由你商务助理范文1
在湖南怀化市区，一共开了36家千千氏门店――我去怀化时，市区只有5家加盟店，我跟他们不停地宣导：可以近距离开。加盟商和我吵，不同意开放市场。加盟商之间也吵，还有加盟商之间打架的，打了好几次，不能接受同一个县城开那么多店，我就在那里耐心说服，花了4个多月，开了36家店。最关键的是印证了一点，店多不稀释业绩，目前怀化市区门店平均月销售额是3万元，不低于当初5家店的平均业绩。如果这个区域只有一个门店，我们又是个小店模式，顾客最怕的就是你收了我的钱搬走了，我这里有36家店，你不用担心我突然搬走，有顾虑的顾客随时可以上门。对服务业来说，不需要打广告，顾客看重的是你无处不在、看重你的门店数，你到处都有店，你就是大品牌，这样顾客能得到便利、快捷、优质的服务。
我们在已经有店的市场招商是比较容易的，而在空白市场或者只有一家店的市场招商是很难的。招商团队在“小区域高占有”理念的引导下，在有店的区域迅速招商，包括让老加盟商开新店和找新加盟商。当然，还有很多商难以认同这一理念，那就邀请他们过来参观，优先扶持相信它的人。
我们不是让加盟商或商开完店就完事儿了，后续配套工作将马上跟上，简称“招招选，培训营”，即由千千氏专业人员去帮助加盟商招聘、帮助各级商招商、帮助加盟商选店面、培训店员及店内运营：第一，千千氏在全国有30～40个招聘专员驻点帮助客户招聘，解决他们专业能力不足的问题。第二，培训师下到县城驻店培训。在过去，服务或连锁行业一般会定期在省城或总部组织个大的培训班，而千千氏的培训已深入到县城，甚至是总监出马来做这件事。简而言之，就是小范围的培训密度非常高。第三，我们帮助商自建培训体系，让商自己挑选优秀员工组成讲师团，给水平比较差的员工做培训。第四，千千氏招商经理到县城帮底层商招商，解决县级商招商能力不足的问题。
好比我是县级商，他是总部招商经理，你有加盟意向，由我们两个同时来帮你，信任度就不一样了。我长期在本地，又和你讲方言，我哪里有店你都知道，总部招商经理又来跟你讲总部的一些政策，有商帮我，又有总部帮我，你会觉得很有安全感，这样的话，招商就招得快。
有意加盟的人往往带着很多问题来，归纳起来就是：这个行业前景怎么样、我能不能做好、我要多久才能赚钱。
千千氏是这个行业里唯一可以做到招商输出、招聘输出、培训输出的公司，这是我们的核心竞争力之一。要做到这些，首先必须认同“小区域高占有”，比如县城高占有，否则一个地方就两家店，派一队人去招商、培训，成本太高。
在店铺运营方面，我也提出了搞疯大法。搞疯大法一共四个机制，每日快乐机制、每日现金奖励机制、每日训练机制，还有员工职业生涯成长规划机制，目的是让店员在千千氏快乐工作。每日奖金非常有激励效果，你今天做了1000块业绩，当场奖给你100块现金，之后每多做500块奖50。去年大概只用了三个月时间，把整个终端的月销售额平均增长了一倍。
一线员工是千千氏的宝贵资产，要不断培训。员工招进来后，马上进行7天到15天脱产封闭培训，教基本发型、基本妆面以及基本人际交往素质。她回到店里有师傅带教体系，开始教销售技能。还有客户的自建培训体系，即使是有经验的老员工下了班之后也要参加一到两小时培训，包括技能矫正和职业进阶培训。
刚才说的是具体战术，在大的战略上，我们首先建立根据地，然后逐步渗透，把优势市场打透，在局部市场形成压倒性绝对优势。比如像川渝这样的市场，未来我们要做到所有品牌加起来没有我们的一半多，我们要达到恐怖的75%的市场占有率。
要实现在局部市场的巨大优势，要先采用粗放式打法，不需要精细化，炒大锅菜，不需要小炒。很多高管到了千千氏，能发现好多问题，都想精细化操作，很多方案被我打回去了，我不需要精细化。首先是招人能够招到，管他什么人，你先招一批来就行了，搞培训搞快一点，先上岗，招商覆盖面更大。
由你商务助理范文2
其实，产品从工厂转移到经销商的仓库里，销售才刚刚开始，经销商还要把产品转销给二批商或者零售终端，而零售终端也要把产品销给消费者，消费者还要通过使用后是否再次回头购买，销售才真正从营销角度上说叫结束。我认为，作为厂家营销人员，特别是快速消费品营销人员，你必须考虑如何帮助经销商，帮助零售终端把产品卖出去。不然的话，经销商让你的产品放在仓库里睡大觉你也不清楚。因为经销商手中有很多品牌，你的产品在经销商的心目中排在第几位，若是能把你的产品排在第一位置上，那你还好办，可能你就成功了一半；倘若你的产品在经销商那里的排位在靠后的位置，你就只能是听天由命了。所以，你要想把你的产品销得好，你必须对经销商负责任，帮助和规划好你的产品在该区域里应采取什么策略进行销售，在哪些区域、哪些渠道销售，销给谁，怎么销。仅仅搞大经销商的“肚子”是一个不负责任的行为，你有义务和责任对自己的产品销售到消费者那里去。
