摘要：随着市场经济的高速发展，近年来跨国公司及企业集团不断涌现。企业在快速发展的同时，对于组织的管控力度存在不足，数据统计难度大，在此背景下财务共享中心受到越来越多公司的重视。财务共享中心模式为企业建立全新的财务内部控制模式提供可能，通过标准化、流程化及自动化的业务处理，使得财务工作的效率有效提高。与此同时，财务共享中心的有效运营也离不开完善的财务内部控制环境，只有内部控制模式设计合理且得到正确执行时，财务共享中心的价值才能得以最大程度地体现。
关键词：财务共享；内部控制；业财融合
财务共享中心作为有效提高集团财务管理水平的重要举措，建设财务共享中心对于集团管理水平的提高有着重要的意义，但是目前很多集团建成财务共享中心之后，内部控制制度还存在一系列的问题，内部控制的缺陷也严重阻碍了集团的发展，因此有必要加强对财务共享中心下集团财务内部控制建设的研究，以此实现集团整体管理效率的提升。
一、财务共享模式下内部控制运行的有效方面
财务共享是依托互联网技术平台实现财资业务远程集中、统一标准化处理的一种新型财务运营模式，这种模式下企业通常可以获得财务运营效率的提升和处理成本的降低。对于企业而言，实施财务共享中心建设后内部控制模式是否优化更值得关注，一般情况下，通过财务共享中心的建立，企业可以在内部控制环境方面取得以下管控成效。
（一）竖立天然风险屏障，阻断内部交易。传统财务组织形式下，集团下属单位财务人员均为属地管理方式。由于地方单位管理者权力过于集中，公司财务政策尤其是费用政策很容易受到地方公司领导风格及业务政策的影响，即出现“内部人控制”现象，进而造成公司经营损失。虽然有些公司会针对这种情况推行“委派财务制”的管理方式，委派财务负责人制度对机构经营管理有一定的独立监督作用，但由于本质上并未改变其财务人员的地域属性。财务共享中心模式运行后，地方单位的财资业务通过技术平台转移至集团共享中心处理，这好比是在业务与财务之间竖立了一道天然的风险屏障。
（二）提升政策执行力度，规范业务操作。集团公司的财务制度通常情况下已经非常完善，但制度执行层面却往往不尽如人意，主要原因是受到属地化财务组织形式的影响。①各地财务人员的素质参差不一，对政策的理解存在差异而导致执行偏差；②各地方单位的管理水平和重视程度存在差异，直接导致制度执行效果不同；③上文提到的属地财务作业容易受到地方单位管理者个性化影响，也会影响政策的执行效果。财务共享中心的运营的特点是“统一化、标准化、流程化”，这种无差异作业可以最大程度消除以上因素对于制度执行的干扰，从而保证制度的执行效果。
（三）优化财务组织结构，促进业财融合。财务共享中心建成之后，企业的基础财资工作纳入财务共享中心统一处理，各地方单位的财务人员将进行转型分流。共享模式将这些地方财务人员从日常琐碎的财务处理事务中解脱出来，使他们拥有更多的时间和精力去从事财务分析、业务决策等高附加值的财务管理工作，从而给予业务更多的财务支持，进一步促进业财融合。基于这一工作职能的转变，地位单位财务人员的角色从原来的核算型财务转型为业务型财务，集团财务组织则升级成为一个由战略财务、业务财务和共享财务共同构成的新型组织。集团总部负责战略财务和共享财务，地方业务负责共享业务，从而实现财务组织结构的优化。
（四）丰富内控技术手段，精准防范风险。财务共享中心汇集了大量的财务业务数据，这些数据为财务风险的识别和防范带来新的空间和价值。一方面，共享中心的集中交易处理形式更容易暴露和识别业务风险。由于共享中心采取的是标准无差异化的财务处理方式，各成员单位的差异更容易显现并识别。另一方面，海量数据和大批量案例的积累为实现技术防控提供支持。由于大量案例的沉淀，共享中心财务人员更容易积累和总结专项的风险防范经验，基于海量的数据，可以设计相应的运算模型实现自动化、智能化的精准风险防范模式。如某保险集团推行的“ISEE”系统，通过智能运算可以实时发现风险并拦截或提示财务人员进行监控处理，相比人工模式更为精准高效。
二、财务共享模式下内部控制存在的问题
财务共享优化组织结构，加强风险防范的同时，其带来负面作用也相当明显——加大了业务与财务分离，具体体现在以下两个方面。
（一）标准缺乏弹性，影响业务体验。共享中心财务按照“统一标准”进行“无差异”的规范作业可以防范绝大部分业务风险，但如果完全脱离了业务实际的考量和理解，生硬执行标准，也会对业务造成“伤害”，加剧业财矛盾。例如，一般情况下，公司社保、公积金的成本应计入“员工所属机构”，中心处理社保公积金报销单时会严格核对入账机构的准确性，但有些业务单位出于业务管理需要，将省辖机构外勤的五险一金归集至省公司统一缴纳、并全额计入省公司成本，如果中心未提前收集地方特殊业务情景或遇到非标业务不加了解就生硬处理，则极容易造成业务矛盾。
