肯德基打工范文1
在中国，国际大品牌一有“风吹草动”，媒体就会不辞辛劳，接踵而来，酝酿“倾盆大雨”。肯德基无疑也在此次换标行动中成为了媒体的“宠儿”，饱尝了媒体的“优待”，独享了媒体的“厚爱”，品牌知名度和美誉度再次飙升。一时间，肯德基的陈年往事、远大目标、战略意图、精密战术等等，都成了各大媒体争相报道的新目标。换句话说，肯德基换标之后，众多媒体也开始紧锣密鼓地张罗着换“标”，这个“标”自然是指媒体重点报道的目标。否则，读者的注意力都集中在了肯德基这个“标”上欲探个究竟，不谈肯德基换标事件的媒体，其读者关注率自然会在短期内受到影响。
不少媒体在报道中称，此次肯德基推出的新标识首次让山德士上校穿上了“红色围裙”，“红色围裙”代表着肯德基品牌家乡风味的烹调传统，意在告诉顾客，今天的肯德基依然会像50年前的山德士上校一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。媒体还报道说，北京市望京商业区肯德基餐厅在中国首次使用了全新标识及装饰理念，不仅有了非常醒目的门头，餐厅设计、广告、食品包装、员工制服、公共用品等所有视觉元素也都采用了新标识。新标识的效果就这样借助媒体之口迅速传达出来。肯德基公司人员看见这样的报道自然会欣然一笑，一个“目标”达到了，而且大多是“免费的”。
不仅如此，肯德基换标还意味着其要换“标”即调整目标，就如其标识一样，不做彻头彻尾的改变，只做“微调”，在原有目标的基础上做一些战术性调整，以更快的速度抢占中国快餐市场。例如，肯德基已经将加盟费从800万首次降低到300万，甚至在有些地方降到了200万。于是，加盟费的降低，大大拉低了肯德基的门槛，使得肯德基加盟业务的电话几乎被打爆。这当然是肯德基意料之中的，同时又是令其举杯欢庆的利好信息。因为，肯德基早已宣称，其不仅要“立足中国，融入生活”，而且要“为中国而改变，打造新快餐”，逐步融入中国人的方方面面、角角落落，努力成为中国人的一种生活方式，所以，面对麦当劳的“奋起直追”以及中国本土快餐品牌的渐渐崛起，肯德基必须加快在中国攻城略地的步伐，很多媒体都在报道中称，肯德基将以每年350～400家店的速度在中国发展，并且要进军。毋庸置疑，这是肯德基进入中国以来的一次重大战略性换标，主要目的则是换取一个全新未来！这个“标”才是肯德基此次换标的关键目的所在。
换个角度来说，肯德基换标也就是在为品牌传播和营销造势“换镖”。人们都喜欢关注“变化”，即“新鲜的事物”，一成不变的事物容易造成人们的视觉疲劳，无法刺激人的感官，自然无法成为“焦点”。于是，肯德基站在战略的高度，在全球实施换标，就如其它品牌一样，又一次向媒体、向消费者发出新“镖”，以打中媒体和消费者的“眼球”，集聚社会公众的注意力，从而顺势制造一个社会关注的焦点，顺利向社会各界表达其品牌的战略意图以及配套战术。当然，肯德基在换标基础上公布战略意图和配套战术，好比在“镖”上“下毒”，“镖”的杀伤力瞬间倍增，大幅增强了“换镖”的威力，收到了“一箭多雕”的效果。这一点非常值得中国快餐品牌学习。
肯德基打工范文2
肯德基源于美国，创建于19XX年，是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球80多个国家拥有14000多家餐厅。截止到20XX年04月底，肯德基在中国大陆450个城市开设了2100余家餐厅。肯德基近年来以每天至少一家的开店速度快速发展，成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁品牌。肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥风味餐厅TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一—百胜餐饮集团
肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是由于这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。
目标顾客：