那么，如何来做到以上所说的帮助经销商把产品变成商品销出去？我认为起码要在以下三方面做好工作：
第一、 做好规划
首先要做好在某个区域的渠道规划，所谓的渠道规划就是你的产品在哪些渠道销售，重点是在KA销售？BC店销售？流通渠道销售？还是在某些封闭性的渠道销售？这个规划应该在产品之前，由渠道选择产品才是正确的做法。先产品后渠道是推销逻辑，先渠道后产品才是营销逻辑；由渠道选定产品，产品的动销力才会更强，否则很大程度会成为硬性推销，吃力不讨好。
其次要规划好哪些产品在选定渠道销售。现在很多大厂家直接就是把新品压给经销商，不管三七二十一，这个月要你把新品在一个月内进场200家，在下两个月进300家，能否销出去，这与你无关。你只要帮我进场，进场费我出，公司的目标就是先进场，分销是硬道理，出样或上架是硬性指标，能不能卖是另一码事。由不得经销商说半句不字，也不能不进场，反正钱不是你出的。厂家大把钱，尤其是一些上市公司。
再次就是规划好价差。渠道商的毛利空间很重要，世界上就是“重赏之下必有勇夫”、“商人无利不起早”、“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。 对经销商的业务人员有什么吸引力，包括导购人员等人员的激励方案。
最后一点最为重要就是你用什么方法把你的产品差异化地推出去。做什么活动，有什么支持。是上导购还是直接给采购返点； 是做买赠还是做特价；是做场内活动还是做场外活动。这些都是一些很具体的细节问题，把好这些具体问题你才能从经销商仓库里把你的产品销出去。
第二、 亲自实施
做好方案后，不要只会下达命令叫经销商执行，自己一定要亲自实施方案才知道方案是否可行，现在很多大公司的老总们往往都是只会在纸上指指画画，根本不了解市场变化之快，不了解市场之实际竞争程度，不了解消费者之心理和购买趋向。
2007年我帮助一家公司做营销规划，产品规划好和销售方案做好以后，销售人员反映经销商不愿意卖，为什么不愿意卖，销售人员没能说出个究竟。我和老板亲自下到市场，看经销商怎么说，经销商普遍反映新品价格高。我问他们：比一线品牌高吗？他们说比一线品牌低；低多少？低25%左右；比谁高？他们说比三线品牌高10%。哦，原来这些经销商一直都是在三线品牌的流通渠道走，所以，一拿到产品就发现新品比三线品牌价格高。看到这样的情形，我建议老板做一个分区域来召开的经销商会议，我要亲自做经销商的扫盲工作，重点就是分析渠道变化，分析未来经销商的出路，分析目前他们的处境，然后建议他们开始试运作一线品牌的某些渠道。经过这样一说，有个别经销商感觉到豁然开朗，好像看到了另一片天地。运作开始，他们不会感觉到到产品价格高，业务员去卖场谈进场也很有信心和把握。我首先选了一个有意识改变自我的经销商，实地对他的业务员进行培训、辅导，跟他们去卖场谈、进卖场，摆堆头、做陈列、做特价、做活动。经过一年多运作，这个经销商不但把市场慢慢地往另一条渠道迈进，也清晰了自己未来的出路在哪里，对如何选择新产品、推广新产品更有办法了。
第三、 及时回顾
产品下到渠道商那里，方案是否合理？产品是否适销？经销商是否认可？产品的上架率如何？动销率如何？畅销率如何？这是每一个公司都需要及时分析和研究的。
2013年2月开始，有一家生活用纸企业采取了一个新方法：每月制定一份套餐促销方案，要经销商每月都需要吸进很多套餐，套餐一个月比一个月力度大。这样一来，经销商只能是硬着头皮吸进。开始的时候，经销商还能靠让利低价把产品销出去；过了两个月，经销商只能是想办法向其它区域窜货；半年过去，每个经销商都在斗价，都拼命想往外去窜货，后来窜货窜不动了，只能是自己租仓库囤货，搞得很多经销商叫苦连天。我不知道下半年他们靠什么方法把仓库里货如何卖掉？到目前为止，这个厂家还没有真正知道原因所在，还在不停地使用他们这招简单而业务人员又快拿奖金的方案。
由你商务助理范文3
