一、成本管理方面存在的问题
现代企业成本管理包括成本预测、决策、核算、分析、控制、考核等方面，是一项系统性、全面性的管理工程。报业集团实际管理中存在成本计划不全面、成本核算不规范、成本控制不到位，成本考核不合理等问题，严重影响了集团管理能力的提升。
1.成本计划不全面。
一是计划前缺乏成本预测、决策机制。二是成本计划范围窄，不利于推动集团实行成本责任制度和加强成本控制。报业集团的成本计划仅限于集团内部的广告成本、发行成本和采编成本，未将下属子公司列入成本计划范围内，以龙江传媒为例，其所属的印刷成本占集团总成本的41%。
2.成本核算不规范。
成本核算是成本管理的重要组成部分，成本核算是否正确直接影响到成本计划、分析及考核工作。例如，龙江传媒采用了ERP管理系统，但由于对系统认识不足，未将成本信息延伸到业务最前端和最后端，只有部分信息可自动生成财务信息，造成成本数据不完整，既不利于成本核算，也在一定程度上造成成本失真，影响企业的成本决策和经营决策。同时，成本核算缺乏稳定的成本定额制度，以纸张消耗为例，消耗定额由主管领导根据需要进行确定，稳定性差，不利于成本预测、决策、计划、核算、控制和考核。
3.成本控制不到位。
一是报业集团没有实行全面预算管理，成本信息反馈不准确、不及时，成本计划过高或过低，执行时不能得到有效控制。以2012年为例，在广告刊发额基本持平的情况下，生活报代办费预算标准为300万元，实际支付500万元，超支200万元，实际与预算偏差过大，现金流量激增，加大了收款压力。二是成本管理人员参与程度不够，未充分利用现有资源，控制点设置不合理，使得部分成本控制仅仅是在局部环节控制和事后控制。龙江传媒没有充分利用ERP管理系统，会计监督控制职能未得到充分发挥，控制对象和范围仅包括采购、仓储、生产等局部，没有真正实现全过程控制。
4.成本分析不深入。
由于成本分析主体、分析方法、分析对象的局限性，使得成本分析流于形式、不能真正地解决实际问题。成本分析主体是集团成本控制部门，对本行业的成本了解程度不够，分析时重量不重质；分析时对有利差异一般忽略不计，仅对不利差异进行分析，也没有从成本结构、成本———效益关系和本量利关系等方面多维度分析成本高低变化的成因；分析对象一把抓，没有侧重点，影响了成本分析的全面性和深度。
5.成本考核不合理。
成本管理如果没有考核评价，就会失去控制力。集团成本管理模式中缺少完善的经济责任考核和薪酬考核制度。一是将利润中心作为收入中心进行考核，只负责完成收入指标，不对成本负责。以生活报广告为例，集团每年与生活报广告签订承包经营合同，仅考订广告收入完成情况，虽将广告成本列入预算考核范围，但不以利润完成情况作为最重要的指标。结果为增加广告收入不断加版、策划活动，造成印刷成本和临时增版费增加，减少了发行收入，广告成本严重超支。二是人力成本考核力度小，不能为集团领导及相关部门提供真实可靠的人工信息。通常情况下，报业集团人力成本支出占总成本的18%~21%。人力资源部将采编成本中的人力成本考核权力下放到各编辑部，各编辑部参照预算上报，审批。人力成本考核流于形式，不利于集团合理配置人力资源。
二、强化成本管理的对策
近几年，报业集团在成本管理上下了很大功夫，收到了一定的效果。但是，成本管理水平低、耗费高，经济效益差，一直是制约报业集团生存和发展的重要因素。要强化报业集团的成本管理，首要是树立现代成本管理观念，在制度上、内部机制上、管理环节上下功夫，形成全面成本管理格局。
1.加强成本管理制度及相关制度建设。
集团应责成成本控制部门根据国家各项财经法规，结合报业编采、印刷、发行和广告等相关的产业特点和管理要求，制定适用于本集团实际的成本管理制度，明确成本管理目标和流程。在成本管理制度中列明成本管理的原则、核算规范、责任制和考核度。从重要性来看，集团应制订包括采购制度、招标制度、内部结算制度和预算管理制度。以健全的管理制度来保障成本预测、决策、计划、核算、控制、考核等部门各司其职，实现成本管理全过程协调一致。
2.合理划分不同责任中心，有效考核成本管理业绩。
参照业绩评价方法，在集团内部划分为多个成本中心、利润中心或投资中心，以各中心的责任不同进行成本管理和业绩考核。成本中心的考核指标是该中心的全部可控成本之和；利润中心的重点考核指标为收入、成本和利润，以边际贡献为主要考核指标；投资中心不仅要对成本、利润负责，更要对投资效果负责，为投资回报率和剩余收益等作为主要考核指标。例如：集团将每个编辑部作为一个成本中心，将广告部作为利润中心，将龙江传媒作为投资中心，必要时也可将利润中心或投资中心再细分成若干小的成本中心进行考核。
3.将作业成本法引入ERP管理系统，加强成本价值链管理。
印务中心是报业集团内部成本价值链中的最重要、最复杂的环节，其成本管理的好坏对报业集团成本影响重大。成本管理是印务中心ERP管理系统的一环，主要借助计算机高效率地实现管理思想。随着企业的发展和环境的变化，现有ERP管理系统无法做到将企业内部外全部成本因素加以考虑。而作业成本法是一种全过程的完全成本管理，主要是运用成本动因分析进行作业成本计算，更精确地向成本对象分配成本。两者结合可以对企业整个价值链进行全方面的管理，可以扩大成本核算的范围，提高成本计划的全面性，成本信息的准确性；再通过作业成本管理准确核算成本，及时了解上下游价值链情况，可以随时调节成本，持续有效的降低成本。
作者：吕娟 单位：黑龙江日报报业集团