会员营销方案范文1
年度营销方案是大到企业营销指挥中枢，小到一线销售代表全年营销工作的思路、方向与最终目标。科学的营销方案应该贴近市场实际，考虑到竞争环境、经济环境、往年的销售完成情况等方方面面的因素，采取区域、战略、战术差异化的运作措施，进行科学、合理的资源配置，并按照营销方案的要求执行到位，方能修成年度正果。很多营销公司的营销方案都是营销总部几个核心层坐在办公室里，根据自己的经验，参照不太完善或者是内容失真的历史资料，开上几个夜车完成的。这种工作方法等于是闭门造车，方案没有什么实质的营销指导意义。在实施的过程中，会出现太多的偏颇，要不断地修正，四处救火。试想，这样的营销方案怎么能达成营销目标。如何能够做到营销方案的科学完善且保证营销团队执行没有偏差呢？本人根据营销工作经验总结如下，以供同行们借鉴。
一、让你的团队学会做营销方案，至下而上
一个勤于巡检市场，对市场熟悉程度再高的营销管理人员，都不会比他下级市场人员熟悉他们自己的市场。各个终端的自己产品与同类产品产量、费用投入、促销手段、渠道信息、媒体投放、地区消费环境、人文经济环境等细枝末节，他们都可以如数家珍，娓娓道来。根据基层人员做出的营销方案，再做出的总体营销方案，因该是务实、科学的。这种至下而上的营销方案虽然时间比较冗长，过程比较复杂，但是磨刀不误砍柴工，只要是最终的营销目标能够达成，又何必在乎过程繁琐。各级销售管理人员在做营销方案的过程中，对自己市场的年度操作思路有了清晰的认识，在方案的实施过程中，也不会因为理解不透而出现执行偏差。因此，营销公司一定要让你的营销团队学会做营销方案。可以先确立一个营销方案的基本模块，要求各级销售管理人员按照明确的具体要求来做。我总结这种营销方案的做法为“正金字塔”方式。
我曾经服务过一个做保健酒的上市公司，每到岁末年初，要求至少用一个半月时间来做下个年度的营销方案。总部给出营销方案的基本模块，由县级的市场部部长与员工对照方案模块做年度营销方案。县级市场部做完了县级营销方案上交城市经理，城市办事处经理进行审核，并做区域营销方案。城市经理营销方案再向省级分公司上交，直至营销总部。逐级论证，层层把关，审核。最后由营销总部出总体营销方案，再召开县级销售部长以上销售管理人员大会，再次论证、修
订，直至通过。这种至下而上的营销方案，通过多次实践证明，与市场的衔接程度非常高。该公司每年各个市场部的营销目标完成率至少在85％以上，20％的市场部可以超额完成各项营销目标。营销总部的营销目标自然就顺利达成了。
二、确立完整的营销方案模块
一份完整的营销方案应该包括营销环境分析、营销目标、营销目标达成办法三大部分组成。
营销环境分析
比较完善的营销方案中的分析内容应涉及到客观经济环境、人文环境、目标消费群体、商业环境、行业发展趋势、需求规模和特点、竞争形势、销售业绩回顾、产品策略、推广工作、广告宣传工作、通路渠道、内部管理等方面。对历年的这些市场情况进行客观，真实的分析，为建立营销目标与达成办法提供科学的依据。
营销目标
营销方案中的营销目标中由销售目标、利润目标、占有率目标、知名度目标、竞争目标等主要方向组成。营销目标需要通过科学、系统的营销方案的实施来完成。
营销目标达成办法
营销目标达成部分主要应包括总体营销思路、市场操作思路、销售目标分解、推广组合策略、终端工作方向、推广工作方向、品规组合策略、内部管理、资源配置、费用预算等部分。不论是总部、大区、还是省区的营销方案的组成的基本单位起码要到地级办事处，下沉到县级销售单位最佳。
三、健全的信息档案是营销方案科学性的保证
销售公司应将市场情报收集体系制度化，以保证市场信息数据库的完整性与准确性。通常来讲，应有专门的部门负责收集、稽核、整理、分析、汇总市场信息。收集的方式主要由一线市场人员通过制式表单与即时上报两种形式。通常来讲，市场的信息收集内容主要涵盖以下几个方面：
1、我方信息：各市场年度、季度、月度、周、重大节日等时间区间的销售数据统计与不同品规销售数据统计，重要核心终端销量周报，促销活动组织、实施，媒体投放监测，推广、终端等费用投入明细，终端动态等。
2、竞品信息：各市场年度、季度、月度、周、重大节日等时间区间的销售数据统计与不同品规销售数据统计，重要核心终端销量周报，促销活动组织、实施，媒体投放监测，终端费用投入等。
3、经销商信息：各市场年度、季度、月度、重大节日等时间区间的我方与竞品销售数据统计，经销商动态等。
5、地方政策信息：关注影响同类产品销售的相关法律、法规、政策出台等信息。
6、经济消费信息：自然灾害、宏观经济变化、消费能力、消费习惯与方向等信息。
四、销售目标制订与分解
销售目标要以企业营销战略规划方向为导向，结合历年市场的增减率与市场客观、宏观因素分析，让各级销售人员跳一跳，摸得着。销售目标订的过高会让销售团队士气低迷，过低会让团队产生懈怠思想，两者最终均很难达成目标。一般来讲，一些销售公司会习惯性地在公司实际需要完成的目标上上调20％后，再分解到具体的市场，认为这样有压力，能保证整体销售目标的完成。我认为这也不尽科学。销售任务的分解是一项较难把握的一门艺术，如果有详细的历年需求规模、竞争对手、我方产品、经销商（分销商）、终端、月度、季度、年度等基本准确的销售数据信息支持，各级销售管理人员对销售目标的分解区间度把握就会相对容易。
销售目标分解按照月度、季度为时间段，分解到各个区域与各级经销商、分销商。为了确保目标分解的逐步达成，应分解到具体的区域市场和核心终端以及行业所属的特殊销售渠道（如：酒水、休闲食品类的团购等）。如以县级为基本单位，就要分解到乡镇，并参照上个年度我产品在终端实际销量和同类产品容量，至少分解至b类及以上终端。销售目标的分解必需全部表格化，细致到销售终端。分解数据要有至少上两年以内的b类终端与特殊渠道销售数据、竞争品牌销售信息、经销商（分销商）等销售信息。
五、费用预算与分解
