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1. KPI绩效考核在酒店中的应用
2. 酒店如何进行KPI绩效考核?
3. 酒店KPI绩效考核怎么做?
4. 酒店KPI绩效考核应用
引言：
伴随着市场经济的不断发展与人们生活水平的不断提高，酒店类的企业必须靠高质量的服务参与竞争，赢得机会。如何建立一个科学、合理、有效、客观、公正的绩效考核的体系已经成为酒店业发展的当务之急。这种情况下，KPI绩效考核凭借着标准鲜明，易于做出评估的优点得到了酒店管理者的青睐。那么酒店KPI绩效考核包括哪些内容，KPI绩效考核有哪些方式，KPI绩效考核又应该怎么运用到酒店的人力资源管理当中呢?
“路遥知马力，日久见人心”，目前国内各类型酒店风起云涌，大有在市场竞争中一比高下之势，各路精英受经济型酒店低投入高回报的市场利益驱动，都分分抢占市场，从而使国内经济型酒店的数量不断增加，市场份额不断被瓜分。所以在发展经营的同时，如何练好企业内功，管理好酒店，维护好酒店品牌，确保在市场竞争中处于不败之地，已是决策者当务之急、迫在眉睫需要解决的问题。人力资源顾问有限公司根据在酒店行业从事咨询服务管理中的切身体验，认为有效地KPI绩效考核能有效地促进酒店行业的发展，接下来，分析员将对某酒店KPI绩效考核内容进行分析，希望对您的酒店管理有所启迪。
绩效考核内容及说明
首先看一下某咨询酒店的整体考核示意图。(见下图)
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1.KPI绩效考核的概念KPI的英语全称是keyperformancelndication，中文翻译为关键业绩考核。绩效考核体系是每部分独立又相互联系的完整的表达评价要求的考核指标评价系统，是企业绩效考核的方法之一。
2.绩效考核的内容考核指标是能够反映出目标完成度，工作的态度，工作的能力等数据，是绩效考核的基本内容。关键指标的确定需要根据硬指标和软指标两项数据确定。硬指标是工作完成情况的统计数据。软指标是考评的人对于被考评人的主观印象。两种指标必须相互依存，才能够很好地做出关键指标的确定。绩效考核分为业绩考核，计划考核，能力态度考核和部门满意考核。业绩考核主要是设置出关键的业绩指标，定期考察员工的完成情况，有效的提高其工作的积极性和压力感。计划考核是对制定的工作计划进行考核，考核其完成程度。能力考核主要是考核员工独立完成工作的能力，以及对待工作的态度等，考核的内容主要是责任心，团结协作的能力和工作主动性。部门满意度主要考核的是每个部门在平常生活中的工作协作和配合情况。
3.KPI绩效考核体系建立的原则在KPI绩效考核体系建立中，制定企业的关键绩效指标必须遵守以下几个原则。第一，具体性原则。绩效考核的目标应该制定出具体的工作要求，不能够太笼统。第二，可度量原则。是指绩效指标是数量化的，验证绩效的信息是存在的。第三，可实现性原则。是能够通过员工的努力可以实现的目标，不能设立过于高要求的绩效指标。第四，相关性原则。是指绩效的指标必须和年度的经营目标相联系，是预算部门，执行部门和企业的管理层经过分析、研究、协商后的共同成果。第五，有时限性原则。注重指标的完成时间。
二、KPI绩效考核体系的作用
绩效考核的应用是为了员工的管理，为了能够更好地提高员工自我管理能力，提高员工的工作效率，激发员工的积极性，而不是为了考核而考核。第一，绩效考核可以指导企业对员工进行合理的配置。通过对员工设置合理，有效，准确的考核指标，能够清楚地反映员工情况，发现员工的潜力空间，再通过换岗培训促成员工的发展。第二，绩效考核对于培训有一定的辅导作用。企业可以根据员工的不足之处，制定出有计划的培训，避免产生一些培训方面的浪费。第三，绩效考核对企业员工的激励。对员工设置出的绩效目标，可以使员工产生积极性，激发出员工的创造性和潜力，提高公司的业绩。
三、绩效考核体系在企业员工管理中的应用和推广
1.制定出绩效考核管理计划绩效考核体系应该把每位员工的绩效考核制定出来，无论是高层的管理人员还是基层的工作人员。根据以前的资料和现在企业的工作计划，对每个员工的责任进行重新划分和确定，做出员工的个人绩效管理，制定出每个员工的总体目标和月分解目标。把企业员工在每一个新的月份的工作责任，工作范围，工作绩效和工作遇到的困难进行总结，并且做好记录。
