，从业人员384.8万人，比05年增加159.3万人。广西中小企业占全区企业总数的99%，涉及33个行业大类，多数以传统行业和劳动密集型行业为主，制造业行业占全区中小企业的大多数。广西中小企业呈“以大城市为中心，中小城市为极点，主要交通干道为轴”分布状态。以工业为例，广西的中小工业企业主要集中在南宁市、桂林市和柳州市，这三个城市的中小企业数量为803个、672个、610个，三者占全广西的51.06%；其次是玉林市、梧州市，分别为417个、345个，三者占全广西的20.47%。中小企业已成为促进广西区经济增长，财政收入的重要力量，也是扩大就业渠道，提高城乡居民收入的主要来源，社会效益日益突出。
一、中小企业“信贷工厂”模式的特点
在中小企业授信新模式开展以前，所有的公司业务，无论授信规模，全部按照一种模式来进行，同样的客户经理，同样的审批流程，同样的风险防控管理思路。与原来的传统授信方式相比，更精细化了授信全流程管理的实施细则，设计各环节的标准操作流程，关键的风险管控点，权责更加明确。
1.授信流程优化
新模式下中小企业授信审批垂直集中管理机制，打破分项上报、逐项审批的繁琐环节。通过审批层级的扁平化，整个环节都在中小企业业务中心即可完成，包括市场营销、客户开发、授信审批、审核放款、售后管理、预警等多个子项流程，每个程序都有明确的操作规范，“流水线批量操作设计和限时审批制度”提高审批时效。
2.贯穿全流程的风险防控体系
（1）风险窗口前置化：新模式更强调做好业务开发前期的国家政策研究、行业分析，纳税情况等情景分析。在情景分析的基础上完成目标行业和目标客户的筛选，重视批量化的客户对接，增强对客户端的营销导向，减少后期评审环节的分歧，提高审批效率。（2）设定风险容忍度：根据收益覆盖风险和成本的理念，把握好授信与风险控制的平衡点，以资产组合管理的思想，考虑批量中小企业业务的综合资产质量和回报，而非对单一资产的问责。推进信用等级、担保条件及结构、目标行业信贷余额结构、产品风险限额结构等组合管理，从而优化资产结构和资源配置。（3）在授后主动实施风险防控：进行风险预警，主动对企业的经营状况和资金使用状况进行追踪是管理，并加强对宏观经济指标变动的分析和预警，同时增加软回收模式。
3.标准化的产品开发和灵活的担保形式
针对中小企业的新模式，是在对目标市场充分调研的情况下，基于客户不同行业，区域，集群性以及客户不同成长阶段进行标准化的开发，进行同质化产品的设计。比如为中小企业量身定制“企保通”、“快易贷”、“货押通”等针对性强、适用性好的特色产品，然后进行营销。由原来面对大型企业的以“销”定“产”转变成批量化的以“产”定“销”。同时还积极探索和创新各种担保方式，如为中小企业提供应收账款融资、存贷融资、机器设备按揭贷款、供应链融资等。
4.主动营销和“宽渠道”营销
随着银行竞争的加剧，客户市场的议价能力提升。“信贷工厂”模式下，银行不是被动等待中小企业上门，而是主动向企业营销，提前建立良好的关系，减少传统营销方式的盲目性。同时，采用依靠网点发掘客户的 “下沉式”营销，拓展了网点服务的触点，发挥了网点渠道更易于掌握小企业信息的优势，完善中小企业的授信业务发起功能。此外，还通过与担保公司、税务部门、工信委以及存量大客户的合作，开发其推荐的资信情况较好，发展潜力较强的中小客户。
5.信用管理机制的转变
新模式注重客户品质管理和客户满意度管理，在客户管理模式上进行了创新，也再信用机制上有所创新，对客户接触的节点进行详细规范，建立了“忠诚度”机制，培育客户忠诚度，巩固良好的客户关系。与此同时，对遇到暂时性经营困难的企业，建立“信用恢复”机制，对基本没有出现恶化的中小企业不予收贷、追加贷款，全力帮助其缓解资金压力，帮助企业度过难关，恢复生产经营，重新走向正轨。
6.注重全面服务和长久合作
中小企业新模式意在提升客户的满意度，建立长期稳定的合作关系，注重品质管理和客户满意度，以“小企业全面金融服务”理念和“以客户为中心”提供中小企业客户标准化的服务和高品质的体验，比如与非银行金融机构、小额贷款公司及政府部门的合作，扩充客户来源，充分挖掘暂无融资需求的客户，为其提供结算、理财、咨询、电子商务等全面的服务。同时，可以捆绑销售，建立中小企业员工个人工资账户，家庭成员账户，信用卡账户等综合性的银行服务，巩固与客户的关系的同时提升综合效益。