精准费用预算与控制是保证投入资源合理配置，有效达成销售目标、利润目标的关键。无论是快速消费品，还是耐用品的营销费用主要五大类：
人力成本：工资、福利、失业及劳动保险、培训教育、招聘。
办公管理费用：租赁、水电、办公、通讯、会务、招待、折旧、坏帐损失、低值易耗品摊销、差旅、汽车、运杂、各项税费。
媒体投放：电视、电台、报纸、杂志、DM、车身、户外等。
渠道费用：进场、陈列、促销员工资、消费者活动赠品、经销商年终折让。推广费用：促销活动宣传品、临时促销员工资、促销品。
其中，人力成本、办公管理与媒体投放三项费用可测、可控性较强，而渠道费用与推广费两项费用用可测、可控性弱。渠道费用在做分解时，要求按照终端推广策略与终端目标分解进行至下而上的方式，细化到具体终端。推广费用结合终端推广策略，媒体投放参照推广工作方向来做，更可能的做到精准、合理。所有大项费用在遵循费用不超预算的前提之下，单项费用在实际运行过程中可以做一些微调。
费用预算的准确性，主要依据于历年的实际费用发生情况。这也需要在进行费用预算与分解时，有翔实的历史财务、终端具体投入等数据支持。
六、营销方案制定过程中的四大症状及解决办法
在制定营销方案的过程中，从基层管理到营销高管，都会出现这样或那样的困惑，总结起来有四大症状。
一是思路不清晰。基层管理者对市场的新年度规划混沌，找不到方向感，在市场操作思路中没有体现出较明确的见解与办法。如：只知道在某个区域、终端盲目增加销量分解，却没有明确的销量提升办法与措施。这时，就需要其上级领导者为其指点迷津，拨云见天了。通过以往的销售数据对比，市场需求规模、竞品销量、渠道信息、促销手段等方面进行分析，找到增量点，也为其找到兴奋点。
二是任务难以分解。销售目标总是要落实到具体的市场上的。一些基层市场管理人员觉得对自己区域划分的任务太重，觉得无法完成；即使其所属市场根据各项数据分析，完全有增量，并完成销售任务的可能，也觉得非常有难度。这样的销售人员主要是不愿意挑胆子，功利心重，或是存在者小富即安，满足现状，
不思进取。对这样的销售人员，一方面加以说服，另一方面就是晓以利害，施之高压。有的连销售的高管层都觉得对某个区域的任务分解的太重。如出现这种情况，那他就要反思一下自己对市场的熟悉与把握程度了。
三是费用比例不足。市场费用投入是个无底洞，有多少费用都能花掉。一些基层的管理者，对投入产出比的概念缺乏，盈利模式的认识模糊。上层领导者除了应及时弥补这方面教育的不足，更重要的是要参照历史费用投入依据，总结各方面投入的不足，找出以往投入不精准的案例，并使得他们清晰地认识到盈利才是硬道理。
会员营销方案范文2
有一个在某企业从事营销高管的朋友给我打电话，希望能够为他在公司的薪资体系方案提供一些建议。他讲到他所在企业营销人员的主要收入来源是靠销售提成，以前曾请一家咨询公司给设计了一套薪资体系方案，但是执行后出现团队出现了不稳定现象，而且在执行过程中，计算方式烦琐，团队的抵触情绪很大。现在公司让他来主持修订薪资方案体系，一是公司要求考核利润，利润到底该如何考核；二是营销人员的主要收入还靠提成，但是公司所销售的品种多达一百多种，给每个产品都设置一个提成额度，显然实际操作起来难度又会很大。
其实类似与上述这位营销高管的困惑的企业也很多，现在许多企业营销团队的薪资体系方案一般采用“底薪加提成”或“底薪加提成加费用（利润）考核”和“底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用（利润）考核”两种形式。“底薪加提成”或“底薪加提成加费用（利润）考核”的薪资体系方案一般会被一些新公司（市场处于开发阶段）、规模不大、企业整体产品利润率比较高的企业采用；“底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用（利润）考核”的薪资体系方案一般会被规模较大、市场进入发展成熟期的、整体产品利润率比较低（比如快速消费品行业）的企业采用。
“底薪加提成”或“底薪加提成加费用（利润）考核”的薪资体系方案的优点在于能够充分激发营销人员的斗志，收入一般是下保底的收入很低，上不封顶。但是它的缺点在于不利用营销人员的内部流动和吸纳更多的优秀人才加盟，因为现有的市场已经被原营销人员处于承包性质的状态，人员一流动就意味着原有的利益被重新分配，而新进人员则由于处于有利位置的市场被老人员霸占而不愿意进入。长期持续下去就会导致营销团队的老化和市场丧失活力。
“底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用（利润）考核”的薪资体系方案中营销人员奖金是根据各个市场的现状和企业对于市场的定位来核定某个市场的目标考核量，按达成比例来取得的。它的优点在于有利于内部营销人员的流动和便于人力费用控制以及便于吸收外部的优秀人才加盟， 它的缺点在于营销人员的收入受到相应的限制，无法像提成那样获得过高的收入，在从“底薪加提成”体系向“底薪加奖金”体系的转化中可能会受到以前靠提成收入比较高的营销人员抵制。本文主要探讨“底薪加奖金加费用考核”的薪资体系方案。
那么企业该从那些方面来设置薪资体系呢？
一．底薪
（1）底薪是为了确保营销人员基本生活保障，这也是为了确保营销人员基本稳定和增加他们安全感的保证。否则营销人员在一个企业连基本的生活保障也没有的时候，是难以让他们做到安心工作的，更不要提团队的凝聚力了。
（2）底薪的设置一般要根据和参考企业的实际情况、当地的基本工资水平（不宜低于政府核定的人民最低生活保障）、竞品企业的底薪状况来制定。
（3）底薪可根据不同职别营销人员和同一职别的营销人员划分一定的底薪层级。比如：不同职别的营销人员底薪设置不一样（例如：营销总监的底薪是6000元/月，大区经理4000元/月等）和同是业务代表这一职别的营销人员可以划分一定的级别（一级业务代表1500元/月，二级业务代表1200元/月等）。企业底薪层级需要划分为几个层级要根据企业的实际情况，但是基本上同一职别的营销人员的底薪层级应在三个以上。