2.做好绩效考核的辅导工作绩效考核的辅导是员工的管理工作中的一个重要内容。为员工做出良好的辅导，让员工更加了解绩效考核的基本知识和目标，明白绩效考核的建立过程，推动员工实现绩效考核的目标。加强员工对于绩效考核的辅导，主要是做到以下几方面。第一，做好KPI绩效辅导之前的工作，管理层要及时了解员工对于KPI绩效考核的存在的问题和遇到的困难。员工自己也要对管理层积极的反映工作中遇到的困难。第二，企业以季度为周期，确定考核结果，公司根据考核结果为员工安排培训课程。首先，应该明确一个理念，绩效考核的核心目的是为了更好的提高员工的工作绩效，而不是区别好员工和差员工。因此，培训课程的第一个方面是公司的文化培训，对员工宣传本公司的企业文化，发放本公司的发展历程资料，提高对公司的认同感。讲解绩效考核的知识，提高员工对于工作绩效的认识。改进员工的态度。然后，在绩效考核成果出来的时候，会有一些员工产生心理抵触，企业需要对员工进行有效地心理辅导，既要肯定工作的努力，也要指出工作中的不足，有效提高员工的工作积极性，帮助员工建立信心，鼓励员工倾吐自己的心声，消除员工对工作的陌生感和挫败感，增强员工的冒险精神和胜利心。最后，是对员工的能力做出评估，这是绩效考核最重要的内容，根据评估结果设置合适的技能培训课程。通过分析每个员工在过去一个月的表现，分析每个员工的技能水平，有的放矢，制定不同的培训方案，提高员工比较薄弱的能力，扩展员工的知识面。
3.KPI绩效考核工作的展开为了有效进行员工管理，个人认为，绩效考核应从以下几个环节着手开展。第一，从公平，公正的角度出发，选择和确定考核小组的人选，包括领导小组以及每个部门的考核人员，公开考核标准，明确责任和考核目标。第二，应该根据企业的战略目标和员工的具体工作责任来确定绩效考核的级别。通过和以前的绩效考核对比，做出级别的具体确定和划分。企业对于员工的绩效考核应该是统一划分，分别是优秀，良好，及格和不及格。把绩效考核和个人薪酬水平挂钩，提高员工对于绩效考核的重视。
四、结束语
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关键词：KPI 绩效指标 绩效考核
益海集团为新加坡丰益公司和世界500强之一的美国ADM公司共同投资组建的目前中国最大的食用油加工集团，总部位于上海市陆家嘴金融贸易中心。阿克苏益海粮油工业有限公司是由新加坡丰益中国投资(益海)有限公司投资建设的大型综合油脂加工外资控股企业，项目总投资一亿多元人民币,是益海集团在新疆继昌吉后投资建设的第二个大型棉籽加工厂。随着公司先进管理理念和模式的不断注入，公司财务制度、业务制度愈发完善，但是绩效考核制度还有待进一步提高。
1.阿克苏益海粮油工业有限公司人力资源状况及组织结构
阿克苏益海粮油工业有限公司现有员工258人，平均年龄33岁，大专以上学历100人，其中本科学历有83人。
目前，公司的组织结构是直线职能制的组织结构，除董事会和总经理办公室外，共有八个部门:后勤部、财务部、营业部、人力资源部、保安部、客服部、审计部和工程部。如图1所示。
2.阿克苏益海粮油工业有限公司绩效考核存在的问题
2.1把绩效考核当作绩效管理
阿克苏益海粮油工业有限公司往往用绩效考核来简单地进行绩效管理。。把绩效管理简为绩效考核把考核结果作为决定员工的薪酬奖金和升迁或降职的依据必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感以至于造成很大的抵触情绪，忽视了绩效管理的沟通性和推动性没有达到向员工传达企业价值观和企业文化目的，无法激发员工的潜在能力，也无法达到企业和员工的双赢 [1]。
2.2绩效目标的制定方式不科学
阿克苏益海粮油工业有限公司目前实施的绩效考核办法中员工绩效考核目标的制定并没有让员工参与，员工的绩效目标来自于直接上级的安排，员工处于被动地位，因此，员工对绩效考核的态度不是积极参与，而是消极应付，绩效考核对员工的引导和激励作用不能有效地发挥，考核工作的效果也就大打折扣。
2.3绩效考核存在主观性
在绩效考核过程中，主管者因与员工接触少,容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务的情况，有时难免有情绪上的主观性,考评标准模糊，不切实际,随意性强，无原则地“和稀泥”。由于主观上的成见或不经意的小差错，都足以产生绩效考核的错误。就员工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管，从而造成绩效考核的不全面性。
2.4绩效考核指标设计不科学
