摘要：对于EPC工程总承包项目而言，项目的管理人员要在工程的设计、施工、验收、竣工等阶段加强成本管理工作，只有项目的管理人员对工程的资金投入进行良好的控制，才能确保施工的质量达到预期目标，发挥工程的最大利用价值。文章主要阐述了EPC工程总承包项目的成本管理措施，并就如何创新和完善管理措施提出有效的建议，旨在促进EPC工程的健康快速发展且能够为社会带来最大的经济效益。
关键词：EPC；总承包；成本管理；方法
一、引言
经济社会的快速发展为当下各个行业领域带来了广阔的发展空间。对于工程项目管理而言，只有改革传统的业主自主管理模式并逐渐向EPC总承包管理模式转型，才能跟上时展的潮流。EPC总承包管理模式相比于传统的自主管理模式而言，对工程的管理变得更加全面和有效，同时，EPC管理模式被广泛运用到电力、水利工程、铁路建设等多个专业性较强的领域当中，并被各行业的专业人员持续的关注和创新。工程项目负责人能够有效使用EPC总承包管理模式，就可以为工程带来良好的经济效益。因此，只有相关管理人员使用EPC总承包管理模式来对工程项目的资金投入进行良好的管理与控制，才能发挥出EPC总承包管理模式的全部优势，带来巨大的社会效益和经济效益。
二、EPC工程总承包项目成本概述
对于EPC项目总承包管理模式而言，其是以双方签订的合同为依据并对项目施工过程中涉及的设计、采购、施工、调试等阶段按合同内容来开展施工工作。同时，总承包商还要依据合同规定的内容来对项目施工的质量、成本、工期和安全负全部责任。因此，承包商要对项目开展过程的管理工作进行良好的控制，这样才能在保证工程质量的前提下提高施工效率。此外，承包商对项目开展与管理的方式进行创新，这在一定程度上也能够提高项目工程的质量和功能，提高工程施工的效率。EPC项目成本管理模式主要涉及项目的设计、施工、采购、调试等阶段中产生的费用，同时还要包括项目的研发费用和管理费用。因此，只有项目的负责人对成本资金投入进行严格的控制，才能确保项目竣工之后的效果符合施工前期的设计要求，不仅能提高施工管理的效率，还能为社会创造更大的经济价值。
三、EPC总承包项目战略成本管理的思路
对于一个企业而言，如果其缺乏良好的配置资源能力，那么就需要工程公司通过使用EPC总承包项目的成本管理模式来为企业提供良好的资源配置方案。对于企业的项目组而言，其成本管理能力的高低主要取决于企业整体管理能力是否良好，同时还依赖于企业在整个资源市场上对资源配置的能力，即顶层设计。企业内部成本管理的边界值和层级区间主要是由顶层设计的效果来决定的。EPC总承包项目的成本要素主要包括设计、采购和施工成本，而影响成本投入高低的要素主要包括价格和质量。不同地区的要素价格和质量是存在较大差异性的，发达地区的人工成本较高，而经济水平相对落后的地区，其人工成本相对较低。此外，不同地区的市场议价能力的高低也会对施工过程中所需要的材料设备的价格带来一定的影响。因此，工程公司的负责人要有全球化的战略思维，确保其资源配置能力处于领先地位，这样才能促进企业快速发展。
四、EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题
（一）未完成主体角色转换。当下EPC总承包实践过程主要有设计单位总承包、施工单位总承包、联合体总承包这三种承包方式。当前，部分大型施工单位或设计单位都没有对EPC功能的工程总承包公司进行良好的改造，无法实现设计和施工两者平衡融合，忽视了工程成本管理的重点工作，给工程施工开展带来了不利的影响。
（二）项目管理人员缺乏经济观念。对于一个项目的承包单位而言，是需要单位内部全体人员共同奋斗且相互合作才能完成良好的成本管理工作。对于单位内部每个岗位和部门的人员而言，应该有着良好的经济观念，这样才能为企业带来最大的经济效益。企业多数岗位的人员都有着较为明确的责任分工，但是每个人之间都缺少相关的合作。对于技术部门的工作人员而言，由于没有考虑设计方案的经济性而只关注可行性较高的方案，为了确保工程的质量合格而忽视了资金的管理，就会为企业的资金运转带来一定的负担。通常，高质量的施工材料都会伴随着较昂贵的价格，如果材料采购部门只重视材料质量的高低，却没有研究材料价格的变化规律，就会在提高材料利用率的同时增加了资金的投入。因此，项目负责人要提高全体管理人员的经济意识，这样才能提高工程项目资金投入的管理效率。