（4）同一职别内每个人员的底薪最好不要固定，可以以半年或一年为周期，结合上级评定、业绩状况等进行综合考评来确定，这样对底薪低的营销人员来讲可以让他们通过努力来获得较高的底薪，从而激发他们的斗志，而对于那些表现不好、业绩下降等的营销人员可以降低他们的底薪，从而让他们在工作中产生压力。
（5）底薪最好不要参与企业硬指标的考核，比如销量等，即便是参与考核，也宜参与软指标的考核（比如执行力、工作态度等，直接由上级评定即可），而且考核的比例不宜超过底薪比例的10%。这是因为前面也讲过底薪是营销人员的基本生活保障，如果让底薪参与硬指标的考核和考核比例过大，实际上就变成了基本保障无法做到保障了。但是小比例的对营销人员的软指标考核，则会适当给他们施加压力，同时也便于上级进行团队管理和工作的推进。
二．奖金。
（1） 奖金是营销人员收入的主要来源。起码奖金在整个营销人员的收入结构中要占到50%到60%或更多。这主要是让营销人员的收入主要靠业绩来体现，从而使他们产生足够的压力和动力。
（2） 对于营销人员的奖金可以分为整体产品销量和专项产品销量（主要指企业的新产品、高利润产品、重要产品）两部分来考核。这两部分所占权重由企业根据自己的实际情况来划定。比如：某个营销人员的奖金系数为5000元/月，那么可以一分为二，整体销量考核2500元，专项产品销量考核2500元。那么他在某个月的奖金计算方式就是：2500元*产品整体销量达成率*整体产品销量所占权重+2500元*专项产品销量达成率*专项产品销量所占权重=（备注：*代表乘，+代表加）。这样做的目的在于促使营销人员不但要提高自己所在市场的整体销量，还要积极去推广企业的新产品、高利润产品、重点产品，从而实现每个区域、每个市场的盈利能力。
（3） 考核指标根据市场或区域的历史销量和企业的总体目标量以及企业对每个市场或区域的资源投入、规划等来制定。
（4） 营销人员的奖金可以分为月奖和年奖两个部分或月奖、季奖、年奖三个部分。月奖则是当月随营销人员的工资发放，季奖则是一个季度兑现一次，年奖则是一年兑现一次。月奖、季奖、年奖在营销人员的整个奖金体系中所占比例由企业根据企业的实际情况来制定，但是一般来讲，在整体的奖金结构中，月奖所占的比重要适当大，季奖和年奖在营销人员奖金结构中所占比重不同职别的也可以尽量不同，越是职别高的营销人员季奖和年奖的在奖金结构中的比重应越来越高。之所以如此设置，一是为了增加营销团队的稳定性；二是要培养营销人员有一个整体规划的意识，保持市场的稳定或是稳定的持续增长，而不是单纯为了某个月而使市场的销量忽高忽低。之所以让季奖、年奖在奖金结构中职别越高所占比重越大，则是因为职别越高，对市场的整体规划的意识和能力要更强。
（5） 与底薪设置一样，根据不同职别营销人员和同一职别的营销人员划分一定的奖金层级。并且设定奖金的自动升降级标准制度，比如连续两个月目标达成率在100%以上的营销人员从第三个月起奖金自动浮动一级，连续两个月目标完成率低于80%的营销人员从第三个月起奖金自动降一级。从而形成营销人员不靠走后门、拉关系来进行奖金升级而是靠业绩评本事来进行升降级的良好机制，有利于建立“公开、公平、公正”分配和竞争环境和机制。备注：在制度中需要明确每个营销人员升级只能到达自己所在职别的最高级而不能升到上一职别的奖金级别。比如区域经理降级升级只能升到区域经理奖金的最高级，而不能升到大区经理的奖金级别。
（6） 为了确保企业的目标达到一定水平，可以在方案中规定达不到一定目标达成率的营销人员没有奖金。比如设定目标达成率70%以上的营销人员才可以拿到相应的奖金，那么凡是目标达成率低于70%的营销人员不拿不到奖金。
三．费用（利润）考核：
（1） 费用和利润是一个问题的两个方面，如果对营销人员不进行费用（利润）考核，则很难保证企业营销费用的有效使用，则很难确保企业利润目标的实现。
（2） 许多企业想实现对营销人员的利润考核，而结果往往与企业的愿望背道而驰。这是因为许多企业对营销人员的利润考核采取的是产品的利润率*产品的销量，从理论上和从财务的角度讲这种办法是可行的，但是在实际的操作中却难以行的通。这是因为利润是一种结果，营销人员尤其低职位的营销人员他并不知企业的利润是怎么计算出来的，他们并不相信企业提供的产品的利润率是真实的，而在实际情况中，产品的利润率是动态的，更何况企业都会有许多的产品品种。因此这种利润的考核和计算方法难以获得他们的认可。
（3） 对于广大的营销人员来讲，他们更喜欢接受的是费用考核和产品结构考核，而这两种考核到位了，企业的利润自然就会实现。（产品结构考核已经在奖金体系部分的专项产品销量考核中说明了）
（4） 企业要想实现利润目标的完成，费用使用的有效性和产品结构会起到至关重要的作用，单纯的利润考核不如加强营销费用的管控和完善企业的产品结构
（5） 各个区域的费用分为固定费用加各个营销管理人员手中掌控的机动费用和总部预留的机动费用。固定费用是企业制定的各个区域必须执行的费用，具用刚性，不可更改；营销管理人员手中掌控的机动费用则由他们在他们的权限内审批即可使用，他们可以使用，也可以不使用，使用了则计入他们的费用；总部预留的机动费用则是企业为了应付市场上出现的突发事件等而预留的费用，各个区域要想使用这一部分费用，需申请经相关领导审批后才能使用，如果使用则计入他们的费用。
（6） 费用审批权限的适当下放是提高市场的快速反应能力、提高费用使用的有效性和及时性、提高企业利润的必要措施。
（7） 企业可以根据以往各个区域的费用率和对区域的资源投放情况来核定各个区域的考核费用率，一般来讲费用考核到区域经理这一级就可以了。
