新团员信息采集工作计划范文1
一、做法与成效
省市是一个以煤电为主的新兴能源城市，辖区内坐落有矿业集团有限责任公司、皖北煤电集团有限责任公司两大煤电生产集团公司，现有矿区总人口349633人，职工136844人，育龄妇女71473人，两大集团共有下属矿、厂、处、分公司等二级单位65家。按照“属地管理、单位负责”的计划生育管理原则，市政府每年都与两大集团公司签订人口目标管理责任书，对集团公司实行计划生育宏观管理。随着企业战略发展规划和人力资源规划的快速推进，新建单位不断增多，矿区内部劳动力转移频繁，计划生育专职管理人员不断减少，旧的传统的人口和计划生育管理模式已经不适应新形势发展的需要，如果不加快信息化步伐，将难以适应企业不断发展的形势需要。2008年，矿业集团率先对传统的计划生育管理方式和手段提出了改革，在矿业系统开发研制出了“矿业人口和计划生育信息管理系统”，打造了集团公司“人口信息全员化、信息变动及时化、矿区内部一体化、信息应用综合化”四化格局的局面.
1、实行三级权限管理。即矿业集团、基层矿厂、科区（车间），与之相应设立系统超级管理员（集团公司计生办）、矿厂级管理员（各单位计生办）、科区级管理员（计生网员）。超级管理员可查看统计全公司所有数据；矿厂级管理员只能查询本矿厂数据；科区级管理员只能查看本科区的相关数据。上一级管理员可对下一级管理用户进行增、删、改等操作。
2、实行全员信息管理。该系统设置了一户一卡管理模块、人员调动变更模块、生殖服务证管理模块、光荣证管理模块、生殖健康检查模块、信息反馈人员管理模块、新婚登记模块和计划生育报表自动生成模块。
一户一卡的管理：主要体现在一户一卡查询、一户一卡录入两部分。人员的录入主要包括职工个人信息、照片、家庭成员信息、计生处罚信息等。
人员调动管理：主要包括单位内部调动、矿与矿之间调动、辞退、开除或人员死亡的管理。
生殖服务证管理：主要体现在生殖服务证的查询和生殖服务证的录入等。对政策内一孩办理生殖保健服务证、政策内二孩生育指标报批、一孩、二孩孕情上报、一孩、二孩出生、新生婴儿性别、引流产时间、二女户和政策外生育情况进行登记。
独生子女父母光荣证管理：对领证的独生子女父母基本情况、子女情况、光荣证号、一次性奖励、放弃二胎奖励、退休奖励、保健费发放、保险投保情况进行详细登记。
生殖健康检查管理：对已婚育龄妇女的基本情况、节育情况、生殖健康检查情况进行详细记录，方便跟踪记录本人生殖健康状况，满足上级主管部门检查考核。
反馈人员管理：对夫妻异地人员的信息反馈情况进行登记，满足历年来反馈信息的查询，方便上一级主管部门考核、检查。
新婚登记管理：对新婚人员情况进行详细登记，便于及时掌握新婚情况。
3、实行报表自动生成。在规定的时间内，通过信息平台，自动导出“矿业集团月度信息报表”。统计报表的自动生成，使基层单位不再需要每个月在规定的时间内驱车上百里报送报表，为集团公司节省了管理成本，报表统计准确率显著提高。
二、问题与不足
“矿业人口和计划生育信息管理系统”经过多年的试用运行，已初步形成矿区人口和计划生育综合管理、优质服务、宏观调控的信息化应用体系，建立了信息采集、传递处理、质量控制等制度，提高了工作效率，推动了工作开展，但在日常使用和管理工作中也暴露出了一些不容忽视的问题。笔者认为在宏观层面上矿区人口信息化建设还不能适应社会经济现代化的需要，在微观层面上，还不能满足矿区职工对人口与计生工作的需求，具体表现在以下几个方面：
一是认识不够到位。建立先进、可靠、快捷、易用的人口和计划生育信息网络管理系统，构筑适应大型煤炭企业人口计生工作需要的现代信息管理平台，降低管理成本，提高办事效率，是矿区人口和计划生育工作的迫切要求，是矿区经济和社会协调发展的重要环节。由于部分矿区领导对人口计生信息化建设重要性认识不够，矿区各级对加快推进人口计生信息化的紧迫感不强，没有把信息化建设摆上应有的重要位置，缺乏深入研究和长远规划，特别是对人口计生信息化应用规律的认识比较模糊，片面强调硬件配置和设备更新，忽视了设备和信息的利用程度和使用效益，片面认为信息化只是对手工劳动的简单替代，忽视了信息化对计生管理从形式、内容到制度上的革新作用。
二是网络不够健全。淮矿集团计生信息化建设局限在集团内部，与当地的计生信息系统的数据不能无缝集成，计划生育实行“属地管理、单位负责、居民自治，社区服务”的工作机制，这就造成地方计生部门和矿区之间信息系统存在重复建设、重复信息采集，信息系统不能共享的问题，造成巨大的资源浪费。从矿业集团人口和计划生育信息管理系统发展来看，不论是硬件建设方面还是软件建设方面，都还比较初级，网站的功能设计还比较简单。
三是信息不能共享。淮矿集团计生信息虽然已经实现网络化管理和应用，但与相关部门的“接轨”程度不高，横向联合滞后。与相关部门的横向信息共享仍然是通过手工获得，如结婚、离婚登记信息、婴儿出生信息、育龄妇女手术等，因为不能资源共享导致信息更新不同步。目前信息系统不能很好地利用共享数据,接口没有采用标准化方式，系统扩展功能不强。
三、对策与建议
我国宪法明确规定“国家推行计划生育，使人口的增长同经济和社会的发展计划相适应”，《中华人民共和国人口与计划生育法》第十二条规定“村民委员会、居民委员会应当依法做好计划生育工作。机关、部队、社会团体、企业事业组织应当做好本单位的计划生育工作”。为保证人口与计划生育基本国策的贯彻落实，履行好法律赋予矿区企业的职责，在新形势下，必须扎实工作、与时俱进、转变观念。针对矿区人口计生信息化管理工作中出现的问题和不足，笔者提出如下建议：
一、提高认识，加大投入。总结矿业集团多年以来的计生信息化工作，笔者认为，从领导、规划、投入、培训、实施、考核等方面形成一套比较完善的信息化建设运行机制十分重要。在领导机制上，把信息化作为一把手工程，继续实行一把手负责制，对人口和计划生育信息化建设始终定期研究、重点倾斜、优先保障。在投入机制上，加大经费投入。始终把增加计划生育信息化建设经费的投入作为重点予以保证，确保各级资金投入到位。在实施机制上，可针对内网建设、外网建设、人才培训、综合应用等方面设置相关项目，实行项目化管理。在监督考核机制上将计划生育信息化达标任务纳入年度目标责任考核，就硬件建设、互连互通、数据库更新、微机培训等制订严格的奖罚措施。
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一、基于案例的企业财务共享中心的职能分析
财务共享服务中心建设活动在各个行业中均有多个经典案例，例如宝钢、海尔、华为、平安等行业的领军企业均基于市场需求建立了财务共享中心，本文选取了宝钢和海尔，分析了这两个大型企业建立财务共享服务中心并投入使用的真实案例，这两家企业都属于技术水平较高、运营管理能力较强的制造业企业，具备较高研究价值。
（一）宝钢集团
宝钢集团是在2009年开始增设财务共享服务中心，最初是在宝钢股份公司实施尝试性运营，在该管理模式使用一年后将其转移到集团总部，负责为宝钢集团下属的分公司提供相应的财务服务，例如会计数据核算、评估企业资产等，可以提高财务管理的质量，优化服务工作模式。遵循着精细化管理的思想，为了能够提高管理工作的开展效率，宝钢集团对财务管理工作进行了改进，为不同的部门制定了相应的工作内容，形成了专业化分工的工作体系：总部财务部门负责制定整体性战略规划；基层财务人员负责处理内部管理层面的数据；财务共享服务中心在管理体系中的职能定位是规范不同业务领域内的财务管理行为，加强质量控制，施加间接性的内控约束。财务共享服务中心建设的主要目标在于强化对集团实施整体管理控制的力度，提高管理工作水平，积极借鉴其他企业的财务管理理念，形成标准化的管理体系，满足集团获取更大经济收益、提高市场占有比例的需求，改善集团子公司在财务管理方面存在的各种问题。当前，宝钢集团财务共享服务中心的工作队伍不断壮大，共包括235人，所负责的主要工作内容为会计核算，核算的对象包括宝钢集团7成左右收入，包括了集团的多个领域与各个生产环节，财务共享服务中心不仅能够发挥协调上海本地的68家企业财务关系的作用，也可为外地企业的会计核算工作提供有效服务。财务共享服务中心属于财务部门的主要构成成分之一，在该中心下设立了8个不同小组，分别负责不同的工作内容：采购至付款小组、销售至收款小组、费用小组、税务单证小组、专项服务小组、总账与报表小组、系统支持小组、运营小组。财务共享服务中心在设立之初即建立了合理的会计核算工作流程，工作流程效率高且标准，为后续管理活动的开展提供了良好基础，能够对实物文档流以及信息流进行主动分离处理。服务中心的工作人员可以根据会计档案在扫描完毕后产生的影像信息完成对会计数据的处理工作。在税务单证小组中可以对文件实施统一扫描，集团其他分公司所上传的会计单据会被送达到小组内的扫描中心，在完成扫描后会形成会计档案，再将原始数据送达到不同的单位部门进行存档。宝钢公司财务共享服务中心需要在同一时间对接60多个不同的业务系统，需要系统具备可调节性。2008年公司开始建设一体化信息管理系统，为后续相关工作的开展提供了技术保障。
