稻盛和夫的经营哲学范文1
稻盛和夫经营哲学中的用人理念及其启示
在如今的中国职业经理人中，稻盛和夫的大名可以说是无人不晓。“在过去10年，德鲁克武装了我们的头脑；在未来10年，稻盛和夫将充实我们的灵魂。”［1］ibm集团全球企业咨询部运营战略首席顾问白立新博士如是说。与代表了西方管理学精髓的“现代管理学之父”彼得?德鲁克相比，稻盛和夫的不同之处在于他的思想和理念中更多地植根于东方哲学，更符合我国人的思维习惯。同时，他对于人一切行为本文由收集整理的本源——人的内心的关注，也使得他的理念受到越来越多的中国企业家的认同。《活法》书系是稻盛和夫多年企业管理心得的集大成之作。其中，被中国管理者引用最多的是“六项精进”、“利他主义”和“成功方程式”。
本论将结合结合实际，从《活法》书系中探寻稻盛和夫对于企业的领导者的哲学认知。
一、德高者升官位
众所周知，企业的领导者是企业的精神核心。领导者的经营策略影响着整个企业的发展轨迹。选拔任用领导者，需要有明确的标准。在稻盛和夫看来，领导者不仅要有能力，而且要具备良好的个人品德。他认为，“近年来频繁出现的许多单位的舞弊事件，甚至导致今天社会道德败坏的根本原因，就在于那些虽然有才气但是缺乏领袖资质的人物占据了领导岗位。”［2］稻盛和夫常常引用中国明代思想家吕新吾的话来阐述他眼中的“领袖资质”。吕新吾在其著作《呻吟语》中这样写道：“深沉厚重是第一等资质；磊落豪雄是第二等资质；聪明才辩是第三等资质。”也就是说，对于领导者而言，能力和辩才固然重要，但更重要的是基于明确哲学的深沉厚重的人格，包括内省之心、抑制自我的克己之心、坚持正义的勇气等一系列“正确的为人之道”。稻盛的用人理念深受日本著名历史人物、明治维新功臣西乡隆盛的影响。西乡隆盛是下级武士的精神领袖，充满仁爱之心，具有卓越的政治才能，正因此才带领名人志士取得了明治维新的成功。西乡隆盛有一句话深得稻盛共鸣：“德高者升官位，功多者厚俸禄”。意思是劳苦功高者可以给予其丰厚的物质奖励，但重要的领导职位一定要由品德高尚的人来担任，即有“正确的为人之道”之人。稻盛和夫用人哲学的成功在他的企业实践中得以证明。第二电电创立不久，与kdd和ido合并，正式更名为kddi。为谋求企业更大、更长远的发展，稻盛和夫选中一位在当时并不起眼的人物出任社长。因为此人具备作为领袖所需要的“德”的资质，他能够得到公司员工们的信赖，在员工中很有声望。相反，社长候选人中另有一位才能出众、劳苦功高的人，稻盛却没有选择他。而是在第二电电上市之前就让他持有股份，在金钱方面予以充分优待，以表彰他的功劳。“寻觅德高望重、品行端正之人，将这种人放在真正重要的职位上，这是非常重要的。”［3］在这种正确的用人理念的支撑下，稻盛带领的京都陶瓷株式会社和第二电电株式会社得到了健康的发展，即便是在公司规模快速扩大、营业利润急剧膨胀时期，两家企业也未曾因为领导者的品德问题而走上错误的道路。
稻盛和夫的经营哲学范文2
您好！
我们诚挚邀请您出席由东方出版社、稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司联合主办，于XX年1月9日在北京汉华国际饭店举行的“稻盛和夫《活法》（中文版）销量突破50万册庆典”。稻盛和夫先生将亲自出席庆典并发表70分钟的经典讲演(同声翻译)。