上一期，我们讲了失败的业务员的七种“死法”，现在，让我们来看看成功的业务员是如何做的。他们身上最明显的一点就是“你错了，我是对的，所以你要听我的”，再加上有所为，有所不为，这让他们能够轻松自如地把经销商管理工作做得恰到好处。
1．认识自我：我能做什么
要明确自己能做什么，不能做什么。首先，业务员的功能主要是经销商和公司之间的纽带，有信息收集和反馈的职能；其次，有区域市场销售提升的推进职能。业务员可以抓以下几项工作：
A.及时明确地将公司政策传达给经销商，将经销商的动态信息及时反馈到公司上层领导；
B.协助经销商收集市场信息、竞争对手的产品信息和市场动向等，在此基础上规划市场；
C.培训经销商下属，完善经销商管理体系，协助经销商从作坊式管理过渡到小公司化管理；
D.灌输现代管理理念和市场理念给经销商，使他们从经验型经销商转变为知识型经销商；
E.在公司最快速按照政策报销经销商的相关费用，让经销商对公司更加信任，资金流稳健；
F.协助经销商分析市场空白点、销售和利润增长点、市场风险，成本收益、渠道扩张方向；
G.将不同地区的成功经验相互分享、复制、推广，集合各经销商智慧成果为经销商服务。
2．自卖自夸：我为你做了什么
做了好事不留名，那是雷锋，管理经销商的过程中，绝对不能做好事不留名，而是要拿着放大镜把一根“针”放大成一根“电线杆”。你要一而再再而三地告诉经销商你为他冒了多大风险，做了多少努力，做了多少有利他的事情。要让对方常常觉得愧对于你，感谢你，这样才能让对方不与你为敌，即使有矛盾有冲突也会顾及旧恩，不会让你下不了台，而日常工作中更会尽量配合支持你。
尤其在其他竞争对手挖墙角的时候，经销商很容易因为之前对公司的一些不满，加上利益诱惑，暗中另结新欢。这个时候，业务员与经销商之间的个人情感就变得尤为重要，经销商会感觉业务员对自己有恩，自己若背叛了公司是商业上利益缘由，尚情有可原，但背叛业务员就属于个人的背信弃义。
3．见缝插针：你错了什么
让经销商知道自己是“有罪”的，自身有错在先，如果公司或业务员有不对的地方他也不至于与公司和业务员对抗。
比如经销商曾经暗中操作其他品牌，这就是一个“永远”的罪状，时常可以拿出来“敲打敲打”，让他知道自己是犯过错误的，现在要好好表现，好好悔改。比如曾经窜货、销售量提升太慢、只重利润不重销量、销售渠道太少、终端形象糟糕等都是经销商的罪状。
4．投桃报李：你怎么做才能让我这么做
业务员经常会面对经销商的无理要求，要这个要那个，给还是不给？比如要求增加铺底，经销商会说：“你也知道我现在资金紧张啊，没有增加铺底，我们吃不消啊。”
业务员应该反其道而行之：“哎呀，你先把销量早点做到100万嘛，还没做到100万，我好意思去向公司争取吗？我不好意思说啊。”对方的任何要求，都要对方先按照我方的要求做到了才能实现。
这就是“你怎么做才能让我这么做！”
你先把桃子投过来，我再报你李子，光我报李却不见桃子，这事干不了。这个方法可以化解很多无理要求，次数多了，经销商自然不会在政策之外提各种要求。
5．悬壶济世：你为什么要这么做
医生让病人吃苦药，是因为病人知道医生要救治自己，是为自己好。业务员要让经销商配合自己做一项工作，也要让经销商知道是为他好，为他治病。
经销商与公司是合作的关系，是独立的法人，公司和业务员无权强迫经销商做什么事情，要让经销商按照公司意图，做符合公司利益的事，首先要让对方明确做这个事情对经销商本身是有益的。
比如上一个商场，经销商认为耗费精力和资金但不见得会有销量，业务员就应提出做商场的理由：
A.把渠道填补完整，杜绝竞争对手利用商场建立根据地，保证经销商的市场领先地位；
B.利用商场的价位拉升产品的整体价格水平，提高其他市场的利润水平，让经销商多赚钱；
C.扩大产品在当地的知名度和品牌影响力；
D.增加销售量，哪怕是有限的销售量，也对完成销售任务有促进作用；
E.试验和适应各种销售渠道的模式，为下一步扩张市场摸索经验。
6．量力而行：做能力范围内的事
业务员要明白自己的身份和能力能够做什么事情，做不了什么事情，要完成一件事情需要哪些资源支持，能否争取到这些资源。如果自己做不了，又没有资源支持，这样的事情做了还不如不做。
比如公司说要市场细分到县一级，但是当地物流情况糟糕，从公司发货到各县，中间倒货次数多，货损严重，货运时间慢，并且县级客户少量多频率发货的习惯和公司单次大量出货的制度矛盾。如果这些在业务员能力之外的资源没有跟上来，哪怕业务员有能力开发市场，完成市场细分，也很快会出现由于物流问题、货损问题导致的大规模退货，停止合作后还会导致应收款无法回收，形成呆滞账款。
