继承者计划范文1
[论文摘要]在有关家族企业的研究中，如何解决领导人继任问题随着创业人年龄的增长，日益成为实践界和理论界关注的热点之一。因此本文试图从分析中国家族企业继承问题的产生原因基础上，提出些建议，希望对中国家族企业的顺利继承能提供些帮助。
一、导言
改革开放20多年来，我国经济发生了巨大的变化，并出现了持续稳定的增长势头，一些优秀的家族企业家在诸多领域有了一定的建树，资产规模迅速扩张，成为国内外知名企业集团。但是，进入20世纪90年代后期，许多“成功过”的企业却在短短数年后分家了、销声匿迹了。随着企业规模的成长，管理难度的加大和管理问题的增多，我国许多家族企业都面临着将企业控制权从创业者手中转移到下一代继承人的手中，如何选择、培养企业的继承人并实现企业经营管理权的顺利转移，通过继承人来加强家族企业的管理能力，突破家族企业成长瓶颈，成为家族企业急待解决的关键问题。因此，本文试图从分析中国家族企业继承问题的产生原因基础上，提出些建议，希望对中国家族企业的顺利继承提供些帮助。
二、中国家族企业继承问题产生原因
据统计，中国家族企业的平均寿命只有24年。就世界范围而言，家族企业中30%能够生存到第二代，只有10%能够“活”过第三代，其淘汰率是相当高的。究其本质，就是家族企业的继承出现了问题，没有完成顺利的继承任务。归纳原因如下：
1.缺乏继承计划
缺乏继承计划被认为是很多家族企业继承失败的主要原因。继承问题是一种有机的过程，包括商讨、收集信息、评估、调查、征询意见等。如果将之视为所有家族成员参与的过程的话，伴随这一决策的权力斗争和紧张程度就会明显减少。但是，很多家族企业所有者进入60岁的时候才开始着手筹划继承权问题，有的企业家在他们不能继续领导企业的时候，还迟迟不能为身后之事做出安排。他们心理上很不情愿退出，因为一旦创始人设计继承计划，意味着他就提早经历一次死亡仪式。就像一位创始人所说的一样“，制定我的继承计划就像在积极地安排我的葬礼。”这为安排继承问题埋下了隐患。
企业主心目中企业的象征作用也会妨碍继承计划的制定。对家族企业主来说，企业主已经成为他们核心认同的一部分，他们不仅在企业中有巨大的感情投资，也逐渐依靠企业赢得自己的自尊和权力。因而企业是他们内心世界的重要内容，是自己身份的象征。企业主把失去控制和退休等同于在家族中特权地位的改变和权力基础的削弱。他们担心继任者是否会尊重他的家产，是否会正确对待这些“家族财富”。这些企业主逐渐觉得自己不可或缺，不相信别人会像自己一样专心于事业。
2.无竞争能力或没有准备好的继承者在中国，由于长期存在的父系财产继承关系，子承父业被视为理所当然。中国人的父子情结十分深广。就家族企业而言，在对企业特殊环境的熟悉上，在对企业特殊的资源禀赋的继承上，其家族成员尤其是嫡系子嗣成员在与其他人平等竞争时具有不可替代的优势。
但是，这种倾向势必会对中国家族企业的继任过程造成重要影响。具体表现为:
（1)选择“子承父业”的必然性。在传统的中国社会，互相信任是建立在人际关系上的，关系网可以从最亲密的家庭成员，延伸到远房亲戚、朋友、同学、同乡。（2）选择企业继任者时，财产和权威的认同可能比管理能力更重要。（3）继任决策往往企业创业者个人意志的体现。无论是继任者还是企业内主要职位的人选更多体现他个人的意愿。（4）继任过程往往缺乏规划，在很大程度上是不规范的。
如果创业者遇到不可抗拒的因素，如死亡、失能，或突发事件出现，而家族企业普遍存在接班人选拔的不确定性和接班人的培育缺乏规划等问题。家族企业选继承人就很难，而多个子女难免为争夺接班人位置互相倾轧，反受其害。显然，如果用没有训练有素、准备好的继承人顶替的话，家族企业将会遭到沉重的或毁灭性的打击。