（8） 费用考核要在制定的费用率基础上进行超罚省奖，那就是实际发生的费用超过了费用率则要受到相应处罚，节省了费用则要受到奖励。
会员营销方案范文3
许多“致命过失”意味着营销计划有问题。以下是十种“致命过失”的迹象和营销解决方案。
1．致命过失：公司没有十分专注于一个市场。也没有以顾客为导向。
迹象：没有很好地确认市场细分，市场细分的优先级没有很好设置，没有市场细分管理者，员工认为服务顾客是营销和销售部门人员的工作，没有建立顾客文化的培训计划，没有让员工优质待客的激励因素。
解决方案：更多地运用先进的细分技术、优先级设置方法，促使营销队伍专业化，极为明晰地设定公司的价值层次，在员工和公司中树立更强的顾客意识，使顾客更容易了解公司并且能够与公司进行快速交流。
2．致命过失：公司不完全了解自己的目标顾客。
迹象：最近的一次顾客调查是在5年前，顾客不再像过去那样购买你的产品了，竞争者的产品卖得更好，顾客退货和抱怨日渐增多。
解决方案：进行详细的顾客调查，采用更先进的分析技术，建立顾客和经销商团队，运用顾客关系管理软件，搜集顾客信息。
3．致命过失：公司需要更好地定义和观察自己的竞争者。
迹象：公司把焦点放在近距离的竞争者身上，而把远距离的竞争者忽略了，没有一个很好的搜集和分配竞争情报的系统。
解决方案：建立一个竞争情报办公室，雇用竞争者的雇员，了解会对自己公司产生影响的技术，做好提供和竞争者一样商品的准备。
4．致命过失：公司没有很好地管理与合作者的关系。
迹象：员工、经销商和投资者不高兴，好的供应商不再上门。
解决方案：从不重视到重视，要从正面分析问题、思考问题；更好地管理公司与员工、供应商、分销商、经销商和投资者之间的关系。
5．致命过失：公司不会发现好机会。
迹象：很多年来，公司都没有捕捉到令人激动的新机会。公司推出的新创意大多都失败了。
解决方案：建立新的运作机制，刺激新创意流动。
6．致命过失：公司的营销计划运作过程有缺陷。
迹象：营销计划没有实质性的内容，不符合格式化要求。对不同的战略决策不能进行财务分析，营销计划没有应急方案。
解决方案：建立标准格式，其中包括环境分析、SWOT分析、主要问题、目标、战略、战术、预算和控制；询问营销者，如果给予他们20％的预算，他们将会做出怎样的改变；建立一个年度营销奖，以奖励制定最好营销计划和取得最好绩效的人。
7．致命过失：产品和服务政策需要强化。
迹象：太多的产品，其中很多产品是赔钱的，公司放弃了太多的服务，不善于进行多种产品的交叉销售和服务。
解决方案：建立一个系统追踪弱势产品，改进或是干脆放弃它们，提供服务并为不同的服务定价，改进交叉销售流程。
8．致命过失：公司的品牌建设和传播技能很弱。
迹象：目标市场对公司的了解不多，公司的品牌无特色，公司将自己的预算在每年的同一时间分发给相同的市场工具，很少对投资回报进行测算。
解决方案：明确公司的品牌战略，改善测量工具，将资金投向有效的市场工具，要求营销者在做资金预算前预测投资回报。
9．致命过失：公司的营销组织不是有效和高效的。
迹象：员工缺少21世纪的营销手段，营销部门或销售部门与其他部门关系恶劣。
解决方案：指派一个手段强硬的领导者，并且要求营销部门采用新的营销手段、提高营销技能，改善营销部门与其他部门的关系。
10．致命过失：公司没有最大程度地利用技术。
会员营销方案范文4
三年前，有一家行业排名居全国前三位的大型企业利润下降，销售额下降，我们应邀去该企业作诊断。我们发现，该企业近三年内应收货款累计高达3600万元，这是造成企业经营周转资金严重不足，销售利润下降的主要原因。我们让该企业财务处用了近十天的时间查清了这3600万元的应收货款是由1000余项销售业务形成的。这就是说，该企业在三年的时间内，几乎平均每一天都要发生一起应收贷款事件，而该企业在三年的时间内没有认真追究过一起应收货款事件当事人的责任，也没有从营销管理制度上对杜绝应收货款现象的发生作出过一次认真的反映。结果，仅应收货款这一项不良资金的增加就使该企业每年损失了360万元的利息支出和720万元的通货膨胀损失。这个案例就是一个营销无监控和管理无反馈的典型案例。而无监控和无管理反馈仅仅是“六无销售”当中的“一无”。
常盛不衰的优秀企业在营销方面都有一个共同的特点，即消灭了“六无销售”。一些设备很好、产品很好、技术很好、市场很好的企业何以红火了一阵子而最终又败下阵来呢?究其原因，它们也有一个共同的特点，即残缺不全的 “六无销售”。
那么，什么是“六无销售”呢?“六无销售”就是：
1、营销人员无定期的考试、考核、选拔、竞争和淘汰。
2、营销人员无定期的业务培训、营销管理制度和政策培训。
3、企业无系统配套的营销管理制度和与各项营销管理制度相匹配的营销管理政策。
4、企业无目标明确的年度、季度、月份市场开发和营销计划。
5、营销人员无根据企业营销计划制定的具体销售活动方案。
6、对企业营销活动的过程无监控与管理反馈。
面对竞争日益激烈、瞬息万变的市场，任何一家企业要想保持企业常盛不衰，从市场营销管理的角度来看，消灭“六无销售”是至关重要的。
l、关于营销人员无定期的考核、考试、选拔、竞争和淘汰的问题。