肯德基以家庭成员为目标顾客。营销的重点是容易接受外来文化、新鲜事物的青少年。同时，在儿童顾客身上肯德鸡也花费大量精力，如：在店内开辟儿童就餐区，布置迎合儿童喜好的装饰品，节假日备有玩具作为礼品等。肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是提升顾客价值。
产品定位：
1在产品方面，肯德基定位于“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。
2采取产品差别化战略——六十年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，如原味鸡、香辣鸡翅、劲脆鸡腿汉堡等，以其独特的鲜香口味广为顾客称道。而中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符合中国人的口味，容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡” 的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更可以看出这一点。
价格：
产品平均统一定价，相同的鸡块大小，优质统一的服务，保持洋快餐平均居高的定价策略，根据市场的变化调整定价策略。其中包括折扣定价——会员卡制和优惠券；产品系列定价——套餐服务。
经营渠道：
肯德基采用“特许经营”方式，提供品牌、管理和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。肯德基在中国特许经营只采取"不从零开始"一种形式，这肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色” 肯德基的成功取决于各加盟商的成功，双赢是最终结果！另外网上订购，外卖都是其分销渠道。
促销策略：
肯德基产品在中国市场推广“广告策略本土化”，其视觉宣传活动主要锁定在平面广告宣传和媒体广告宣传。平面广告设计主要是以上市新产品为表现对象，诱人美味的产品占据画面的主体部分，以上市产品的美味形象来吸引消费者的眼球，抓住消费者的胃口，让人看过便垂涎欲滴，忍不住要试一下新口味。新产品推广过程中的海报、招贴以及报纸广告多采取这种设计表现形式，新产品上市，每一家连锁店会将该产品的宣传海报张贴于店内及店外，让新老顾客第一时间了解到新产品的信息。另外，伴随新产品上市，全国各地的连锁店还会根据本地消费状况，印发一系列产品优惠券，在新产品宣传的同时达到刺激消费的目的。可以说是“一石两鸟”之策。媒体广告宣传可谓用心多多，主要的还在于电视广告宣传情感融入是肯德基电视广告宣传在中国能够深入人心的制胜关键。大约80%～90%的肯德基电视广告采用了“生活剧场”式的形式。有趣的情节将普通老百姓家庭的快乐生活与肯德基美味食品巧妙结合，广告在这种故事中不断地自然讲述、展开。不知不觉，人们已经发现，我们的生活因为有了肯德基而更加有滋有味，正是“有了肯德基，生活好滋味”。
服务：
服务标准化，肯德基在全球范围内推广的“champs”冠军计划就是
为了给顾客带来一个标准、稳定和可靠的服务肯德基服务标准化的关键点为：
c焎leanliness 保持美观整洁的餐厅；
h焗ospitality 提供真诚友善的接待；
a焌ccuracy 确保准确无误的供应；
m焟aintenance维持优良的设备；
p焢roduct quality 坚持高质稳定的产品；
肯德基打工范文3
摘 要 在探讨跨国企业营运模式的过程中，肯德基作为成功走出国门的餐饮业典型的代表，本文着重阐述肯德基发展的各阶段历程，以及对中国经济的影响，从而探讨跨国企业在现阶段的发展方式。
关键词 肯德基 跨国企业 跨文化管理 本土化
人间万象，饮食男女，作为速食产品的代言人，肯德基这一品牌在全球可谓众人皆知，当大家乐此不疲地在KFC排队等候时，当大家对松脆的炸鸡赞不绝口时，我想肯德基已经把“有了肯德基，生活好滋味”这一理念发扬光大了吧！那么，下文探讨一下这个跨国餐饮成功企业是如何做大做强的。
一、肯德基的创立
肯德基源于美国，创建于1952年，其创始人便是招贴画上慈眉善目的Sanders上校。这段创业故事拥有着美国的式成功传奇特点。