（二）海尔集团
2006年，海尔财务管理部门针对原有的组织架构体系实施了调整，从系统性的角度出发对财务管理模式实施优化，利用多方合力形成了专业的管理体系。海尔集团对原有的财务单元进行了划分，按照核算、成本以及经营三项管理内容分别增设三个中心。2007年在海尔公司均开始对财务管理的工作流程实施改造，财务共享则是管理模式得到转变和完善的基础，可以先针对业务单元中的核算中心进行集中，先对青岛地区所包括的业务单元实施整合和集中，之后扩大集中范围，延伸到青岛之外，这一过程花费了3年到4年时间。海尔集团内部负责财务工作的人员主要需要完成三种任务：第一，战略财务管理。主要针对集团财务方向、管理路径以及管理政策进行及时调整，对集团内部可以使用的资源进行配置优化，预测并采取合理措施控制经营风险；其次，会计服务。在财务共享服务中心的工作人员可以合理利用互联网平台对资源进行整合，利用云端实施财务管理，可以提高会计服务的效率以及标准化水平；第三，处理分散型业务财务。在集团内部形成集中化管理模式后，财务管理开始和业务活动进行紧密融合，作为管理人员可以结合自身专业技能为业务活动提供财务数据。当前，集团财务管理部门中7成以上的人员针对财务信息进行核算，1成人员负责税务领域、现金领域以及风险管控领域等工作内容，其余人员负责对资金、绩效实施管理。海尔财务共享服务中心被划分为多个不同的管理小组，小组数量为9个：资金管理小组、费用稽核小组、税务申报小组、收付服务小组、税票服务小组、总账及报表小组、往来清账小组、资产核算小组、会计政策小组。其中成本核算工作是不同业务部门的财务工作人员所负责。随着时展速度不断加快，海尔集团开始吸收了全新的财务管理理念，将流程作为核心，形成多元化的财务管理体系，财务共享服务中心则将流程意识融入到了日常管理活动中，结合目前财务管理工作流程中所形成的财务数据，对管理流程实施有效管理，提高了集团财务管理质量和力度，使财务信息透明化水平得到有效提高。目前，海尔集团在对共享服务模式进行建设和完善时，会对其进行持续性改进，及时发现工作流程中存在的问题，不断提高服务质量。除去设置流程处理环节外，在服务中心内还有专门负责质量检测的部门，负责评估运营质量，根据运营问题对其实施流程优化，组员数量为3—4名。这一团队需要对不同流程小组的工作人员进行动员，使其能够积极参与到流程创新过程中。通过海尔的经验可以发现，为了提升财务管理效率，必须建设跨部门的综合信息系统。综上可见，现实案例中财务共享服务中心的主要职能：1.搭建财务信息共享平台；2.优化财务核算流程与财务信息系统；3.扫描原始凭证生成电子会计档案；4.制定财务策略，控制财务风险；5.将资金管理、税务管理、收付管理、总账报表管理、往来款项管理、资产核算管理、费用稽核管理集中化、标准化。主要特点：1.会计科目、会计流程标准化管理，实物文档流与信息流相分离；2.信息系统一体化程度高；3.并非所有流程都需要或者适合集中，未把成本管理纳入共享服务范畴；4.财务流程与系统优化是一项不断更新的工作。
二、电力企业建立财务共享服务中心需考虑的要点
宝钢、海尔的财务共享服务中心建设案例能够为电力企业同类型工作提供一定借鉴和启示。而电力企业也应该充分结合自身实际情况，在建立财务共享中心时着重考虑以下问题。
（一）月末未完工产品成本分配问题
电热产品成本的计算方法采用“品种法”。凡是电、热生产过程中所发生的费用，都直接计入产品成本。由于电力、热力产品不能储存，电力企业与大部分制造业企业的核算标准存在较大差异。因此，为了解决特殊类型产品的成本管理是否应当纳入共享服务的问题，必须选择试点单位进行测试。
（二）燃料核算是会计核算重点
对于火力发电而言，燃料成本在总成本中所占比重较大，通常占比能够达到30%至80%左右，具体情况受装机容量及煤炭价格影响。只有做好燃料核算工作，才能进行下一步的成本控制、成本预算工作。燃料核算包括燃料采购核算和燃料耗用核算。财务部整个核算流程离不开燃料管理部、发电部提供的采购、消耗的相关凭证，此类会计信息能否归集到同一个系统将影响财务共享服务中心的运转。
（三）必须组建专业团队负责资产核算工作
由于发电供热生产流程复杂，生产设备数量、种类繁多，对于此类资产的日常管理，如使用性能评估、设备检测等基本工作需要将其落实到具体的责任人，才能实现高质量的实时监管；部分装机容量大的企业存货数量较大，各种日常耗材、备品备件的收、耗、存工作必须经由专职人员负责管理，而现有的煤炭存货管理体系包含多道复杂的审批流程与核算程序，从入厂验收，日常化验，月末盘点都需要各类专业人员把关。目前，各电力企业的资产管理都已实现信息化管理，为提升财务共享服务中心的管理能力，各类资产信息的采集工作需要由专业人员组成的团队负责完成。
三、构建电力企业财务共享中心的措施研究
（一）做好资金管控，重构资金结算流程
我国电力企业必须基于财务共享服务中心将较为分散的财务信息予以汇集，将“管理节点分散、财务信息集中”管理理念融入工作实践中，要求各个分子公司提交会计凭证影像与记账信息，由共享中心的工作人员负责审核、检查资金结算信息与相关数据的正确性，基于电力企业的具体经营环境重构具体的资金结算流程与审批机制，提升资金结算审核工作的规范性与统一性，对原始的财务信息管理系统进行全面的升级改造，提升财务管理机制的信息化水平，基于不同业务模块的属性与工作内容，设计具备较强针对性的管控措施，借助在线云端财务软件构建辅助管理系统，让管理系统在会计档案中自动获取数据并进行分类处理，设置不同等级工作人员的数据修改编辑权限，严格控制系统风险，对预算计划中资金的使用方式施加持续性的监控，根据预算计划与现有的资金结算方式建立汇聚多样性数据的资金计划模板，将资金计划的编制工作细化到具体的合同与订单，核查各项基础性业务支出中燃料费、差旅费、设备维修费等费用的使用方式、支付渠道，保证支付金额不超过签订合同中规定的具体数额。财会人员要基于现有管理制度对企业经营管理过程中的资金业务展开定期分析，制作内容齐全、主题突出的资金使用报告，及时发现现有的资金管理体系中存在的缺陷与漏洞，向领导层汇报各部门、各单位的资金汇集率、账户日均余额，细化资金运营指标，让财务共享中心作为一个独立的制度主体，对电力企业下属的电厂与分子公司的财务状况进行定期核查，帮助其处理各项基本财务管理业务，如资金收付、资产价值评估、会计档案校对等，让下属各部门与各分子公司了解总部所制定的财务管理政策，使之把握财务政策的实质与本质属性。财务共享中心可发挥资金监管作用，保障电力企业集团资金的安全，让预算计划中支出的资金在正确方向上获得有效使用。财务共享服务中心可针对电力企业的各项基本数据与财务信息进行分类处理，并加以汇总，将其录入云端数据库之中，将其与往期财务信息和数据进行比对，为电力企业领导制定战略发展计划提供数据支持。
（二）建立专业化团队，明确划分岗位权责
电力企业必须建立高度专业化的财务管理团队，根据不同领域具体业务的处理难度，结合员工自身的工作能力、工作质量、业务处理效率等基本条件，为不同岗位上的财务管理人员分配适量的工作，做好人力资源分配工作，不定期对职工所负责的具体工作与所在岗位进行轮换，把握工作量的分布情况，对职工所承担的责任与工作量进行加权统计，适当减轻财务共享中心工作人员的负担，避免发生财务数据处理错误、会计凭证质量下降等特殊问题。电力企业管理者应当构建较为完善的职业培训机制，为财务共享中心的工作人员提供更多职业发展通道，基于实际情况制定人力资源开发计划，为不同岗位上的财务管理人员设计职业发展目标，让参与共享中心具体工作的财务人员获得系统性的业务技能培训，提升员工的基础工作能力，提升其专业素养水平，使之能独立处理成本管控、绩效管理等高难度工作。企业管理者应当构建完善的绩效考核机制，根据财务共享中心管理人员的工作时长、业务处理质量、日常表现等因素，评估其工作绩效，督促员工不断提升个人工作能力。例如处理财务业务模块工作的管理人员必须具备较强的人际交往能力，能够做好跨部门、跨行业的协调工作，财务共享中心管理者应当调派具备相应能力的工作人员承担此类工作，裁撤无法创造经济效益的岗位，突出现代财务管理机制的集约化特征。
（三）调整财务管理制度，采用全新架构方式