《活法》的作者稻盛和夫先生，27岁时创业,白手起家，50年间创办了两家世界500强企业——日本京瓷公司、日本kddi公司,并创造了企业连续五十年无亏损的记录。XX年2月1日，航空业的门外汉、78岁高龄的稻盛先生，应日本政府的邀请，出任破产重建的日航董事长，在上任后不到半年之内，奇迹般地将日航扭亏为盈。日航上半期(4月1日--9月31日)销售收入为7665亿日元，营业利润为1096亿日元。而去年同期销售收入为7639亿日元，营业利润-957亿日元(亏损)。
稻盛和夫在30岁前后已经相当完整的构建了他经营企业的哲学，他与全体员工共同实践这种哲学，结果就是企业持续的飞跃性的发展，任何危机都无法阻止这种发展。两家500强企业，以及日航的重建成功，不过是稻盛哲学的产物。全球6000名企业家通过“盛和塾”学习稻盛和夫经营哲学和阿米巴经营管理模式，许多企业业绩得以大幅提升，其中100多家企业的股票成功上市。
稻盛和夫的代表作《活法》风靡全球，《活法》（中文版）在中国大陆销量已经突破50万册。为庆祝这一盛事，为让大家更好地分享“人生之师、经营之圣”稻盛先生的哲学思想，我们特地邀请稻盛和夫先生来北京，为中国企业界和出版界作精彩讲演。
诚挚邀请您拨冗出席!
邀请人：人民出版社 东方出版社 社长 黄书元
稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长 曹岫云
XX年12月8日
附：《活法》销量突破50万册庆典议程
【庆典时间】 XX年1月9日
【庆典地点】 北京汉华国际饭店（五星级）
北京市北二环安外西滨河路26号
【主办单位】 东方出版社
稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司
【参加对象】 出版界同仁、读者代表、企业家代表
盛和塾塾生
【收费标准】 本活动为免费公益活动，所有嘉宾为定向邀请
参加午餐的塾生缴纳餐费300元/人。
【活动议程】
09：00——09：20 人民出版社、东方出版社社长 黄书元致辞
稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长 曹岫云致辞
中国知名图书发行公司领导 致辞
09：20——9：40 《活法》公益捐赠仪式（给大学生）
09：40——09：50 读者发言（85年后出生的读者）
09：50——10：00 读者发言
10：00——10：20 中场休息
10：20——11：30 稻盛和夫演讲“人为什么活着”
稻盛和夫的经营哲学范文3
稻盛其人
说起松下幸之助，恐怕在中国已是无人不晓，而提起稻盛和夫，可能很多中国人还不太清楚。其实，稻盛和夫与松下幸之助(松下公司)、本田宗一郎(本田公司)、盛田昭夫(索尼公司)4位企业家在日本被共同称为“经营之圣”，其中稻盛和夫是最年轻、也是惟一还在世的一位，在中国已经拥有大量拥趸。
稻盛和夫先生现年78岁，40年间白手起家创建了京瓷和KDDI(日本第二电话电信公司)两家世界五百强企业，并且创造了企业50年不亏损的奇迹。他在企业经营过程中总结出了“利他经营”、“阿米巴经营”等经营哲学。在1996年出版的《新经营新日本》一书的序言中，著名学者季羡林先生曾说：“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。”
目前，稻盛和夫先生的著作《活法Ⅰ》、《活法Ⅱ－成功激情》、《活法Ⅲ－人生的王道》等已在中国企业家中产生了深刻的影响，许多企业家甚至都将其列为自己经营企业和人生的宝典。根据《活法》的市场反馈来看，在平淡地销售了4年之后，《活法Ⅰ》的销售在2008年下半年猛然反弹，一举进入畅销书排行榜的前列，并且位置稳固。《活法2》在2009年3月出版之后，也立刻登上新书的销量冠军位置，并长期占居排行榜前三甲。如果说《活法》是稻盛和夫的代表作全面体现了稻盛和夫的思想，《活法2》解决了职场中人和企业人士怎么活的问题，那么2009年10月新出版的《活法3》解决的就是内心的力量问题，即如何找到隐藏于我们心中的力量去推动我们持续实践稻盛和夫的“活法”哲学――如何寻找自己的人生王道。2010年的这个夏天，稻盛和夫的这三本著作再次被列入畅销书目。