Sanders年轻时做过各行各业的工作，包括铁路消防员、养路工、保险商、轮胎销售及加油站主等等，最后在餐饮业上找到了事业的归宿。当他在肯德基州经营加油站时，为了增加收入，他自己制作各种小吃，提供过路游客，生意由此缓慢而稳步的发展，而他烹饪美餐的名声也吸引了过往的游客，上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸鸡。这个一直受人欢迎的产品，是上校经历了十年的调配，才得到了令人吮指回味的口感。
当上校66岁之际，开着他的那1946年的福特老车，载着他的十一种独特的配料和他的得力助手--压力锅，开始将炸鸡的配方及方法卖给有兴趣的餐厅。令人惊讶的是，在短短五年内，上校在美国及加拿大巳有400家的连锁店。同时，上校也受到电视台的关注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清洁的、白色的棕榈装，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。自此，肯德基便正迈出了成功的第一步。
二、肯德基的发展之路
上校在晚年时将肯德基的商标出售，自此，肯德基几经转手，在若干家大的餐饮公司的联合支持下，发展出了一套符合现代式快餐要求的经营管理体系，进而跨出国门，在世界各国落地开花。下文中我就肯德基在中国的发展做出一定的评述，以此代表肯德基作为跨国企业的经营理念和战略模式。
（一）选址策略
1987年11月12日，北京前门第一家肯德基店开业，其便体现了“得中原者得天下”的中国经典的兵家作战之道，深谙中华文化精髓的肯德基将这一战场上作战方略运用到了其开疆拓土的经营策略上。
从1987年进入中国，肯德基就立志将其形象塑造成为中国广大消费者的好邻居、好朋友。肯德基在中国的开发轨迹，无疑是中国改革开放之路的缩影，每一家里程碑餐厅的开业，都折射出当时抢占先机、响应国家发展号召的前瞻之略：中国肯德基从第1家餐厅落户北京到第500家餐厅落户上海，再到第700家餐厅落户深圳……
不难看出，肯德基在选址方面颇为用心，先是国家心脏城市，进而向沿海城市演进，再从严寒城市扩张到中国内陆城市，从一线城市到二线城市再到三线城市。
（二）“以人为核心”的人力资本管理机制
肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地――教育发展中心。这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。
1．职能部门专业培训
肯德基属于世界上最大的餐饮集团――百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。
2．餐厅管理技能培训
目前肯德基在中国有大约5000名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。除此之外，餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。
（三）肯德基理念的传播模式
为了密切公司内部员工关系，肯德基举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。另外，肯德基从1998年6月27日起开始强化对外交流，进行行业内横向交流。为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，快餐店营运和配送中心的建立等等。
三、肯德基带来的启示
从肯德基在中国的发展经历来看，可以看出随着全球经济一体化浪潮的不断推进，跨国企业在日益激烈的竞争中，已经不断地趋于成熟，其管理理念也得到质的飞跃，其中一个新的概念便应运而生：跨文化管理。以下我便探讨肯德基的跨文化管理模式。
“为中国而改变，打造新式快餐”这是肯德基一句令中国大众感动的宣传口号，其用心改变，进而赢得中国大众的心，其可谓付出一番艰辛的努力，这便是跨文化管理模式的彰显，其主要表现在以下几个方面。
（一）产品本土化
从“老北京鸡肉卷”，“芙蓉蛋汤”到“法风烧饼”，“安心油条”再到“醇豆浆”无一不带着中国传统饮食的烙印，这说明肯德基明白只有了解认知中国文化，才能抓住饮食的关键，最终便会获得中国百姓的一致认可。
（二）人才本土化