作为掌管一个家族企业尤其是中大型家族企业的领导者，必须具备较高的个人综合素养和良好的领导能力。就目前一般情况而言，这些家族企业的子女，都会受到良好的教育。可是，并不是每一个子女都有能力经营家族企业的。问题可能会出现在未来继承人的个人道德修养和意志品质方面。如果把家族企业传给那些目空一切、飞扬跋扈、缺乏合作精神等没有竞争能力的子女的话，那必将阻碍家族企业的继承，最终家族企业会产生消失的结果。
3.家族企业之间的阻力
在家族企业继承过程中，会遇到多种阻力。第一是企业管理者的阻力。许多高级管理者与创始人的关系是一种私人关系，一旦与继任者相处，那么这种关系就会成为一种正式关系。对高级管理者而言，与企业所有者保持个人关系是他们能在企业中工作很多年的重要优势。创始人在家族中的地位变化会影响管理者自身在家族中的地位。第二是企业其他所有者的阻力。许多家族企业的创始人一个人就控制了全部的所有权，但也存在所有权分散的企业，例如，创始人曾将一些股份赠与或出售给一些年长的管理者或亲戚，以鼓励他们进一步参与企业经营管理。对这些所有者来说，不管他们是不是家族成员，他们的顾虑来自他们获得股权的方式，以及继任者是否还会像创业者那样，保护甚至提升这些股权的价值。第三是外部环境阻力。外部环境力量包括他们的客户和供应商，而创始人上一他们的主要联系人，他们的增长依赖于创始人。他们担心继承者是否还能与其前辈一样，同他们保持密切的商业往来。正是因为这些阻力的存在，才影响了家族企业继承的顺利进行，所以，为了保证继承顺利进行，我们在建立家族企业继承制度的同时要考虑到这些因素。
三、建立中国家族企业的继承制度的路径
一个人的生命是有限的，作为企业的创立者，在考虑创建一个百年企业时，继承人的重要性是不言而喻的。因此，企业需要一个系统化的继任制度来保障权力的顺利过渡，通过对家族企业继任者有计划的物色、培养和锻炼，继任程序和步骤的规范化，继任后保障体系的建立，协助家族企业成功实现新老交替和企业的可持续发展。
1.制定继承计划
全面的继承计划无论对家族还是对企业都是十分必要的。继承计划意味着做好必要的准备，以确保家族的和谐以及企业传给下一代人的持续性。及早制定中国家族企业的继承计划是避免发生继承矛盾的有效措施。原因如下：第一，未来继承人培养需要一个过程，必须为掌握企业的权力和建立永续经营而做好准备，需要获得家族成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持，需要在周详计划的引导下接受严格的训练，而这并非一蹴而就。第二，企业要不断改革创新才有活力。昨日凭经验创造了家族事业的奇迹，而今日更多的是靠理性思维、科学管理取胜；昨日的聪明可能已成为今日的愚昧，企业要发展必须要让新人为它浇灌营养，注入活力。第三，为增强企业的安全性，防止不可抗拒因素的发生，如企业主去世、失能或突发事件的出现等，必须重视继承人的培养锻炼，做到未雨绸缪，以防万一。所以，家族企业制定继承计划是非常重要的。
2.对继承者进行培养
实施继承计划的第二步就是对继承人进行培养。在继承人的培养过程中，还需要不断地继承候选人进行筛选和淘汰。继承候选人有可能在若干年后接掌企业，成为企业的领导人，因此，其不但应熟悉和掌握本行业的生产、经营、技术等专业知识和技能，更应具备一个成功领导者应具备的领导能力。
家族企业继承人的培养，一般是两个阶段：
第一阶段：在进入企业前接受学校的正规教育，到知名学府学习所必需的基础知识、管理知识、专业知识。在还未正式进入家族企业之前，利用假期时间，去家族企业或其他企业实习，了解家族企业或学习别人的长处和管理方式。