经济危机的影响至今仍在世界各地肆虐，许多企业家们仍然在大浪淘沙中惴惴不安，甚至有许多人失去了前行的方向。究竟怎样才是合格的经营者?究竟怎样才算成功?在稻盛看来，其实做到这些并不困难。他认为，合格的经营者最重要的不是要懂得多少复杂的知识和理论，而是要会珍视那些看似简单、“引导人们采取正确生活态度的原理原则，即哲学”。这种哲学，“不是晦涩难懂的书桌上的学问，而是从经验和实践中产生的生动的哲学”。这些哲学看上去“像小学教室里贴的伦理或道德纪律方面的标语一样”。聪明的人往往对这样的哲学一扫而过或视而不见，但那些不那么聪明的人却极其珍视它，“不仅用脑筋理解，还要用灵魂领悟，使其变成血肉的一部分。”
敬天爱人
听上去冠冕堂皇的话语，其实一切都只是表达方式的不同而已。
当如今的八零后和九零后已经逐渐被物欲横流的社会基调所吞没，当整个世界依然沉浸在心灵荒芜的时刻不能挣脱，已经78岁的老人稻盛依然坚持着自己的承诺，那就是一辈子就信奉一句话――敬天爱人。
他说，这就是他之所以成功的妙诀。
其实，稻盛和夫曾经是一个坏运气缠身的人。从小患肺结核，差点丧命，考中学两次落榜，考大学也落第，只好进了一家免强算得上大学的县立大学。大学毕业时参加就职考试次次失败。他去买，希望一夜暴富，但无一次中奖，而紧挨着他号码的几次都赢得大奖。
绝望之中，他在一个黑社会“总堂”门前徘徊了几个小时。最后他还是放弃了加入黑社会、做一个“有知识的恶棍”的念头，进了一家濒临倒闭、由一家银行托管的公司。在公司里他学非所用，努力工作也得不到赏识。在被勒令辞职后，与七个辞职的同事歃血为盟，创立了京瓷公司。
美好的生活似乎已经在向他招手了，然而谁曾想公司渗淡经营，徘徊在破产边缘，他数次卖血给工人发工资，但还是阻挡不住工人纷纷辞职。他以出让多得惊人的股份为筹码，把最后一批工人挽留了下来。在公司最困难的时候，他还在给员工们讲他的公司有朝一日能成为“世界最大的陶瓷公司”，永不放弃，对于他而言才是最贴切的描述。终于，京瓷从一家“乡村公司”成为一家世界级企业。
1984年，功成名就的稻盛和夫在52岁时再次创业，成立了日本首家民营电话电信运营公司KDDI(日本第二电话电信公司)，这个公司正是在资源严重不足、处处受到国营电话运营公司NTT DoCoMo的排挤、围堵的情况下奇迹般成长起来的。没有人想过他第二次创业会最终走向成功，但是事实证明，因为敬天，因为爱护身边的人，他一次又一次的战胜了困难，也战胜了自己。
舍弃自我
在稻盛和夫的书中，也不乏对于年轻经营者的劝谏和警示。他提到，现今年轻的经营者，他们开办风险企业，发挥才干，获得成功，并实现企业上市。之后便立即将自己所持股份悉数抛出，以获巨额财富。
例如，在日本，有些年轻的企业家才刚三十岁出头，便已幸运地实现企业上市，从而将数百亿日元的巨额资产收入囊中。然而，很快，获得如此巨大成功之人便风光不再。“近些年，我们目睹了不少这样的实例。那是因为成功纵容了私心滋长，点燃了没落的导火线。”
稻盛在书中说道，1971年，正值京瓷公司上市之际，他进行了一番思考。创业以来，京瓷不断顺利发展壮大，于是几家证券公司来访，商议上市一事。据他们解释，公司上市有两种方式。