首先，营销是企业的生命线，营销人员应该是企业中最优秀的人员，营销人员必须适应企业市场营销工作的需要，具备完成企业市场营销目标的知识背景、职业道德、工作经验和能力。现在我们正处于一个科技革命、知识爆炸、市场不断更新的时代，营销人员原有知识和经验的时效性越来越短，如果营销人员没有不断获取新知识新信息的学习能力，就有可能从一个优秀的业务人员蜕变为一个不合格、不称职的业务人员。因此，厂长经理必须认真研究市场的变化和发展，不断根据市场变动的需要向营销人员提出学习的新任务，并定期考核营销人员掌握新知识和新信息的水平，以检验营销人员的知识、信息和经验是否符合变化发展的市场的需要。其次，对营销人员的业绩要定期进行考核，考核的内容包括：市场调查与开发的能力和业绩，客户档案与客户信用等级管理的能力和业绩，销售回款率的高低与回款控制的能力和业绩，销售目标完成情况等等。业绩考核是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据。再次，企业必须建立营销人员的竞争与淘汰机制，这一机制的要点是：每年按一定的比例通过考试、考核、培训选拔培养一些新销售人员，并按照一定的比例将因身体原因、知识原因、业绩原因、职业道德等原因不适合继续担任营销人员的人辞退出营销队伍，另行安排工作。建立营销人员竞争和淘汰机制的难点是企业中的裙带人情关系，一旦营销人员的竞争淘汰机制在个别人身上失效，整个营销队伍的素质和企业整体营销管理水平就会大幅度下降。因此，一个优秀的企业在营销管理方面必须实行极为严格的人事回避制度，即企业主要领导人的亲属等应尽可能的不担任营销工作，同时应在制度上规定，企业主要领导入座回避其在企业内亲属的工作调配问题。
2、关于营销人员无定期的业务培训、营销管理制度和政策培训的问题。
让不懂得产品知识、推销知识、市场知识的人员去开发市场和推销产品就如同将不会游泳的人推入大海一样，个别人员经过挣扎可能会幸存下来，但大多数人员则淹死在市场海洋里。营销人员大多需要独立地开展业务，开发市场，往往处在一种“将在外，君命有所不受”的环境中，君命或许可以不受，但企业的营销管理规章制度是不能违背的，否则，企业的整个营销活动就可能形成一个个的“黑匣子”，使企业的营销管理处于失控状态之中，最终给企业造成损失。因此，定期的进行营销管理制度和政策的培训与对销售人员定期地进行业务培训是同等重要的。它是实现企业“阳光下的营销工作”和实现营销人员“阳光下的收入”的重要保证。
无论是维持老业务还是开展新业务，培训工作都是必不可少的，一个优秀的企业家总是把培训看成是一项能够获得高额回报的投资，所以在他的预算中总是给培训提供足够的资金，使营销人员在业务工作中总是准确地按照培训要求运作。
营销培训可能达到的目的是在月报表、年报表的底线上增加净收入。有关销售培训的几条基本原则是：
——决不要认为所谓“有经验”的员工就是成功的推销员。
——决不要认为推销要旨一经传授就能轻而易举地学到手。
———培训必须接连续的有规律的定时方式进行，因为待销售的产品和服务及其用途、成本和利润率都在变，顾客在变，市场在变，时代在变，推销方法和思维方式也应随之而改变。
——销售培训必须连续地反复进行，经常改进，精益求精。
——培训工作要不断进行不能停止。
3、关于企业天系统配套的营销管理制度和与各项营销管理制度相匹配的营销管理政策的问题。
一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的营销管理制度上没有明显的缺陷和遗漏，营销管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的营销管理政策与之相匹配。譬如，我们在咨询过程中常常看到这样的情况：有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定。但是，实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，如营销人员经济责任保证金制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而给企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。
企业营销管理制度是否系统配套、互相制衡，主要取决于以下几个问题是否在制度上同时作出了明确具体和可行的规定：
——是否对允许做什么，禁止做什么作出了明确的规定；
——是否对鼓励做的工作作出了有激励性的奖励规定，是否对禁止做的行为作出了有效的处罚规定；
——是否对各项奖励规定的实施作出了及时兑现的规定，是否对各种处罚规定的实施与执行作出了制度保证。
很多企业的营销管理制度不配套，好象缺了一块板的“木桶”，盛不住水。其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上作出规定；对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。
4、关于企业无目标明确的年度、季度、月份市场开发和营销计划问题。
很多企业没有明确的营销计划，营销工作失去了目标，产品开发不调研、各种营销策略、方案、措施不配套，预算不确定、人员不落实、营销活动无空间和时间概念，也无营销过程监控和效果检验措施，这样，在激烈的市场竞争中，企业的营销就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞，最后撞得头破血流。
我们遇到的一家小型生产食品的企业就是这样，在不进行任何市场调研的情况下，靠拍脑袋上了一个新产品，产品推人市场后销售不旺，马上求助于广告，在不建立营销网络的情况下，花了六、七十万元作广告，结果没见任何效益，当年亏损一百多万。我们介入后，为该企业制定了详细的年度、季度和月份营销计划，确立了明确的销售目标、回款目标和一系列相关配套实施方案。仅仅半年时间，该企业已经钮亏转盈，并展现出良好的发展势头。
优秀的企业除了有企业的整体战略发展规划之外，通常都制定育年度、季度、月份市场开发和营销计划。营销计划的具体内容包括：
——分析当前的市场形势和企业的现状；
———制定明确的销售目标、回款目标和其它定性、定量目标；
———根据目标编制预算和预算分配方案；
———制定具体实施方案；
——落实具体执行人员、职责和时间。
5、关于营销人员无根据企业营销计划制定的具体销售活动方案的问题。