再比如分割公司元老级经销商的市场，很可能会遇到经销商和老总关系良好，甚至在老总创业之初给公司立过汗马功劳的情况。业务员要分割其市场，没有做好充足的准备，没有得到公司从上到下的全力支持，很可能会半路卡壳，赔了夫人又折兵，使自己的后续工作无法开展。
7．推脱有度：把事情简单化
公司和经销商之间的事情不只是如何销售的事情，还有物流上的衔接，售后上的跟进服务等等。以往经销商往往只认识业务员，他们不知道公司内部的部门和操作流程，所以一有事就找业务员，比如产品质量问题向业务员投诉，物流没有及时送货也向业务员投诉，售后维修不清楚也打电话问业务员，财务账目有出入也找业务员，需要各种资质证件也找业务员……业务员有限的精力就会被这些零星的小事分散掉，没有时间真正思考市场的开拓与提升。
适当的推脱，就是把公司所有的资源利用起来，让各种问题归口到更合理的部门和人员那里去处理。比如将公司各部门联系人以及联系人负责处理经销商哪些问题等制作成文件，统一发送给经销商，让他们知道什么样的事情该第一时间找谁处理，而不是全部去问业务员。■
由你商务助理范文4
厂家和经销商的关系是一对冤家，合则两利，分则两害。虽然二者矛盾不断，冲突不断，却也很难真正破裂。渠道管理是一种智慧。怎样让经销商服服帖帖地照着你方法去做，这是一种很重要的能力。
那么厂家与经销商的矛盾是怎样产生的呢？
粗暴式沟通的特点
沟通是厂商产生很多矛盾的根源。因为厂家业务员的水平参差不齐，很容易产生沟通问题。尤其是大厂家的业务员，觉得自己有公司做依靠，很容易产生店大欺客的举动，这就是粗暴式管理的根源。这种管理是最无能的管理方式，既损害企业的形象，又不能使经销商心服口服。
这类业务员的做法很简单，比如这个月任务下来了，就直接告诉经销商这个月要完成多少任务；不完成就扣你这种奖励、那种奖励；做市场要采用这种方式，不能采用那种方式。只告诉任务，却不告诉怎样完成任务，只告诉这样做，却不告诉为什么这样做，这就是一种粗暴式管理。这种管理归纳起来就是没有原因，没有理由，只有结果，我只管交代任务，业务完不成是经销商自己的事情，是经销商自己不努力。
这样的业务员很容易造成经销商的反感。也许有时候公司的目的可能是这样的，但是业务员传达下去却变成了另外一种意思，结果造成经销商反感，不配合，使厂商矛盾激化，无法挽回。
目标沟通的方法
业务员正确的沟通方式可以很好地融和厂家与经销商的关系。当我们要向经销商沟通目标的时候，一定要先说服自己：如果自己是经销商，如何才能心服口服地接受任务？目标说服的关键在于对市场全面、系统的了解。
目标沟通的第一步就是调查。业务员要知道二批中哪些客户每个月可以吃多少货？经销商有多少核心终端？他们不做促销的情况下可以吃多少货？哪些地方还是空白区域，可以带来销量的增长？业务员还要做品项调查，比如哪个单品的潜力最大？哪个产品是淘汰产品？
第二步要清楚需要开展哪些工作才能达成目标。比如这个月销量300万，好，我们要帮助经销商进行分解：区域有30个二批，他们一个月可以吃100万的货，有200家核心终端，他们的1个月的大致销量是100万。还剩下100万，怎么办呢？对二批促销，可以多销售40万；对终端促销可以多销售20万；进行新品推广可以多销售20万；开发新客户可以多销售20万。这样做，300万的任务就可以完成了。业务员还可以通过分解，列举出前几个月各渠道的销量作为证据，让经销商也能心中有数，知道自己该往何处走。
如果你自己都不知道怎样消化产品，只知道布置任务，经销商又怎能心服口服呢？
新品推广沟通方法
推广新品怎样沟通呢？通常业务员应该做以下几个工作：
一要分析市场漏洞，指出做得不好的地方、竞争对手容易攻击的地方，给经销商以危机感。当一个人面临危机的时候，他就会尝试去改变。
二要建立样板。将配合的客户扶植成样板，让其他经销商学习。告诉经销商别人可以做到的，你也可以做到，给予经销商压力。
三要有方法。我们不仅要给经销商推广新品的任务，更重要的是教给他推广的方法，通过以上三步，很容易树立起经销商的信心，他知道你不是强迫他做，而是帮助他做。
最后，就是要帮助经销商做推广，帮助他出谋划策，分析市场情况，帮助他铺货，这样，经销商才会心服口服地做新品推广。如果我们只是向经销商强行摊派新品任务，却不管不顾，那么经销商就会阳奉阴违，并对厂家产生反感，与厂家产生矛盾。
