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有项目管理论文范文1
1.MTI“翻译项目管理”课程构建
2.战略项目管理情境对项目权力配置的影响研究——基于战略权变视角
3.项目管理技术在国家审计项目管理中的应用
4.领导干部需要具备现代项目管理的理念和知识
5.风险分担对工程项目管理绩效影响的实证研究
6.翻译项目管理与职业译员训练
7.我国IT项目管理研究及应用策略
8.项目管理信息化框架和模型研究
9.工程项目管理模式及演进机理分析
10.初始信任、柔性合同和工程项目管理绩效:一个中介传导模型的实证分析
11.项目管理的发展及成熟度分析
12.企业项目管理能力的研究
13.建筑企业组织项目管理成熟度模型研究
14.四种项目管理成熟度模型的比较研究
15.教师培训项目管理导图——以“国培计划”短期集中培训项目为例
16.项目管理的多维度集成创新模式研究
17.翻译项目管理流程介绍
18.基于WSR方法论的项目管理系统分析
19.基于多层次灰色理论的房地产项目管理成熟度模型构建与应用研究
20.企业项目管理成熟度模型的构建与应用研究
21.工程项目管理模式决策研究综述
22.企业战略管理与项目管理耦合研究
23.治理对公共项目管理绩效改善的实证研究——以企业型代建项目为例
24.合同柔性与项目管理绩效改善实证研究:信任的影响
25.建设企业多项目管理中的资源调度问题研究
26.企业集权度与项目管理成熟度匹配关系研究
27.基于BIM的工程项目管理沙盘模拟实践教学研究
28.基于成熟度的科研项目管理评测及改进研究
29.基于战略视角的企业项目管理模式研究
30.基于OPM3的组织项目管理能力体系建设的研究
31.政府投资大型复杂项目总体项目管理框架研究
32.多项目管理组织结构及其评价
33.不完全契约视角下工程项目风险分担与项目管理绩效影响关系实证研究
34.中国工程项目管理体系探讨
35.多项目管理探究
36.项目管理在制药企业新药研发中的应用探讨
37.中国农村扶贫项目管理效率的定量分析
38.基于物元分析法的施工项目管理绩效评价模型
39.新产品研发项目管理模式的应用
40.项目管理成熟度模型及其应用研究
41.协同产品开发环境下项目管理系统的研究
42.项目管理与项目治理的辨析
43.大数据挖掘在工程项目管理中的应用
44.中外项目管理模式比较研究
45.关键链项目管理方法综述
46.项目管理中的人和组织因素研究现状综述
47.面向科研院所的科研项目整合管理体系研究
48.软件项目管理最新研究综述
49.项目管理的研究现状与研究前景
50.工程项目管理中应对不确定性的机制研究
51.并行建设工程项目管理模式研究
52.建设工程项目管理信息化发展问题研究
53.项目管理中BIM技术的应用与推广
54.浅论“项目—矩阵”复合式项目管理组织结构模式
55.论项目管理的知识体系
56.神舟飞船项目管理成熟度模型研究
57.国内外现代项目管理学科体系的发展
58.全生命周期项目管理成熟度模型研究
59.“大学生创新创业训练计划”项目管理探索与实践
60.项目管理成熟度模型(PMMM)研究与应用
61.项目管理办公室:概念、发展历程与职能
62.初始信任对工程项目管理绩效的影响研究:合同柔性、合同刚性的中介作用
63.汽车研发中的现代化项目管理
64.借鉴现代项目管理理论 提升科研项目管理水平
65.项目管理研究综述
66.项目管理技术在汽车产品开发中的应用探讨
67.风险分担对工程项目管理绩效的影响研究——基于社会资本的调节效应
68.科研项目管理成熟度模型及其应用研究
69.项目管理理论及其架构
70.基于项目管理视角的高校协同创新团队组织结构分析与设计
71.人力资源管理在项目管理中的有效应用
72.项目管理与项目组织研究结构与分析
73.农民有效参与对农地整治项目绩效的影响效应研究——基于项目管理行为的中介效应分析
74.项目管理中的知识管理问题
75.基于平衡计分卡的项目管理绩效评价模型研究
76.创业教育导向下电子商务专业项目管理课程的实践教学设计
77.我国政府投资项目管理新机制的实践与创新研究
78.基于项目管理的高校图书馆服务创新
79.关键链多项目管理中能力约束缓冲大小研究
80.项目组合管理在企业项目管理中的应用研究
81.全生命周期项目管理思想在我国政府投资项目中的应用研究
82.国内外项目管理研究的理论、框架及其进展