很多企业的高级营销管理人员都能够及时制定出年度、季度和每月的营销计划，并能够在每个计划期末依据计划所规定的各项销售指标、任务和工作内容来考核销售人员的业绩。但是这并不能保证企业销售工作实现企业营销计划规定的目标。因为，企业的每一个营销计划都需要有一个或者许多具体的销售方案与之配套，销售计划中的每一个指标都要分解到不同销售人员头上，通过每一个销售人员的具体销售工作方案的制定和实施才有可能最终实现。
今年二月份，我们应邀到一家企业进行营销咨询。该企业有规范的年度、季度和月份销售计划，计划指标合理，计划工作内容也切实可行，但计划却总是完成不好。什么原因?原来计划的各项工作内容从未具体地量化到每一个销售人员头上，企业的销售人员没有一个人根据分解到自己头上的指标和内容制定过营销方案！再一了解，该企业的销售人员竟无一人知道应该怎样制定自己的具体销售方案！我们派出销售专家为该企业的销售人员制定了个人营销方案的具体样本，通过培训，使该企业的每个销售人员学会了根据企业营销计划制定销售方案的本领。现在该企业的销售人员逐月制定自己的销售方案，方案具体到每一天的工作，具体到每天跑多少里路，拜访多少客户，争取每个客户完成的销售数量等等，方案执行的情况每天要做记录，每月要进行总结。结果，奇迹发生了，该企业的销售计划从四月份起月月超额完成，4—8月份销售额和回款额都大幅度超过去年全年的销售额与回款额。
6、关于对企业营销活动过程无监控与管理反馈的问题。
会员营销方案范文5
不止一个企划人员给笔者沟通，诉说现在企划工作非常难做，创新更是难上加难，同时，平淡无奇的企划方案，销售人员更是不认同，更不用说去严格的执行了，企划遭遇难以突破的“天花板”。那么，企划创意到底从何而来，如何才能让企划案有效“落地”呢？
企划创意从学习中来。企划的定位是高于销售的，不论是高度，还是职责，，思维还是行动。因此，企划人员一定要在营销战略规划层面走在销售人员的前面，如何才能做到呢？那就需要学习，从学习中寻找创意和灵感。这就要求企划人员的学习力一定要是超强的，要通过学习同行、学习竞争对手、学习一些优秀经销商的做法，来激活自己的思维。海尔的“OEC管理法”就是在学习日本企业的基础上，总结出“日事日毕，日清日高”的。华为更是先“照抄照搬”，然后再逐步转化和形成自己一套体系的。企划人员必须要通过学习，借鉴一线品牌的营销模式、企划做法，再结合自己企业和市场的实际情况，来设计出更切合市场的企划方案来，让企划方案既有前瞻性，又有实操性。
企划人员要学会嫁接营销。企划要想有创意，有时需要企划人员能够“跳出行业外”，多向别的行业，尤其是成熟的行业学习和借鉴。其目的是开阔自己的眼界，学会用跨行业的的视角和思维，来看待自己所服务和从事的行业和企业。曾有人评论说，中国为何出不了世界一流的大学，一个关键原因就是中国高等教育的“学而优则教”的“一脉相承”上，缺乏跨界、跨域、跨行等的碰撞和创新。营销企划也是如此，企划要想有创意，有时就要学会“嫁接营销”。“世界杂交水稻之父”袁隆平先生之所以能为人类做出巨大贡献，跟其采取的“杂交”技术有关。同理，企划人员要想更有创意，也要多看看别的行业的做法，说不定就能够激发自己的灵感。比如，蒙牛的牛根生，在巡查市场时，看到顾客拿着有提手的别的行业的产品，就生发灵感，“能不能也给牛奶装上一个提手，以方便顾客拿取呢？”创意一出，马上实践，从而就有了牛奶包装箱上的提手，并成了行业的规则。
企划人员要从市场捕捉灵感。很多从事企划工作的朋友，往往自觉不自觉地容易陷入一种“唯心主义”的误区，在做过一段时间企划工作后，往往就开始“闭门造车”，自己“想当然地”去做企划案，结果，产品研发出来，或者促销方案制定出来，跟市场“脱轨”，从而造成新产品开发和推广失败，促销费用打水漂等等，因此，企划人员要想避免这种现象，一个核心关键点就是要到市场一线去，企划人员要有一个新的定位：“企业的嘴，市场的腿”。“企业的嘴”，是指要替企业说话，要为企业把好“费用关”，“市场的腿”，是指企划人员要始终能够走到市场一线去，鲜活的市场才是企划的根基与源泉，通过走到一线去，与销售人员并肩在一起，在与销售人员结合当中，与销售人员一起制定企划方案，这样的企划案才是来自于市场，用之于市场的，才能受销售人员欢迎，才能更好地去执行。笔者在企业担任企划总监职务时，一月当中的大部分时间都在待在市场上的，通过观察市场，观察竞争对手，观察己方市场表现，从而能够洞察趋势，研判未来，给销售部门提出可行性方向及其方案，深受销售部门尊重，企划方案顺畅执行，更是预料当中而水到渠成的事情。
总之，企划人员担负着企业营销战略、策略制定的重任，指引着企业营销前进的方向，企划人员只有立足市场，充分地与销售进行结合，同时，跨行学习，通过“它山之石，可以攻玉”，学会嫁接营销，企划人员才能获得源源不断的市场创意源泉，才能更好地服务企业，服务市场，从而获得应有的营销地位，通过低成本营销，为企业、为市场获得最大化的收益。
会员营销方案范文6
一、研究背景
二十一世纪是经济社会实现转型发展的重要时期，是提高资源利用率，降低与控制外界环境污染的关键阶段。随着人们社会行为与社会活动的日趋深化，能源危机、环境恶化、温室效应等问题凸显，对人类社会的和谐稳定构成了严峻挑战。火电企业是利用煤炭资源进行电能转化的重要单位，在日常生产运营中将会产生大量的粉煤灰，在资源化处理与转换中需要消耗较多人力和财力，因此应探索一种具有针对性的方法与路径，在营销环节进行提升改进。在当前技术条件下，火电企业所产生的粉煤灰可进行资源化改造利用，在建筑工程、道路工程、矿山工程等方面实现其自身循环再利用价值。近年来，国家相关部门高度重视粉煤灰营销工作的创新与发展，在营销体系创建、市场拓展延伸等方面制定并实施了一系列重大方针政策，为广大火电企业高效开展与实施粉煤灰营销工作提供了基本遵循与引导，在粉煤灰资源化利用领域取得了令人瞩目的现实成就。粉煤灰产品具有较强的同质性，通过用市场引导火电企业发展，依托于高效稳定的营销工作模式，科学合理地开展营销工作，可在特定辐射半径范围内实现粉煤灰的经济价值、生态价值及社会价值。