在建立财务共享中心后，电力企业管理者应当重组企业财务管理流程，让财务共享中心负责处理不同地区内分子公司所从事的相同财务管理业务，制定统一的财务业务处理标准与具体工作流程，促进组织架构的变革。为了提升信息利用效率，必须在财务共享中心建立大型财务数据库，为电力企业的战略决策提供详细、准确的财务管理信息，建立常态化跨部门互动机制，搭建全流程信息共享体系，允许财务共享中心定期制作并面向全公司发放财务工作简报，在简报中详细介绍阶段性财务工作取得的成果、电力企业外部经营环境的变化等重要信息，让共享机制中的各分公司与部门均可了解到共享中心的具体工作方式与实时动态。为进一步推进财务管理制度的革新，电力企业管理者必须逐步将财务共享服务中心融入业务系统之中，财务共享中心可依托物资管理系统、仓储系统、内部控制机制等组织管理机构，搜集与物资采购、存储、运输、技术设备损耗等与财务工作有关的各类信息，部门管理者应当主动与财务共享中心建立合作关系，将商业合作项目的合同与货物订单通过在线信息传输网络第一时间传送到财务共享服务中心的服务器中，实现资金凭证与核心业务单据的自动化生成，提升信息流动速度。
四、结语
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集团化企业通常是指以集团母公司为核心并由多个不同级别的成员企业组成的多企业集合体，第一级企业为集团本部或总部，其下通常还包括二级企业、三级企业等，有的集团化企业还存在其下属的二级企业也是一个集团化企业，并且具有自身的下属二级企业乃至三级企业的情况。与之相对应的集团化企业所适用的内部审计管理方式，也可以分为集中管理和分部管理两种。纵观国内外发展成熟的集团化企业，由于集团化企业所具备的特性，集中管理形式的内部审计管理模式正被越来越多的集团化企业所采纳。
内部审计信息系统是指通过对企业内部业务部门的各种审计证据、审计信息的收集、分析和总结，为进一步优化审计业务而建立起来的具备多种信息化功能的信息管理系统。企业多层次多领域的发展，为内部审计部门带来了更加严峻的挑战。合理利用集团化企业良好的网络优势，搭建起功能完备的内部审计信息管理系统，并且有效地加以运用，可以进一步加强内部审计的监督职能，更大程度地提高审计工作效率、节约审计成本。
内部审计信息化是指内部审计人员通过有效运用信息技术，以识别企业管理风险、优化企业经营流程为目标，计划、开展、实施审计项目的全部过程，同时对企业各个环节所应用的信息系统能够独立确认和评价。当前企业内部审计信息化主要涵盖两层内容：一是以信息技术为手段展开内部审计工作，也就是利用计算机辅助审计技术(CAATs)开展审计活动;另一种是企业内部专门的审计小组以业务部门信息管理系统为被审计对象，通过风险预警及定期审计等内部控制方式，检验该系统业务数据的精准度、合规性以及效率效果等。
随着国内市场环境的逐渐成熟，各行业企业随着市场经济的发展，也在逐渐做大做强。企业的发展壮大和业务规模的日趋增多，使得对内部审计管理职能的需求也日渐增加。传统的内部审计工作模式早已不能满足企业管理层对于风险管理、流程优化和风险防范等方面的管理需求。但是，如何通过有效的内部审计职能优化来提高审计效率，如何通过内部审计信息化的建设进一步加强内部审计的监督职能，如何寻求最适合企业自身特征的内部审计信息化模式和思路，还是目前诸多企业亟待解决的问题。
二、中石化集团内部审计信息化建设的经验总结
中石化集团是我国能源行业的领军企业，其内部审计信息化建设起步早，体系建设相对完善。对中石化集团的内部审计信息化建设进行分析，能够为其他集团的内部审计信息化建设提供思路，其经验值得借鉴。
(一)中石化集团内部审计架构介绍
中石化集团本部在董事会下设立了审计委员会，审计委员会直接管理审计局本部，并且在北京、南京、广州和武汉分别设立了四个审计分局，各审计分局的组织机构和审计局本部相同。审计局实行垂直化集中管理模式，即由审计局本部垂直向下管理到审计分局，由审计局本部直接派出审计人员的管理机制。此外，各审计分局设立了相应的审计部门或审计科，目前具有审计机构的中石化下属企业单位已经达到了80 多家。
中石化集团审计局为了强化集团内各级企业内部审计的集中管理，于2007 年进行了改革，尝试在集团审计局本部层面构建审计监督权和审计管理权既适当分离，又相互促进的审计体制。中石化集团审计局本部以管理为主，分别成立了综合管理处、计划管理处、审计监督管理处、制度管理处和重大项目管理处五个处室，其中计划管理处主要负责审计计划、项目立项以及内部审计信息化建设等工作。与此同时，中石化集团审计局还实施了审计质量复核及质量控制体系，实行三级审理机制，即审计项目由审计项目组长、审计分局审理岗、审计局本部审理处分别进行审理。
(二)中石化集团审计信息化建设情况
中石化集团审计信息化建设实行由其审计局本部集中管理的模式，即由审计局统一制定标准，并向各级企业的使用单位推广执行。该审计信息系统建设初期是由国际知名咨询公司埃森哲担任咨询顾问，并由石化盈科公司负责审计信息化的具体实施工作。随着审计信息基础架构的逐步完善，后续审计信息系统的具体开发建设全部由石化盈科公司完成。截至2016 年3 月底，中石化集团审计局根据其所在行业生产经营管理的特点，结合自身审计工作的需要，陆续开发了四大各有侧重点的满足审计业务需要的信息系统：ERP 运营环境下的辅助审计信息系统、审计抽样系统、审计信息集成管理系统和审计智能预警系统。
1. ERP 运营环境下的辅助审计信息系统。
(1)情况介绍。ERP 运营环境下的辅助审计信息系统是由中石化集团按照该企业实施ERP 系统的实际情况，以SAP 系统为基础，并根据内部审计的要求及标准化的审计工作方法所设计的，对已经启用ERP 系统的企业各个子模块实现实时查询、分析和比较，由此协助审计小组顺利开展审计工作。ERP运营环境下的辅助审计信息系统由三大部分组成，包括SAP 标准查询程序、SAP 内部审计程序、中石化自建程序，可以涵盖中石化集团SAP 系统的总账、成本费用、投资项目、设备管理和维护、应付款项管理等各大模块。所开发的相关程序涉及中石化集团常见的百条以上的审计问题，内部审计人员可以借助该系统对企业各类业务数据进行实时查询和综合检索。
此外，ERP 运营环境下的辅助审计信息系统还可以执行信息系统层面及业务层面的审计工作。其中，信息系统自动化审计侧重于评价符合性特征，包含审计前的必要检查、信息系统自身配置的审查及内部控制危机测试等。业务层面的审计工作侧重于分析性和实质性审查，主要承担对中石化集团经营性业务及其他相关经济活动的合规性和效益性的分析和检查。
(2)功能作用。由于辅助审计信息系统是基于中石化集团已有的ERP 系统环境进行开发、完善与优化的，因此该系统在数据信息同步、审计范围涵盖、审计证据追查以及审计功能模块的利用等方面具备更加强大而全面的功能。在ERP 运营环境下的辅助审计信息系统的十大模块中，财务审计模块的使用最为频繁，其功能很多，且能够很好地满足企业财务管理人员的需求，笔者以此为例，对该模块的功能进行说明。
在辅助审计信息系统的财务审计模块，依据财务审计基本工作职能分为会计科目审计、账簿审计、会计凭证审计、会计报表审计、财务指标审计、资金管理情况审计六大模块，每个模块均对应不同的实现程序，通过这些程序来实现财务审计模块的各项功能。并且，财务审计模块可以实现与生产经营、财务核算的实时同步，只要是在能够连接互联网和本企业局域网的场所，都可以使用其开展审计工作。
辅助审计信息系统的实施能够为企业的内部审计工作带来诸多新的突破。一方面，该系统能够使得企业内部审计领域范围扩大，促使企业改进内部审计方式，通过该系统实现了物流、资金流、信息流的统一，实现了对企业的财务、资产管理、采购、投资等各环节和流程进行审计;另一方面，使得企业开展审计应用信息化的门槛得以降低。例如：在进行会计信息化系统开发之前，审计人员需要充分掌握ERP 系统中统驭科目和特别总账标志后才能够进行操作，但是由于ERP 系统操作指引中对于这两项内容的解释不清晰，审计人员需要耗费大量的时间学习其中的内涵，以便能够顺利操作系统，而当前中石化集团在ERP 运营环境下开发的辅助审计信息系统屏蔽了统驭科目和特别总账标志，使得操作更加简单、便捷。
此外，辅助审计信息系统还可以针对审计问题进行多层次追踪，针对各类数据进行计算、对比、图形分析等，还具有导出资料的功能，便于各式审计证据的收集。通过该系统，内部审计部门的各模块系统可以实现相互联通，便于内部审计人员发现各式审计问题，调用各类审计信息。
2. 审计抽样系统。
(1)情况介绍。审计抽样系统仍然是基于SAP 系统建立的，是辅助审计信息系统中又一新增模块，该系统主要是针对中石化集团下属各级企业的物资采购业务而建立的。对物资采购业务中的采购订单、交货单、验收报告以及发票等业务单据进行抽样的程序，执行抽样程序时所需要确定的样本数量通常是按照抽样对象的重要性、业务发生频率、固定样本量等信息进行确定。所使用的抽样方法包括随机抽样、系统抽样、发现抽样、分层抽样等几种常用的抽样方法。通过一系列的抽样程序，最终对采购业务流程的符合性、采购业务的真实性发表审计意见.