肯德基在中国开办管理学院，着力培养，提拔本土化人才，利用本土人才熟知本土特点的优势，不断发展壮大企业，使其成为中国第一大快餐品牌，这是跨文化管理的重要体现。
（三）供应商本土化
肯德基采用中国国内的供应商，这样不但节约自身的成本，使得自己受益，而且带动了我国供货市场的发展壮大，提升了肯德基的知名度，拉近了肯德基与中国百姓的距离，这样以肯德基为核心形成了一个庞大且良性循环的产业链，这是肯德基能长期立足中国市场的基石。
肯德基打工范文4
近日，“职业打假人”刘殿林因在“肯德基”用餐时吃出一根头发而将北京肯德基有限公司告上法庭，要求对方向自己公开赔礼道歉并赔偿经济损失55.15元。
刘殿林系河北唐山人，一名专业打假人。刚刚与上海松下电池有限公司打起维权官司，此番又在肯德基遇到“不平”事。2004年4月1日，刘殿林在北京肯德基有限公司前门大街分店用餐时，发现在装有嫩春双笋的盒子中有一根头发。当即叫来值班经理，经理表示了歉意，但称该嫩春双笋由外单位加工，他们只做二次分装，并表示可以重换一份。但该店店长次日到北京市卫生监督所接受处罚时，却拒绝签字并不承认事实，提出那根头发不能证明是肯德基店出售时产生的，不排除出售后其他原因产生的理由。对此说法，刘殿林认为是对人格的侮辱，于是起诉到法院，要求北京肯德基有限公司赔偿经济损失55.15元，并公开赔礼道歉。
目前，东城区法院已正式受理此案，将于近日开庭审理。
肯德基打工范文5
去年放寒假前，班主任掌老师布置了一项特殊的作业——自己赚5元钱。我想：不就是赚5元钱吗？有过卖报纸的经历，再赚5元钱就好比张飞吃豆芽——小菜一碟。
我和好友武杨商讨一会儿，决定去“肯德基”当一回“打工妹”。想到我们这么小就去风靡全球的“肯德基”打工赚钱，再想到同学们惊讶和佩服的目光，我和武杨都会心地笑出声来。
元月27日下午，我们信心十足地走进了“肯德基”、找到经理，当我简单地介绍自己并说明来意后，见经理微微一笑，我内心一喜：这下准成了！却不料他冒出了什么童工啊、培训啊、健康证啊……三言两语就把我们打发了。“真是的，不就是打工半天吗？哪来那么多规矩？你不用我们，别处照样有人用”。我心里不高兴地嘀咕着。拉着武杨就走出了“肯德基”。
我和武杨在路边合计了好一会，决定再去另一家有名的快餐店“德克士”碰碰运气。谁知，“屋漏偏逢连夜雨”，这次连经理的影子都没见着。
天很冷，可我的心更冷。刚开始还是胜券在握的我仿佛一下子遇到一个大难题。快过年了，大街上到处都是忙着购年货的人，好不热闹，唯独我和武杨茫然地走着。忽然，我看见一个吃冰糖葫芦的小孩，不由得眼睛一亮：为什么我们只想到名气响的大快餐店，而没想到卖冰糖葫芦的“嘎嘣萃”专卖店？对！去“嘎嘣萃”试试看。
肯德基打工范文6
将近一年的时间里，肯德基这家中国市场最大的快餐连锁店一直在经受打击。肯德基母公司百胜餐饮集团（Yum Brands）连续三个季度的财报都不尽如人意，第二季度净利润同期下滑15%。第三季度净利润同期下滑68%。而原本是最大贡献的中国市场，现在成了拖 累。
11月3日，正值12点至13点的午餐时段，北京双桥东星时尚广场附近，两个女大学生走进肯德基，她们专门为半价桶而来。肯德基10月28日推出为期两周的“桶桶半价”的促销优惠。刚一推出就引起争议，半价桶相较之前的全家桶是不是真的实惠。但不管怎么样这是今年肯德基促销活动中最具话题性的一次。当天半价桶就成了微博最热话题。
一个带着女儿的年轻母亲走进几十米开外的一家麦当劳点了一份牛肉汉堡，她的理由是之前肯德基鸡肉的负面报道比较多。
麦当劳是一个传统的敌人。无论是24小时门店、汽车餐厅，还是针锋相对的促销，彼此的每一个动作都被对方看在眼里，这一次，麦当劳想要打击的是肯德基年底的“业绩突击”行动。
在半价桶推出两天后，麦当劳就出手了。从10月30日起，麦当劳将午晚饭时段的15元超值套餐延长至全天（早餐除外）。此外，还有5元起的小包薯条及小杯饮料、10元的麦辣鸡腿汉堡进行销售。
肯德基和百胜此前多年时间里业务蓬勃发展，在2012年百胜136亿美元的全球营收中，中国市场营收占到一半，而中国市场为其运营利润作出的贡献也高达44%。
不过在随后的2013年，好光景没有继续，财报显示，一季度中国销售额下降9%。二季度中国销售额下滑12%；三季度销售额下降了2%，同店销售下滑11%，其中肯德基下滑更明显。百胜餐饮还不得不承认，第四财季中国业务同店销售额不太可能恢复增长。