二、市场营销理论应用研究
（一）市场营销理论的发展
市场营销是社会相关企业及其他单位以特定产品为主要面向对象，以特定市场营销理论为载体，旨在实现产品的市场扩大化，在更大范围内获取市场及消费者认可。在部分研究人员看来，市场营销应根据市场及人类社会发展需求，在获取相对利益的基础上，满足社会需求，属于目标价值理论范畴。对于火电企业而言，实施市场营销则主要是将粉煤灰作为载体，根据市场需求及经济社会发展趋向，在促进粉煤灰资源化综合利用的同时，满足生态环境效益与经济效益的有效结合。
（二）营销环境理论分析
营销环境是企业实施营销行为所面临的诸多影响因素的统称，可分为显性营销环境与隐性营销环境。上述不同的营销环境，在外部力量干预、内部力量转化等方面存在显著不同，对市场营销活动所形成的影响同样存在突出差异。在现代经济社会发展节奏不断加快的背景下，火电企业粉煤灰营销工作同样应因地制宜，循序渐进，积极把握与运用来自于国家政策、技术方法、市场环境等方面的机会。基于市场营销环境理论，火电企业在实施粉煤灰营销中，应从实际环境出发，整合多方面的市场环境要素，协调优化市场环境多方面利益关系。
（三）目标市场营销理论
目标市场营销理论的逐渐演变形成，为市场营销活动提供了更为坚实的理论支撑，使相关营销活动的相关基础行为更具方向性，使得传统理论模式下难以完成的市场营销任务具备了更大的可行性。目标市场营销理论的基础在于将无穷广阔的市场进行细化分解，根据企业自身特点、市场需求旺盛程度、产品结构特点等要素实施差异化、个性化的营销行为。对于现代火电企业而言，为全面提升粉煤灰营销工作成效，必须对目标市场进行细分，并择定目标市场，选择最为符合实际的市场定位，控制营销组合变量，进而制定终端目标市场的营销实施战略。
三、火电企业粉煤灰营销工作现状及存在问题分析
（一）对粉煤灰营销工作战略的重视程度不足
粉煤灰是现代火电企业生产运营过程中的重要固体废弃物，对外界自然环境的影响相对显著，若相应的技术处理措施不当，则极易对生态环境造成不可逆转的伤害。因此，针对目标市场，科学实施粉煤灰营销具有深刻意义。纵观当前粉煤灰营销工作实际，部分火电企业普遍存在着对粉煤灰营销工作重视程度不足等共性问题，不能够从经济社会的宏观角度把握与审视粉煤灰营销工作的时代价值与现实意义，片面地认为粉煤灰营销工作可有可无，也可采取其他相关技术措施予以处理，无需在粉煤灰营销方面投入过多。这种狭隘认知的存在，已经逐渐发展成为阻碍火电企业粉煤灰高效营销工作的重要因素。随着我国企业体系转型的深入开展，制度体系的日益健全，营销营销的重要性也日益受到重视，相关企业也逐步进行了相关尝试，进行营销营销制度的建设与优化工作，并取得了一定的成效。但是必须清楚地认识到，部分企业营销营销仍旧存在不健全的情况，营销的制度存在欠缺，例如少数火电企业没有形成规范化的营销控制制度，造成制度缺失，无法指导相关营销工作的开展。火电企业在发展的过程中，面临着更为复杂的外部环境，营销工作的压力较大，为确保各项工作的有序开展，需要多元化的营销内控方法的参与，才能够将各项营销营销落实到位，才能确保营销内控工作的顺利进行。但是从实际情况，目前火电企业在粉煤灰营销方法上存在方式路径单一的情况，无法根据实际情况，对营销方式与营销方法进行灵活调整，从而在很大程度上，限制了营销营销积极作用的发挥，对于企业营销水平的提升产生了妨碍作用。
（二）粉煤灰营销工作的信息化手段应用不足
现代信息化技术的快速发展，为火电企业粉煤灰营销工作提供了更为丰富的技术手段，创造出更为灵活多变的市场营销环境，可在更短时期内完成更高的市场营销任务量。实践表明，部分火电企业在粉煤灰营销工作过程中，未能积极引进现代信息化技术，所采取的粉煤灰营销方式时代性不突出，无法将现代信息化技术的理念融入营销活动全过程。在当前粉煤灰营销环境复杂多变的背景下，应立足市场需求，对营销数据进行深入加工与分析，构建形成立体化与形象化的市场需求模型，而由于粉煤灰营销中信息化技术应用不充分，上述预期效果难以完成。
（三）粉煤灰营销工作人员综合素养有待提升
火电企业粉煤灰营销工作人员在营销活动中扮演着不可替代的关键角色，是制定粉煤灰营销战略，拓展粉煤灰营销链条的直接实施者与操作者，其综合素养的高底与粉煤灰营销成效密切相关。从当前火电企业粉煤灰营销人员实际来看，部分营销人员未能掌握系统化的营销基础理论，对粉煤灰的结构特征、应用价值等了解不清，无法在粉煤灰营销中做到游刃有余，相关营销技能捉襟见肘。
四、火电企业粉煤灰营销的有效对策探讨
具体而言，按照本研究博弈论视角下的逻辑，可以得到如下结论：其一，在古典营销范式下，相对于消费者而言，企业具有优势的交易地位和不对称的信息优势，因此在与消费者之间的博弈中占有优势地位，该阶段的营销理论的核心是生产理论；其二，在交易营销范式下，市场由卖方逐渐转变为买方，企业逐渐失去了有利的交易地位，但依然具有不对称的信息优势，企业消费者之间博弈属于不完全信息下的有限次静态博弈，该时期企业往往面临着如何取得消费者信任的问题。因此，为了实现利润最大化，企业和消费者的关系从短期交易到长期合作关系。
（一）加强火电企业文化建设，丰富粉煤灰营销内涵
企业文化是企业的生命与灵魂所在，只有始终不断强化火电企业文化建设，才能为新时期粉煤灰营销工作创造良好的前提条件。要制定符合火电企业自身实际的企业文化建设方案，将企业文化建设与粉煤灰营销工作有机结合起来，为粉煤灰营销工作的顺利有序实施搭建便利条件，将现代精细化与集约化的市场营销理念融入文化建设全过程。要将“环保、节约、经济、循环”等价值理念作为火电企业文化建设的主要内容，将实现与发展循环经济作为主要发展方向，使企业文化具备特有的无形约束力，潜移默化地在粉煤灰市场营销中发挥群体道德规范及行为准则作用。牢固树立“全心投入工作”的工作价值观念，在火电企业内部创造“干事创业”的工作劲头，为粉煤灰营销工作打下良好的行为基础。