83.项目管理理论综述
84.中国项目管理发展的热点和趋势研究
85.基于中国传统的项目管理研究
86.项目管理知识体系的比较分析
87.项目管理的最新进展
88.缓冲估计与关键链项目管理
89.项目管理发展综述
90.BIM在施工总承包项目管理中的应用价值探索
91.基于关键链方法的多项目管理
92.从组织行为学视角看项目管理中的人力资源管理
93.项目管理的研究前沿
94.建筑信息模型(BIM)技术在城市轨道交通项目管理中的应用与探索
95.工程项目管理理论与实践新进展综述
96.信任改善大型工程项目管理绩效的研究框架——基于情景模拟的行为实验
97.论项目管理在市场营销实践中的应用
98.公共项目管理绩效改善路径研究
有项目管理论文范文2
(一)大型石油工程项目寿命周期阶段划分
国外一般将大型石油石化工程建设项目的寿命周期划分为如下子阶段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、运行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可归并为项目定义阶段，EPC和运行阶段归并为项目实施阶段。各阶段的主要工作内容如图1所示。
(二)大型石油工程项目管理模式
由于大型石油工程项目的技术和管理复杂性，如果仅靠业主的技术和管理力量是不可能完全承担起项目定义阶段的各项工作和实施阶段对EPC承包商的管理，这时，业主会根据项目的特点和自身情况来确定项目管理模式。一般而言，业主都会聘请一家具备项目前期工作能力的专业工程公司作为PMC参与甚至全面负责上述工作。根据PMC专业工程公司参与项目管理的程度，大型石油工程建设项目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之间。具体的项目管理模式选择如图2大型石油工程项目管理模式选择矩阵所示。
按照业主和专业工程公司在项目管理上的参与程度，中国石油工程建设公司(CPECC)多年来所承包的国际工程项目中出现了如下几种典型的项目管理模式：
1职能型PMC+EPC模式
业主授权项目管理承包商(PMC)代表业主全面负责项目的管理和控制，业主在项目执行过程中控制力较弱，PMC作为业主管理队伍的延伸，对管理绩效负责。如CPECC科威特艾哈麦迪炼厂修复项目中的PMC-美国FOSTERWHEELER公司代表业主科威特国家石油公司(KNPC)全面管控项目实施；又如CPECC科威特集油站项目中的PMC－美国PARSONS公司代表业主科威特石油公司(KOC)承担了从项目前期可行性研究、基础设计编制、EPC总承包招标到项目全过程的管理工作，直至交工。
2顾问型PMC+EPC模式
项目全部由业主负责管理，项目管理咨询顾问派出少量人员负责提供咨询和提出建议，辅助业主管理项目。如CPECC委内瑞拉脱盐脱水项目中的PMC顾问一澳大利亚WorleyParsons公司即属于这种角色。
3联合项目管理团队IPMT+EPC模式
由业主与PMC组成联合项目管理团队(IPMT)，共同负责项目的管理。根据项目联合管理团队的岗位设置，配置合适及合格的人员。业主与PMC组织结构一体化，项目管理程序体系一体化，参与项目管理各方的目标一致。业主对于项目有一定的控制力，双方共同对管理绩效负责。但业主与PMC之间的界面较复杂从而会造成决策过程较缓慢。如CPECC苏丹喀土穆炼厂二期扩建EPC总包工程的IPMT就是由业主喀土穆炼油有限公司(KRC)的PMT人员与约旦ZA-LLOUM咨询公司的工程师联合组成的；又如CPECC阿尔及利亚凝析油炼厂EPC总承包项目的IPMT是由业主阿尔及利亚国家石油公司(SONATRAC)的PMT人员与印度EIL工程公司人员联合组成的。
目前，在中东和北非等产油国，多数业主限于自身人力资源或管理经验，将大部分具体的管理工作和一般决策权赋予PMC，自己只保留较小规模的PMT，负责项目的重大决策等少数关键事务。因此可以说，目前国外大型石油工程的项目管理模式更普遍趋近于职能型PMC+EPC模式。
(三)PMC+EPC模式概述
PMC+EPC模式是PMC(ProjectManagementConlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建设项目中的结合使用，指项目可行性研究完成以后，业主选择(通过招标等方式)技术力量强、有丰富工程管理经验的工程公司对项目进行全过程的管理。在基础设计完成后选择EPC总承包商负责工程项目的设计、采购、施工、试运和开工等全过程的工作，以合同形式明确规定工作内容与责任，并由PMC承包商对EPC总承包商的工作进行管理和监督。工程项目典型PMC+EPC模式管理结构见图3。