7.专业化的授信队伍
新模式下的中小企业授信设立了专业化的队伍，成立中小企业业务中心。设置审批人员专门负责中小企业业务授信，对授信业务的决策质量负责并保证授信审批的效率。同时对中小企业信贷中心的相关从业人员设计了关键绩效考核指标，我行针对中小企业业务特点，运用平衡积分卡等方法进行考核指标设计，每个岗位设计了关键绩效指标，比如对客户经理设定了客户拜访数量、客户业务量、有效信贷提案数量等指标。同时，为了提升一线客户经理业务拓展的积极性，建立了免责制度。强调“尽职责免责，失职者问责”的责任理念。
8.细化专项统计制度
从月报统计上更加重视了中小企业的划分，之前只有《小企业金融服务情况月度统计表》，在新模式实施以后，增加了《渠道拓展带动批量化营销统计表》、《中小企业新模式存款（含核心客户及关联客户）统计表》、《新模式全产品销售情况统计表》、《中小企业新模式中介业务收入统计表》、《节点情况反馈表》等，更好的反馈为中小企业服务的信息。
二、中行广西分行实施中小企业信贷工厂模式后的授信情况
1.中小企业业务完成情况
截至到2012年4月末，广西区中小企业信贷工厂模式共收集客户名单1650个，筛选优质客户1050个，上门拜访客户810个，叙做提案379个，共批复授信252笔209，224万元，其中：贷款205，239万元，承兑汇票4005万元。已批复并放款客户存款18548万元，承兑汇票保证金924.41万元。已经放款客户平均利率定价水平为基准利率上浮37.46%。中小企业授信模式实现中间业务收入1580万元，贷款合同利率为记住利率上浮17.5%，已放款客户中小企业综合收益率水平为基准利率上浮37.27%，综合收益良好。
2.新模式中小企业信贷资产组合和质量情况
截止2011年末，我行新模式授信下完成授信项目进行客户分类和占比统计如下，其中I类和II类客户占比93%，客户质量较好，新模式下正常类贷款余额99，831万元，占比98.32%；关注类贷款余额1700万元，占比1.67%；没有逾期和不良贷款。
三类客户授信情况统计（单位：万元、%）
客户类别 信用评级 客户数量 客户占比 授信余额 授信占比
I类客户 AAA /AA/A/B 95 45% 60220 50
II类客户 BB（含BB+/BB-）/B+ 113 48% 54198 45
III类客户 B-/CCC 17 7% 6022 5
其他
新模式下客户结构与总行要求的对比表可以看出，我行中小企业客户分类占比符合总行的相关要求，客户质量良好：
项目 I类客户 II类客户 III类客户
广西实际值 45% 48% 7%
总行标准值 ≧25% ≦50% ≦25%
三、广西区分行中小企业信贷工厂模式下存在的问题
1.机制
新的中小企业授信流程下，有严格的准入规则和明确的授信条件，广西分行所属地区经济总量低，优质的中小企业客户数总量小，信用等级与资产实力无法满足授信条件，实际上能通过新模式获得贷款的中小企业数量仍较小。尽管战略层面要大力支持发展中小企业业务，但是在执行层面的付出与预想的授信模式仍存在差距。
内部的层级制度也制约了中小企业信贷业务的发展。由于商业银行经营体制的变革，信贷审批权限向上集中，信贷办理程序繁琐，这一定程度上弱化了基层机构的自主能力，使得其在支持中小企业信贷业务发展中机动性和灵活性不足，无法满足小企业融资频率高、金额小、期限短、时效快的要求，严重制约了中小企业信贷业务的发展。
2.人员
人力投入还不够多，缺乏行业分析专业人员。目前广西区分行中小管理团队只有7个客户经理，二级分行一般只有三、四个客户经理，而且团队人员年龄结构偏低，从业时间均不足一年，缺乏经验，业务还不够熟练，客户资源较为狭窄。网点的综合客户经理在业务知识、客户拓展能力及客户资源方面都处于学习阶段，原有的工作经验在新模式下有不相匹配的地方。另外，由于缺乏科学的信贷考评机制，信贷人员承担了较大的风险和责任，却未得到相应的收益和报酬，权责利不匹配，影响了发展的积极性。
3.方法