（二）引进现代信息化技术，灵活运用粉煤灰营销手段
通过引进现代信息化技术，搭建基于计算机技术、软件技术与网络技术的粉煤灰营销信息化营销平台，实现对粉煤灰市场需求数据的精准调研、精准分析、精准处理，使相关数据能够形成一个统一有序、立体丰富的数据模型，将市场变化对粉煤灰的需求清晰直观地展现出来。在现代信息化技术的支持下，将粉煤灰营销手段进行全面盘活，精准捕捉粉煤灰市场信息，结合火电企业自身实际实施差异化与个性化的营销。依托于信息化技术，火电企业可在内部各部门之间实现粉煤灰营销数据信息的互联互通互享，实现粉煤灰产出数据、营销数据、需求数据之间的有机衔接，最大限度上满足市场对粉煤灰的现实需求。
（三）提高粉煤灰营销工作人员综合素养
定期组织火电企业粉煤灰营销工作人员参加专项培训与学习，由业内专业人士为其讲解新形势下粉煤灰市场动态与趋向，引导粉煤灰营销人员系统性地掌握粉煤灰的结构特点及利用价值，提高他们对循环经济的认知和理解，有针对性的实施市场营销。要注重强化粉煤灰市场营销人员的职业道德操守，强化营销活动中的责任意识、风险意识与创新意识，将现代先进的市场营销理论全面应用于粉煤灰营销全过程，提高对粉煤灰市场机遇的捕捉能力、对潜在风险因素的辨识能力。要强化对粉煤灰市场营销人员的阶段性考核评价，选择最具代表性的考核评价指标，以营销数据指标为载体，准确反映其阶段性营销工作成就，并以此为基础全面激发粉煤灰营销人员的积极性与主动性。将粉煤灰营销考核评价作为基础依据，兑现相应的薪酬激励机制。为保证火电厂粉煤灰营销的有序开展，扎实推进火电厂粉煤灰营销，企业主要负责人以及相关工作人员，要积极转变自身思维观念，深刻认识到粉煤灰营销的积极作用，在此基础上，全面推进火电厂粉煤灰营销的完善与健全。在工作实践中，企业要做好集体学习与宣传工作，通过这种方式，扭转部分工作人员对于粉煤灰营销认识方面存在的不足，为后续制度建设与创新奠定了坚实的基础。同时企业要根据自身的实际情况，定向开展业务培训活动，不断提升相关工作人员的专业素质与职业能力，使其能够对企业的资金运行情况、财务信息的有效性等进行专业化的处理，保证了粉煤灰营销管理工作的有序开展。
（四）充分有效利用公共关系策略
一是绿色公关营销策略，通过选择目标顾客涵盖率高的传递绿色信息的绿色媒体，以直接或间接的方式告知消费者有关最新的绿色产品及现有产品的绿色范围，提醒消费者查看有关公司及产品的绿色记录，说服消费者相信本公司产品的绿色表现比竞争者的产品好。二是网络营销公关策略，采取合作联营的方式，让合作方对冬季产量过剩的粉煤灰进行储存，在旺季由该公司销售，解决季节性产销矛盾，降低冬季储灰带来的成本；加大高等级粉煤灰用户的开发力度，围绕周边地区工程项目建设对不同级别粉煤灰的巨大需求，紧跟工程进度，提高粉煤灰销售量，提高粉煤灰产品年均销售单价水平。
（五）建立完整的内部营销管理体系
粉煤灰营销的建立与执行，需要相关监督体系的配合、参与，才能够提升粉煤灰营销各项工作的有效性与合理性，强化粉煤灰营销管理的整体质效。基于这种认知，在粉煤灰营销监督制度建设的过程中。企业内部，组织人员成立内部管理部门，对各项财务支出以及资产管理情况进行全方位监管，在监管过程过程中，确保各项粉煤灰营销落实到位，避免了粉煤灰营销管理体制出现漏洞，影响粉煤灰营销管理效果。除了进行企业粉煤灰营销监督体系的健全与完善之外，还需要有目的地做好粉煤灰营销管理制度的优化工作。例如在企业内部建立粉煤灰营销管理小组，由主要负责人作为组长、分管主责任为副组长、相关科室负责人为组员的垂直管理体系，理顺管理责任，明确管理职责，从而确保各项粉煤灰营销管理制度得到遵循。同时考虑到会计信息对于整个粉煤灰营销管理工作的重要性，在相关制度建设的过程中，还需要对企业会计信息的类型以及呈现方式进行明确，保证会计信息的快速反馈，推动粉煤灰营销管理工作的顺利进行。绩效考核主要负责审核、以及批准总体绩效的具体考核计划与绩效考核的主要问题等。科学完善的绩效评价系统在房地产火电厂粉煤灰营销中扮演着不可替代的关键角色，是排查分析漏洞、提高方法策略针对性的重要载体。因此，应严格确定粉煤灰营销绩效评价项目与评价内容，以粉煤灰营销为主线，设定最具代表性的绩效评价参数指标。
（六）建立健全粉煤灰营销预案
在粉煤灰营销管理制度建设的过程中，火电厂可以将粉煤灰营销预案制度作为重点任务，通过科学、系统的计划，确保火电厂各项资金得到合理使用，相关资产实现保值增值。为做好粉煤灰营销预案工作，企业应当在科学性原则、实用性原则的引导下，细化粉煤灰营销预案的内容，明确粉煤灰营销预案的基本流程，通过这种方式，使得粉煤灰营销预案工作得以有序进行，为粉煤灰营销管理工作的开展提供了遵循，保证了粉煤灰营销管理制度的建设水平。营销预案职能是火电厂粉煤灰营销工作的重要组成部分，通过预算的有效管理，在企业内部形成系统性、层次性、协同性资金分配方案。基于这种认知，粉煤灰营销人员应当结合企业主营业务、经营模式、市场竞争地位等客观条件，制定详细可行的营销预案职能工作模式与流程，为强化营销预案职能提供必要支撑与依据。将精细化的工作理念与粉煤灰营销工作结合起来，促进粉煤灰营销预案体系的健全，确保相关工作作用的发挥。在这一思路的指导下，借助预算核算等系列举措，以企业内部业务流程为主要载体，实现实时跟踪与全局把控，与现代市场经济体系的构造与自我完善有机结合起来，保证营销预案的有效性与合理性。同时，应强化营销预案监督，优化营销预案环境，根据收集的相关数据制定出月度现金流量预算，深化和拓宽企业营销预案职能的包容性绩效。除了做好上述应对举措之外，还需要结合实际，进行部门责任的细化，实现职能的准确定位，有效防范企业成本管理环节出现管理不到位的情况，强化成本管理的能力，打造精细化的管理机制。
五、结语