科学设定绩效指标的前提，必须要有一个准确而清晰的企业发展战略目标。阿克苏益海粮油工业有限公司的绩效考核标准设计不科学，指标之间的权重设定找不到合适的办法，主要凭经验或主观意志来确定，所形成的权重缺乏科学的依据。考核指标的确定不是以企业的战略为导向，在实际的操作中大多用一些模糊不准确的指标来考核员工，导致考核者无法进行正确的指导与准确的评估。
2.5考核过程缺乏沟通，考核结果无反馈
目前阿克苏益海粮油工业有限公司中存在注重考核,缺乏沟通的问题。考核者与被考核者沟通不到位，缺乏日常有效的绩效指导和反馈，只注重考核结果而不注重考核过程，缺乏有效的双向沟通。
3.阿克苏益海粮油工业有限公司绩效考核方案的再设计
针对阿克苏益海粮油工业有限公司绩效考核制度中存在的上述问题，本文运用现代人力资源管理的理念重新设计一套完整绩效管理制度，建立以关键绩效指标（key performance indicator）为核心的绩效评价指标体系。
3.1绩效考核体系的框架设计
3.2绩效考核体系设计
确定考核指标时，阿克苏益海粮油工业有限公司对管理、专业技术、操作服务三类岗位的工作任务进行分解，确定影响工作任务完成的各项指标，并通过对各项指标的分析、筛选，找出影响战略目标、工作任务完成的关键指标（A）、基本指标（B）、辅助指标（C），从而确定出影响岗位工作任务、工作目标完成的关键要素，即员工关键业绩指标（KPI）。其中，对管理人员侧重经营指标、工作目标实现的考核，对专业技术人员侧重解决实际问题的能力、技术成果实现的考核，对操作服务人员侧重安全运行、正确操作的考核（见表1）。
3.3考核权重的的设计
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。某项指标的权重越大，说明该指标对组织和员工的意义越大，因此，通过绩效指标权重的设定，可以对员工的行为起引导作用。
权重设计的方法。我们在设计绩效权重时采用分层确定的方法，首先由上级主管部门和经营领导班子确定管理人员的绩效权重，然后由管理人员配合人力资源部确定基层员工的绩效权重。对于同一层级上的指标来说，其对应的一组权重必须满足以下两个条件：①0≤权重≤1；②∑权重=1。另外，在确定绩效权重时，要注意整体优化平衡，既反对极端化倾向，也反对搞平均主义。
参考文献：
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[4]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社,2003:11-12
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【关键词】KPI；高职院校教师；绩效考核
近年来，民办高等职业教育成为了我国高等职业教育的不可或缺的组成部分，主要体现在办学规模的不断扩大。如何突破民办高职院校管理的瓶颈，更好的调动民办高职院校教师队伍的工作积极性，提高学院的办学水平，建立一套公平、公正、合理的绩效考核制度显得尤为重要。
一、我国高民办高职院校教师绩效考核存在的问题
我国民办高等职业教育真正获得发展的时间较短，由于管理体制和学院本身的原因，其教师绩效考核主要存在几个方面的问题。
（1）教师绩效考核认识不够充分
由于高等职业学院的发展时间短，各个民办高等职业院校之间发展存在一定的差异，管理水平和管理方式也存在差异，有些学院是企业办学的性质，带有明显的公司运作的特点，因此各院校教师绩效管理普遍存在经验不足，院校间可借鉴的经验相对较少，基本上处于摸着石头过河的状态，部分高等职业院校存在资金紧张而不得已压缩教学管理成本或者是低成本运作的管理思想而故意降低教学管理成本的做法，这样忽视了教学质量的提高，为了提高学院的知名度，在人才招聘和引进的时候虽然积极主动的去招聘高学历、高职称人才，但是学院在用人的时候却忽略了对这些人才工作积极性的调动，主要体现在缺失建立健全合理的绩效考核制度和对绩效考核结果的正确运用。
（2）教师考核指标不科学
目前，有很大一部分民办高等职业技术学院的绩效考核指标不科学，主要表现在考核方案的不全面，考核指标难以量化，很多高等职业技术学院对教师绩效考核指标采取“德、能、勤、绩”，总的看来似乎很全面，但是在实际操作的过程中由于难于量化，最终考核是难免产生领导的印象分，最容易导致“近因效应”，“晕轮效应”等不客观考核结果的出现。
（3）教师绩效考核方法的过于单一