虽然效率有了提升，在授信发起的动作环节，任然是以手工或半手工的状态。并且报送区分行进行审批，这些人员远离企业，很难完成现场调研的动作，在制定出利率政策后，小企业逆向选择了别的商业银行，给银行造成一些人力资源的浪费。此外新模式运行开展以来，使用“联保通”、“企保通”、“货押通”的信贷品种贷到款的中小企业数量并不多，没有形成批量化，和原来的大型客户的授信模式没有显著的区别。与此同时，诸多中小企业没有在银行发生过贷款行为，信贷需求缺乏计划性，通常要求低利率和高速度，现行产品的设计速度还是满足不了中小企业的需求。
4.资源
与当地同业竞争中缺乏优势。主要反映在：1）授信额度及期限的严格限制。2）对项目的审查条件统一，无差异化，业务提案所需上报的材料仍较为繁琐，部分优质客户出于自身考虑不愿提供；同时要求综合收益率不低于40%，对优质客户没有议价空间。3）我行中小企业业务开展时间晚，而审查及批复条件与其他行相比并无优势甚至更加严格，企业有可能对比各行授信条件，选择与他行合作。
5.技术
全新的风险识别技术还需适应性。新模式存在本地化的适应过程，中国各地区生态环境差异性大，在销售人员人均拜访客户数量、提案上报率、授信审批率、授信审批时间等指标看还存在较大差异。此外，新模式也会造成潜在的风险，每个企业的资产规模、信贷需求都不尽相同，而信贷工厂模式下则要求是批量化管理，追求专业化、标准化和高效率。用统一的标准去对待一类企业，对批量化的风险管理也存在巨大的挑战。
6.环境
中小企业融资也离不开其他机构的合作与支持。虽然我行加强了与税务局、工信委等机构的联动，但行政部门的有效信息未能实现联网共享，如水费、电费、缴税行为、环保情况、工商年检等。此外社会征信体系、社会担保体系上不健全等因素，部分中小企业会存在一定的投机心理导致资金存在较大挪用风险，也会影响商业银行发展小企业信贷业务。
四、信贷工厂模式推进的思考
目前中银信贷工厂已经基本形成完整的操作规程，逐步扩大“信贷工厂”的辐射面。在中银信贷工厂复制的过程中，必须进一步优化中小企业授信全流程，按照企业需求设计特色产品，细化业务各环节流程，建立对中小企业风险防控的有效平台，才能助推大型商业银行在中小企业业务上的发展。
在短期推进思路上，（1）加强对宏观经济趋势的预测，应对经济下行期中小企业经营不善所导致的风险。（2） 制定配套的中小企业业务团队绩效考核机制。信贷工厂模式是基于组织事业部制基础的中小企业授信思路改进，其良性的发展运作需要坚持独立的财务核算体系、独立的信贷管理、独立的人员配套设置与绩效考核。（3）加大中小企业业务中心的人才投入，借助网点改革的机遇，游侠利用网点营销渠道，挖掘中小企业优质客户。（4）进一步提升中小企业授信效率，可借鉴国际先进银行借鉴零售产品申请评分卡和行为评分卡，采用评分卡为基础（scorecard-based）的人工审批和自动审批相结合的模式，根据中小企业在提交授信申请时获取的信息，对其违约的可能性进行量化评价。（5）加强信息支持，目前征信系统中“中小企业信用档案”执行内容是授权查询制度，没有企业书面授权，商业银行无法看到企业的信用档案。建议对信用档案中的信息实施分级管理，部分非私密信息对金融机构开放，以便于银行主动筛选和考察中小企业客户。（6）精细化贷前贷后的风险控制，根据客户特点改进贷前调查指标和贷后预警指标，在批量化和规模化的同时，要降低违约风险的概率。
从长远思路考虑，中小企业融资难问题，紧靠银行的力量肯定不能实现。必须形成自政府、银行、企业、担保机构的共同努力，形成多方面的合力，进一步改善金融生态环境。比如（1）要建立专业化的中小企业信息管理体系。在企业信息数据库基础上融入法人信息数据库，从多种渠道扩大中小企业的信用档案，进行动态管理，搭建中小企业信息共享的平台。（2）加强中小企业信用担保体系。积极创新担保模式和反担保方式，提供差别化、个性化服务，搭建银企担保合作桥梁；落实中小企业信用担保机构免税政策，加大风险补偿力度。（3）探索建立中小企业融资顾问制度。中小企业对金融业务方面的需求不明确，需要有专门的服务机构对其进行指导，帮助其设计经济有效的融资计划以及投资理财、兼并收购等金融业务。
参考文献：
[1]林春山.“信贷工厂”模式的运作机理研究.新金融，2009（10）.
[2]广西中小企业网：http：//.
[3]中国银行股份有限公司广西分行中小企业授信管理实施细则（2010版）.内部资料.