第二阶段：进入家族企业，有的是从企业的基层做起，有的是从企业的中层做起，在企业的实践过程中成长，用自己的业绩树立威望，最终接管家族企业。
所以，在这两个阶段中，家族企业主就要有计划的培养继承人的专业知识和领导能力，为今后的继承成功奠下扎实的基础。
3.建立解决继承问题的协调机制
为了家族企业权力移交顺利进行，有必要建立一个健全的移交系统或协调机制。这个系统必须在家族和企业中营造出团结的氛围、开放的环境。
家族会议是解决继承问题较为简洁、有说服力的方式。家族会议可邀请部分非家族利益相关者参加，由家族企业业主主持，经商讨确定一个初步方案，再在家族代表会议上补充和完善，直到最后确定、宣布生效。讨论研究家族企业传承问题，既要体现公平性，又要照顾利益相关者的利益。要注意两点：第一要保证对所有候选人的公平性。必须尽量保证在传承问题上的客观、公平，避免子女之间及两代人之间产生矛盾。第二要充分照顾相关利益者的反应。家族企业的权力转移不仅仅是“家事”，因为企业权力转移不仅会在家族内部造成震动，还会使企业员工、企业的其他关系人及社会受到影响；同时家族成员的行为、企业员工及其关系人的倾向又会对企业的权力转移造成正反两方面的影响。这些人包括：既是家族成员，又是企业管理人员的“家族经理”；在企业中与家族成员有关的亲戚；企业员工；企业和家族以外的人士，如竞争者、债权人、消费者、客户和政府官员等。他们都对企业情况有较充分的了解，对企业未来的发展予以较多的关注，他们对企业的权力转移有着不可忽视的作用。
四、结语
中国20多年改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的家族企业大军，已经成为我国经济的一个重要组成部分。在技术迅速进步、竞争日益全球化的今天，大大小小的家族企业面临的生存危机与以往时代相比更为严峻，企业的寿命也因而大打折扣。在我国经济正处于转型时期，在新经济浪潮、WTO挑战、高科技挤压、消费者理性的多重压力下，中国家族企业只有建立健全的继承制度，才能更好的完成家族企业的继承使命，扫除妨碍家族企业发展障碍，保持其可持续发展态势，使中国家族企业基业常青。
参考文献
[1]应焕红:家族企业制度创新[M].北京：社会科学文献出版社，2005
[2]甘德安:中国家族企业研究[M].北京：中国社会科学出版社，2002
[3]李建立:家族企业“交班”问题及策略。中国工商[J]。2002，(9)：30～35.
继承者计划范文2
建立一个成功的企业实际上意味着一个企业家要实现不朽的名声，但是具有讽刺意味的是，很多企业家在他们不能继续领导企业的时候，迟迟不能为身后事做出安排。这为安排继承问题埋下了隐患。莱纳托·塔格利(renatotagiuri)和约翰，戴维斯(johndavis )根据研究结果指出，当一位上了年纪的管理者认为他需要为身后事做出安排而且在心理上已做好准备的时候，他的寿命会减少一些。这通常发生在51 - 60岁的人身上。超过这个年龄的企业家会把持权力，已到这个年龄段的人认为还没有到时候(显然这表明存在可以进行平稳交接的契机)。另外，子女在有能力接管管理权之前，需要有几年工作经验，他们通常在三四十岁时就要面临继承问题，即所谓的“中年交接”间题。结果，由于双方各自的敏感问题，继承就成为一个难题。
曼弗雷德·凯茨·德·维里尔认为，对许多企业家来说，放弃自己的企业就好像在自己的死亡保证书上签字一样。家族企业的一些企业主，难于接受生命有限的现实，觉得死亡可以降临到任何人头上，但不会落在自己头上(其他家族成员也尊重这一禁忌，坚持避免谈及企业主最终会死去的可能性)。企业主面对放弃工作带给他的权力问题时，似乎更热衷于他们工作的有形和无形收益。他们尽可能地延长工作时间。