部分民办高等职业技术学院教师绩效考核的方法主要是来自于是两个方面，一是教学督导的考核，教学督导采取随机抽查听课和检查教学资料的方式对教师进行考核，其次是学期期末结束时学院组织学生对任课教师进行打分，这样的考核方式理论上看来似乎是很公平、公正，但是在实际操作的过程中容易走样，学生和教师存在一定的利益关系，老师为了能得到较高的考核分，在一定程度上会放松对学生的管理，对于学生的某些要求有求必应，而学生为了讨好老师在打分时也会考虑人情分，这样的考核方式实际上是严重的背离了公平、公正，对于刻苦学习，表现优秀的学生和从严教学的教师都是极大的不公平。
二、KPI绩效考核的基本内涵
KPI是关键绩效指标Key Performance Indicator英文的缩写，是衡量企业战略实际效果的关键性指标，也是对企业组织运作关键成功要素的提炼和归纳。关键绩效指标是绩效考核中用于评价被考核者绩效的可量化或者是可行为化的指标体系，其内涵包括了两个方面的要素，一必须是起到关键性作用，即满足“二八原理”，其次是可以量化或者是行为化。
KPI是关键绩效指标在实际应用的过程中具有一定的现实意义，主要体现在通过KPI指标的设计，有效的进行了工作任务的分解，实现组织目标、部门目标和个人目标的统一，对组织员工既是行为的约束也是工作的导向，同时KPI体系的建立为价值评价体系和价值分配体系提供了客观公正的数据，从这个层面上来说把KPI绩效考核方法引入高等职业技术学院教师绩效考核具有一定的积极意义，有助于高职院校教师工作目标的明确和考核的公平、公正、合理。
三、KPI在民办高职业院校绩效考核中的应用
（1）民办高职业院校KPI体系建立的原则
KPI绩效考核体系的建立需要满足一定的原则，即SMART原则，高等职业技术学院教师绩效考核引入PKI体系，也需要遵循这一原则，要把这一原则跟高等职业技术学院的实际情况结合起来，具体要求表现为以下几个方面：
首先是绩效考核的目标要具有导向性，要根据学院的发展战略，各系部的工作目标和教师个人的职业要求，KPI指标要体现学院、系部、教师个人成功的关键点。
其次是注重工作质量，教师的工作质量就是教师的教学效果和科研成果，这是高职院校师资水平竞争的核心，科研成果很容易量化，但是教学效果难于量化，因此对于教师的工作质量建立合适的指标进行控制尤为重要。
再次就是可操作性，民办高职院校KPI必须从技术上保证可操作性，对每一指标必须给予明确的定义，要建立完善的信息收集渠道。
（2）民办高职业院校教师岗位KPI体系建立的程序
根据我国高等职业技术教育的特点和民办院校教师工作的实际情况，其KPI体系的建立应该按照以下程序进行：
第一，是确定教学产出。民办高职院校教师的教学产出是教师工作的重点，高校的战略目标就是培养人才，向社会输送人才，而承载这一过程的实现这就是光荣的人民教师，通过教师的言传身教，培养出高素质的专业型人才，在高等职业技术学院，学生的综合素质的培养主要靠社会大家庭和学校的共同努力，而学生专业技能的培养其主导方应该在学校，因此培养出高技能、高素质的毕业生就是学校、教师最好的工作产出。
第二，是建立关键绩效考核指标。确定教学产出是建立关键绩效考核指标的基础，由于教学产出可以是有形的产出，也可以是某种作为结果呈现的状态，由于高校还要承担一定的科研任务，因此教师的关键绩效考核指标主要包括教学产出和科研成果，关键绩效考核指标的建立主要是围绕这两个方面进行。
第三，细化绩效考核指标要求。在确定教学产出和科研成果作为绩效考核的关键指标后，还需要考虑从哪些角度来衡量教学产出和科研成果，一般情况下从以下几个方面来考虑，即数量、质量，具体见表1。
第四，确立关键绩效考核指标的权重。民办高职业院校KPI绩效考核体系权重的确立是整个绩效考核过程中的关键环节，权重设计是否合理直接影响到考核结果的公正性，针对不同的考核主体和绩效考核指标体系，权重的作用和地位也不一样，因此在确定学院教师绩效考核权重时结合学院的实际情况，可以采取德尔菲法、排序加权法等方法，增强权重的有效性。但是从整体上来看一级指标，教学、科研应该是占有很大的比重，而从高等职业技术学院人才培养的特点来看，教学的权重要明显高于科研的权重，整个过程民办高等职业技术学院应该根据学院的实际情况和发展战略，确定绩效考核指标的权重，但总体不能违背“二八原理”。
第五，关键绩效考核指标的审核。关键绩效考核指标的审核目的是为了确认关键绩效指标是否能全面、客观的体现出被考核者的实际绩效，考核操作过程是否具有可行性。高等职业技术学院绩效考核指标的审核包括关键绩效指标是否可观察或证明、是否站在学生的角度来界定为关键绩效指标、关键绩效考核指标的总和是否符合“二八原理”，关键绩效考核指标是否有可操作性、是否存在可超越标准的空间等多个方面。