资源利用沟通的方法
业务员经常会遇到经销商的威胁，说没有资源支持销量会下滑，或者独吞资源，而不把资源下放到下面的各个渠道。遇到这样的情况业务员怎样沟通呢？
业务员一要帮助经销商改变只有资源才可以增进销量这种错误的观点，告诉他资源只能促进短期的销量，销量的真正来源是踏踏实实地铺货，踏踏实实地做终端服务，踏踏实实地开发客户，这才是销量提升的根本。
二是当厂家给经销商资源的时候不要一次性给完，要学会细水长流，一次少给点，分多次给，让经销商持续地感谢你。经过尝试，这是一种很好的办法。
三要帮助经销商确定资源使用的地方、使用的技巧。有些业务员把资源给经销商之后就不管了，这样经销商就容易独吞资源。
四要监督资源的使用情况。业务员要多下市场去检核，看资源是否用在了最值得利用的地方，并及时和经销商沟通，强制性地要求他合理利用资源。
五要树立经销商的长远目光。业务员要告诉经销商，不要只看到这点资源，要看到资源下放之后，在未来产生的长期效益，那将是投入资源的许多倍。
理念沟通方法
厂家有自己的观念、制度、做事方法、行为规范，经销商作为一个组织，也具有自己的观念、制度、做事方法、行为规范，由于管理水平、知识结构等原因，经销商有一些不适合时展、不适合厂家发展的问题，这就需要经销商发生改变。厂家要求经销商改变自己的理念，自然会产生矛盾，因为文化的改变，实际上是行为习惯的改变，这是一个痛苦的过程。
业务员怎样完成对经销商理念的改变呢？
一方面，业务员可以通过市场检核灌输理念。比如经常拉着经销商检核市场，发现问题后，给经销商指出市场问题是怎样产生的？为什么会产生这种问题？是哪一点没做到位？是什么思想造成的？应该怎样去改变？通过事实、例子去灌输思想，比简单的说教更有效果。
另一方面，可以将理念灌输给经销商的业务员。说到底，经销商的业务是他的业务员做出来的，如果可以改变业务员的思想，那就好办了。具体做法:一是和经销商业务员一起铺货，通过市场实践指导他；二是和业务员交朋友，这样容易获得业务员的信任；三是在经销商开早会的时候主动发言，给予经销商业务员工作指导和培训。
改变一个人的思想是最难的，所以业务员要持之以恒，不断重复，这样才会使经销商在心理上加深印象，在行动上形成习惯。
和经销商沟通是一门技术，也是一门艺术。沟通问题解决得好，渠道管理的工作就做好了一半。■
由你商务助理范文5
那么，经销商如何掌控好自己的分销体系?是如何构建的?又如何经营好分销体系的呢?
一般来说，分销体系的建立有三种情况。一是刚经销产品的新经销商如何构建分销体系?二是老经销商经销的新产品如何构建分销体系?还有一种就是新经销商经销的新产品如何构建分销体系?总之，现有经销商已经构建好的分销体系在本文中我们也是当做新体系的构建来看待，因为他们的掌控从某种意义上来说已经是靠熟悉的交往和产品的畅销来维持，并没有多少技巧可言。
一、广种薄收
作为新经销商来说，事先并不知道哪些人适合做自己产品的分销?就算是老经销商经销新产品也是如此，因为现有的分销商很可能并不是自己需要的分销商。譬如中、高档白酒的分销网络和中、低档白酒的分销网络就截然不同。做中、高档白酒的分销商习惯了每瓶酒就要赚上几十元、甚至上百元的纯利润，你让他去做那种一箱酒也才三五元利润的分销商他是提不起兴趣的。同样的道理，做习惯了那种一天就可以出货上百件、甚至上千件产品的分销商，你让他每天坐在店里靠卖一两箱酒过日子他心里绝对很难受，虽然从利润的角度而言是相差不大的。当然，也有这两种模式通吃的分销商，这种情况在一个市场上不多见，但它是未来分销商发展的一个趋势。
因此，为了获得理想的分销商资源就需要经销商事先进行一轮地毯式的扫街行动，并在这种扫街行动中逐步挖掘自己想要的分销网络，并按照合理分布原则进行区域划分。
二、实行1+x管理
所谓1+x就是一个分销商可以辐射多个网点。每个分销商都有自己固定的网络，有些是自己多年经营构建起来的，没有区域限制，只要是自己认为可以供货并能做好服务的，分销商一律自供；有些是厂家针对产品不同协助分销商构建起来的，有一定的区域限制，跨区销售则视为窜货，一般在啤酒行业尤其注意这块；我们需要的1+x管理就是帮助分销商构建属于自己的分销领域和分销体系，涵盖了流通渠道、酒店终端及特通渠道。有做得更细的厂家还构建了x+y网络，让分销体系进一步延伸。但笔者并不认同这种持续下延的梯队，现在的利润越来越薄，消费者也越来越倾向直接面对厂家，环节的增加即减少了分销商的利润，也人为增加了消费者的购买支出，实在是两边不讨好。