PMC+EPC模式下，在决定投资一个项目前，业主首先委托一家具备实力和有类似工程项目经验的国际工程公司对项目进行全面的管理承包。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目前期工作进行管理，一般包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；组织或审查前端设计；完成项目投资估算；为业主设计融资方案并协助业主获得项目融资；协助业主完成政府各环节的审批；提出主要进口设备和材料清单及其供应商短名单；编制项目实施方案、为业主编制EPC招标文件并组织招标过程，确定EPC总承包商；当业主出于技术或经济原因打算自行采购部分关键设备或大宗材料时。PMC承包商将提供采办技术支持服务。
在项目实施阶段，业主通过PMC组织招标并以EPC合同的形式将项目从详细设计、设备和材料采购、施工安装和试运投产工作等授予具有相应能力和经验的工程公司，这个工程公司一般是提供PMC服务以外的工程公司。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理工作，直至项目建成投产。有时业主对PMC在第一阶段的工作很满意，双方也有长期成功合作的基础，因此也愿意把第二阶段的部分EPC合同授予该公司。
在两个阶段中，PMC和EPC承包商都直接向业主报告工作，业主则派出少量的管理人员组成PMT，对PMC和EPC总承包商的工作进行监督和检查，协调PMC与各EPC总承包商之间的重大事项，包括批准项目重大变更、工程款最终审核支付等，同时协调项目与外部的关系。总之，业主采取的项目管理模式都力求使项目整个生命周期内的总成本最低。
二、国外石油工程项目选择PMC+EPC模式的内外因
(一)企业发展战略转变的要求
20世纪90年代中后期以来，国际大型石油公司，如埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等公司的战略导向的一个突出特点就是加快从“多元化”到“核心化”的转移，将有限的资源集中投在油气主业上。“核心化”战略就是确保公司的业务必须紧紧围绕油气勘探、开发、生产、运输和销售这条业务链条，其组织结构多数为事业部制，一般划分为勘探、开发、生产、运输和销售等事业部。
这样的战略转变促使这些石油公司逐步剥离非主营业务部门，从而也间接地促进了专业化石油工程公司的发展壮大。
(二)组织规模控制的要求
虽然大部分国外石油公司都有负责工程项目建设管理的部门——开发部，但开发部一般规模比较小，人员较少。如世界最大石油公司埃克森一美孚负责上下游工程项目工艺技术研究和项目管理的人员不足一千，这些人当中还有相当一部分是从事工艺技术研究的，但是其目前正在规划和实施的项目将近120个，分布在全世界约30个国家，仅凭埃克森-美孚公司开发部的项目管理力量根本不可能完成这么多分布在世界各地的大型项目。埃克森·美孚公司的开发部主要履行其开发项目的业主PMT角色，也参与部分项目的前期工作，如可行性研究、工艺研究和设计等。
如果石油公司试图完全依赖自身的项目管理力量来完成所有的项目开发建设，势必需要建立一个庞大的工程建设管理部门和雇佣成千上万的技术和管理人员。由于石油行业具有较高市场风险，国外大石油公司都选择尽量压缩非主营业务部门的编制，避免项目建成后大量管理人员的重新安置的压力。
(三)风险控制的要求
通过采用PMC+EPC模式组织大型石油工程项目建设，一方面可以充分利用专业化工程公司在项目管理经验、人力资源和技术方面的优势为项目服务；另一方面，通过EPC合同获得一个相对确定的合同价格和建设工期，把项目实施期间的大部分风险转嫁给EPC总承包商，从而使项目在经济上更具可行性。
(四)石油工程建设项目特点的要求
石油工程建设项目普遍具有项目投资大、工艺复杂、一体化程度高等特点，项目设计、采购、施工、试运和开工等阶段的工作交叉且关系密切，采购工作量大、周期长，费用节省空间大。这种项目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建设的优势，大量减少项目建设各个阶段的衔接工作，减少各阶段之间的交易费用。同时在项目建设的前期阶段能够综合考虑到后期阶段的实施便利性，减少项目的变更及反复导致的无效费用。