四、结语
通过笔者的总结分析不难发现，KPI作为关键绩效标准的制定对民办高等职业技术学院教师绩效考核有着重要的作用，建立正确、合理、可行的KPI考评体系有利于调动民办高等职业技术学院教师的工作积极性、主动性，有利于增强民办高等职业院校在公办高职院校中的竞争力。
但是采取KPI考评体系不是民办高职院校绩效考核的全部，由于各民办高职业院校之间寻在差异，而民办高职院校其内部教师个体之间也存在一定的差异，因此也不能机械盲目的照搬KPI绩效考评体系，各民办高等职业技术学院应该结合学院的实际情况，多角度、多种绩效考评方法的综合运用，发挥各种考评方式的优势，避免其单一考核带来的负面影响，以实现学院、学生和教师多赢局面。
参考文献
[1]顾琴轩.绩效管理[M]上海:上海交通大学出版社,2010.5.
[2]钟瑛,徐岸柳.基于KPI的高校教师绩效考核指标体系初探[J].中国电力教育,2006.
[3]张伟东,沈莉萍.KPI在我国民办学校教师绩效考核中的应用初探[J].教育发展研究,2005.
作者简介：
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1 湖州师范学院概况与绩效考核现状分析
湖州师范学院地处南太湖城市湖州，湖州地理位置得天独厚，具有周边杭州、上海、南京大城市的经济折射效应，湖州师范学院的办学定位为以湖州经济为依托，培养具有服务地方特色的应用型人才。学校现有教职工近1400人，教师的职称结构与年龄结构各阶段科学合理。
自2009年国务院提出对教师实施绩效工资改革以来，各高校响应号召，逐步重视并完善教师的绩效考核评价体系。湖州师范学院按照浙江省高校绩效工资改革的文件精神，陆续制定了一系列有关专任教师及其他专技类教师绩效考核工作实施意见的文件。现有的考核评价体系主要是依托于教师的科研工作量及职称，在考核指标量化过程中这些指标所占的比重较大，对考核结果起决定性作用。该考核评价体系促进了教师科研工作的积极性，但是不利于年轻教师的自我成长与管理，不利于年轻教师教学积极性的促进，有待进一步完善化、合理化。通过对湖州师范教师学院教师绩效考目前的状况分析，我认为在绩效考核指标的选择上有待于进一步科学合理化，我认为目前的绩效考核存在的问题主要有以下几点。
1.1 考核指标设计不够合理
湖州师范学院根据现有的办学水平、湖州地理位置及湖州经济发展特点，其办学特点定位为以服务地方为主，培养应用型人才的地方本科高校。因此在对湖州师范学院教师的绩效考核指标中应该设立与服务地方相对应的考核指标，并按照考核评价体系确定合理的权值。湖州师范学院现有的已经开始实施的教师绩效考核办法目前还只是作用于专任一线教师这个范围，对实验类、行政类及专业技术类老师的考核还没有形成对应体系。在本文中的绩效考核办法也是主要针对于一线专业教师。现有的湖州师范学院考核体系主要倾向于科研与等学术性成果，这一考核体系的存在促使了一些有教学经验的老教师们将积极性致力于学术研究，从而忽略了“以学生为本”的教学理念。同时，对于一些青年教师而言，他们在学术研究上经验与资源都不足，只能通过更多的教学课时量来达到工作量饱满度，一定程度上削弱了青年教师的工作积极性。由上所述，考核指标的选择需要统筹兼顾，科学合理地选择指标并公正的赋予权值有助于考核评价体系的有效性与可持续发展。
1.2 定性指标考核欠缺
现有的湖州师范学院绩效考核体系在指标的选取上主要是可量化的指标，这些指标在分值标准化过程中计算方法比较简单，例如科研工作量、教学课时量等。但是对教师的创新能力、思想素养等定性指标的考核上大部分采取了回避方式，但是该类定性指标的存在能够很直观的衡量教师是否具备教师基本素养。现有的教师绩效考核方法的优点是考核效率高，考核结果了然。高校办学的主旨是“以学生为本”，学生在学习过程中接触最多的就是专业教师，专业教师的自身素养例如创新能力、责任意识等对学生有示范引导作用。考核体系的不健全会促使教师不能全身心投入到教学本职工作，不利于学生成长成才。
1.3 教师没有参与制定考核标准
高校现有的绩效考核模式一般都是通过人事部门制定方案，校党委会议讨论通过这种方式产生。这种考核模式产生缺少一线专任教师的过程参与，存在信息不对称的缺点。高校一些具有丰富教学经验与管理经验的老教师能够为考核过程提供比较全面的参考意见，而青年教师平时的社会接触中更为广泛，方式更为多样化，他们的意见往往更为创新与独到。在绩效考核评价体系建立和过程控制中，需要多参考各个岗位教师的观点，整理并采纳合理的观点，构建“以教师为本”的科学的绩效考核指标体系。