1+x的管理核心就是怎么协助“1”管理、理顺好“x”，实现产品的快速分销和强化网点服务。对经销商来说，他需要管理的就是“1”，是自己能够直接供货、做服务的分销商，而分销商在自己的“x”当中也要寻找一批核心网络，这种核心网络是应该不随产品改变而改变的，是依赖自己的服务和产品供应来生存的。分销商做到了这一点，其实也是增加了与上一级经销商谈判的筹码，能够为自己带来更多、更好的利润和额外服务。
三、主导分销商的产品结构和供应、垄断分销商的品类经营
分销商一年的生意经营下来能够为它带来80％的经营利润的产品其实并不多，充其量也就是三五款产品。有人也许会说，分销商开了那么大一个店，每天的零售生意那么好，难道不产生利润?真正做生意的人都知道，分销商那点零售生意能够保住他的门面租金就已经很高兴了，他的利润来源大头还是在所经营的核心产品分销上。所以，我们需要做的就是成为他们这几款核心利润来源的经销商，掌控了他们的主导利润和网络赖以延续的市场就掌控好了他们。
如果我们的品牌(产品)够强势，我们还可以进一步要求他们实行垄断专营，不得售卖同类竞争产品，以最大化经销好我方产品、挤占市场。譬如经销商经销的啤酒成为某分销商的主要利润来源后就可以要求他停止经销一切其他类啤酒，专营我们提供的啤酒产品；同时，分销商还可以要求他的核心网点也只能售卖自己的专营啤酒。做到这一点，市场的竞争力不但大大提升，在市场份额的提升上更有不可预估的作用。
当然，我们能够让分销商做到这一点，有两个工作是需要确保的。一是确保分销商的经营利润，让他觉得增加一个竞品还不如经营这一个品牌赚钱；二是消费者的消费抵触心理已经解除，消费者没有达到非竞品不买的地步，我们的产品已经在市场形成对竞品的替代，消费者不反感；另外有一点就是，做到这一点对啤酒类、白酒的中、低价位产品以及饮料类产品更容易实现。
四、用利益来捆绑分销商的核心网点
同样的道理，分销商能够掌控好自己的核心网点也是以利益为纽带的，如果我们能够实行釜底抽薪，直接帮助分销商掌控好他的核心网点，这对我们绑牢分销商有着十分重要的意义。我的一个做酒水的经销商最直接的做法就是协助分销商进行买店，以此让分销商离不开自己。因为现在的酒店进场要花进场费、专场要花专场费，而分销商出这样的钱一两家还扛得住，多了就吃不消了，但总经销就不一样了'因为有厂家支持，一个个财大气粗，帮分销商买店，由分销商送货，自己没有资金沉淀的压力，又可以稳定分销商队伍、笼络人心，是一举两得的事情。
对分销商核心网点的利益捆绑每年都要拿出专项费用支持，这种钱经销商不要去省，更不要去贪污，贪污这点钱表面上看你赚了点小钱，实际上与市场丢失或者市场下滑你所受到的损失比较孰轻孰重我不给你算账你自己也应该明白。
五、借助厂家的影响来影响分销商
总经销做市场也是做势。许多分销商可能并不买总经销商的账，一是他觉得自己也不比总经销差到哪里去，没必要受他人奴役；二是总觉得总经销赚了自己一笔钱，心里不舒服，存在天生的抗拒心理。知道了分销商的这点心思，经销商在借用厂家的影响时就知道该怎么借了。对于第一种类型的分销商可以要求厂家以设立特约经销的形式来解除分销商的心理阴影，就是说，可以让厂家把货物直接发运到分销商的仓库里，总经销商仍然可以帮助他维护网点，做好服务，以此博得分销商的心理认同；第二种类型的分销商则可以要求厂家的业务代表或驻地经理多上门做正面沟通，弱化总经销商在分销商心里的影子，让他觉得这钱是被厂家赚走了，而不是总经销商赚了他很多钱；对分销商来说往往就是这样，厂家在他身上赚多少钱都是应该的，但总经销商稍微多赚一点就觉得人家心太黑，在“杀猪”，实在不应该等。
做促销活动时也尽量以厂家的名义开展，就算总经销商拿得出活动经费也最好以厂家的名义开展，以求得分销商的积极参与，强化其与厂家打交道的心理暗 示。还可以组织分销商到厂家生产基地参观，组织旅游等，目的就是强化分销商的疑聚力。
六、对分销商设计季度模糊奖励
利益的掌控有时完全明朗化也不是好事，多年的实践经验告诉我们，总有那么一些分销商在用自己的合理利润去抢市场，以此形成对其他分销商的打压和威胁，这是现阶段不可能杜绝的事情，对于这样的分销商除了发现一家终止合作一家外，一个很重要的掌控手段就是给予模糊奖励的约束。你不是不想赚钱吗?那就不给钱你赚好了。我们把奖励发给那些真正做市场，对市场有统治能力的分销商。
