［摘要］
随着“90后”逐渐步入工作岗位，如何有效地对“90后”员工进行管理是现在企业面临的一大难题。文章以海尔集团为分析对象，以赫兹伯格的双因素理论为依据，针对海尔集团对“90后”员工的管理方式进行分析，剖析海尔集团如何运用双因素理论对“90后”员工进行管理，发现其管理的不足之处并提出解决对策。
［关键词］
双因素理论;激励因素;保健因素;“90后”员工
当今知识经济时代是由人才所主导的，“90后”作为新的人才群体越来越受到企业的关注。对于“90后”而言，硬性的管理已经不是最佳的管理方式。赫兹伯格的双因素理论为企业提供了有效的管理方式，通过保健因素与激励因素的共同作用实现对“90后”员工的有效管理。本文将通过分析海尔集团运用双因素理论对“90后”员工的管理，来探究双因素理论在“90后”员工管理中的应用。
1双因素理论概述
双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格首先提出的。赫兹伯格在20世纪50年代后期对11家工商企业中的200名工程师、会计师进行了调查访问。赫兹伯格在调查中设计了多个问题，例如“什么情况下你对工作特别不满意”，“什么情况下你对工作特别满意”，“满意或不满意的原因是什么”，并在研究了调查结果后提出了“双因素理论”。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个:一是激励因素，二是保健因素。激励因素会让人产生满意感，而保健因素无法带来满意感，它只能消除人们的不满情绪。其理论根据是:第一，激起人们积极性的不一定是人的需求得到满足，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性;第二，具备保健因素不一定会增加人们的积极性，但是缺少保健因素时一定会引起人们的强烈不满;第三，激励因素主要是在人们进行工作时发生的，核心是工作本身。
2双因素理论在海尔集团“90后”员工应用中存在的问题
2.1激励因素方面存在的问题
2.1.1过度的压力激励
海尔在激励员工时有时会忽略人的感受。例如，海尔集团为了激励员工的工作绩效设置了考评栏，对于绩效优异者进行表扬，反之绩效差的人会受到批评。设置考评栏的出发点是为了让员工产生良性竞争，对表现不佳的员工的批评也并非恶意，但却间接打击了“90后”员工的自信心。“90后”员工普遍承受挫折能力不强，又极其希望在工作中获得的是肯定而非否定，公开性的批评会让其自信心产生动摇，在工作和与同事相处时产生消极影响。
2.1.2竞争激励存在负作用
海尔集团的“定额淘汰制度”竞争激励不利于“90后”员工的成长。由于“90后”员工刚刚进入工作岗位，工作经验相对老员工而言要少很多，在工作上还有很多东西需要学习。而海尔集团所实行的“定额淘汰制”竞争激励，则没有顾及“90后”员工工作经验少这一因素。“90后”员工在这种竞争环境下无疑是处于先天劣势地位的。在这种工作环境下，“90后”员工很可能不堪重负继而去寻找新的工作岗位，对企业造成人力资源上的损失。同时这一激励方式不利于培养“90后”员工的合作精神。“定额淘汰制”让员工之间有了直接的利益冲突，使彼此的工作关系变得紧张，这对企业的负面影响很大。
2.2保健因素方面存在的问题
跳槽是“90后”员工的常见现象，因此甚至被称为“甩手族”。“90后”员工对职位所能提供的物质需求与精神需求都很高。忠诚度低、责任心较弱且浮躁的心态是其频繁跳槽的根本原因。相对于客户资源的高度重视，海尔集团在“90后”员工忠诚度和留才机制则显得有些不够重视。海尔集团在管理中对“90后”员工的细化管理不到位，没有对其发展做出规划。而且在管理中没有进行员工忠诚度的调查与测评，导致企业无法了解员工内心对企业忠诚度的变化，一直在员工辞职时感到意外和措手不及。
3优化对“90后”员工管理的对策
3.1减轻“90后”员工过大的精神压力
要想减轻“90后”员工的工作压力，海尔集团可以采用以下几种方法。第一，建立以人为本的企业文化，树立“人是最宝贵的资源”这一观念。在工作中企业应不断地去激励员工，通过沟通去了解员工为员工减压，体现出对员工的关心。通过以人为本的企业文化可以减小员工的压力，使员工与领导间相互理解，增强了企业的凝聚力。第二，通过生理和精神需求来改善员工的心理环境为其减压。主要表现为:一是让员工参与管理使员工感受到工作的主动性，而不是被迫地接受命令去工作，减轻员工的角色压力。二是为员工提供工作的空间，如尝试允许员工以自己喜欢的方式去工作，使员工获得充分的工作自由性，增加员工对工作的满意度，减小压力的产生。三是改善工作任务的管理，改进员工的工作任务，对工作进行重新设计与合理分配，从而使员工在工作中获得成就感与成长。管理者可以针对工作内容进行改变，将工作内容丰富化，例如为员工设计具有内在兴趣的工作任务。还可以用比较简单的方法，将员工分配到合适的工作岗位上。利用员工对成就感的需求，提供具有挑战性的任务，增强员工的积极性减小其压力感。
3.2合理实施定额淘汰制
海尔必须制定清晰科学的绩效考评方法。绩效考评的结果决定着定额淘汰的人员选项。在实施定额淘汰制时，如果想要取得理想的效果就必须要保证绩效考评方法与考评过程的清晰性和科学性。绩效考评指标中不能只有单项业绩指标，还应包括“90后”员工对企业价值观的拥护程度、“90后”员工的敬业和勤业精神、“90后”员工的沟通协调能力、工作责任心、办事成功概率，以及是否具有发展潜力等综合性指标。只有这样，才不会导致“90后”员工把全部的精力聚焦在业绩上，而忽略全面发展。公正准确地评价“90后”员工的表现，是有效推进“定额淘汰制”的关键。在实行淘汰的过程中，必须坚持公开、公正的原则，要准确掌握尺度，广泛征求意见，全面客观定位。不公平的定额淘汰制会恶化企业人际关系，会让优秀的员工快速流失。另外定额淘汰制不应仅仅是淘汰绩效差的员工，人性化的处理被淘汰人员也应是定额淘汰制的一部分。
3.3建立留才体系与观念
海尔集团可以通过三点来控制“90后”员工的跳槽。第一，了解“90后”员工的工作动机。工作动机是一种心理状态，指的是一系列激发与工作绩效相关的行为，并决定这些行为的形式、方向、强度和持续时间的内部与外部力量。对“90后”员工进行测试，了解他们的工作动机是荣誉感还是工作带来的愉快感或者其他因素。第二，注重员工的成长计划的管理，为员工制订具有针对性的成长计划，让员工清楚自身的工作职责，在实行成长计划管理时做好员工的成长档案记录。通过对员工进行成长计划管理，使其确定自己努力的发展方向，并将员工的发展方向和企业的发展方向实现统一。第三，建立员工忠诚度管理系统。周期性的对员工进行忠诚的考察测试，并对考察结果进行全面的分析。从分析中得出员工满意和不满意的地方，对满意的因素加以保持，不满意的因素则要及时处理，使员工的心理状态始终不出现大的波动，降低产生离职的想法。第四，在员工中积极宣传企业文化，以企业文化的作用对其产生吸引力和影响，增强员工对企业的认同性。
作者：刘座铭 王欣 马晓琴 单位：国网吉林省电力有限公司电力科学研究院
参考文献:
［1］黄琨.现代激励理论与企业激励机制［J］．外企业家，2013(10)．
［2］金雷法.浅谈对90后员工管理［J］．市场论坛，2012(11)