2 基于KPI的湖州师范学院绩效考核体系构建
2.1 湖州师范学院绩效考核指标的选择
为了提高考核的效率，在具体实施考核时应该抓住关键性指标，即KPI。湖州师范学院作为地方性本科高校，所选取的考核指标应该需要体现服务地方及培养应用型人才的办学定位。KPI考核方法在绩效指标的选择上遵循“二八原则”，选择最具代表性的20%的指标就可以影响个体的绩效考核结果。所以在对湖州师范学院教师进行绩效考核时，不需要对所有具备影响因子的考核指标进行考核，只要选择关键性绩效指标即可。湖州师范学院教师绩效考核应该选择以地方性本科高校特点及服务地方办学定位为导向的指标体系。
本论文通过问卷调查的方式确定教师绩效的考核指标，选取12个指标作为KPI指标。在问卷调查的设计中，被调查人对指标的重要性打分，具体方式为重要为3分，比较重要为2分，不重要为1分，最后计算指标的赋值总分并排列。在本文的问卷调查中，最终发放了50份问卷调查，被调查对象主要有专任教师、党政管理人员、教授代表、青年教师代表等，调查对象全面，能够全方位的体现考核指标选择的全面性与科学性。最后的指标选择为12种指标，具体指标如下表1所示。
2.2 基于专家意见法的指标权重确定
对于湖州师范学院绩效考核KPI指标的权重确定，本论文选取专家5名，根据专家对指标重要性的理解对各KPI指标权重系数评分。其中设定专家人数为 ， 为各指标的权重系数，为第个专家对第个指标权重系数的评分，的取值期间为（0，100），并且每个专家对所有指标的打分总和为100，即满足 （=1，2，3，4，5），设定第个指标专家打分的均值为，则
2.3 指标分值的标准化
如表1所示的12个考核指标，其中有学生评教、教学工作量等可以直接量化的考核指标，也有类似责任感和创新能力等定性指标。对各指标的标准化分值记为，即学生评教分数为，教学工作量标准化分值为 ，以此类推，创新能力的标准化分数为。对于学生评教的分值由学校评教系统给出，因为系统满分为百分制，所以系统分数即为标准化分数。教学工作量的标准化采用基本教学量考核法。在湖州师范学院对不同职称的老师其教学工作量不一样，高职称的老师更倾向于科研，所以教学量相对较低。教学工作量饱满的即为满分，少于基本工作量的则相应减分。对于的标准化，按照荣誉层次采用加分方法，上线为100。的标准化方法为正高或紧缺专业为满分，副高或博士得分为70，中级或研究生学历得分为50，其余得分为20。，，，，则按照学校政策和成果类型相应给分，上限均为100分。育人能力考核的标准化分数记为，本研究对各项育人工作完成情况分为四等，得分依次为满分，80、60及不得分。对于责任感与创新能力两个定性指标，主要采用学生、同事与教学办老师共同打分的方法，分别对三者的分数赋予权重，最后加权计算责任感与创新能力的标准化分数。综上所述，最后教师的绩效考核分数可以表达为以下计算公式。
（ 3 ）
3 湖州师范学院教师绩效考核实施
教师绩效考核是人事管理的最核心工作，“公正、公平、公开”的思想必须贯穿整个考核主线。本文按照湖州师范学院的地方性特点和办学定位，对绩效考核方案具体实施过程提出以下想法。首先，成立绩效考核工作小组。由联系人事处工作的人校领导担任考核工作组组长，其他委员分别由教务处、学科处、学生处等相关职能部门的负责人组成。建立健全考核机制，相关职能部门配合人事处对教师绩效考核提供支撑材料的证明。其次，绩效考核小组培训常态化。加强各考核参与人员的专业培训，提高考核人员专业素养，避免在考核过程中因个人感情色彩影响考核结果。最后，考核过程与结果要信息公开。在考核过程中要加强考核人员与被考核教师的信息交流，避免在考核过程中产生信息不对称，影响考核结果。考核结果要在第一时间通过信息平台公开，积极响应各层面的信息反馈，做好纠纷处理与解释工作。
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关键词：KPI 绩效考核 绩效管理
众所周知，要想实现企业的战略目标，首先要分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素。而企业中80%的绩效是通过20%的关键指标来把握和引领的，这就是“二八原理”， 它是由意大利经济学家帕累托提出来的。那么如何从繁多的绩效指标中提炼出少数关键绩效指标（KPI），并通过考评KPI来提高绩效管理效率，降低管理成本，进一步增强企业的核心竞争力呢？本文就如何设立和应用KPI进行探讨。