其一为将创业者所持股份在市场发售，另一种为发售新股。前者上市的红利归创业者个人，后者则归公司所有。某证券公司的人士强烈推荐前一种方式，认为可回报创业辛劳。然而，这却与他的观点不合，所以他并未与这类证券公司合作，并且选择了第二种方式，发行新股，不曾卖出一份自己名下股份，而上市后所得的全部资金一概入企业账目。
正是这样的“舍得”，让稻盛在日本和全球都拥有了众多的拥趸。不是每个企业家在面对巨大的经济利益时都能镇定自若，将企业和全体员工乃至全社会的利益置于自己之上。
在稻盛事业的鼎盛期，这个在世人眼中无可争议的成功者按多年前就已定好的时间表，在刚做完手术两个月、身体尚未完全康复的情况下，皈依佛门，开始第一次化缘。“初冬肌寒之时，我头戴竹斗笠，身着青布袈裟，脚穿草鞋，站在每家每户门前诵经、请求布施。托钵化缘对我这病后之躯实在是一种极为艰苦之事，而从草鞋里露出来的脚趾头被沥青划破渗出了血……黄昏时，我拖着筋疲力尽的身体、迈着沉重的脚步走在返回寺庙的路上。正在打扫公园、身着工作服的老婆婆注意到我们一行人，她一只手拿着扫帚一路小跑来到我们跟前，向我的行囊里放进了500日元的硬币。”这个两个月前拥有两家大公司、数千亿日元资产的人被这500日元深深打动了。“这一瞬间，一种前所未有的感动贯穿我全身，心里顿时充满了难以名状的幸福感。”
稻盛和夫的经营哲学范文4
稻盛和夫出任日航董事长的时候，日本主流经济评论家都认为这是很悲观的一件事，认为日航无可救药，日航必将二次破产，外行的稻盛救不了日航。日航是一个官僚企业，政治家、官僚在幕后插手人事，策划权力斗争；另外日航有九个工会组织，人在考虑死活之前会优先考虑自己的权益，在这样的企业文化中，同这样的人打交道，民营企业家稻盛没有经验。有人说稻盛是可以留名青史的企业家，但日航没有稻盛的用武之地。稻盛和夫凭什么拯救日航？其实他心里早已有底，就是他的哲学―阿米巴经营。
有一位日本哲学家说过，亡国的悲剧，起因不在于缺乏人才，而是缺乏有效使用人才的机制，或者这种机制没有正常发挥它的功能，这才导致了国家的衰败，企业的破产也是这样。日航需要把全体员工的心凝聚起来的哲学以及把全体员工的积极性和创造性充分发展起来的模式。稻盛初到日航的时候觉得很失望，日航虽然濒临破产，但每天仍有1000架飞机在天上飞，员工没有危机感。日航若破产将会受到大家的指责，员工情绪非常低落，开会的时候互相推卸责任，从上到下都无核算意识。面对这些，稻盛清楚地明白，重建计划要贯彻落实，只能依靠日航原有的干部，除了用哲学让这些干部尽快脱胎换骨、成为优秀的领导人之外，没有别的办法。
在日航员工的意识转变之前，勿仓促导入阿米巴经营，否则将可能引起混乱。稻盛确实是航空运输业的门外汉，没有任何经验，也没有在官僚企业工作的经历，但他具备的就是哲学。稻盛给日航的员工们讲哲学，为了让他们理解和接受，连续几天加班到晚上九点，与他们一起召开学习会。稻盛是老板，但他不拿一分钱工资，晚上买酒买小菜和大家一起吃，回到宾馆，宾馆的餐厅已经关门，他就到旁边的便利店买。第一个月，开会17次，他亲自讲了6次。学了马上就要用，每个月召开业绩报告会，让每位员工发表，讲解他们如何将所学的东西运用于实际的经营。稻盛先生给日航的员工写了一封信，讲到员工们要反省、要谦虚、要有勇气、要坦诚、要勤奋努力、要乐观有梦想、要抱感谢之心，以及掌握企业经营者必须具备的核算意识和方法，这里面就包括了稻盛哲学的几乎全部精髓。
稻盛经过不懈的努力，让日航员工感受到他的辛勤与热情，思想慢慢开始转变，由相互推卸责任变得开始承担责任；由情绪低落变得情绪高涨；由消极面对工作变得积极面对工作。
