摘要：近年来，受全球公共卫生事件及经济下行的影响，服装销售行业面临严峻的挑战，企业发展遇到瓶颈，战略目标难以实现。文章以海澜之家集团股份有限公司为例，结合企业的发展现状和痛点，引入管理会计工具———战略地图，通过财务层面、客户层面、内部流程和学习与成长四个维度来深入分析，提出具有针对性的建议，帮助服装行业管理企业实现战略落地，从而提升核心竞争能力，应对日益激烈的市场竞争。
关键词：战略管理；海澜之家；战略地图
1痛点分析与战略定位
1.1海澜之家的基本发展状况
海澜之家集团股份有限公司成立于2002年，于2014年4月上市[1]。海澜之家涵盖男装、女装、职业装、童装及生活家居等多项业务。2010年，海澜之家成功建立“爱居兔”女装品牌，开始开拓女性市场，并将这个品牌定位为休闲风格、时尚的都市女装。2017年正式推出一个全新的国潮运动鞋服品牌———黑鲸品牌。同年，创立了“海澜优选生活馆”，将其作为生活方式类家居品牌。在此之后，海澜之家依旧不断地扩张业务领域，先后推出OVV、AEX等各项品牌，多元化的品牌发展成为海澜之家目前的发展重点。截至2021年，该企业旗下所有的门店总数达到了7381家，市场占有率不断扩大。虽然海澜之家盈利质量一直较好，但是当前我国服装行业已进入低速发展成熟阶段，行业竞争激烈，加之疫情的持续影响，市场需求下滑。
1.2海澜之家痛点分析
1.2.1营业成本较高
在营业成本方面，海澜之家营业成本占营业收入的比重大概在60％上下浮动[2]，从产品分类来看，主要由裤子、Ｔ恤衫、羽绒服、衬衫、西服以及夹克衫组成，这几部分占据营业成本的70％左右。从表1费用构成看，海澜之家的销售费用一直占据很大的比重，且销售费用逐年上涨，2021年较2020年上涨幅度达到35.52%。销售费用每年增长主要是因为海澜之家采取的不断扩张的发展政策，销售渠道不断增加，门店大幅增加导致销售费用上涨，特别是门店费用近年来呈倍数增长，2019年、2020年的实体门店费用、网店及服务费每年都翻一番，与此同时，也带动着租赁及物管费、装修及道具费的上涨。但销售费用的大幅增长下，并未使营业收入的增速有很大提高，对销售量的帮助也并不明显，甚至投入和产出并不对等，这给企业的成本管控带来很大压力，还也造成了一定程度上的资源浪费。
1.2.2存货成本居高不下
从近五年的年报来看，海澜之家的存货水平一直都比较高。虽然存货达到812031.95万元有疫情的原因，但仍然比行业平均的存货水平要高。由于主品牌采用的一次性销售两季的策略，就使得公司的采购规模是比较大的，采购服装产品的数量必须满足销售两季的需求，就会容易制定硬性的指标和订货机制，导致过于注重采购数量的提升，难以跟上市场需求的变化，进而导致存货规模过大。
1.2.3产品缺乏竞争力
海澜之家主要采取赊账的方式从供应商处拿货，并且按照采购模式的不同，将产品分为可退货产品和不可退货产品。在生产外包下，海澜之家更专注于产品的营销和品牌的塑造，而供应商只关注产品的生产。生产和销售的深度分离往往会导致产品生产抓不住客户需求，没有掌握当前的市场行情，忽视了商品存在的目的就是为了满足消费者，进而使得外包产品缺乏竞争力。其次，海澜之家除了男装品牌，其余品牌竞争力度小。现有的品牌比如OVV线下门店不足，线上销售量堪忧，大家只知道“男人的衣柜”，却不知道海澜之家的女装品牌和童装品牌。然而，虽然海澜之家选择和供应商一起设计研发产品，但是从该企业相关数据分析中可以看出，该企业对于研发费用的投入相对较少，对研发能力的提高还不够重视。
1.2.4销售渠道扩张过快