一、KPI的含义
KPI意为关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。它可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，建立部门人员的业绩衡量指标。制定切实可行的KPI体系，它是做好绩效管理的关键，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划（绩效合同）的重要组成部分。
二、设立KPI的原则
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S代表具体(Specific)， M代表可度量(Measurable)， A代表可实现(Attainable)，R代表现实性(Realistic)，T代表有时限(Timebound)，只有严格遵循以上设立原则，才能实现KPI的有效制定。
三、设立KPI的步骤
1.明确企业级KPI
明确企业的战略目标。也就是企业价值评估的重点，然后，再通过头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
2.建立部门级或二级单位KPI
各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
3.分解部门或二级单位KPI，制定岗位KPI
各部门的主管和部门岗位人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。指标是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
4.审核KPI
对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
四、KPI指标在实际工作中的运用
以公司全员绩效合同中KPI的设立与运用为例，进行说明。
1.按照KPI的设立原则，明确各级KPI
公司级的KPI，由上级单位下达绩效合同中的KPI和结合公司实际确定的KPI组成。
部门级的KPI，是把公司级KPI进行分解到部门，然后加上公司年度绩效考核方案规定的经营指标、管理指标、控制指标构成。
公司级KPI进行分解到主管部门，然后确定公司分管领导和主管部门负责人。并以绩效合同的形式建立部门级KPI。
各岗位的 KPI，主要是根据各岗位的工作职责，结合部门（二级单位）的KPI进行岗位分解。如：工程处焊工岗的KPI，主要由焊口数、焊材消耗量、焊口质量合格率等指标构成。
总之，部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI，这样就能保证每个职员都朝公司要求的总体目标发展。
2.如何运用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？
公司的绩效管理，主要是以直线领导与其下属签订年度绩效合同的形式来进行管理。绩效合同中的主要指标是KPI，年终（或季度）通过考核、沟通合同中的KPI的完成情况，来改进我们的工作。
2.1KPI存在阶段性和可变性
2.1.1公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。例如：季度绩效计划中的KPI不一定是年度绩效中的KPI,但它一定与年度绩效合同中的KPI有关联，它的完成会推动年度绩效指标的完成。
2.1.2涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。例如：各工程处的办事员岗，其关键绩效指标与工程处的KPI基本不相关，但其工作对工程处的关键业绩指标有贡献。
2.2兼顾定量KPI与定性KPI
定量的KPI主要包含：战略性财务KPI与非财务KPI。
战略性财务KPI主要是指企业中的经营指标，也就是常说的效益类指标如：利润、成本（费用）、账款回收率等。
非财务KPI主要是指可量化的工作任务指标。如施工进度、机加工件数、消耗材料的数量等
定性的KPI是指衡量员工行为或工作质量状况的标准。主要包含德、能、勤、廉等综合素质指标。一般用优秀、称职（合格）、基本称职、不称职来表示。当然为了计算方便，也可以把这种定性指标用具体数据来表示。