企业主心目中企业的象征作用也会加剧继承矛盾。对家族企业主来说，企业已经成为他们核心认同的一部分。企业是他们内心世界的一部分，是自己身份的象征。他们不仅在企业,i。有巨大的感情投资，也逐渐依靠企业核准自己的自尊。企业主把失去控制和退休等同于在家族中特权地位的改变和权力基础的严重削弱。他们担心继任者是否会尊重他的家产，是否会破坏他精心建立起来的东西。担心他们的继任者将如何对待这些“家族财富”。这些企业主逐渐觉得自己不可或缺，不相信别人会像自己一样专心于事业。
上述分析反映了在继承问题许多家族企业主的心理特征。相反，我们仍然看到一些家族企业主十一分开明和富有远见，顺利地完成了权力的平稳过渡，走出权力陷阱，成功地解决了‘继承矛盾”。此时，当家族成员从前辈手中接受企业时，继承者通常会产生使企业成功的强烈动机:一个超越创始人生命历程的企业一定会给创始人留下不朽的名声继任者在感情会有强大的动力不让来之不易的名声江河日下特别是当新领导人与创始人有亲密的感情时，第二代人的这种动机和目的性更为强烈。一些专家将之称为“第二代综合症”( jamts c.collies, william l. lazier, ?000)。此时，发展这一企业就像在心理上为创造人建立了一座纪念碑二、不可忽视的继承问题
家族企业在继承矛盾的解决过程中面临两个重大的挑战:第一个挑战是在家族成员间达成共识保证家族能够成功地共同处理继承问题二第三个挑战是为继承问题制定有效的计划。
(一)继承矛盾的协调机制
为了家族企业权力移交顺利地进行，有必要建立一个健全的移交系统(协调机制)。这个系统必须在家族和企业中营造出团结、开放的氛围和环境要鼓励家族企业的每一个成员发表看法邀请他们参与继承人决策。大家一同讨沦彼此的需求和期望使权力交接在相互沟通中实现。
家族会议是解决继承问题较为简洁、有说服力的方式。家族会议(可邀请部分非家族利益相关者参加)由家族企业主主持，经商讨确定出一个初步方案再在家族代表会议补充、完善，直到最后确定，宣布生效或者直接在家族代表会议上形成正式方案井宣布生讹也可直接召开家族会议由家族企业主提出继承人候选人或继承计划，由大家投票表决通过，宣布生效。丹尼斯·杰弗为处理家族企业一系列问题的家族会议列出了十项指标，其中一项就是关于“继承和接棒计划的指引”这一内容。可见，家族会议确实不失为解决家族企业继承权间题的较好方式之一。
讨论研究家族企业继承问题，既要体现公平性，又要照顾利益相关者的利益w保证对所有候选人的公平一性。当然，人人平等的想法的确是不现实的二与下一代的关系，像其他关系一样，总是有差异性，但如果把家族对下一代的认可度搬进企业，尤其放到继承因素上去考虑，矛盾就会产生因此，必须尽量保证在继承问题的客观、公允，避免子女间及两代人之间产生矛盾。(2)充分照顾各相关利益者的反应。家族企业的权力转移不仅仅是“家事”，因为企业权力转移不仅会在家族内部造成震动还会使企业员工、企业的其他关系人及社会受到影响，反过来说，家族成员的行为、企业员工及其关系人的倾向又会对企业的权力转移造成正反两方面的影响。这些人包括:①既是家族成员又一是企业管理人员的“家族经理”②在企业l户与家族成员有关的亲戚;③企业员工;④企业和家族以外的人卜，如竞争者、债权人、消费者、客户和政府官员等。他们都对一企业情况有较充分的了解，对企业未来的发展予以较多的关注他们对企业的权力转移有着不可忽视的作用。
继承者计划范文3
无数个成功传承的企业例证告诉我们，一个切实可行的继承计划无论对家族还是企业都是十分必要的。一个良好的继承规划应该包括以下重要工作：及早地做出规划，所有管理人员的共同参与，选择下一代管理者，移交管理职责，逐渐减少前任管理者的重要性，最后彻底终止前任管理者的工作。按照科学的程序和步骤去做，才有可能减少失误。