对于审计抽样环节，审计人员依据事先确定的项目审计要求、审计对象等，运用职业判断来确定抽样范围以及审计主体。而重要性水平一般会按照审计主体在一个会计年度或实际被审计期间内经济业务的发生额或账户期末余额的一定比例确定样本量。除此之外，还可以按重要性确定样本量。具体而言，样本量的确定方法主要包括：按重要性确定样本量、按业务发生频率确定样本量、按固定样本量表确定样本量;抽样方法将包括：随机抽样、系统抽样、发现抽样、分层抽样。
(2)功能作用。审计抽样系统为审计人员开展审计项目提供更多便利的同时，大大提高了审计抽样效率，也为发现审计问题提供了重要保障。首先，该系统不但确定了样本范围、重要性标准、样本量、抽样方法等抽样流程的标准，使得抽样过程更易操作;还提供了随机抽样、系统抽样、发现抽样、分层抽样等多种抽样方法，可以有效提高审计抽样的合理性，便于审计人员根据不同审计目标进行选择。其次，该系统提供了更多可选择的功能，如：通过多条件输入的功能，将审计人员的经验判断和程序自动抽样有机结合;通过抽样程序的嵌入和调用，实现符合性测试和实质性测试的结合。
3. 审计信息集成管理系统。在已经投入使用的审计信息门户、审计工作底稿、审计统计报表等系统的基础上，中石化集团又开发了审计信息集成管理系统。
(1)情况介绍。审计信息集成管理系统包含信息门户和业务工作区两部分内容，下设的子系统有审计计划管理、审计项目管理、审计信息分析、基础信息管理、日常沟通协作、系统配置管理、个人工作助理、信息集成共享八大模块。其中，审计项目管理模块、审计计划管理模块、审计信息分析模块、基础信息管理模块作为应用的主要模块在系统运行中发挥了主要作用，因此本文主要对这几个模块进行介绍。
审计项目管理工作包含三个阶段，即审前准备、审计实施、审计终结，三个阶段由审计实施方案、审计报告、跟踪落实整改情况、审计项目归档等十个环节组成。通过对各环节进行跟踪、监督以及适宜的配置，能够对审计项目的全过程实施良好的管控。
在审计项目管理模块的运行中，设置项目组成员与审计报告是重要环节。从设置项目组成员来看，项目组需设置项目组长或主审，并在系统中选出项目组成员，包括副组长、分组长、分主审等，明确人员职责和分工是保证系统运行的基础。在出具审计报告时，一共需要出具五稿，即初稿、送审稿、审理稿、征求意见稿、终稿，由组长、相关审理人员审稿，经过不断修改后形成审计报告终稿。
基础信息管理模块是审计信息集成管理系统中最为基础且重要的模块。该模块通过收集并提供审计人员信息、被审计单位信息、投资项目信息、模板库、审计规章制度及准则等信息，为审计业务的规范基础信息管理模块与审计计划管理、审计项目管理、审计信息分析模块的关系如图4 所示。基础信息管理模块负责为审计项目管理、审计计划管理和审计信息分析三大模块的运行提供可靠的审计相关信息，以便审计项目的开展、审计计划的制定和以及审计信息的随时调用。
审计计划管理模块主要包括四个部分：编制初步审计计划、提交审计计划、审计项目的正式审计计划、系统自动生成相应项目框架。在审计计划编制环节需要注意的是，编制内容包括单位年度审计项目初步计划、审计工作管理计划和审计项目正式计划，具体包括项目类型和名称、被审计单位、实施人数、实施时间等多方面内容。
审计信息分析模块主要是对三部分内容进行分析：审计计划、审计人员以及审计项目。其中，审计计划分析是对审计项目计划完成情况和调整情况的分析，审计人员分析包括内部审计人员参与项目情况和相关业绩情况等的分析，审计项目分析主要是分析审计项目各个阶段的进展及完成情况以及各个审计项目所发现的风险点和问题等。
在审计计划管理和审计信息分析两个模块中，审计计划管理模块利用信息化的方式将工作职责与流程进一步进行规范与明确，有利于企业审计资源的合理运用，确保企业审计计划的编制与完成。通过信息化系统进行审计信息分析能减少甚至避免人为因素的影响，对保证信息准确性、提升审计工作效率起到了促进作用。
(2)功能作用。通过在中石化集团各下属企业的审计部门推广使用审计信息集成管理系统，最终实现了审计业务的全流程信息化操作。这不但可以实时反映审计项目的进展情况，还可以满足内部审计信息化管理的要求，进一步提高了工作效率和管理水平。同时，该模块也实现了中石化集团下属各级企业审计部门之间的日常沟通与协作。
一是实现了审计流程和审计文本的标准化。该系统开始使用后，结合中石化集团的《审计业务流程》，审计人员必须按照已经设定好的标准流程进行操作，审计部项目管理人员可以实时检查项目执行情况。此外，由于各下属企业的实际业务有所不同，因此审计业务流程模式应针对企业的实际需求设定为相对统一的多种审计模式，企业可以根据自身特点选择其中一种或几种审计模式，这样既可以满足企业实际需要，又能促进审计业务流程的规范、统一。此外，通过参照中石化集团各级企业审计部门的制度规范建立各类审计业务文书的模板库，使得审计项目各流程的通用审计文本的使用更加规范、统一。
二是促使了审计依据的规范化。中石化集团的内部审计部门通过参照《中国内部审计准则》、《企业内部控制具体规范》中各项内部审计法规条文，以及中石化集团下各企业审计部门发现的审计问题和所依据的法规条款，进行筛选、收集、整理信息，最终在系统中录入可能涉及的数百条法律法规依据以及相关审计问题，使审计人员在编写和记录审计问题时能够随时调取相关数据，并在对这些审计问题进行定性分析时能够自动关联相关依据，从而在缩短底稿撰写时间的同时，促使审计依据更加规范。
三是提高了审计结果的综合利用率。管理层可以通过该系统随时调阅和查询相关审计项目的审计结果和意见信息。同时，有权限的审计管理人员还可以追溯查询到审计发现问题的具体情况、审计报告等内容，极大地方便了管理人员对各级审计部门审计项目信息的查询及业绩考核，提高了考核的效率和准确性。
总而言之，审计信息集成管理系统按照相关规范与流程来设计与实现，如《审计业务流程》、《中国内部审计准则》、《企业内部控制具体规范》等，在集成丰富的审计信息的同时实现业务流程的信息化。在原有标准上进一步创新、完善审计信息集成管理系统，可对企业审计业务流程的规范和统一起到很大的促进作用。
4. 审计智能预警系统。该系统主要应用于财务和购销等关键领域，主要负责采购环节的预警和分析、销售环节的预警和分析以及综合查询等几个方面。该系统将通过对各企业重点业务数据、信息的整理和分析，时刻监控关键业务中的关键数据或者核心指标的变动，以便能够及时发现和把握重点业务和核心环节的异常情况，为及时决策和监督处理提供有利的参考，在具体的实践中真正实现以风险为导向、以内部控制为主线的方法目标。
(1)简要阐释。自动预警是一种事先设计的系统程序，通过设置相应的预警标准，将日常业务中的各项数据指标与这些标准相比较，对存在异常的流程或者指标对应的业务环节进行监督和核查。自动预警程序能够实现对日常经营业务的合规性随时进行监督和纠正，为事前发现审计问题和控制风险提供保证。同时，还可以通过对预警事项高发领域进行分析和归纳，为有针对性地开展审计调查和审计项目提供有效帮助。
自助预警是将业务环节的信息与审计人员依据审计项目的需要所选择的标准(如预算指标、财务指标、效益指标等)进行比较。自助预警主要用于审计项目的审前调查以及项目开展过程中，可以协助审计人员发现审计问题的潜在线索。
(2)功能作用。审计智能预警系统具有如下功能：一是实现了与集团公司内各大系统的对接。该系统通过与集团公司内不同业务系统的有效对接，使得审计人员能够及时、直接地查询到中石化集团各下属企业的财务报表、预算报表、生产管理系统的进销存情况、物资采购情况以及合同管理系统的合同信息和执行情况等，还能对处于不同系统的相关数据进行关联、对比和分析。此外，通过直接查询各类业务数据，审计人员不但能够进行分析性复核，而且能够进行实质性测试。部分职能预警结果可以关联或推送到ERP 系统，通过辅助审计信息系统进行进一步的查询分析。