近几年，海澜之家力图打造“全家人的衣柜”，不但打造或者纳入很多全新的品牌，如：OVV女装、海澜优选、男生女生、英氏婴童等新品牌，更重要的是，在品牌数量增长的同时，销售渠道拓展得更快，尤其是在线下门店的开放上。但门店每年在不断新开店的同时，关闭的门店数量也不在少数，2020年因为疫情，门店新开867家，关闭740家，门店关闭数几乎要占新开数的85％，而在2019年正常经营状况下也关闭了600家，几乎占新开数量的一半。门店的关闭速度过快，也反映了企业在发展中缺乏长远的眼光，一味地拓展销售渠道，不断加大成本投入而不注重发展质量。门店的发展质量尤为重要，企业需要注重装修、顾客体验感、售后服务等各方面。
1.3海澜之家战略定位
2021年，在新冠疫情持续影响下，公司克服了各种困难，在保证员工健康、安全的基础上，积极推进集团化战略转型，实现服饰领域的多品牌、全品类布局，以集团化运营不断夯实品牌力、产品力、强化渠道力。因为公司一直以来践行“创意生活之美”的使命，以及“创造最有价值的生活方式品牌”的愿景，再者企业的价值观为：做行业的颠覆者；做最好，否则不做；宽容失败，永葆创新，为此，针对海澜之家目前发展状况和所面临的痛点，定下了五年战略发展目标，并以“成为全家人的衣柜”为愿景，力求达成“2023-2027净利润提升20%”的使命，其中最重要的额是让集团的各子品牌得到高质量发展。
2战略地图及其介绍
2.1战略地图绘制
结合海澜之家发展战略绘制战略地图，如图1所示。
2.2战略地图描述
2.2.1财务维度
为了实现海澜之家5年内利润提升20%的战略使命，需要在控制风险水平的前提下提高收入、降低成本。提高收入包括总收入的提升和子品牌收入的提升，降低成本包括降低库存成本和销售费用，而公司还面临着存货管理风险和品牌培育风险。在财务层面，我们将通过三个方面来实现净利润的增加，分别是提高收入，降低成本和控制风险。在消费市场低迷，需求下滑等大环境下，海澜之家需要做到精细化运营，扩展销售渠道，进行产品升级，提升供应链效率，积极布局新兴电商营销模式。从存货层面来看，海澜之家需要提高公司的经营效率，提高供应链各环节的信息共享的程度。另外，公司需要更好地了解市场需求，提升产品竞争力，减少产品库存。而对于销售费用，需要开拓多渠道销售，增加线上销售渠道，在无法缩减门店数量的前提下提高管理效率，控制销售费用。最后一点是控制品牌培育的风险。海澜之家需要在项目的前期严格控制投入成本，并在可控的情况下使用资金，设置预算控制，确保监测力度，关注进程效率并防范风险；同时，始终关注市场需求变化，这和投资的方向息息相关，定期审查投资控制措施是否有效，并及时改进控制活动以提高投资效率。
2.2.2客户维度
海澜之家想要成为全家人的衣柜并在5年内净利润提升20%，在客户层面，海澜之家应着重关注产品升级、服务升级以及形象升级。在产品升级上，海澜之家应增加对产品研发的投入，海澜之家店内目前服装仍多以灰色、黑色、灰蓝、灰绿色系服装为主，总体风格较为单一。导购员也表示部分款式“中老年人和年轻人都可以穿”。款式设计偏保守，每年的变化不大，加大研发投入有利于满足消费者的多元化需求。此外，海澜集团其实更应该向高端服装品牌发展，通过这么多年的品牌沉淀以及质量口碑海澜之家已经在相当一部分消费者心智中产生了这样的认知，该品牌是不亚于中高端品牌的服装的品质的。主要通过对服装的质量、风格等各方面分类进行各细分市场内的消费者形象刻画，增加各类细分市场的产品研发投入提高圣凯诺品牌的研发费用增长率，以满足中高端客户的需求，强化品牌的提前开发机制。对与如何提升服务质量，海澜之家除了保障线下门店运营质量还应该将线上线下服务结合起来，让消费者足不出户享受海澜之家的服务。疫情之下，海澜之家线下门店销售下滑，之前海澜之家一直将业务重心放在线下，是因为海澜之家“不打年轻人的主意”。