一份好的培养计划应该涵盖以下内容：
保证所有候选人的公平性。这样一方面是为了避免两代人之问的摩擦，另一方面则是避免不同利益群体之间的纷争。因为在一个制度并不足够明朗化的家族企业里，拉帮结派的现象是常有的事。如果在继承事宜的一开始就有失公平，那么继承仪式进行得越顺利，企业以后倒闭的可能性会越大。
理顺企业和家族以外的社会关系。如政府部门、竞争者、债权人、消费者等主体，虽然他们并不直接涉及企业的运营，但是却拥有对企业的生存环境与未来发展具有不可或缺的影响性。如果继承者是一个风格与前任截然不同，甚至特立独行的人，不屑于同行政部门“交流、融通”的话，那么将来企业发展过程中在类似行政审批、投融资等方面都可能面临或多或少的障碍。
继承者计划范文4
一、家族企业代际传承模式及存在的问题分析
1.传承模式。理论界将家族企业继承人分为内部继承人和外部继承人，因此对家族企业而言，可供选择的传承方式主要有以下三种：第一种方式是“子承父业”，这是狭义的内部继承人。我国家族企业的继任方式主要是“子承父业”。一般来说，创始人都会安排接班人在本企业的基层锻炼，以积累相应的管理经验，在企业员工中形成一定的影响，获得高层的认可。然后企业领导人在时机成熟时让位给该家族成员，从而形成家族企业的代际传承。或者家族企业领导人先安排其子女到其他企业谋职或自己进行创业，获得相应的工作经历和业绩后，再引入企业。这种方式的好处是利于企业团结，较无争议，缺点在于接班人的能力有待时间的考验。第二种方式是传给家族内其他成员，这是广义的内部继承人。这包括了企业主的子女、家族成员，也包括了从企业内部选拔的优秀的非家族成员作为家族企业的接班人。这类非家族成员的接班人一般与企业创始人一起经历了创业阶段，是家族企业的“元老”和中坚力量，有较高的资历，在企业中威望很高。而且，受我国计划生育政策的影响，大多数家族企业只有一个子女，这给家族企业的接班问题也带来不少影响。若独生子女不适合接班，那么企业家就会选择在家族内的其他成员。受此影响，A 股家族企业中女婿的力量也在不断壮大，这种“女婿养子”的继任模式在日本也非常普遍。第三种方式是聘请职业经理人作为企业的董事长或总经理，这属于外部继承人。当家族企业的第二代不具备出色的管理能力或对管理企业不感兴趣时，找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董事，会是比较理想的选择。当然，外部经理人继承的只是企业的经营权，而所有权依然牢牢地掌握在家族手中。但目前国内职业经理人激励与约束机制尚未均完善，权责、风险等问题未能很好解决。
2.存在的主要问题。①在接班人的选择和培养过程中缺乏计划性。缺乏接班计划的原因是多方面的。有的可能是现任家族企业主正年轻力壮，对未来充满信心，还不需要考虑到传承问题；有的可能是现任家主缺乏战略规划意识，对未来没有过多的考虑；也有可能是家族企业的创始者对其经过艰苦奋斗而创立起来的企业具有强烈的感情而舍不得或忽视了对接班人的选择与培养；还有一个原因是缺乏系统的规划，对继承者的培养不系统，选择继承者程序不合理。这会导致创始人在非正常的情况下离去时，公司很容易在接班过程中处于被动状态，甚至会出现多人抢夺经营权的现象。而接班人在没有做好充分准备，尚未积累经营管理家族企业的领导素质、能力和经验的情况下，仓促地继任企业，同样不利于企业的长远发展。②忽视了核心要素的传承。家族企业的成功有其关键的核心要素，而这些核心要素往往都是内隐的，凝聚在企业家身上的一些无形的东西，如艰苦奋斗的精神。