定量的KPI一般在绩效计划中所占权重较大；定性的KPI指标在绩效计划中所占权重相对偏小。定性指标虽然比重略小，但是它弥补了难以用量化的指标来衡量企业关键管理领域和活动的主要因素。可以说，定性指标是影响定量指标改善的前提，只有定性指标改善了，定量指标才能得到改进，绩效考核才能得以良性循环，这对实现企业目标或评价企业的预期效果，有着重要的战略意义。
2.3引入沟通和评价机制
2.3.1通过KPI的讨论与沟通，明确部门目标与员工目标的一致性。
经理在工作过程中与下属要不断沟通、通过沟通与辅导了解员工的工作方式、方法，指出执行过程中与绩效合同中的KPI的偏差，以便朝着正确的目标发展。通过记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
2.3.2评价员工的绩效改进情况及绩效结果，并依据结果进行科学公平的分配，起到奖优罚劣的激励作用。
通过绩效评价，引入竞争机制。对处于不同的考评等级和评价的员工在薪酬、晋升、使用、培训等方面应体现差距，这对于企业的发展都是至关重要的，它可以焕发机构和人员的工作热情，形成比学赶帮超的氛围，以促使目标、计划的实现。
2.4通过绩效考核落实KPI，实现绩效改进，提高绩效管理水平
绩效考核是绩效管理循环的一个环节，通过考核检验了KPI的落实效果；通过考核及时发现了问题、解决了问题，实现了绩效改进，提高了绩效管理水平。
公司的全员绩效考核评价。以直线领导的考核结果为主，其权重占综合评价的60%-70%，德能勤廉的考核由公司组织部（副处级以上领导由上级单位负责考评）组织考评，其考核结果占综合评价的40%-30%。
2.4.1以公司机关的年度考核为例，落实KPI。
公司副职领导考核:公司总经理，按照年初签订的公司副职领导绩效合同内容，对公司副经理进行考核。考核的内容主要是分管业务执行情况。考核方式：提交工作总结，总结中要体现关键业绩的贡献情况。考核结果与年度绩效奖金挂钩。
部室负责人考核：按照年初签订的部门绩效合同内容，对机关部室负责人进行考核，考核的内容主要是部室职责的履行情况，工作计划的完成情况和部室工作的服务满意率等内容。考核方式：公司组织各单位召开年度工作汇报会，各部门分别进行工作汇报。各部门负责人和公司领导，依据绩效合同中KPI目标予以打分。按照不同的权重，进行综合评定。考核结果与单位评先选优、单位绩效奖金挂钩。
员工考核：部室负责人按照年初签订的员工绩效合同内容，对部门员工进行考核，考核内容主要是岗位业务完成情况、工作能力、工作态度汇等内容。考核方式：员工进行述职、部室领导及其成员进行打分。按照不同权重，进行综合评定。考核结果与个人评先选优、岗位晋级、岗位奖金挂钩。
公司领导的考核，由上级单位组织负责。
通过考核，公司领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；主管领导明确了所辖业务关键业绩的贡献情况；部门领导明确了所关注业务要达成的目标；员工明确了围绕这个目标所做的有效工作，绩效考核实现了良性循环。这对实现企业目标或评价企业的预期效果，有着重要的战略意义。
2.4.2绩效改进的重点是问题的解决及方法的改进。通过经理与员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着公司（部门）的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。
绩效管理的意义。绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。
绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力，进而提高绩效管理水平才是考核的真正目的。
五、结束语
KPI的有效运用，使公司的绩效管理水平有了明显提高。近三年，公司的经济效益实现了节节攀升，业务成本有了明显降低。2008年公司的利润总额为3853万元，2010年公司实现利润8950万元，并荣获了“河北省诚信企业”、“河北省现代化管理优胜单位”、“全国企业文化优秀单位”等省部级以上荣誉称号。
总之，KPI的输出是绩效管理评价的基础和依据。善用KPI考评的企业，不仅可以持续提升个人、部门和组织的绩效，还有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统，有效提升了企业核心竞争力。
参考资料 ：