他们瞄准的是收入水平较高、追求品质服饰的中年男性群体。但时代变了，年轻人开始成为消费主力。“得线上者，得年轻人心智”，海澜之家也不得不往线上发力。因此，一方面，将线上线下服务结合起来，提升线上运营的服务体验；另一方面，保障线下门店运营质量。在形象升级上，为了转变海澜之家在大多消费者心中的印象，海澜之家可从更换流量代言人和开展时装秀这两方面入手。消费者对海澜之家的固化印象，来源于其早年响亮的“男人的衣柜”这一品牌定位，虽然精准，却也局限了自己的市场。近几年，在不断变换代言人的过程中，海澜之家试图洗掉这个鲜明的标签。从林更新到周杰伦，海澜之家正式走上年轻化之路，产品设计上开始有了明显变化，兼容年轻人审美。但在女装上仍需形象代言引流，以进一步提升品牌热度。而通过开展时装秀，可以促使其从审美的跟随者转变为服装审美的引领者。
2.2.3内部业务流程维度
海澜之家五年计划的重点在于净利润的提升。基于这个目标，从内部业务流程层面上看，海澜之家需要提高对市场的灵敏度、创造营销优势，同时符合社会普遍的价值观。创新研发捕捉市场灵敏度。企业提高捕捉市场敏锐度，研发创新的产品，要做到迭代推出有文化内核价值的产品，并打造“IP”生态圈。海澜之家可以以国民大事件为契机，深化国民品牌价值，夯实国民品牌的地位，比如借力春晚、航天、中国神话等元素。创造多维度营销优势。在创造多维度营销优势方面，海澜之家应加速完成女装OVV二三线城市的线下门店布局，优化“品牌+产品+节点”的营销模式。海澜之家应让抖音、快手、淘宝等新旧平台共同发力，比如携手头部主播提升消费者对品牌的认知和用户购买力，满足多样化的线上用户消费习惯，促进消费升级。使用环保材料，致力公益事业。海澜之家应坚持选用绿色环保面料，研发环保技术，升级易褪色染色技术，降低水资源消耗。此外，公司应将绿色低碳发展理念根植于品牌基因之中，从战略高度到原材料、工艺、包装、运输等细节，全面推进绿色环保的产业革命。面对疫情的冲击，公司应积极履行环保义务，同时优化企业环境管理行为，提高资源循环利用率，最终实现环境持续改善目标。公司遵守“企业发展壮大后，它是属于社会的，要承担起更多的企业公民责任”这一文化理念，所以致力于爱心公益与乡村振兴等事业，坚守民族品牌的社会责任，彰显企业担当。
2.2.4学习与成长维度
企业应根据产品升级路径和客户价值主张，分析人力资本、信息资本、组织资本等无形资源在企业管理、价值创造活动中的作用，从而确定学习和成长的维度战略主题，如激励制度创新、提升人才和技能、集成高效的信息系统、创新利用智力资本等，为实现财务、客户与内部流程三个维度的战略主题和关键绩效指标奠定结构基础和提供资源支持[3]。人力资本方面，对于服装行业来说，产品的持续开发能力与高素质人才的服装设计能力密切相关。疫情下，服装行业竞争激烈，消费市场低迷，需求下降，海澜之家也面临着巨大的挑战。对于海澜之家来说，服装设计人才的引进，以及现有人才的培养迫在眉睫。另一方面，“线下+线上”的销售模式仍在快速增长。在此背景下，海澜之家应该顺势而为，积极招募优秀的网络营销人才，在新兴的直播平台上开发更多优质的销售渠道。在信息资本方面，公司非常重视信息化的投入，不断完善覆盖产业链全流程的信息系统。在大数据时代信息技术快速变化的背景下，企业应不断优化现有的数字信息管理系统，构建与业务更新速度同步，整合员工、财务、供应商、客户等资源的综合性数字信息系统。公司采取“全渠道、多平台，优势互补”的线上营销策略，在直播运营、产品聚焦、数字赋能、粉丝运营等领域持续发力，线上业务保持快速增长。能够保持电商客服系统能正常运营，是线上客户黏性的重要保障。在组织资本方面，企业文化是存在于企业之中的共同的价值观和以共同的价值观为核心形成的准则、企业形象的集合体。公司践行“创意生活之美”的使命，以及“创造最有价值的生活方式品牌”的愿景。对于海澜之家来说，唯有构建“温馨家庭”的企业文化，给人以家的温暖，才能长久地为客户、员工提供“家庭”般的服务。这种“温馨家庭”的企业文化也与海澜之家旗下子品牌的经营理念非常吻合。