开始两个月，日航还是亏损，但从第三个月起，日航的经营开始出现转机。从去年4月1日到今年3月31日这一个会计年度，日航的销售额有1000亿人民币，虽然削减了很多航线，但是利润达到140亿人民币，创造了日航的历史纪录。而且这个数字还是销售额比他大的竞争对手“全日空”的3倍，而且是去年航空公司的最高利润。这样一个质的飞跃，难道就不是哲学的力量？
日航的一位高管这样说过，像稻盛所说，小时候学校家长教我们的这些道理，十几年来，我不但没有掌握，没有实行，而且根本一点都不重视，如果我们早早明白这些道理的重要性，那么日本航空就不会有破产的下场。是我们怠慢了、忽略了做人做事的原则。从今天起，我们要彻底改变自己，天天给部下讲哲学，努力与他们共同拥有正确的哲学。
稻盛和夫的经营哲学范文5
读完《稻盛和夫自传》和《稻盛和夫阿米巴经营》这两本书后，不难发现，从他的经历中，他从小并不是一个明显具备成功特质的人，包括性格方面也存在懦弱等方面特质，但是这一切都没有阻碍他向前的发展。首先，作为一位优秀的企业家，用40年的时间创建了两家世界500强企业。是目前唯一在世的日本四大"经营之圣"（另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎），也是是世界上唯一能够先后创立两家进入世界500强公司的人。另外，他也是一位非常有社会责任感的慈祥老人，78岁高龄应日本政府的托付，冒着一世英名毁于一旦的危险，以零薪水接任日航公司董事长，并以420多天的时间扭转日本航空的颓势并获利1880多亿日元。在如此多传奇的背后，我们发现了他的阿米巴经营。
书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些内容对广大经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。然而，但凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的"神"之所在，乃"无私"或者说"利他之心"，这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照专业的话来说，这些应该是属于"企业文化"层面的内容了。
阿米巴经营理念来源于稻盛和夫管理企业的感想，随着企业的发展壮大，他感觉到管不过来了。因此想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人和责任人都能向他一样，为企业发展尽心尽责，关注企业利润最大化。同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明，使员工在思想上和内心深处为企业发展不遗余力。让每个员工都成为企业的主人，也就是所谓主人翁精神。稻盛和夫的厉害之处在于直接将员工的需求提升到自我实现的最高层次，使员工拥有了做一番事业，回报社会的理想和动力。因此看待人和事的境界自然超越了国内员工的认识水平。但是稻盛和夫在这个过程中除了说教之外并没有简单的画大饼，而是给了员工真实的物质需求。同时也体会到了组织的关爱、平等、透明，让员工感受到付出就有回报，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用观。大部分国人面对日本人的管理思想从来就没有静心学习和参悟过，只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴经营首先领导人要有大的胸怀，要有才散人聚的价值观，有高尚的人格和为社会做贡献的感召力。通过言传身教为企业做出榜样形成文化，这样才可能出现中国的经营之圣。
阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。
通过对稻盛和夫经营哲学和人生哲学的学习有以下两点感受：
一、以德治企。稻盛和夫的经营哲学可以概括为"以德治企"。以德治企首先要求经营者提高心性，也就是说经营者要有意识地不断提升自己的品格和思想，同时要不断反省自己、坚持学习、维持高尚的人格，这是经营者的义务。企业经营最终决定于经营者的器量。其次，以德为本。要求经营者在企业内树立明确的判断基准。稻盛和夫把这个判断基准概括为"做人何谓正确"，这是稻盛和夫经营哲学的原点。稻盛和夫认为任何经营行为都不得违反社会的一般道德标准，要符合做人的道理。"不要撒谎、不要贪得无厌、要诚实、正直……"，这些孩提时代父母和老师教导我们应该遵守的原则，是大家所熟知、最简单、最基本的人生规范。因此，在日常的判断或行为过程中，每个人都应该遵守这些规范，把它们作为经营的指针。这样经营就不会迷失方向，并能取得最后的成功。以德为本还有一个要点就是"以心为本"。经营是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这一中心点进行的。为了公司的发展，每个人都要竭尽全力。经营者不负众望努力工作，员工们相互信任不图私利。即使在经营中遇到艰难险阻，依靠着简单执着的经营理念，依靠着坚实而又紧密相连的心性基础，最终必会渡过难关。"以心为本"的经营哲学归根结底是在企业中形成了强大的凝聚力，公司成员不再是受支配的雇员，而是具有主人翁意识的共同创造者。
二、人生方程式。人生、事业的结果=思维方式×热情×能力。这是稻盛和夫着名的"人生方程式"。人生、事业的结果是由思维方式、热情和能力这三个要素决定的。而其中思维方式最为重要。一个人与人为善、积极肯定、不自私自利、具有一颗感恩的心，在这个方程式里必然能得到正值，反之得到负值。稻盛和夫用自己的行动告诉我们，通向成功的道路是没有捷径的。只有努力，只有"每一天"的累积与"现在"的连续，只有"付出不逊于任何人的努力"，事业才能最终获得成功。
稻盛和夫的例子告诉我唯有脚踏实地，而且全力以赴于当下的工作，才是最有力的完善自我的方法。在工作中，我们能够获得提升，能够从工作中不断反省，从而改造性格，能够在全神贯注的工作中，获得神的启示……！努力工作，才是最佳的成才方式。
稻盛和夫的经营哲学范文6
白立新博士 原ibm(中国)运营战略首席顾问、独立学者，中国传统文化底蕴深厚，主要研究稻盛哲学和阳明哲学，被稻盛和夫先生赞为灵魂之友。
经营企业是否需要哲学
记者：您曾提到在1840年鸦片战争以前日本一直是在学中国宋代的朱熹，之后则更多是在学阳明哲学，而稻盛先生本人又是一个虔诚的佛教徒，您觉得稻盛先生的哲学思想受中国儒释道哪家影响更大一些？
白立新：释迦牟尼对他的影响比较大，有人曾问稻盛先生：“如果可以穿越时空的话，您更愿意向谁请教？”稻盛和夫说：首先是佛陀，其次是明治维新时期以西乡隆盛为代表的“维新三杰”。其实，西乡隆盛这些人也不仅仅只是学习中国的阳明哲学，他们对中国古代圣贤思想的参悟程度都比我们深，只是在鸦片战争之后他们把重点放在了http://学习阳明哲学上。
记者：您觉得一个人的信仰和哲学，对经营企业会有什么样的影响？