中国经济的持续低迷也对消费者支出构成影响。2013年1月至9月中国餐饮业同比增长8.9%，而去年同期增速是13.2%。
不止肯德基所在的百胜业绩不理想，麦当劳第三财季财报显示，全球同店销售额增长0.9%，美国同店销售增长0.7%，欧洲同店销售增长0.2%，但是，包括中国在内的亚太区的同店销售则下滑1.4%。
而速成鸡、禽流感等食品安全事件和公共事件对于以鸡肉为主打产品的肯德基打击更为显著，上半年肯德基的同店销售下滑最高曾达到20%。
百胜餐饮集团高管承认，消费者有关食品安全的担忧情绪对该集团中国销售额所造成的影响比预期中更持久，尤其对该集团在中国市场上拥有4400家连锁店的子品牌肯德基来说更是如此。
这意味着肯德基需要采取更多措施重新吸引消费者回到餐厅来。
11月3日午餐时段，上海福州路肯德基，客流量156人，肯德基半价桶卖出41份，同一时间的北京双桥店，客流量153人，半价桶卖出54份，也就是说几乎1/3的客人都冲着半价桶而来，且都以外带为主。
半价桶促销不仅仅是降价，还有精心布置的新菜单，多款产品搭配购买提高了客餐价格，而且由于适合外带，节约了客流高峰期的就餐空间。
降价幅度越大，对盈利的影响也会越大，肯德基希望通过规模效益降低成本获得优势。不过，面对过去将近一年里不甚理想的财报时，百胜高管承认，该集团旗下中国业务一直都没能对其食品菜单作出足够的创 新。
在即将过去的几乎一年时间里，遭受速成鸡事件打击的肯德基似乎一直致力于安抚消费者对食品安全的担忧情绪，餐厅里餐盘上的垫纸，或者官网首页的养鸡场参观报名，确保鸡肉安全的雷霆行动，都试图告诉消费者，肯德基的鸡肉是安全的。
但是，忙于扑火的肯德基似乎忘记了自己战胜对手的法宝—本土化，以及不断推陈出新的新菜单。同属百胜旗下的必胜客品牌每半年会更换一次菜单，每次保证有25%以上的新品率，并针对必胜客欢乐餐厅和必胜宅急送进行差异化设计；肯德基也会开发适合标准化操作的中餐产品，在菜单上添加米饭套餐、中式蔬菜和配汤 等。
全球门店数超过肯德基在中国市场却一直落后的麦当劳，一度跟着肯德基学习如何提供更多本土化的产品，比如在肯德基开卖米饭一年多后，麦当劳也谨慎地推出五色嫩鸡麦饭卷、五色至牛麦饭卷、秘制鸡腿麦趣饭和烤汁牛肉麦趣饭等“米饭”产品。
英敏特咨询公司高级研究经理 David Huang 认为，提升同店销售额等业绩指标最有效的方法是套餐为主，单买为辅，以新品迎合消费者喜欢尝试新花样的心理以及广告拉动。
半价桶显然也符合以上的条件，整体搭配销售多款产品，新的组合对消费者也有新鲜感。
肯德基需要的不仅仅是食品菜单的创新。百胜餐饮集团高管认为，由于在中国市场上缺少创新及犯下其他失误的缘故，该集团所面临的滑坡趋势正在加快。百胜并没有具体阐述缺少怎样的创新，但可以肯定，当肯德基仍然没有变化的时候，消费者们有了新的消费需求，新的对手出现了。
一二线城市的消费者们正在接受更多来自其他快餐食品的诱惑。百胜餐饮集团，肯德基和必胜客的所有者，同时也是中国最大的快餐集团，至2012年拥有5275家门店，但这个数字仅仅占据中国快餐市场的0.20%。
随便找一家肯德基门店，看看周边都有什么，就可以想象它所面临的对手。
北京崇文门新世界百货一楼，肯德基隔壁是必胜客，附近有麦当劳，仙踪林，星巴克，巴贝拉，绿茶，避风塘茶餐厅。上海曹杨路店一个社区店，周边有永和大王、老鸿兴、小肥羊、克莉丝汀等。
在进入到15点至16点的下午茶时段，北京双桥附近的这两家麦当劳和肯德基的客流量都下降到60人左右，新的对手出场的时间到了。
英敏特分析师David Zhang说，“在一些快餐已存在相当一段时间的一二线城市中的消费者，现在更理解健康问题与快餐间的联系，并且在外出就餐时积极选择更加健康的饮食。”
多于60%的中国快餐消费者认为快餐对健康不利，他们表示商家需要进一步扩展健康食品产品线。
肯德基已经意识到，自己的敌人不仅仅是麦当劳，根据欧瑞的市场统计，2012年快餐市场，百胜集团的市场份额仍然是第一，占6.5%，麦当劳占2.3%，顶新集团占1.5%，华莱士占0.6%，味千拉面占0.4%，真功夫占0.3%，虽然它们的市场份额都无法与百胜相较量，却都在侵蚀肯德基的客流。