只有具有足够的技术实力和经验的专业化工程公司才能做好这类项目的管理或实施工作。因此，在市场经济条件下经过专业化分工形成的PMC+EPC模式就应运而生了。
据统计，近年来，美国有一半以上的工程项目采用PMC+EPC模式组织实施，而石油石化工程项目因其工艺复杂和工程规模大等特点，项目业主采用PMC+EPC模式的比例更高。
(五)项目投资主体多元化的要求
石油石化开发项目高技术、高投入和高风险的特点，促使许多油气资源大国的国家石油公司(如沙特、科威特、卡塔尔、阿联酋、阿尔及利亚、利比亚等中东和北非国家)与那些拥有雄厚技术和资金实力的国际石油公司(如埃克森一美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等)以股权方式合作开发大型油气项目，同时，因为需要巨大的资金投入，这类项目的开发建设一般都需要国际金融机构提供融资服务。
这类投资主体多元化的项目开发建设一般都要求以国际招标的方式分别选择提供PMC项目管理服务和EPC实施的工程公司，而且招标文件中一般都明确要求投标的工程公司应是独立承包商，即与项目业主各方无直接关系，以避免利益冲突。
三、一流国际石油工程公司的业务范围和特点
一流国际石油工程公司积极适应国际工程项目管理模式新的变化，努力为项目业主提供从PMC到EPC的项目全过程的管理服务。我们所选取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家国际工程公司代表了当今最高层次国际石油工程公司的发展方向。
(一)业务范围广、尽量向前端延伸
对ENR2007年工业／石油行业排名前十位的国际承包商的服务范围进行分析，可以发现这些石油工程公司的业务范围一般都涵盖了从可行性研究、概念设计、项目开发和融资服务、项目管理、工艺技术服务、详细设计、采购、施工、培训、操作和维修等，可以为任何业主提供从项目可行性研究、基础设计至试运投产甚至操作与维修的全过程服务，如PMC服务、EPC服务，也可以根据业主的个性化要求提供项目开发、规划、咨询、FEED、融资、CM服务、人员培训、操作和维修等服务。
总的来说，国外一流石油工程公司的业务越来越倾向于向前端延伸，越来越向重管理和技术发展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技术含量高的业务，逐步摒弃单纯施工的业务。
(二)全球化经营
从经营地域来看，一流国际石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服务的客户几乎包括《财富》全球500强中的各大石油公司，这些工程公司都在世界石油工程建设的高端市场上占有稳固的地位。
有项目管理论文范文3
关键词：工程项目；成本管理；成本预测；项目施工
前言
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测
①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
1.2辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.3施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
1.4大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
1.5小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
1.6成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：
1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
5）对气候的分析。
总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。
2围绕成本目标，确立成本控制原则
施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。