白立新：其实我们每个人都有信仰，都有自己的哲学，只是有些人的信仰偏离了轨道，我们更希望人们能去追求那些宇宙的真理；哲学相对而言是一些更为体系化的思想，所以对于一般人而言我们只谈信仰而不谈哲学，只有一些大的学者，像稻盛先生这样的人我们才谈他的哲学，企业经营需要有一种正向的哲学思想的支配。
记者： 稻盛哲学的本源是中国的国学，您觉得我们学习稻盛哲学和直接学习国学本源二者的区别是什么？
白立新：孔孟这些中国古代的先师教给我们的更多是人生哲学，而稻盛教给我们的是经营哲学，人生哲学需要有一个桥梁才能更好地指导企业的经营，我们直接读《论语》，一般人往往很难读懂，也很难跟商业联系在一起，恰好稻盛先生为我们在两者之间搭了一座桥梁，树立了一个典范。WWW.133229.coM他的思想本源就是孔孟这些圣贤的思想，只是他用八十年的人生经验，五十年的商业实践，融会贯通了儒释道思想之后，用商业的语言讲给我们听，使得我们可以更好地理解和接受，这是很了不起的。
记者：为什么很多企业家往往是在企业经营遇到问题或者是企业发展到一定程度，个人对人生追求感到困惑时才更容易接受稻盛哲学呢？
白立新：很多企业家在他成功的时候，反而会觉得更加焦虑，对人生的追求感到迷茫。就像一个高压锅一样，当压力足够大的时候才能把这个阀门顶开，寻求一种全新的思维方式。我们常说知、信、言、行，很多时候，知道稻盛哲学很容易，但是建立对稻盛哲学的信仰却很难。这也是盛和塾存在的价值，日本的盛和塾已经证明了他可以影响很多企业家。稻盛思想是不能用脑去思考的，它更多需要用心去感知、体悟。很多人第一次听稻盛哲学可能很难相信，但慢慢地他就会发现这种哲学让他感到温暖，可以为他的困惑找到答案，潜移默化地就会被这种哲学所改变。
东方与西方
记者：稻盛哲学中是不是也包含西方文化的因素，您觉得在实际的企业管理中，我们如何才能更好地把西方管理方法与东方文化结合起来呢？
白立新：西方和东方我们不能把它对立起来，就像中国的太极，阴中有阳，阳中有阴，二者本质上都是互通的。西方的很多思想同样也是关于人类的普世价值的，比如博爱、平等、自由。只是稻盛先生的思维、语言更多是运用东方的体系而已。
两者之间，东方文化的着眼点在于心，是武装自己的心灵；西方文化更多是在强调大脑，更注重建立某种知识，形成某种习惯。我始终认为二者是不矛盾的，我们既需要心灵也需要大脑。特别是现代社会，无论是企业还是个人都比较焦虑和浮躁，都渴望有人能够对那些困扰自己的问题做出回答，所以我希望能有更多的个人和企业去学习稻盛先生的经营哲学。但是学习稻盛先生的经营哲学，重要是学习他经营企业的思维方式，并不需要每家企业都一定要导入阿米巴，你可以继续沿用企业原有的体系，因为西方的管理体系本身也是有效的，只不过有的时候是我们自己用错了而已。ibm是一家典型的运用西方管理体系的公司，但经营的也很好。我们没有学到ibm宝贵的东西，只学到了一些“术”，却没有参透其中的“道”。有时候，并不是西方不好，而是我们没有学到好的东西，所以我们切忌把东方和西方对立起来，这是不对的。
记者：在ibm的管理理念和运营体系中，是不是也有东方文化的元素呢？
白立新：那一定是有的啊，比如在80年前ibm所确立的企业基本理念是：尊重员工、服务客户、精益求精，今天我们感觉这几条理念很简单，可是在80年前提出这样的
理念却是了不起的。80年前经济大萧条的时候，老沃（托马斯·沃森）曾说：“我们不裁员，不能把我们的员工赶到大街上去，我们要与员工一起渡过这个难关。”正因为如此，当经济大萧条结束的时候，员工自然都全力以赴地工作，这其实就与稻盛和夫先生“尊重员工”的思想是一致的。
记者：您一直在研究像海底捞这样离稻盛和夫思想最近的中国企业，您觉得这些企业中有哪些具体的做法是具有普适性，可以为其他企业所借鉴的？