3落地建议
3.1控制和改善库存结构
服装行业趋于快时尚，时尚趋势和季节的变化都会对某一服装的销售产生很大的影响，很容易出现销售滞后，给企业带来一定的经营风险。因此，海澜之家应该制定合理的库存规划，使库存准备在满足客户需求的同时避免库存积压。首先，海澜之家要对市场趋势有一个准确的预测，让产品设计风格更符合未来时尚的趋势。对于气候等不可抗拒的因素，要制定风险防控方案，能够快速调整正在生产的产品或停止生产。其次，海澜之家要建立完善的库存管理体系，让海澜之家、供应商和门店三方都参与到库存管理中来，制定合理的库存管理制度，控制和改善库存结构。最后，对于滞销产品，海澜之家要提高仓储系统的利用率，降低库存带来的仓储成本，积极去库存。
3.2不断优化薪酬结构
人是企业最重要的资源，并且是可以长期培养获取的优秀资源[4]。公司应不断优化薪资结构，完善绩效管理办法，逐步科学推行“一体多元”人力资源管理体系的试点工作，制定与之相对应的职级体系、职务体系、薪酬体系、福利体系等。比如一线岗位采用产量工分制的方式向员工提供稳定而有竞争力的薪酬，实施了公平公正的考核机制，而公司管理岗位原采用年薪制、考核制，为吸引和培养优秀的员工，保持行业竞争力[5]。而对于服装设计岗位则可将薪酬挂钩设计理念获奖数，设计产品带来的市场效益，比如销量。这样有针对性、时效性、导向性、激励性的薪酬体系才能够吸引到优秀的人才，降低服装设计岗位人才流失率，保障子品牌时装人才占比。
3.3提升品牌的情感附加值
每个服装品牌都是有定位的，不同定位的品牌，其情感附加值是不同的。海澜之家想要提升其情感附加值可以从品质、提升吸引力和情感共鸣三个方面着手。据有关调查显示，处在“消费升级”中的“升级一代”普遍更加注重品质，公司应将品质与工艺作为基础，以设计以及文化元素全面提升产品的格调档次和情感附加值。与此同时，消费升级伴随着审美升级，主流消费者的审美鉴赏能力的提升使其对日常生活提出更多精细化的需求，“好看”决策的比重提升。因此，公司在设计开发产品款式的过程中，也应充分考虑到消费者对服装实用消费价值以外的精神关怀内容，使消费者在日常生活中可以得到个人审美、生活趣味以及内涵的精神诉求的全面满足，获得能表达自我生活方式和情感共鸣的产品。
3.4降低电商服务系统的事故数量
要想完全杜绝系统发生事故是不可能的，但是能尽量降低事故发生的可能性。从另一方面来看，一旦发生了事故，则要关注是否提前做好了备用方案。系统发生事故最多的地方在后端服务器上，后端服务器能否正常运行关系到电商系统的整体运作。可采用备用服务器，一旦主服务器发生事故，备用服务器能立马上场，保证前端客户的用户体验的同时，又能给主服务器的修理争取时间。
参考文献：
[1]鲁海英.L教育培训公司财务风险预警研究[D].西安:西安石油大学,2021.
[2]卢秀云.轻资产商业模式下财务风险控制研究[D].蚌埠:安徽财经大学,2017.
[3]温素彬,盛佳丽.战略地图：解读与应用案例[J].会计之友,2020,641(17):150-156.
[4]刘东起.轻资产运营模式下X公司的财务绩效研究[D].兰州:兰州交通大学,2021.
[5]赵泽锋.第三方物流企业核心竞争力研究[D].太原:山西财经大学,2008.
作者：张萌哲 单位：重庆理工大学