（三）成本管理大多流于形式。对于项目成本的管理工作而言，其管理的内容包括成本控制体系的构建、成本控制制度的制定、台账的建立、会计信息系统的建立、会计核算、信息反馈意见成本督察等多方面的内容，这就给成本管理工作人员带来了一定的管理难度。因此，项目负责人建立良好的成本管理体系能够有效提高成本管理的效率。目前，部分项目工程缺乏完善的成本管理制度，造成了成本管理过程中管理人员行为散漫、管理不规范的现象，无法有效发挥管理工作的全部优势，还会为企业带来一定的经济损失。
（四）成本管理控制缺乏。科学有效的方法对一个项目开展成本管理工作时，不仅要采取一定的措施来提高管理的效率，还要配合一些辅助的工作。如果只是将成本管理工作交付给个人且没有方法依据去执行，那么就无法提高管理的效率，同时也就达不到良好的管理效果。对于EPC项目的成本管理工作而言，需要项目部门的全体人员学习先进的管理技术和经验以及控制手段并积极合作，才能对项目整体的资金投入进行良好的控制且能够对设计方案进行优化。当下，由于许多先进的管理技术和经验都没有被广泛的推广和应用，这就使得成本管理工作缺乏有效的依据，无法为企业带来良好的经济效益。
五、EPC总承包模式下各阶段成本管理的控制方法
（一）设计阶段。对于EPC总承包模式下设计阶段的成本管理方法而言，项目负责人可以使用限额设计的控制方法。限额设计的定义是项目负责人按照工程开展前设计好的预算和任务来对设计时花费的资金进行有效控制。良好的限额设计能够促使工程的总资金投入不超过规定的范围。此外，限额设计的依据标准是相关人员的可行性研究报告和投资估算初步设计，并要配合施工的设计图纸来对成本进行良好的概算和控制。只有项目负责人在施工开展前期对投资的额度范围进行限制，并在确保项目能够符合设计使用要求的前提上，对不合理的资金投入进行整改，才能保证总成本投入不超过设计的投资成本。同时，管理人员要将限额设计的工作重点转移到分解投资和控制工程量方面上，只有将限额设计的标准和原则进行科学完善，并研究先进的概算预算资料和经验，同时还要在设计时对涉及资金投入方面进行严格的控制，这样才能达到良好的投资成本控制效果。
（二）采购阶段。1.集中采购对于部分基础建设工程而言，由于其建设规模较大且涉及的专业领域较广泛，那么施工过程中所需要的材料种类就会存在较大的差异性。同时，项目所需要的沥青、煤油、钢板等材料是极其容易受到市场价格变化影响的。因此，项目的负责人要对工程进行全方位的考虑，在施工开展前，负责人要制定良好的采购战略，只有在经过采购部门良好的考察且在审批之后才能开展材料的选购工作。此外，负责人还可以选用集中采购的模式来对施工过程中所需要的材料和设备进行统一的购买。材料采购人员要深入研究材料市场价格变化的规律，确保能够在价格最低时购入数量充足的材料和设备，才能使得施工项目开展时不会出现材料和设备短缺的现象，确保施工的工程在规定的时间内完成。2.完善货物采购管理在项目的材料和设备采购时进行的管理工作就是项目的总承包方通过招标、询价、直接采购等方式来选择供应商，这样才能对项目建设过程中所需要的材料和设备的采购资金进行有效的管理。项目的采购人员要了解近期材料价格的变化规律，确保能够选择出质量较高且价格较低的材料，这样才能为企业带来最大的经济效益。此外，对于货物采购管理工作而言，不仅要确保材料和设备的质量满足施工的要求，还不能在施工过程中产生材料或设备短缺的现象，因此，材料采购人员可以通过以下几个方面来采取有效的措施：第一，采购人员要严格参考制定好的采购计划书，深入研究施工的流程和特点，正确把握好材料的采购数量和采购时间，这样才不会出现材料资源浪费的现象。第二，采购人员在开展采购工作时要对不同商家给出的材料价格进行对比，对比的内容包括材料的质量、材料的价格、购买的优惠及运输的成本，从源头上控制好材料的资金投入。第三，采购人员可以就近选择材料供应商，如果材料的供应商在施工区域范围附近，那么就可以节省大量的材料运输费用。此外，采购人员还要时刻关注材料市场的价格变化趋势，并对材料的信息进行有效的研究和分析，尽量能够打开一条新的材料供应渠道。3.限额领料对于EPC总承包项目管理模式而言，不仅要在项目开展前期就完善好采购计划，还要在材料与设备购置工作完成之后制定合理的方案来提高材料的利用率。项目负责人要建立完善的限额领料制度，确保项目工程完工后没有施工材料的剩余现象。