模糊奖励的兑现一是要及时，不能让分销商觉得你在忽悠他，最好是额定在某个规定的时间段内兑现完毕，前期为了获得分销商的信任还可以行使一个月一兑现的手法来强化分销商对我们的信任；二是要实事求是，不能一通乱给，对那些乱价、窜货的分销商坚决不给；三是有区别地给，不能大一统，不但每个季度的奖励不一样，每个分销商的比例都可以不一样。
七、加强对分销商的培训
洗脑是现在每个厂家都在进行的一件事，但洗脑也要落在实处，不能搞赵本山式的“忽悠”，因为我们跟分销商的合作是长期买卖关系，不是一次性了断。我的一个同事，“忽悠”是他的本事，常常把经销商的脑袋“忽悠”得成弱智，但他的这种“忽悠”对前期招商有帮助，一旦市场确定下来运作时就不对劲了，因为前期承诺的东西统统兑现不了，这也导致他在一个市场待的时间不能太长，一长就不灵了，还引起经销商的反感。所以，经销商对分销商的培训千万不能搞“忽悠”，而要实实在在的“洗脑”，目的就是让分销商与我们保持一条心。
培训可以分为内训讲师培训和外请讲师培训，以内训讲师为主，因为内训讲师了解所在市场，所讲的课更能够引起分销商的共鸣。也可以请分销商自己登台讲课或者分享经验，可以由专人帮助分销商撰写讲稿或者整理经验分享发言，以提升分销商的水平。
八、帮助分销商成长
有些经销商对分销商的控制主要在帮助分销商的成长上，让分销商每年上一个台阶发展壮大。不要担心分销商的成长会威胁到自己，如果分销商发展了，说明你发展得更大了，如果分销商的发展反而超过了自己，你就更要反思自己的操作和失误。
能够跟随你赚钱是分销商最朴素的愿望，能够跟随你既赚钱又得到成长则是每个分销商都愿意跟随你的最重要原因。
许多分销商对于成长的看法不尽相同，但你能够帮助他规范团队管理、梳理产品、优化网点和送货，甚至在适当的时候为他在某些厂家面前说些好话，争取～两个好的产品供其，他的这种成长对你其实是有依赖性的，你说他能不死心塌地地为你卖命?
由你商务助理范文6
在外包过程中,只有少部分人愿意聘请收费昂贵的外包咨询公司,指导你逐步完成IT服务的采购过程。它们虽然有丰富的经验、现成的服务级别协议(SLA)和合同条款,还有数量很多足可以装得下一大间会议室的相关模板和流程,但是费用奇贵,每小时300美元的费用足以让人瞠目结舌。
所以,许多IT部门还是选择自行处理外包过程中的大部分环节,自己动手的外包可以带来诸多回报: 节省成本、合同更加灵活、与IT服务商的关系更紧密。
本文采访了经验丰富的外包顾问和用户,他们传授秘诀教你如何自己掌控IT服务的外包过程。
关注业务目标
1. 抵制心理恐吓战术。一旦你决定了外包,可能自然而然会求助于外部专家,听听他们的建议。专家们往往会采用恐吓战术,譬如: 你会被利用的、你会花冤枉钱、会被供应商牵着鼻子走。独立外包顾问Adam Strichman提醒大家: “千万别被这些话吓倒。”
当然,这些话不无一定道理。毕竟,IT服务供应商每天都在钻营交易,外包客户自然处于某种劣势,但也不能对这些危言耸听的话全都信以为真。
2. 关注业务理由。要说外包这幅版图中哪一个拼块对取得成功最为关键,那就是外包决策背后的商业理由。
Paul Pinto是外包咨询公司Sylvan VI的联合创办人兼执行合伙人,他曾在多家大型咨询公司工作过。Pinto说: “我们不能仓促地下结论,不能想当然地认为只有外包才是解决之道,要对企业的业务需求进行深入分析,明白企业的真正关注点。有时候,或许还有更合适的方法来解决问题,譬如: 内包、开发共享服务中心、部署新技术等。
3. 循序渐进。如果你打算从头开始建造一幢梦寐以求的房子,恐怕不会自己动手绘图纸、挖地基、砌墙。自己动手外包比较适合有选择性的外包,而不是全面改造的大规模外包。
Strichman说: “先选择比较小的方面,与供应商建立起良好的关系,然后把其他方面逐步外包给供应商。”比方说,先从IBM AS400服务器、而不是所有数据中心开始外包。“一旦建立好关系,添加更多的服务就变得比较容易了。这个策略往往特别适用于小企业,因为小企业没有大企业在组织和运营方面的复杂性。”Strichman认为。