二是更好地发挥审计全过程的免疫功能。首先，审计智能预警系统超远程和智能自动的特点，不仅可帮助审计人员及时掌握被审计单位的异常信息，还可以实现相关审计内容的非现场审计工作的开展，进一步降低了审前调查和现场审计的工作时间，提高了审计效率。其次，通过对相关业务各个环节的实时监督或者监控，可以帮助审计人员及时发现审计问题，及时开展审计工作并提出审计意见，从源头上降低管理风险。最后，审计智能预警系统已经覆盖到了各级企业的财务、物资采购、销售业务的各个重要环节和监控点，对于未列入年度审计计划的企业，其监控结果可以作为参考依据，进一步提升了审计成果的利用效率。
三、集团化企业内部审计信息化建设重难点根据对中石化集团企业内部审计信息化建设情况及成效的分析，本文总结出了当前集团化企业内部审计信息化建设的重难点。
(一)内部审计信息化建设的基础环境问题
基础环境的建设是企业内部审计信息化建设的开端，也是最关键的一环，是企业内部审计信息化建设的首要重点和难点。一方面，企业在信息化建设方面的投入要充足、持续，如果企业对审计信息化建设中不同层级、领域的投入不均衡，就会使得系统运营环境达不到要求;另一方面，审计信息化建设需要整体规划，审计信息化建设是一个整体的、变革的、持续的过程，如果企业未能做好整体规划，对信息化建设的意义缺乏深层次的理解，对数据资源缺乏标准化、统一的管理，无法有效利用信息资源，将会对企业内部审计信息化建设造成阻碍。
(二)内部审计信息化建设缺乏指导标准
内部审计信息化建设是一项系统工程，对其中的各个模块和环节均需要运用制度、规范和具体标准来制约，但是当前我国还没有出台相应的指导标准，我国各企业在进行内部审计信息化建设时大多是借鉴已完成内部审计信息化建设企业的经验。并且，在我国当前对于内部审计信息化建设的理论研究中，研究的主要内容数据分析和信息系统安全，对于企业实际进行内部审计信息化建设缺乏指导意义。这些都降低了企业内部审计信息化建设的效率，对建设的成效往往也有不良影响。
(三)内部审计信息化建设面临风险
内部审计信息化建设过程中的风险控制对于企业而言也是一大难点。一方面，在审计信息化建设过程中，数据的保存与追踪至关重要，如操作不当，容易造成非法入侵、数据传输故障，对系统的正常运营产生严重影响;另一方面，被审计单位的内部控制环境也会对系统信息输出的有效性和质量造成影响，由于当前被审计单位的数据信息在使用过程中往往会经过多个不同平台和接口，数据的正确转换、整理也是内部审计信息化建设的一大难点。
(四)缺乏对计算机内部审计的正确认识
内部审计信息化建设过程中人员的作用不可忽视，如果人员缺乏对内部审计信息化的正确认识，会导致操作的偏差，从而影响信息化建设的推进。参与内部审计信息化建设的人员容易存在两方面的误区：一方面，在信息化背景下，人员仍然按照传统的审计方式进行工作，认为信息化仅是纸质材料到电子材料的转换，缺乏对新工作流程的宏观认识，这样容易造成时间和成本的浪费，会大大降低企业内部审计信息化建设的成效。另一方面，人员将内部审计信息化想得过于理想化，完全摒弃了传统审计技术和手段，仅依赖于计算机技术。
内部审计信息化是将传统审计与信息化技术进行有机结合的过程，信息化系统是企业通过计算机提升审计效率和质量的方法与手段，因此企业在进行内部审计信息化时还需加强人员培训，改善人员对此的认知，使审计人员能够将审计思路、基本的审计方法与信息化技术进行有效融合。
四、集团化企业内部审计信息化建设难点突破基于中石化集团的案例启示
(一)集中管理，统一开发推广
由于中石化集团的下属企业众多，同时考虑到各审计分局所开展审计业务的差异，审计信息化建设由集团审计局本部集中管理，由审计局本部统一制定审计标准然后推广至下级使用单位，这样便于审计信息化的集中管理。
采用此种模式进行审计信息化建设，有利于提高信息化建设的效率，统一进行需求调研，统一设计实施方案。审计信息化系统建成并投入使用后，下属审计分局日常审计工作的管理和审计业务的开展将会更加顺利。
(二)充分的需求分析和业务咨询
中石化集团审计局早在审计信息系统的建设初期，就聘请了国际领先的咨询公司担任顾问，全面规划审计信息平台的基础架构，同时进行详细的审计需求调研。待平台运行稳定之后，根据已获知的详细审计需求，逐步完善平台上信息系统各类功能的开发与建设。与此同时，在与审计相关的信息系统的需求规划阶段，审计人员也应充分参与其中，及时提供审计需求，为审计信息系统的有效实施提供无缝集成的保障。
在实施前期进行充分的业务咨询和需求调研，可以促进咨询公司和系统开发人员充分了解企业的审计工作和管理需求。最终投入使用的信息系统才会真正满足审计人员的实际工作需要，符合审计工作的开展要求，避免发生系统建成后与实际需求不符而导致资源浪费的情况。
(三)企业管理层和业务部门的大力支持
在内部审计信息化建设过程中，集团公司高层领导人员对审计工作给予的大力支持也是内部审计信息化建设工作得到顺利开展和完善加强的重要保__证。只有从企业管理层的高度给予审计信息化建设足够的重视，在系统开发建设以及上线推广的过程中给予充分的肯定和支持，并要求可能涉及的各业务部门在需求调研、系统开发和实施过程中给予充分的配合，才能保障内部审计信息化建设工作的顺利展开。
(四)提高审计效率和覆盖率
通过审计信息集成管理系统对审计工作进行规范化、标准化、信息化的管理和建设，使审计人员能够利用规范化的审计作业流程来完成相关的审计工作，进一步提升审计业务信息化管理能力以及审计成果的综合利用效率，从而规范各类审计业务，有效防范审计风险，提高审计效率，最终达到提升审计工作整体质量的目的。
实施审计智能预警系统可以通过对各板块、各企业重点业务数据、资料进行整理和实时分析，对下属企业重点核心业务及高危环节实施监控和对比，并依据审计预警分析结果，对产生预警的业务环节及所属企业进行核查和比对，为后期专项审计工作的立项与开展做好基础准备和技术保障。
(五)集团业务信息化程度较高
内部审计信息化系统通过与集团公司内不同业务系统的有效对接，使审计人员能够及时、直接地查询到各下属企业的财务报表、预算报表、进销存情况、物资采购情况，以及合同信息和合同执行情况等，实现了对不同业务系统各类业务数据的比对、分析和预警。同时，充分利用已经完成信息化的业务部门管理系统，提高业务信息的利用程度，为审计业务的开展提供数据支持。
(六)审计制度健全，审计人员更加专业
中石化集团审计机构在进行审计信息化建设的同时，也进一步明确了审计工作的规划目标，同时推进并提出了内部审计的制度化、规范化、标准化和信息化的四化建设标准，促进内部审计制度规范的编制和，使审计工作的开展具备详细的制度标准和执行依据。
此外，根据审计的工作需要，尤其是对于信息系统审计等专业要求较高的审计业务，审计局还设立了首席专家和部门专家等职务，为审计人员提供专业的指导和咨询，提高审计意见和建议的有效性，充分发挥审计机构的监督、管理和咨询功能。
六、结语
新团员信息采集工作计划范文4
该项目是双力在信息产业部立项的SL-CIMS应用工程（国家倍增计划）的重要组成部分，主要功能模块包括：市场预测、销售与客户关系管理、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划管理、细能力计划、生产管理、供应商和采购管理、库存管理、财务（成本、应收/应付、固定资产、总帐/报表）管理、物料清单和工艺管理、品质管理、人力资源管理、项目管理、系统支持管理等。因其实施效果显著，2003年，山东双力集团股份有限公司被授予山东省机械工业系统信息化先进单位，获山东省企业管理现代化创新成果和优秀成果奖。
一、企业简介
山东双力集团股份有限公司系全国农用车行业创始企业之一，现为拥有职工5500人，其中大中专毕业生1300人的大型企业，中国农机百强企业，省级技术中心企业，山东省政府重点扶持的百家企业集团和聊城市1030工程企业，连续六年被评为山东省机械系统销售收入、利税"双五十强"企业，金融信誉3A级，2000年度荣获全国"五一"劳动奖状，2002年通过9001国际质量体系认证。