成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：
2.1节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2.2全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
1）项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。
2）目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
3）项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
4）动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行。否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：
1）重要性：一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，成本差额金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。差异分有利差异和不利差异。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。
2）控制能力：有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。
3）一贯性：尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。
4）特殊性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。
3寻找有效途径，实现成本控制目标
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
3.1采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。
其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
3.2采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3.3加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.4采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括：
（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。
一、是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。
二、是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
（3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
有项目管理论文范文4
关键词：市政工程；项目管理；问题；对策
中图分类号：TU99文献标识码： A
前言
市政设施建设工程包括了城市道路、排水、桥梁、绿化、污水处理、路灯等城市公用事业工程，是城市生存和发展必不可少的物质基础[5]。而工程项目管理工作是市政工程建设过程的重要环节，也是其核心内容。只有工程项目管理恰当，才能更好地实现市政工程项目的人文性、实用性、美观性[2]等要求，为人们的生活和工作提供便利，
一、市政工程项目管理中存在的问题
1.1市政施工质量控制意识薄弱
施工质量的控制是市政工程项目管理中的重要环节，也是企业应该首要考虑的问题。但是，当前在市政工程建设过程中，有些单位存在着抢进度、抢工期而轻工程质量的现象，这就给施工质量带来了安全隐患。例如，有些施工单位在市政工程建设中为了提前完工，不按照工艺流程操作，在挖排水工程沟时，不开挖坑内的排水沟，排除积水，而带水浇筑混凝土基础；砖石砌筑注浆不饱满，形成较多的空洞[3]。这些都是工程建设中存在的安全隐患，极大的影响着工程的质量和使用寿命。