不仅仅是快餐，提供休闲娱乐场所的餐饮都将成为它的对手。卖咖啡的，卖甜品的，卖面包的，都在抢快餐店的生意。当年麦当劳肯德基提供的宽敞明亮的就餐环境曾经吸引人们去快餐店消磨时光，也因此带来客流量的随机消费。今天的消费者面临更多的选择和诱惑，尤其是一线城市的消费者们，可供选择的品牌实在太多了。
咖啡馆抢走了下午茶时光。在过去五年内，中国咖啡馆的数量几乎实现了翻番。2007年，中国大约有1.5万家咖啡馆，到2012年便增加至3.1万家。
来自美国的星巴克在中国一线城市的几乎每一条主要街道上都设有连锁店，到2015年，星巴克在中国运营的门店将从现在的超过800家，增长至1500家。英国的COSTA宣称“干不掉星巴克就回家”，已在中国多个城市开了200家门店，计划在2018年达到2500家门店。
来自香港的太平洋咖啡，来自台湾的上岛系列咖啡……还有那些兼营咖啡及西式糕点的面包店比如85度C，它们出现在任何肯德基同样看好的高品质地段。85度C进入上海市场5年，已经拥有200余家门店；意式休闲餐厅巴贝拉先后得到最大私募基金凯雷和联宇投资基金的投资，已经拥有150余家门店。
而且，你还会看到，星巴克们不仅仅是卖咖啡，如今，它们的食品柜台里放满了各类甜品和饮料，在北京东方广场星巴克美食体验店里，还提供现场烘焙食物以及三明治。即便是为了吃饱肚子，你也可以不仅仅选择肯德基和麦当劳。
麦当劳更早地加入了这段休闲时光。从2009年9月起，麦当劳开始对中国一线城市门店进行形象升级，同以往简约的快餐风格不同，升级的店面引入更多的时尚元素。麦当劳在门店装修咖啡区，推出麦咖啡品牌。
肯德基也几乎同期有了自己的经典咖啡产品。在下午茶时段，肯德基提供9元套餐，还有各类小甜点可选。不过相比以家庭市场为主的肯德基门店，在麦咖啡门店，那些棕色的装修、沙发垫让消费者感觉更多的咖啡氛围。
无论麦当劳还是肯德基，它们都想把在星巴克喝下午茶的顾客请到自己店里。所有快餐店都是一个终极目标，继续开店，提高单店销售额， 提高每一个门店的价值。卖鸡翅与卖咖啡并没有太大的区别，都是在有限的店面内，增加新的利润点。
规模是肯德基在中国取得高增长的一大原因。肯德基对《第一财经周刊》的回复称，肯德基在中国依然保持每年开店500家的速度，截至第三季度，它的4400家门店遍布在中国内地超过900个城市和乡镇。而麦当劳在中国仅有1700余家店面。
通常来说，门店开得越多，单店的利润越会受到影响，但是整体利润会增加。这意味着，当单店销售额的增长遇到瓶颈的时候，肯德基这类快餐连锁店需要用新开门店带来的销售增长弥补单店衰退的影响。但是，对于已经拥有4000家以上门店的肯德基，扩张并不那么容易。
连锁快餐的竞争焦点包括占据最佳的地理位置，以及控制成本。在肯德基4400多家门店里，北上广深以及省会城市的门店占总数的50%以上，一线城市的餐饮承受了更多的成本压力。据北京一项餐饮连锁企业调查显示，2002年到2012年十年间各项运营成本快速上涨，人工上涨347%，房租更是上涨400%以 上。
肯德基正逐渐下沉到二线甚至三四线城市，但三四线城市的市场容量相对有限。
拥有2000余家门店的德克士，99%的门店分布在一线城市之外。德克士定下了新的开店标准，一个六七万人口的县城，可以容纳一个门店，一个15万至20万人口的城市，可以容纳3个门店。而公开资料显示，目前百胜集团在小城市是每100万人两家门店。
德克士的高密度分布，有成本优势的支撑。德克士加盟比例高达90%，加盟者具有地缘优势，开店成本较低，它可以更灵活地选择开店地址；肯德基、麦当劳直营为主，意味着经营成本更高，德克士可以达到盈亏平衡的销售额，对直营店则可能意味着亏损。
因此，曾经有过前车之鉴的麦当劳迄今为止几乎没有进入三四级的县级城市。麦当劳一度在全球高速扩张，包括在那些1美元汉堡包被视为奢侈品的贫穷国家设立门店，这导致了它在2002年出现37年来首次季度亏损。
而肯德基在中国受到了德克士等品牌的狙击。在河南，2013年德克士开了55家门店，肯德基是6家，麦当劳是2家。另一个更本土化的西式快餐华莱士在中国23个省96个城市开了连锁店，平均价格比麦当劳、肯德基的产品低1/3左右。对于一二线之外的消费者， 价格往往是更敏感的决定因素，这为华莱士、德克士们赢得了机 会。