第一代创业者在艰苦的环境中创业成功，培养了一些优秀的品质，而继任者在优越舒适的环境成长，这些关键的东西却往往得不到传承，最终导致家族企业的落寞。除此之外，还有第一代创业者积累下来的人脉资源。若继任者对此不屑一顾或者无法良好维持，那这些原本是资源的人脉关系可能会成为阻碍企业发展的制约。因此需要在对接班人培养的过程中，将这些无形的要素渗透进去。③狭隘的家族主义观念限制了家族企业的发展。目前，子女继承是国内家族企业传承的主要模式，这种模式与我国的传统文化比较符合，大多数企业家在选择继承人方面优先选择了自己的子女。子女继承使家族利益与企业利益趋向一致，比较稳定地维护了家族的利益平衡。但是如果继承者的素质达不到相应的要求，轻者会对企业的发展产生负面影响，重者会造成企业的迅速瓦解或破产。近年来，也出现了有些家族企业家的子女缺少能力与意愿继承企业的现象。特别是以传统型产业为主的部分企业家的子女更不愿意继承企业。部分民营企业家的子女对家庭丰富的物质生活有较强的依赖性，缺乏独立性的训练，导致他们很少有机会自主解决问题。还有些企业家的子女个性比较张扬，和父辈沟通困难，缺乏对社会环境的认知，其公德修养与道义感召力较为缺乏。同时，家族企业创始人一般不愿把自己艰苦创立的企业交给外人管理，对职业经理人采取不信任的态度。在用人事上采取任人唯亲的政策，把企业的核心权力交给家族内部成员。但一些岗位需要很强的专业技能，家族成员能力不足以胜任的话，就会阻碍家族企业的发展。继承人接管家族企业后没有得力助手进行辅助，处处受家族内部成员的制约，往往很难管理好企业。
二、能力与意愿对传承的影响分析及其模型构建
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[关键词] 家族企业 继承模式 继承制度
一、家族企业继承模式
1.子承父业
子女继承家族的产业是我国目前比较流行的一种方式,也是符合我国传统文化的一种继承模式。“血浓于水”使得大多数企业家在选择继承人时选择了自己的子女。这种继承方式的优点是稳定,忠诚度高,不会在短时期内引起家族的动荡,但继承者的兴趣和教育背景以及处理问题的能力都有可能和一个合格的继任者不相符。严重的造成企业继承人和非继承人分庭抗议的局面。
2.内部提升式
提升自己公司内部比较优秀的领导者使之成为继承者,是在家族内部不适合继承时采取的另外一种方法,也称为内部经理人模式。优点是能够提升企业的凝聚力,增强人才的向心性,使更多优秀的人才进入公司,调动了优秀员工和管理者的积极性。这种方式在国内并不多见,但在我国台湾地区和美、日等发达资本主义国家比较流行。一方面是由于我国看重血缘关系的思想使得经营者在继承时不敢贸然选择家族外的人,宁可保守的选择自己的子女和亲属,也不愿意把企业和财产交给外人打理;另一方面即使把企业交给内部提升的继任者打理,也不会完全撒手,在一些重要位置上比如董事长、总经理等还是家族人员。这样容易造成两权矛盾,引起企业内耗,削弱家族实力。
3.职业经理人
这种模式跟内部提升式从任用的形式上有所区别,聘用方式是从外部选择优秀的职业经理人或是其他具有成功企业管理经验的人。他们到家族企业后可以帮助建立更多的关系网,避免内部经理人经营管理能力欠缺和企业内部的局限性。但是我国现在家族式企业在所有权和经营权上没有完全分开,经理人市场机制和国家的相关法律法规的不健全,使得家族式企业聘用外部的职业经理人的风险加大,成为继承中最不容易被选择的方式。
二、家族企业权力交接过程中存在的问题
1.缺乏对继承人的规划