（二）缺乏业务经验，造成审核盲点。中心共享财务由于少有实际的业务参与经验，对于业务风险点把控不到位，容易导致风险疏漏。这种情况主要表现在业务单位的虚假费用支出。如某保险公司业务单位发生一笔大额广告费用，从业务流程和附件上完全满足风险控制要求，但其广告内容根本不符合业务实际需要，而共享财务却无法结合业务实际给予拦截。又如，业务单位的一些大型会议，其会议名目众多，包含会场布置、策划宣传、印刷材料、会议用品等等。由于共享财务缺乏大型会议筹备经验，难以评估其各种项目发生的真实性、必要性及合理性。此外对机构名目繁多的讲师、业务咨询支出，共享财务也因远离业务一线而无法判断事项真实性，这些情形都可能导致风险疏漏的发生。
三、财务共享模式下内部控制的优化建议
（一）促进业财融合，缩小业财差距。国内大多企业集团共享中心的会计员工都是刚毕业不久的大学生，或者毕业后一直沉淀在中心的毕业生。他们最缺乏的经历就是社会实践，尤其是企业内部一线财务和业务的经验，要弥合这样的差距，共享中心可以从内部培训和轮岗实践两个方面着手。1.加大业财融合培训力度对于共享中心财务人员而言，因为其工作是集中式标准化的统一作业，培训是其最重要的学习方式。要让共享财务了解业务，一方面要在培训体系上要搭载业务课程，通过学习了解公司的业务模式和业务流程。另一方面在授课形式上尽量采取案例教学的方式，将业务场景事融入财务实操，让共享财务更好地理解业务处理的实际背景和意义。某保险集团财务共享中心在共享财务培训中就采取了案例式教学，中心在内部举行案例评比活动，并以此为基础编制成教材作为内部学习培训使用，取得了很好的学习效果。2.推行业务一线轮岗实践共享财务的实践可以分成两个阶段进行：第一阶段安排在入职前，员工入职共享中心前应安排到下属业务单位的财务岗位进行实习，了解一线财务工作和业务流程；第二阶段安排在共享中心工作期间，员工入职共享中心一定年限且掌握一定工作技能之后，可以安排到一线继续实践以深度接触业务。例如，某保险集团财务共享中心将共享财务的继续实践作为对共享财务的一种激励活动，推行“优而行”的实践活动，对于绩优共享业务员优先安排参与财务检查和业务调研，如此既能激励员工努力工，又能让员工持续获得业务实践。
（二）完善内部质检，防范“内外”风险。财务共享中心的“质检”环节是共享运营流程最为核心的管理环节，是“内外”风险防范的最后一道闸门，决定了财务共享中心的业务输出品质和服务水平。这里说的内外风险中的“内”指中心内部共享财务的业务品质，“外”特指与业务之间的矛盾，并非公司面临的外部财税检查风险。由于质检环节对于共享运营水平非常重要，所以共享中心一般会设置专门的质量检查小组（或处室）来负责这一项工作，以某保险集团财务共享中心为例，中心下设一“质量管理室”负责两项重要治理管理职能：①抽查共享财务人员处理的财资业务，评价其作业水平；②复核共享财务人员处理的退单业务，防范误退和错退风险。第1项职能的作用在于通过质检评价督促共享财务严格执行作业标准，防范风险差错。企业实施过程中尤其需要突出第2项职能的重要性。一般情况下，共享中心不会在质检处（小组）设置该项职能，但该功能的设置对于弥合业财差距起着重要作用。实践证明，共享财务因业务理解偏差而误退或错退的现象对业务的“伤害”最大，特别容易加剧业财之间的矛盾，增加质检“退单复核”环节可以最大程度的避免或缓解这一矛盾。
四、结语
实施财务共享是许多大型集团加强集团管控的有效途径，通过财务共享中心的建设，内部控制模式及内部控制的风险点会发生变化，在改善内部环境的同时，也会增加新的风险点。因此企业需要因势利导发挥新模式下的内部控制优势，也要采取必要措施降低由此带来的影响，最终达到全面提升内部控制质量效果的新局面。
参考文献：
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[2]袁则.关于企业财务共享中心建设的思考[J].江南论坛,2018(06):55-56.
[3]赵宏义.施工企业财务共享中心模式下的会计监督[J].中国总会计师,2018(04):146-147.
作者:肖立永 单位:富德保险控股股份有限公司