公司拥有生产设备956台套，其中农用车货箱铆接线、涂装线、整机及后桥装配线、车架焊接线等三十余条生产线居国内行业先进水平。公司主要产品有农用运输车、收割机、拖拉机、棉麻机械等四大系列，主导产品"双力"牌农用三轮车系国家知名品牌，山东省名牌产品，已形成22大系列3000多个规格品种，产销居国内同行业第3位，畅销全国26个省区、1000多个网点，并与亚、非、美、澳等洲的30多个国家持续开通了双边贸易；稻麦联合收割机系国家经贸委立项的"双高一优"技改项目，连续三年均实现了100%的产销率，今年产销以同比344%的增幅跻身行业两强。
面对新的形势和挑战，结合我公司实际，经总部研究确定，当前及今后一个时期的总体思路和任务目标是，围绕"一个定位"，实现"两个双轮运作"，完成"三个翻番"任务，树立"四个观念"，培植"五大产品格局"，突出"六个工作重点"。
“一个定位”是，立足于农业装备制造业，全力缔造中国第一民族品牌。
“两个双轮运作”是，产品和资本的双轮运作，国内和国外两个市场的双轮运作。
“三个翻番”是，到2005年实现销售收入20亿元，比2002年翻一番；到2008年实现销售收入40亿元，比2002年翻两番；到2012年实现销售收入80亿元（其中外贸出口5000万美元），比2002年翻三番；2013年销售收入突破100亿元，进而形成农业装备百亿产业。经过10年左右时间，建成国内外第一流的农业装备研发制造基地，成为国内著名、国际知名的大产业集团。
“四个观念”是，在工作定位上唯实务实的观念，在思维模式上勇于创新敢闯敢试的观念，在用人机制上唯才是用的观念，在治理理念上严字当头的观念。
“五大产品格局”是，农用车（含三轮、四轮及轻卡），收获机械（含稻麦机、牧草机、玉米机、各种地果如花生、马铃薯、地瓜等机型），拖拉机（含小拖、大拖），棉麻机械，农作物深加工机械（含青储机械、粮食深加工机械等）。
“六个工作重点”是，依据市场定位整合核心业务，改管结合培植核心竞争力，大力实施退城进园战略，规范公司制运作实现主板上市，积极发展第三产业，纵深开展品牌形象和企业文化建设。
二、实施ERP的必要性
随着中国农用车行业的蓬勃发展和市场竞争的日益加剧，山东双力集团股份有限公司正值此间发展起来，企业规模不断扩大，迅速成长为农用车行业大型企业集团。进入二十一世纪以来，面对日趋激烈的国内、外竞争环境，要继续保持良好的发展态势，取胜的关键在于挖掘自身潜力，引进科学管理、借助先进的管理，改善自身的管理模式，特别是通过供应链管理来降低成本、缩短生产周期，提高企业的综合竞争力，这是摆在双力面前，实现二次腾飞的必由之路。
现代化的企业管理是取得良好经济效益的关键，一切政策、指挥、控制和约束都要通过管理来完成。要使管理实现从定性管理到定量管理；从静态管理到动态管理；从传统管理到科学管理；从事后解决到超前控制的转变是一项十分艰巨的工作。山东双力集团股份有限公司把解决这一问题的路径，建立在“向管理要效益、发掘内涵、全面调动企业资源”的基本点之上，希望通过ERP系统项目和BRP的实施，引进科学的管理思想，借助先进的管理手段，提升企业的综合竞争力，在企业管理创新方面走出一条独具特色的道路。
另外,随着市场竞争的日趋激烈，山东双力集团股份有限公司开始由生产型向生产经营型转变；由劳动密集型向技术密集型产品转变；由单一的农用车向广阔的农业装备产业转变。这些转变，使企业的管理信息急剧增加，信息源越来越多,仅靠书面的文件、报表等形式人工传递，已远远不能满足企业管理和长足发展的需要。为适应这些变化，山东双力集团股份有限公司必须建立一套高度集成的信息化管理平台，用优势资源弥补劣势资源，充分发挥现有人力、技术、装备、资金等方面的优势，以“低成本，快节奏、高效益”的方式适应纷繁、复杂的商业竞争环境。
三、ERP项目的建设情况
1、项目的规划。2001年之前，山东双力集团股份有限公司的信息化根本没有一个整体的规划，MIS系统是由多家软件公司开发的，而且几家公司各自为政，销售、财务、生产、仓管等各系统间无集成，信息语言不标准、不统一，数据难以共享，企业在管理方面深受信息孤岛的弊痛。鉴于此，为使ERP项目不重蹈覆辙，山东双力集团股份有限公司聘请山东大学CIMS研究室侯晓林教授为信息化技术顾问,结合国家863 CIMS应用示范工程的有关标准,整体规划了双力集团的信息化,并形成SL-CIMS应用工程总体方案。方案的主要内容涵盖ERP(企业资源计划)项目、PDM(产品数据管理)项目、CAPP(计算机辅助工艺管理)项目、CAQ(计算机辅助质量管理)项目等，并按照“整体规划、分步实施、效益驱动、重点突出”的原则,逐步实施，为企业信息化的飞速发展奠定了坚实的基础。
2、软件选型。山东双力集团股份有限公司为了选择一家确有实力的ERP项目合作伙伴，在选型方面走的非常慎重，前前后后经历了大约半年的时间。国内外14家知名软件商参于了竞标，经过初步选型、公司实力及典型用户考察、业务数据试运行等三个阶段的严格筛选，最终选定了实施团队稳定、管理咨询顾问水平高的通用系统（天津）软件有限公司作为本项目的合作伙伴。该公司的Syteline ERP软件，全球有4000多家成熟的用户，且系统功能强大、体现的管理思想先进、细腻，非常适合机械制造行业的信息化需求。
3、信息化组织机构的建设及人员配备。山东双力集团股份有限公司为加强对企业信息化工作的领导，于2000年就已成立了以董事长首，部门经理为成员的企业信息化工作领导小组，下设信息办，作为企业信息化的专业管理部门，并分设ERP系统管理员、PDM系统管理员、CAPP系统管理员、BOM数据管理员、数据库管理员、网络管理员、计算机系统维护员、网站管理员等多个专业技术岗位，配备了适合的人员。随着ERP项目的启动，又特意成立ERP项目实施指导委员会和ERP项目组，董事长为委员会主席，总经理为执行主席，副总经理为委员会成员；ERP项目组设项目经理一名，项目副经理两名，从各部门抽掉30余名业务骨干作为项目组成员。企业信息化组织机构的建设及有关人员的配备，有效强化了山东双力集团股份有限公司在ERP项目实施上的领导和组织保障力度。
4、局域网构建及计算机硬件配置
计算机网络是企业管理系统运行的基本支撑环境，为此，山东双力集团股份有限公司投资50多万元规划和构建了企业局域网络，星型拓扑结构，主干线传输速率达1G，100M到用户桌面，覆盖车间、仓库、办公楼等企业内的各类建筑物，300多个信息点，具有较强的扩展性。交换机具备VLN功能，可根据网络安全管理的需要，灵活设置不同的虚拟网段。
自ERP项目实施以来，企业又陆续购进200多台中高档计算机、打印机，分别配置到不同的业务部门，为ERP系统的运行创造了必要的硬件环境。
5、项目的实施历程
为保证ERP项目顺利实施并按期完成，山东双力集团股份有限公司与通用系统（天津）软件有限公司密切合作，拟订了项目公约，明确了企业各层相关人员在项目实施中的责任，分析了项目的风险，并针对风险一一制定规避策略。按照ERP项目实施与培训计划，于2002年6月3日正式启动。
一年多来，双力集团ERP项目组努力工作，历经项目组织及管理理念培训、企业现行业务流程识别与分析、ERP软件应用培训与业务原型测试、流程优化/重组与管理规范化、模拟运行与数据准备、ERP系统及规范化管理等六个阶段的实施，完成了项目的主要实施内容，达到预期项目目标，并取得显著成效。
四、企业信息化取得的成效
通过ERP项目的实施，山东双力集团股份有限公司的企业管理模式及方法发生了根本性的变化，企业管理水平有了极大提高，并取得明显的经济效益和社会效益,在农业装备行业乃至整个社会具有积极的影响和推广作用，具体表现在以下几个方面：