对于限额领料机制而言，其一般流程包括签发领料单→发放→应用→核查→验收→结算→分析→核算。不仅能够在项目采购方面降低成本投入，还不会对材料资源造成浪费，提高材料的利用率。对于限额领料的具体步骤而言，可以分为以下几个方面：第一，成本预算部门要先对施工项目进行研究，对施工过程中所需要的材料和设备进行准确计算，充分考虑施工过程中可能出现的材料损耗现象，要在记录备案的基础上给项目的班组签发领料单。第二，对于各班组而言，在按照施工规定和领料单领取材料之后，不能随意挪用或浪费材料，要落实好材料的使用情况。第三，成本预算部门在项目的各班组使用材料过程中，要进行实时监督，确保符合施工要求。第四，如果施工班组将领料单上领取的材料使用完之后，项目负责人要建立专门的验收小组来对各班组的用料结果进行验收，只有确保材料使用合格后，才能开展下一步的施工工序。第五，如果材料的使用质量验收合格，各班组成员要对领料单上材料的实际价格与预算部门材料的预算价格进行对比，确保两者之间相匹配并记录在案。第六，如果在施工过程中使用的材料的数目超过领料单上的规定数目，那么相关部门就要结合施工的实际情况对超出部分进行研究和分析并进行记录。第七，项目负责人要建立专门的核算部门，把各班组对材料的利用率纳入工程竣工后的考核内容。
（三）施工阶段。项目负责人要对施工阶段的资金投入进行实时的监控并做好审计工作。对于EPC工程建设阶段而言，良好的审计工作能够有效地控制工程造价，项目负责人可以从事前、事中和事后审计这三个方面来强化审计工作中的管理状况，提高EPC项目的成本管理水平。对于EPC工程建设过程而言，项目负责人要将各部门之间进行整合，协调有序地开展工作。对于项目的总承包部门而言，要对施工计划开展管理工作，负责人要在实际状况的基础上，制定合理可行的施工方案。因为不确定因素而导致施工计划改变，不同部门之间要相互协商，对原有的计划进行改善，提高施工工作开展过程中成本投入的控制效率。相关管理人员要按照前期签订的合同内容来对设计方案的变更进行有效处理，提高核算管理的效率。对于EPC项目的财务部和计划部而言，要及时进行沟通与合作，确保内部存在一个和睦的工作环境，对施工计划进行完善，提升施工进度。同时，项目负责人要安排专门的管理人员对EPC项目实施的过程进行实时监控，确保施工进度、质量和成本的投入都符合前期的设计要求。此外，项目负责人可以使用挣得值法来对项目的实施成本进行有效的控制。通过测量和计算的方式来比较已经完成工作的实际花费与计划花费之间存在的差异，对后期的施工进度和资金的投入进行有效的调整，实现成本控制的最佳效果。EPC工程总承包项目的负责人要建立和完善监督制度，主要包含费用使用和施工进度两个方面，对存在的问题提出解决措施，达到成本控制的预期效果。
（四）增强经济观念，提高项目全过程的成本控制意识。项目的成本管理工作存在较强的综合性，同时也关系着企业的每个部门和每个员工的自身利益。因此，项目的负责人要提高企业内部全体员工的经济观念和成本控制意识，企业全员参与成本控制工作当中，提高成本资金投入的控制效率。此外，企业负责人可以在各个单位和部门建立成本控制责任网络，并在项目工程竣工后将成本控制效果加入到班组和员工的考核内容当中，使每个员工都能为企业的成本管理工作负责。因此，只有企业负责人将工程管理工作贯穿到施工工作的开展到竣工的整个阶段以及施工的每个工序环节，才能在保证施工质量的前提上，提高工程的施工效率。
六、结语
综上所述，对于EPC工程总承包项目成本管理工作而言，涉及项目从开展到竣工的全过程，以及施工的各个环节和全部工序。项目的负责人要重点关注企业内部全体员工合作参与的理念，提高企业内员工的成本管理观念和意识，为企业带来最佳的成本管理效果。无论是管理人员还是企业员工，一旦产生不良的工作态度，就很有可能为企业带来极大的经济损失。项目负责人要强化企业员工责任意识，学习先进的管理技术和经验，并结合企业实际，建立和完善成本管理制度，促进EPC工程总承包项目的可持续发展。
参考文献：
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[3]杨娟.EPC工程总承包项目中的成本管理研究[J].现代营销,2018(03):106-107.
作者:曾湘 单位:中国水利水电第八工程局有限公司