缺乏继承人规划被认为是很多家族企业继承失败的主要原因。继承问题不是一种决定,而是一种有机的过程,包括商讨、收集信息、评估、调查、征询意见等等。如果将之视为所有家族成员参与的过程的话,伴随这一决策的权力斗争和紧张程度就会明显减少。很多家族企业所有者进入60岁的时候才开始着手筹划继承权问题,缺乏有序的策划和执行过程,继承问题将必然导致危机。简单地说,就是要及早规划,所有管理人员共同参与,遴选下一代管理者,移交管理职责,逐渐减少前任管理者的重要性,最后彻底中止前任管理者的工作。
2.“人脉”继承的困难
一般认为“人是企业经营的财产”,在世代交替中,最受关心的是以“公司股份”为中心“物质”的交棒。事实上,在交棒给继承人时,第一优先的应该是“人脉的接续”,也就是上一代经营者培养出来的人脉网络,亦即能与经营者甘苦与共的伙伴与智囊团。但是,多数企业都忽略了这点,使得继承人必须重新建立新的人脉。
3.继承模式的局限性
任何情况下,家族不平均地分配股权都将引起相互嫉妒,从而鼓励了彼此作为竞争对手的后生争权夺利,骨肉相残的现象。而一旦家庭企业丢掉了和睦、协作、凝聚力等克敌制胜的法宝,那么家族企业经营的成功也就无从谈起。因此,一个富有生命力的企业应当随着自身发展,因时、因地改变和创新其组织方式。
三、求解家族企业的传承之路
1.要重视家族企业发展中接班人的选择
我国家族企业存在时间不长,但已有一些企业也面临领导权在家族内传递的问题了。在家族内传递的要害是通过教育、培训和实践锻炼使家族继承人成为称职的经营者。家族企业创业人应高瞻远瞩地把接班人的培养问题提上家族企业的议事日程,有计划、有步骤地实现权力的平稳过渡。
2.形成科学选择接班人的制度
选择接班人要逐步制度化,在合法的制度下产生的人选较容易被大家认可。人才选拔制度化之中的一项重要内容是要有一个接班培养计划,未雨绸缪。继承问题难以预测,常常由于突发事件的出现,便出现经理突然缺位,所以要事先有所准备。企业在选择接班人时一定要保持相对的透明度,要让更多的人参与评价,让被选择的人暴露在竞争者、供应商、客户面前,让他在公开的经理人市场中接受评判。
3.克服家族企业的局限性,学会从企业外部选拔接班人
随着市场环境的完善,中国家族企业应该突破家业不传外人的局限,在努力培养家族成员接班人的同时,放眼家族之外,适当引进家族以外的人才,并让他们在公平竞争的条件下能够脱颖而出。也只有这样,企业才能实现经营权的顺利交接,才能走出“富不过三代”的怪圈,才有希望成为几代常盛不衰的百年老店。
参考文献:
[1]陈春花 李洁芳:刍议家族企业继承机制[J].商业时代,2005, (12):28-35
继承者计划范文6
财富传承的六大障碍
全球范围内不乏企业及个人资产未能有效传承的案例，究其原因，在于财富传承过程中存在6大障碍。
继承人财富管理缺位
很多人创造了无限辉煌，但到了孩子这一代却没有办法延续。变数非常多，包括创富能力、管理能力、个人兴趣、健康状况和商业资源等。以个人兴趣为例，投资大师巴菲特的大儿子宁愿拥有一大片玉米地，也不愿意去接受父亲的投资大业。
很多人都说创业容易守业难，当企业愈来愈大的时候，在管理上的驾驭能力也就显得格外重要。如何去驾驭这些资产，如何去承载社会关系和责任也是传承时应注意的课题。变数也可能是，商业资源传承过后是否有同等的政治资源、商业资源和时代机会？
不了解继承人范围界定和关系平衡的重要性
很多人都不明了继承人范围界定与关系平衡，有6个决定性因素：（1）谁可以继承；（2）谁必须继承；（3）谁放弃继承；（4）代位继承；（5）继承权继承；（6）个人偏好。如果在进行遗嘱规划时忽略了这6个问题，就有可能会造成后续的遗产纠纷。
财产分割尚不易，事业传承难上难
高资产人士可能会有多种资产、多个区域、多个账户、多人名下、多种权属的财产。在财产分割不易的情况下，可能引发继承上的纠纷。