1、革新了全体员工的管理思想。通过ERP理念的系统培训，公司初步确立了基于时间为标准的绩效管理思想、以全面预算管理为基础的标准成本管理、分析会计和管理会计为核心的财务管理理念，使公司上下树立起了向管理要效益的意识；企业各层管理人员普遍接受了ERP先进的管理模式和方法，并在管理思想上实现了三个跨越式转变：第一由人治管理向法制管理转变；第二由部门职能管理向流程管理转变；第三由只注重结果的事后管理向事前计划，事中控制管理转变。
2、实现了集成化管理。通过实施ERP项目，企业的市场、销售、计划、生产、采购、库存、财务、技术等各种运营信息得到有效的规范和及时的传递，以网络和ERP系统为载体，实现了产、供、销、人、财、物的集成化，统一协调客户与供应商，快速整合生产、采购和配套资源；使企业物流、资金流和信息流高度统一，逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级生产经营形态。
3、提高了物流管理水平。通过ERP系统的库存管理和车间控制模块，使原材料、在制品、产成品等各级物料得到精确的动态管理，企业各层管理人员能及时、准确地掌握库存和在制品情况；通过物料需求计划模块（MRP）模块，加强物料管理的计划性，把物料的供应计划和生产计划紧密衔接起来，使采购部门和制造部门对应该做什么、什么时间做、做多少非常明确，从而减少了物料的盲目采购和生产。对物料的投放时间，按采购提前期和制造提前期进行严格的控制，从而减少了物料的存储和等待的呆滞时间。通过MRP计划，使企业从传统的按台套管理转变为按零件提前期管理，大大减少了车间在制品的积压。
4、加快了物流、资金流的周转速度。通过加强库房货位管理，推行准时制配料方式，使配套商与企业间、企业库房与车间工位间实现了准时配货，库房零部件储备总量大幅度下降，库存面积急剧减小，每月的物料库存资金占用量由原来的7000万至1亿元下降为4000万元，储备资金占用天数由原来的60天降至20天，流动资金的周转天数由过去的平均200天降为55天。
5、强化了成本管理与控制。通过监控各部门资金占用情况及物流和生产过程中各阶段发生的实际费用，严格地控制了企业各项费用的额度。由BOM制定产品结构物料的标准成本，由零部件工艺路线制定每道工序的工时定额，通过实际成本和标准成本的差异分析，监控各成本要素的变动，控制有关部门的生产活动效益，及时发现问题，解决问题，使企业制造成本平均下降3%。
6、增强了客户服务能力。由于ERP系统能提前、准确地反映各项物料在某时间区间的需求，对物料的长、短线情况预先监督和控制，使企业彻底摆脱了过去那种即有物料短缺，又有库存积压的状况，因此装配车间的劳动生产率提高了20%，误期率平均降低25%，订单生命周期由原来的4天降为1.5天，大大缩短响应客户的周期，提高了客户的满意度。
7、培育了企业信息化中坚力量。通过ERP项目的实施和培训，山东双力集团股份有限公司培养了一批懂技术、通管理、精业务的ERP业务骨干，其在价值观及管理思维方式上有了质的飞跃，为辅助部门经理提升企业基础管理水平，奠定了坚实的基础。
8、扩大了社会影响。在ERP成功率较低的今天，山东双力集团股份有限公司ERP项目的成功，给诸多正在实施和准备实施的企业坚定了信心，树立了榜样，为广大制造业以信息技术改造传统产业，建立现代化企业管理体制，提升企业综合竞争力树立了典范，有较强的典范效应。
五、下一步企业信息化的规划与瞻望
当今,由于经济全球化和市场国际化的发展趋势,制造业所面临的竞争更趋激烈,以客户为中心、基于时间、面向整个供应链已成为新形势下制造业发展的基本动向。今后，山东双力集团股份有限公司将着眼于按客户需求形成增值链横向优化，把客户和供应商集成在增值链中，成为企业受控对象的一部分，培植整个供应链的综合竞争力。
对此，山东双力集团股份有限公司将通过实施“大批量定制”和“供应链管理”两个信息化项目，来实现这一经营战略目标。通过两个项目的实施，形成以客户为核心的个性化产品设计、生产和服务体系，采用信息技术和先进管理手段实现对每个顾客需求的个性化定制，而成本和时间同大批量生产一致的生产模式。它不仅是一种新型的制造模式，更是一种新型的商业模式，代表了在新的竞争环境下，企业、供应商和客户之间的新型互动关系。
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关键词：成本管理 组织架构 实施细则
一、成本管理中心组织架构及人员配备。
成本管理中心下设：预算部、材料部、招投标管理委员会办公室三个部门。
1.其中预算部下设：计划科、预决算科、价格管理科三个科室。主要负责成本管理中心工作流程10项工作中的 “计划”、“前期目标成本确定”、“材料价格信息统计、汇编、、管理”、“施工图预算”、“合同签订”、“全过程成本管理”、“竣工决算”、“ 全项目决算成本汇总”8项工作。
2.其中材料部主要负责成本管理中心工作流程10项工作中的“材料市场价格调研、管理及甲供材料采购”工作。
3.其中招投标办公室隶属招投标管理委员会直属领导，主要负责上述成本管理中心工作流程10项工作中的“招投标”组织工作。
详见下表：
成本管理中心组织架构表
二、成本管理办法及实施细则
1.“计划”工作由成本管理中心中预算部负责、计划科具体实施。
包括集团公司主营房地产项目开发的主要材料计划工作；各分公司运营主要材料计划，各分公司的新建、改建、扩建、修缮工程计划.
2.“目标成本”工作由成本管理中心中预算部负责、计划科具体实施。
在计划工作之上，集团公司确定编制指令后，携手参与工程项目开发建设的所有部门共同完成，必须要有明确的项目定位、技术设计单位确定的结构及建筑设计目标数据、工程开发部门的政府行政性收费数据、成本管理中心成本目标数据、财务部门财务费用目标数据、销售部门营销成本目标数据以及销售单价市场预期目标值。
3.“材料价格信息统计、汇编、、管理”工作，由成本管理中心中的预算部负责、价格管理科具体实施，材料部对材料市场价格数据负责。
包括施工单位自采材料、甲方供应材料两大方面。
（1）针对施工单位自采材料范围，以后续“合同”工作中规定之
施工单位自采材料限定供应商范围为保障，以“计划”工作中所计划材料用量为准绳，依据市场价格波动，以季度为单位，通过材料部中材料价格调研员，调查所有工作范畴内材料准确的市场价格及波动时间点，制定材料/设备市场价格询价表（材料部对此表编号），由材料调研员、材料部部长签字确认后，按公司规定逐级上报主管领导，审核通过、签字确认后转入预算部、价格管理科进行统计、汇编、，管理我集团公司自主的施工单位自采材料市场指导价格。
（2）针对甲供材料范围、种类以后续合同工作中甲供材料范围为
依据，市场价格以招投标工作中最终中标的市场价格和经过公司领导签字确认的材料/设备市场价格询价表为依据，数量以实际购买并通过集团公司出入库制度后的数量为唯一依据，进行统计、汇编、、管理集团公司甲供材料市场价格信息。
4、“施工图预算”工作由成本管理中心的预算部负责，预决算科具体实施。
包括土建、水暖、电气、装饰装修、配套、园林景观等所有工程。代表性施工图预算工作结束，第一时间对前期计划工作进行一次修正，为后续招投标工作提供依据。
5、“招投标”工作由成本管理中心的招投标管理委员会办公室负责、招投标科具体实施。
（1）工程类，包括工程承发包合同中规定的发包人指定材料及分包工程、发包人直接外委的专业分包工程、市政配套工程。
（2）各分公司类，各分公司上报，并获审核通过的年度计划中主要材料/工程。
6、“签订合同”工作由成本管理中心的预算部负责并具体实施。
合同签订工作由主办部门、分公司发起，经过集团公司经济合同会签程序审核通过，主办部门、分公司相对应的集团公司主管副总经理及以上公司领导在合同文本中“委托人”签字确认后，在总经理办公室秘书处统一盖章、编号、下发，所有集团各部门均按照统一编号的合同进行管理合同的执行情况，是后续工程进度款申请、工程决算等各项工作的依据。
7、“材料市场价格调研、管理及甲供材料采购”工作分为工程类、各分公司类、行政类三大方面。
（1）集团公司房地产开发项目中所需施工单位自采材料价格调研、甲方供应材料采购由成本管理中心的材料部负责并具体实施。