4. 充分运用新工具。譬如在家庭装修方面,越来越多的人希望自己动手装修,家装DIY越来越流行。为了满足这些人的需求,家得宝(Home Depot)和劳氏公司(Lowe’s)提供了很多DIY工具。与此相类似,很多中小企业希望得到一些外包工具,譬如商业计划模板、建议请求书(RFP)、合同等。“只要稍微付点钱,就能从网上按要求获取到相应的工具,中小企业会非常乐意接受这样的服务。”Pinto表示。
Pinto说: “网上有数不胜数的研究信息、调查报告和白皮书,深入浅出地介绍了外包过程。信息如此之丰富,以至于IT人员在比较短的时间内就能成为一名具备相当能力的内部顾问。”当然不能完全依靠网上的信息,还应当抽出时间向资深人士取取经。
网罗人才
如果你聘请的员工以前效力于IT服务供应商,就要充分运用员工的这种经验。但也别忘了去其他部门物色,不要只盯着IT部门。Strichman说: “外包项目方面经验最丰富的人往往是本企业内部提拨上来的,或者调到了公司的其他部门。”即便他们离开IT部门已有多年,可能极其乐意在外包过程中以主题专家的身份过来帮忙,不过前提是他们这么做需要同时得到IT部门和所在部门主管层的批准。
即便你的手下没有一个人有外包经验,还可利用从外包咨询公司下岗的顾问替你服务。许多顶尖的IT服务咨询公司已裁掉了1/4以上有着丰富经验的顾问,这些人都是被网罗的对象。
IT服务供应商急于想参与到你的外包过程中,而且愿意投入到贵企业在外包之前针对业务流程进行的重组工作,或者帮助提供数据以确定商业理由。显然,他们心里头有一个最终目标: 让你签下外包合同。但如果你能充分利用供应商的专长,又不用签合同,也许值得去花一番时间和精力。
巧妙利用顾问
“最优秀顾问的主要价值并不在于他们提供的表格和方法,而是在于他们的判断力、经验以及对市场的深入了解。”Strichman 强调。
你没必要凡事都依赖于顾问,大的咨询公司可能也不喜欢这样,因为这些公司是靠多个顾问在大客户现场推动整个外包过程来赚钱的,无暇顾及次要的事情。如果你觉得需要外部专家就某个针对性问题给出相关建议,比如拟订服务级别协议或横向比较条款,可以请外部顾问提供针对性帮助,或者请对方审核你的工作。
Michel Hofman是总部设在伦敦的荷兰合作国际银行(Rabobank)的欧洲区CIO,他本人就是自己动手进行外包的实践者。他说:“要评估你团队的外包专长,选择你所需要的合适的外部咨询,你可能根本不需要请顾问来现场。可以考虑将所有的脏活累活自己来完成,只有在个别关键的决策阶段才请外部顾问指点。”
在以下这几个关键环节,顾问可以帮上大忙。
1. 拟定严谨而贴切的请求建议书(RFP)。最严重的外包失误莫过于不完整或不贴切的RFP了,“拟定一份全面的RFP是顾问的拿手好戏,这样的RFP有助于获得全面而准确的反馈。”Strichman说。
为你节省费用的不是把编写RFP这项工作外包出去,请顾问编写这些文档所花的费用其实比你自己编写要高得多。带来显著效益的是缩短了编写一份内容准确的RFP、请专家进行评估以获得反馈所需的时间。Hofman说: “客户通常没有太多的时间来理清大量信息、评估竞争方案,然后做出影响深远的决策。”
2. 掌握定价方面的信息。“外包顾问是定价专业人士,应该能获得最新的基准价格数据,他们不但能够对费用进行合理性检查,还能了解这些费用与服务时间表之间的关系。”摩根路易斯律师事务所纽约办事处的合伙人Edward J. Hansen说,他经常为外包交易中的客户提供咨询服务。
专业的基准比较人员能够识别出不符合市场行情的价位。Strichman说: “这不仅仅意味着‘高价’,还意味着对所要求的服务来说不合理的价格。价格也许可以低200%以上,这种情况通常是由于离服务预期目标有差距或需求不明白引起的。因此,外包顾问可以确定准确的价位、保证竞价合理,从而替客户节省费用。”
3. 了解供应商。顾问可能会推荐几家名气较小、资质良好的供应商,供你考虑。如果顾问深入了解市场,你就无须研究比较服务供应商、确定供应商的初选名单和最终名单。但要注意: 有些顾问与某些供应商的关系过于密切。不妨查看一下该顾问从事过的几笔交易,要是同一家供应商一再出现,就要提高警惕了。
4. 集中注意力。达成外包交易是你要做的许多工作之一,如果你抽不出足够的时间来研究比较供应商、洽谈外包交易,那么一开始就处于劣势。这就需要出钱聘请顾问,及早对外包交易给予应有的关注,那样以后就能避免麻烦。
Hansen说: “外包项目很费时间,客户往往缺少足够的专家来关注项目。”