1.2 市政施工不注意进度计划的合理安排
由于市政工程项目涉及到的专业多，项目复杂，好多施工单位，不进行有效的进度计划管理，杂乱无章，做到哪里是哪里。往往一道工序已经完成了好长一段时间，却因另一道工序没有完成，不得不搁浅，而无法完成下一道工序。例如道路工程中，路基施工时，往往与管线施工协调不到位，相关产权单位迟迟不到场施工，致使路基曝晒很长时间，却不能进行基层等施工。
1.3 市政工程中缺少有效的成本管理
市政工程涉及的面比较广，施工场地比较多，对原材料管理不善，铺张浪费现象十分严重，好多周转性材料，如模板等，用完随地堆放，不妥善保管，而遭受日晒雨淋，有的模板仅仅用过一两次，就无法再进行使用。无形中造成了成本的增加。另一方面，又片面追求成本的降低，过度使用机械，而不注重日常保养维修，或是安排工人超长时间加班，致使工人流失严重，后期无法组织足够的人工进行作业，造成工程延误等。
1.4 市政工程建设中现场管理及监控力度不到位
由于市政工程项目建设存在工程量大、工期紧的特点，并且施工单位人员素质良莠不齐，对施工现场的管理也不够重视，这就导致施工过程中监控力度不到位[3]。除此之外，由于市政工程建设一般在市区进行施工，使得施工场地狭窄，且车辆行人来回通行，使得施工材料的堆放、机械工程作业都受到了一定的制约。
1.5 施工中不注重环保、职业安全、节能等管理
施工过程中往往只注重工程本身，仅满足质量合格，不拖延工期，而忽视了现场的污染防治，工人的健康安全及相关的节能措施，造成大量的损失。比如：对现场安全管理不到位，不给工人配备相应的劳保用品，没有相应的防护措施，井道内不排风，运土车不封闭，致使场地内尘土飞扬，高处不作业，不架设安全防护网等，没有相应的应急预案，至使发生安全事故，无从救援，人员伤亡严重，工程损失巨大等。
二、优化市政工程项目管理的对策分析
2.1对市政施工工作人员进行有效管理
市政施工项目开始施工之前，要对所有的施工人员进行健全、严格的岗前培训和学习[4]。在保证施工技术人员能对相关的知识和技能熟年操作后，才允许到施工现场进行操作施工。除此之外，每个分包的施工单位也要严格施工人员的施工要求，对参与施工的人员进行专业的、科学的安全教育培训，确保市政施工项目的顺利进行。另外，除了对施工人员进行相关的培训外，还需要对重视施工项目的技术管理，管理人员可以将相关的信息进行整理、归档，以便以后参考、查询。
2.2 对市政施工现场资料进行管理
根据相关的研究表明，市政工程项目大约一半左右的成本都来自施工材料的费用和建设过程中使用设备的费用。因此，在市政工程建设过程中，对施工现场材料、设备等进行合理的控制、管理，就可以有效地控制市政工程建设的成本（成本的管理控制具体措施见表1）。为了达到对施工成本的控制，市政工程项目的管理人员就需要提前与施工的技术人员进行沟通、规划。这样就能更好地对施工现场的材料进行选取、设备的运用进行规划，从而可以将现场材料与设备的管理发挥到最佳配置。
表1 市政工程项目管理成本控制措施一览表
项目成本控制措施类型 具体实施内容
组织措施 组织措施是从施工成本管理方面采取的措施，是全体施工人员共同的责任。要建立以项目经理为狠心的项目控制体系，实
行项目经理负责制[5]。
技术措施 技术措施主要包括了最佳施工方案的确定和最有材料的选用。通过对改变配比、使用项目添加剂等方法降低材料消耗的费用，达到控制成本的目的。
经济措施 管理人员应该根据施工工程的需求编制资金使用计划，并对施工成本进行风险分析以及制定防范性对策等等。另外，在经济措施中重要的一点是各种支出应该及时的记录、收集，做好账目的增减，严格控制账目的随意支出。
合同措施 采用合同措施控制施工成本，应该从合同谈判开始到合同终结的整个周期。在合同执行期间，合同管理的措施既要注意对方合同执行的情况，也要自己合同履行合同的情况。
2.3 对市政施工工序进行有效管理
在市政工程项目的管理过程中，其关键的要素就是要对市政施工工序进行有效的管理。市政项目施工过程中，其项目的施工工序管理是否恰当对其施工质量的影响是巨大的。为了提高工程建设的质量，就需要对市政施工工序进行科学、有效的管理。另外，项目管理单位还要定期检查各个工序环节，这样才能更好地保证在实施阶段，施工工序能够保持灵活性、可控性[4]。
2.4 注重进度计划的安排
针对市政工程专业多，涉及面广，施工段多等特点，在简单的横道图基础上，进一步优化。使用双代号网络图，确定关键线路，分析关键工作，在资源配备上，优先满足关键工作，力保工期不拖延。又能合理安排资源，不造成窝工，机械闲置等。