有一位企业家，他生前在遗嘱中指定，存款归大儿子，股票归小儿子，两笔钱差不多。然而在一次股市大跌的风波之中，这位企业家将股票卖掉赎回了，而后进入银行托管账户，名义上日后还是做投资之用，但实际上却成为银行中的一笔钱。纠纷因此出现，大儿子认为银行托管账户的钱都是存款，应该归其所有；但小儿子认为托管账户的钱是父亲卖掉股票所换得的金钱，当然归自己所有。两兄弟因此吵得不可开交。
个人如此，企业也是如此。在财产继承上可能会受到企业愿景、核心价值、业务状况、股权结构、管理体制，以及个人愿景、事业发展、综合能力、社会资源、身体状况、对家族生意的认知等的影响而产生变化，所以解决继承问题是成功企业创始人退位前的最重要功课。
传承时机难把握
很多资产所有者觉得自己还很健康，现在谈遗产规划觉得为时过早。死神何时来访，任谁都不清楚，因此财富人士在“刚组成家庭”、“有家庭成员增加”、“婚姻有变化”、“资产由少变多”等情况出现时，建立遗嘱很有必要，而且要适时更新。要站在未来看今天，站在未来安排今天。
法理不完备，工具不适当
根据中国基层法院遗产纠纷案例统计，遗产纠纷案70%是因为未立遗嘱，或未制定遗产规划；25%是因为遗嘱欠缺法律要件，形式或内容违法。
税务困扰，一生相随
中国台湾的基业达副董事长温世仁先生，不仅在子女继承环节出现了问题，还因为没有做好有效规划而多交了40亿元新台币的税。台湾纸业某大佬，临终留下了20亿元新台币的资产，结果税收就交了10亿元新台币。还有一位很有名的房地产开发商，去世时留下了一栋楼房，想要继承必须交1.45亿元新台币的税金，但因为继承人没有这么多的现金，只好把楼房捐出去。虽然中国大陆现在还没有开征遗产税，但随着时代的发展，未来必然开征。
财富传承的工具
财富传承的工具主要有下面几种。
遗嘱
遗嘱是欧美国家富裕人士常见的财产传承工具，三十岁以上有子女的人立遗嘱是很普通的事情。它可以真实有效地反应传承人的意愿。但在中国，很多人还认为立遗嘱不吉利，而在已经订立的遗嘱中，由于缺乏必要的知识，60%的遗嘱在合法有效性方面存在瑕疵。
个人信托
也称遗嘱信托，为近一两百年内显赫家族的财富传承首选工具之一。使用信托作为财富传承工具有几个特点。第一，它能“规避遗嘱公正程序”；第二，实现权益重构；第三，第三方专业管理；第四，财产独立，风险隔离；第五，实现税收规避；第六，设立手续简单。
但目前中国信托的法律制度远不完善，遗嘱信托规划也有很大障碍。
家族有限合伙
这是具有相当规模的家族企业可考虑使用的方法，也是复杂度高、专业要求高的财富传承方法。以沃乐顿家族为例，他们把企业资产做了捐赠，成立了沃尔顿家族基金会，同时近40%的股份是在沃尔顿公司；其妻子、长子、次子、三子和女儿，各分得20%权益。
这样规划，第一，控制权已平均分配，所以也不用再互相争夺；第二，税收提前筹划，一举两得。企业传承最难是因为有很多人不想提前规划，不想资产控制权分散或丧失，但如果不提前规划，遗产税可能随时就会产生。家族有限合伙在一定程度上解决了相关问题。
终身寿险
在财富传承规划过程中，终身寿险能具有非常强大的功能。而在中国，使用终身寿险进行财富传承规划更因为其设立方便、法律制度的相对健全、操作简单而成为财富传承必须使用的工具。
终身寿险从法律角度解决了以下几个问题：
可掌控的传承 3个“可控”――“控给不给”：谁是投保人就有对保单的绝对掌控权；“控给谁”：随时可以变更受益人；“控给多少”：随时可增加或减少保额及受益比例。而以上的3个可控都具有最大程度的方便性和法律确认性。
指定传承，避免纠纷 同家庭成员可以通过保险划分合理受让财富，避免不必要的纠纷。