白立新：海底捞的“双手改变命运”我觉得其他企业就可以学，搭建一个良知的平台，改变近万名农民工的命运。罗莱学的就是海底捞的这一点，哪怕是公司的清洁工，如果他有上升的愿望也有这个能力，我们就可以给他一个机会。如果清洁工都可以改变命运的话，其他员工也会知道他们同样可以通过自己的努力从三级设计师变成二级设计师变成一级设计师，从助理到经理到副总，这就是双手改变命运嘛。所以企业领导者第一要搭建起这样一个平台；第二要去点燃员工心中的那份激情；第三你再去按照天理良知去做事。这样，这个企业就会是非常健康的，无论是东方还是西方，这都是所有企业共同的追求。
敬畏与良知
记者：在您看来稻盛先生讲的“作为人何为正确”用中国文化阐释就是指良知是吗？
白立新：是的，简单地说就是我们在做事之前要拍拍良心，问问自己该不该做。其实每件事情只要我们对照自己的良知，向自己的内心发问，多数情况都可以知道对错是非，无需叩问神仙或者查看经典。当然有的时候会比较复杂，需要勇气和智慧，但至少百分之七八十的时候是有简单答案的，我们有机会据此校正自己的方向，只是很多时候我们自己不愿意问，这才是真正的问题所在。
记者：企业经营中，很多企业家往往是“知其不可而为之”，与孔子的“知其不可而为之”意义不同，企业家往往是知道做某件事情有违道义，却仍会坚持去做，很难做到知行合一，这是为什么呢？
白立新：这就是欲望和良知的矛盾，朱熹讲“存天理，灭人欲”，后来很多人批判，其实朱熹讲的“灭人欲”并不是把人变成草木枯石，而是限制、约束、克服欲望当中损人利己的不合理成分。比如，你肚子饿是一种想吃的欲望，而如果你饿了就想去抢别人的东西吃，这就是不合理的，朱熹讲的“灭人欲”不是不让你“饿”而是让你约束自己想去“抢”的欲望。
很多时候，之所以不能“灭人欲”是因为我们不愿意“存天理”，之所以不愿意“存天理”是因为我们不相信因果，一个相信因果的人，就会有一分敬畏，就会知道克制自己的私欲。所以我觉得现在中国企业里面最缺乏的不是《弟子规》的教育而是从领导到员工的因果教育。现在企业把《弟子规》学歪了，又变成了一种包装起来的执行力，员工其实和老板一样聪明，老板让员工学习《弟子规》好好干活，自己却不知道以身作则，这种做法不会有任何效果，关键还在于领导者自己的转变。
所以我特别反对执行力这个词，真正在ibm谈的永远都是领导力，从来不谈执行力，没有领导力哪来的执行力呢？ http://
记者：中国文化讲求天人合一，您觉得在企业经营中具体应该如何按照天人合一的哲学做事呢？
白立新：天人合一思想对于企业而言就是要“敬天爱人”，头上三尺有神灵，无论做什么事，都总该有所敬畏才好。我们要做百年企业，要实现可持续发展，就要为我们的子孙留一些东西，我们脚下的地球不是我们从祖先那里继承过来的，而是我们从子孙那里借来的。一个企业家，当我们死后进入天堂的时候，据说有三个问题上帝不会问，首先，他不会问你的企业有多大，再大的企业在上帝眼中都只是一粒尘埃，但他会问你的企业在壮大的过程中做过多少伤天害理的事情；第二，上帝不会问你的企业有多强，但他会问你做强之后有没有善待你的客户和员工；第三，上帝不会问你的企业有多久，但他会问你在这个过程中消耗了地球上多少不可再生的资源。
所以，做企业要有所敬畏，善待他人，依天理良知做事，即稻盛先生的敬天爱人，也是中国文化天人合一的哲学内涵。
记者：您提到中国古代影响中华民族子孙的有九位圣人，即老子、孔子、孙子、孟子、庄子、鬼谷子、六祖慧能、朱熹、王阳明，其中六位都出现在春秋战国时期，您如何理解这种现象？我们今天是否可能有这样的圣人出现？