2.5 注重现场环保、节能、安全生产等措施
不能忽视现场职业健康，环保安全及文明施工的管理，应根据《职业健康安全管理体系》与《环境管理体系要求及使用指南》等标准，建立施工企业自己的管理体系。规范施工现场的场容，保持作业环境的整治卫生；科学组织施工，使生产有序进行；减少施工对周围居民和环境的影响；遵守施工现场文明施工的规定和要求，保证职工的安全和身体健康。建立安全生产预防措施，建立应急预案。定期组织应急预案演练，施工过程中及时检查，发现安全隐患应立即解除。发生安全事故，第一要务是保障人员安全。及时组织抢救。
结语
总而言之，无论是质量、进度、成本还是环保都是施工过程中不可缺少的环节。应合理协调上述环节的关系。做到有机协调统一。做到“三控三管一协调”的管理体系。利用安全管理、合同管理、信息管理，达到投资控制、进度控制和质量控制的目标。要达到这些目标，最重要的就是组织协调管理工作。采用合理的组织机构及管理模式，在施工过程中参照相关标准及规范，一一落实到位。
参考文献：
1、曲龙，李冬冬. 市政工程项目管理过程中的质量控制对策[J]-青春岁月2013(19)
2、李小林. 谈市政工程项目管理的创新与实践[J]-山西建筑2012,38(26)
3、党升运. 市政施工管理存在的问题及改进分析[J]-建设科技2014(7)
4、杨海. 论市政工程项目管理中存在的问题及优化对策[J]-中国新技术新产品2014(8)
有项目管理论文范文5
论文关键词：项目管理；薪酬；制度
湖南省工业设备安装有限公司(以下简称公司)创建于1958年，属国有大型综合施工企业，公司主要从事机电安装、房屋建筑、市政工程的施工，在全国各地有20多家分支机构，公司组织架构自下而上由项目部、分公司、总公司构成。从湖南省工业设备安装有限公司项目薪酬设置情况看，对职位和级别的高低比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对普通员工，尤其是项目经营者和核心骨干的长期激励缺乏必要的措施和方法，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。
一存在的问题分析
1、薪酬缺乏竞争性
薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、知识、技能、经验和创造的相应回报。薪酬的一个最基本原则就是对内具有公平性、对外具有竞争性。从内部公平性来看，薪酬结构的设置还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位技能工资制度。项目经营者的薪酬与项目普通职工的平均收入差距远远低于国内其它同行标准(一般在3倍左右，而国内其它同行一般在5倍左右)。核心员工、关键员工与普通员工的薪酬差距较小(基本没什么差距)，激励作用很小。项目作业的工作场所一般都在离城镇较远的地方，工期紧，经常存在节假日加班情况。由于生活环境条件差，可自由支配的时间少等原因，使得职工的相对可支配收入显得更少。
2、没有充分考虑项目环境的差别，对项目完成前后的薪酬衔接考虑不充分
施工项目管理的一个大特点就是工作环境差别大(包括自然环境、人文环境和项目本身)。有的项目在城镇，无论物业生活条件或者精神生活条件，相对来说较好，有的项目在偏远的山区，交通不便利，甚至不通水，不通电，条件极其不好。所以劳动环境差别相当大。另外，对项目本身来说，项目工程量有大有小，工期有长有短，对项目作业者，尤其是经营者来说，完成一个项目所付出的努力是很不同的。
施工项目一般在开工的前后期工作任务小，而在中期工作任务大。所以项目薪酬的设置应考虑工作本身的阶段性特点。固有的薪酬结构对项目完成前后的薪酬衔接考虑不充分，一旦薪酬标准定下，从项目开始到结束都是这一个标准，降低了薪酬的激励作用。
3、部分岗位工资水平与市场价位脱节
目前该公司项目薪酬结构在工资水平方面，表现出“一高一低”的现象：即低级职位是领先型。一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位。而中高级职位是落后型。关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。如图1所示(人民币元／月)
4、项目经营者和专业技术人员的薪酬起不到激励作用