（2）各分公司所需主要材料的计划及申请报告工作由各分公司负责、材料采购工作由集团公司成本管理中心的材料部负责。以经集团公司领导审核通过的各分公司年度计划和集团公司领导审批通过后的临时计划及申请报告为依据，由集团公司成本管理中心的材料部为主办发起部门，执行招投标程序，确定材料供应商，进行材料采购工作。
（3）集团/各分公司行政类材料市场价格调研、材料采购工作由集团公司行政管理部负责，其后勤部会同成本管理中心的材料部具体实施、共同采购，由行政管理部最终落实采购工作。
8、“全过程成本管理”工作由成本管理中心的预算部负责、预决算科具体实施。
全过程成本管理工作范围包括：工程款申请管理工作、工程变更/隐蔽签证管理工作等。
工程款申请管理工作，以工程合同为唯一依据，成本管理中心在 “工程款申请单”签字，给予集团公司领导提供进度完成值参考依据。
工程变更/隐蔽签证管理工作，以工程部为主办发起单位，其中涉及数据测量部分工作，必须经由集团公司各项目负责的工程经理、成本管理中心中预算部预算员、测量员两人以上会同施工单位相关人员，共同现场实际测量、签字后，方可生效，将生效签证文件在7个工作日内转交成本管理中心中预算部，及时计算造价，作为工程竣工决算的依据。未经上述程序而产生的隐蔽工程签证，可不予决算。
9、“竣工决算”工作由成本管理中心的预算部负责、预决算科具体实施。
工程竣工决算工作的进行以“成本管理中心决算计划”、“集团公司领导签署的决算工程款申请单”为依据，工程决算工作的标准以项目建设周期内国家、省、市规定性文件、工程承发包合同、大连工程造价信息网刊、我企业确定的材料价格信息、甲供材料出入库单、工程变更/隐蔽签证、集团公司文件等为依据。
新团员信息采集工作计划范文6
审计信息化是通过对网络、计算机、通讯等现代信息化技术的运用而达到审计的目的，重新构建审计模式，并在新的审计模式上，控制信息化系统，创造审计与技术开放、高度融合的现代化审计监督服务机制，力求在优化资源配置中有效提升审计的作用，推动社会进步和经济发展。
1．1会计信息化的发展趋势
1．1．1会计信息化应用的推广
从表面上看，会计信息化是处理会计信息的一种手段，但实质上，它是一种先进的生产力。随着经济的发展，人们会掌握越来越多的信息量，加上网络技术的发展，会计信息化将会得到广泛的推广和使用，同时它会随着时间的推移而呈现出网络化的特性。
1．1．2处理分析会计信息的专业化与智能化
专业财务软件的开发与研究是会计信息化推广的重要手段之一，一般意义上的会计人员难以完成这项任务，一个优秀的会计人才，不仅要及时对会计信息进行分析与处理，自身还要具备统计、会计、计算机等方面的专业知识，所以会计信息化需要专业性强的实用型人才。会计电算化在传统上只是改变了手工记账的运用模式，还欠缺建设开发工资管理、固定资产管理等操作系统，随着会计信息化的发展，将会产生新的替代脑力的管理模块，比如实现对会计电算化的智能操作。
1．1．3发展完善新的会计理论
随着会计信息化的有效发展，人们摒弃了传统的会计电算化功能和旧式的财务会计理念，随着信息系统的广泛应用与电子技术的快速发展，会计信息化将面临新的问题和挑战。例如：怎样做到既可以合法提供会计信息，又能有效避免商业机密的泄露；建立新的信息管理系统，是否又要重新规划已有的财务报告等。要完善会计信息化在工作组织、系统设计、账务处理和信息处理程序等方面的运用，必须对现行会计方法和理念有所突破。
1．2影响企业内部审计的因素
1．2．1收集数据面临的困难
会计账簿、会计凭证、会计报表等资料在手工会计中都属于审计资料，审计人员通过检查这些审计资料，判断这些经济业务的合法性。当前，由于会计活动处在信息化的环境下，电子文件替代了总分类账本，在内部审计时只能进行汇总数据与明细数据的日常核对工作，对会计数据的收集十分困难。
1．2．2企业内部审计的复杂环境
在传统的手工记账环境中，审计人员要拥有丰富的审计、财务会计方面的知识，对有关法律法规、政策熟悉，从而有利于在集团企业内部进行有效的工作。在会计信息化下，审计人员还必须掌握计算机知识。因此，集团企业内部审计的环境已涵盖信息技术领域，环境更加复杂。
2企业内部审计信息化建设面临的主要问题
根据会计信息的合法性与真实性，对企业内部审计进行意见探讨，如果审计缺少足够的证据支持，难以评估内部审计信息化的有效性，就很难维持信息化环境下的企业内部审计工作。企业内部审计的信息化建设是指被审计对象在进行财务工作的过程中采取网络技术的方法，以达到其审计目的，并及时收集审计证据、应用重要的审计系统，根据网络和计算机产生的财务信息、网络信息系统的规范性而开展审计的工作。当前，集团企业内部审计信息化建设主要面临以下问题。
2．1集团企业审计观念落后
由于工作环境、人员年龄等现实条件的限制，许多企业内部审计人员的观念仍停留在传统审计的工作理念及模式上，他们惯于使用按部就班的方式，没有从真正意义上理解会计信息化实施的真正意义，无法在信息时代深层改革企业财务管理。
2．2计算机审计软件研发滞后
在开发计算机审计软件过程中，主要侧重于采集会计数据，对于集团企业内部审计来说，账表通用检查、账务信息查询、凭证抽查等模块的设计工作只是基础工作，而审计软件局限于信息技术基础设施的安全性、管理评价信息系统、防止资产信息被修改、泄露、丢失或损坏等方面。
2．3审计人员计算机知识相对匮乏
随着信息系统的实施，集团企业内部要实行独立审查制度，定期检测信息系统的稳定性，及时弥补信息系统中的纰漏和缺陷。但现阶段集团企业审计人员的计算机知识技能匮乏，对于信息网络系统较深层面的知识知之甚微。
3集团企业内部审计信息化建设策略
企业内部审计信息化建设是一项重要工作，国家审计部门要推动制度、规范、政策、基础设施等多方面的建设，努力营造良好的外部环境。作为审计工作的受益者和主导者，企业内部审计不仅要利用国家构造的有利条件，还需要引导改革工作的开展，创建优越的内部环境，成为企业内部审计工作强大的后盾，使其正确走上信息化建设的道路。
3．1建立完善的计算机审计准则
通过审计行政法规，制定标准化的计算机审计准则，正确引导计算机审计工作发展方向。制定内容侧重于计算机审计人员拥有的权利资格、对计算机控制系统的评价、应用程序界面的语言模块标准、计算机审计编程、收集审计证据及相关审计技术等方面。
3．2加快通用软件的开发
国家审计部门积极组织具备优秀计算机编程技术与丰富审计知识的专业审计人员研制审计通用软件，保障审计软件具备较高的通用性和实用性，能够与审计的实际情况相符合，并适时实施完善、改造和升级工作。同时，鼓励并支持具备实力的软件开发公司加大对审计软件的营销和开发力度，努力开拓审计软件市场，使审计软件在激烈的竞争环境中快速成长。
3．3提高企业对审计信息化的认识
集团企业要积极转变自身的思想理念，通过采取有效的措施，投入一定的物力、财力和人力，对企业审计人员进行计算机审计知识培训，加强他们对审计信息化建设与审计工作的重视程度，提倡不仅要学会灵活运用审计的基础知识与方法技术，还要把信息技术合理地应用到审计实践中去。
3．4解决企业审计机构中存在的弊端
一方面，要坚持正确的机构设置体制，加强企业内部审计的独立性。例如可以把内部审计机构设在董事会之下，从而达到评价和监督经营管理层的目的。另一方面，可以在董事会的内部创建审计委员会，让其直接作为内部审计部门的领导，履行企业内部审计的工作职责，制订企业内部审计的工作计划和实施重大的审计项目。通过审计委员对董事会造成的直接影响，保证企业审计部门与董事会之间的有效沟通，促进内部审计的发展。
3．5开展审计人员的计算机培训工作
一方面，要积极组织计算机基本技能的学习活动，推广培训内容，加强培养维护、管理、操作、开发等方面的审计人才。另一方面，要关注后续培训的开展工作，把审计知识与计算机知识巧妙地结合到一起，鼓励企业审计人员参与各级审计部门开展的实践教学活动，以达到提升计算机审计水平的目标。
4结语