项目经理在项目施工过程中的地位是不可替代的，项目经理个人综合素质的高低、决策能力的大小、约束和激励机制是否有效，将直接决定项目的质量、安全、进度及成本的大小、好坏，甚至影响到整个企业的信誉和效益。不能把经营者等同于一般的员工或管理者。
按照薪酬理论责权对等的原则，应对项目经理实行有别于其他人员的薪酬制度，体现出薪酬的激励性。但我们从前面企业对项目的薪酬分配方案中可以看出，项目经理的薪酬设计并没有完全与项目经理的贡献大小和所应承担的风险对应，这主要体现在项目经理的年薪总额太低，只有普通员工的2．5—3．5倍，显然与项目经理的贡献不成比例。虽然，公司对项目经理的工资设置依据了项目的大小来制定标准，但是工资标准制定的来源是在控制工资总量的前提下，这只是体现出了一种控制功能而非激励功能。
5分配方式仍然比较单一，收入差距过小，不能完全反映个人能力
岗薪工资制的分配方式重点突出岗位劳动要素的作用，而在对项目人员不同性质岗位的薪酬设置时，对于操作岗、管理岗、专业人员采取了基本统一的薪酬设计模式。结构基本相同，形式单一。公司的工资曲线是趋于平滑的，关键岗位和普通岗位、优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它是引起关键劳动岗位、优秀员工不满和没有积极性的原因之一。
6．薪酬设计及运作中缺乏沟通．导致结果公平与程序性公平问题并存
公司对项目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依据其上级的薪酬分配政策，除效益工资外，项目部自主制定的权限相当有限，大多数只是被动执行而已。而对于效益工资的分配政策的出台更多的是单位领导和薪酬管理部门的事，而普通员工包括基层管理者只能被动地接受既定的方案，没有发言权，也不能对薪酬政策有任何实质性的影响，造成了基层员工对于企业薪酬制度的不了解、不理解。
二、问题存在的原因分析
1、没有建立起真正意义上的现代企业制度
薪酬制度作为整个企业管理制度中的一环，它既是企业制度的一个组成部分，同时也不可避免的受到企业其它制度的影响。要建立起科学合理的现代企业薪酬管理制度，要求企业管理制度在各个方面都具有科学性和先进性。就该公司来说，还没有建立起完整的现代企业管理制度。
2、人力资源管理理念不够先进
公司同其他许多企业一样，虽然在理论上认识到“人”的重要性，但在实际管理过程中并不真正重视。在薪酬设计方面，更多的是沿用了计划经济体制下的工资设置理念，既把薪酬简单的看成一种劳动所得和保障因素，没有意识到薪酬可以作为一种激励因素。尤其是没有把企业的重要人才，如一线的高层管理人员和专业技术人员当作资本来看待。具体体现在薪酬的设计存在着“平衡”的思想，各个岗位薪酬设置的高低也缺乏真正的论证，更没有职工的参与。
许多员工，尤其是对企业薪酬分配起决定性作用的人员对薪酬的理解仍然停留在按劳取酬，不能够理解和接受重要岗位管理人员和专业技术人员的薪酬能根据实际作用的大小提高到合理的水平，这给薪酬改革带来了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好实施。这样的结果使一些贡献比较大的员工、核心员工失去了积极性。
另外，该公司的薪酬管理整体上仍然是“粗放”管理，已经不适合竞争越来越激烈的建筑市场，应该根据具体情况，引进一些现代薪酬的管理理念和方法。
3、没有建立一套完整的项目薪酬分配体系．
一个工程项目一般需设各种岗位十多个，每个岗位的劳动强度，复杂性及责任大小各有不同，而该企业对这些项目普通员工岗位的工资界定只是泛泛的一个标准，比如高于70元／天等等，而没有真正的对这些不同的岗位进行评估而作出比较切合实际，且能起到激励作用的工资标准。造成很大一部分劳动强度大，责任重的岗位无人问津，而一些简单的工作岗位却人满为患。
当然，要对这些岗位设计出科学合理的薪酬分配体系并且用于实践是有很大挑战性的系统工程。只有通过不断的研究和探索才能使薪酬制度逐渐趋于合理。
4、忽视项目本身的环境差别对薪酬的影响
公司每年完成的施工产值都在28个亿左右，大大小小的项目部一般在200个左右，这些项目部又分布在祖国的大江南北，各个项目的自然环境千差万别。有的在繁华的市区，有的就在崇山峻岭之间，有的甚至在偏远地区之中。环境的不同，造成同一种工作岗位完成同样的工作所付出的劳动也有所不同。所以，项目岗位工资的设置也应该考虑环境因素的差别。