T公司基层员工绩效考核的问题与优化

2022-09-21 16:39:49 来源:写作指导

摘要:当今瞬息万变的互联网时代,各行业间、企业间的竞争越来越激烈,传统企业、效率低下,企业每时每刻都可能面临着被淘汰的风险。他们逐渐意识到员工在企业中的积极作用,也深刻认识到绩效在企业中举足轻重的地位。T公司是一家处于快速扩张期的物流企业,每年都在各高校招聘大量的物流专业性人才,基层员工比例大,虽有一套自己的绩效考核制度,但是仍存在不足。因此,公司如何在明辨自身问题的基础上,改善自己的绩效考核制度,激发出员工的核心竞争力尤为关键。

关键词:绩效;KPI指标;基层员工;激励制度

一、研究背景

随着市场环境的改善,企业之间的竞争已经转移到核心的人力资源,因此对人才的选拔、评价和管理具有十分重要的意义。现在的企业关注人才开发与培养,倡导1+1>2的理念。认为绩效在很大程度上影响着公司的利润,好的员工绩效能够帮助企业提高运行效率,大大减少公司的损耗,因此渴望增加对员工绩效的考核强度和广度。不同学者对绩效考核的定义持有不同的观点。笔者认为,绩效考核是企业考核主体在与员工进行沟通后,与他们达成工作目标或绩效标准的共识,然后采用最适合本身的考评方法,对过去一个阶段工作任务的完成情况、职责履行程度和发展情况进行总结评定,最后反馈结果的过程。绩效考核在企业运用中的作用不可或缺。具体有:(1)达成目标。它将中长期的目标分解成多个小指标,考察员工工作效率,并相应地给予一定的技术支持和指导,最终有效地达到完成企业总目标的目的。(2)挖掘问题。一个有效的绩效考核体系应该先设定计划与目标,然后执行和核查,再对数据进行处理,最后根据考核的结果设定新的计划,呈螺旋式上升的过程。(3)分配利益。绩效考核关联到绩效工资的发放,绩效工资在工资中占相当大的部分。

二、T公司基层员工绩效考核现状

(一)T公司基本概况

T公司1997年于广州白云区太和镇落户,是国家4A级物流企业,公司产值突破18亿元,仓储面积突破100万平方米,他们专注于提供专业仓储、运输、配套增值服务及物流解决方案设计,并且将家居用品、日化品、婴幼儿营养品作为战略重点,在供应链逆向物流、仓储规划和设计、终端交付增值服务等方面进行精细管理。

(二)T公司绩效考核现状

基层员工考核主要是年度和月考核。其中,月考核包括自评与上级直评两部分,主要考核员工的出勤情况、工作量完成情况以及客户的满意度。评价结果直接作为月绩效工资的发放根据,一般员工均可领取到满额的月绩效工资,上级大都对下级比较“和善”。个性考核制度是根据被客户投诉的次数来进行200元一次的额外处罚,每年度清算一次,年度考核会在每年年终进行,主要考核库存差异以及损耗情况。年度绩效考核结果可以划分为A—D四级评价,若基层员工绩效考核的评价结果为A,则可以获得当年的提薪资格,其他等级则不具备;若基层员工在公司工作时间存在重大违规或严重业务过错行为,评价结果直接认定为D,两年内不可获得提薪资格。

三、T公司员工绩效考核存在的问题

(一)管理者和员工将考核看作是一种形式

虽然T公司确实有一套属于自己的考核体系,但是这套体系指标过于陈旧,以至于使公司的工作效率降低,有将近7成的基层员工反映自己在岗位考核上的能力仅仅发挥了不到60%。同时,管理者的绩效考核意识也不高,例如在考核结束后,在拿到部门考核的反馈数据后,并没有第一时间反馈给员工。上下级面谈时间有的不足五分钟就转换话题或者结束面谈,使员工在下一个考核周期的表现改善不大。未能严格按照考核体系既定的指标坚决实行,在实际考核过程中并没有完全按照应有的指标打分。因此,考核制度不能正确地反映问题,没有提升员工自身素质的提高,没有及时发现公司现有的顽疾,反而是在浪费企业资源。

(二)考核的数据来源不够客观准确

公司主要实行了KPI考核法来支撑考核体系,总体上绩效采取绝对量化的方法,因此是不现实的,因为并不是所有情况都能够用量化指标来考核。同时,员工外出工作较多,绩效考核数据存在较大的不准确性,考核主体大多为主观评价。有70%的基层员工调查问卷数据显示只是有些任务上级领导会跟踪考核。加上许多上级领导为了能够与下属和谐共事,只要无重大错误都会让下属考核通过,顺利让员工拿到奖金。这样主管就成了老好人,对自己和下属极不负责任,也是对公司耗费大量资源建立起来的考核制度的不负责任。

(三)考核结果应用单一且运用少

考核结果仅用于薪酬的奖金分配,对人力资源其他方面的反馈少之又少,几乎没有对员工个人长期职业发展和开发的应用。考核者往往在考核结束后就没有精力再关心考核结果,更没有让考核结果转化为部门和员工进步的动力。问卷调查数据显示,基层人员认为对考核结果的反馈及时性一般的有72%,有21%的人员认为反馈不及时。而主管级别的人员全部都选择了会及时反馈,这表明每个层级考核情况要求不一,说明反馈的形式不够多样,缺乏有效的绩效管理和手段,员工的潜力得不到释放,最终导致员工对考核的积极性和重视程度下降。

四、T公司员工绩效考核的优化改革

(一)完善响应员工号召的全面绩效考核体系

1.加强管理者和员工对绩效考核思想的认识。经实践证明,全面的绩效管理可以保证绩效考核的有效运行。绩效管理是一个循环体,只有其他环节的有效性得到保证,绩效考核才会有效。因此,要树立绩效考核的思想,才能更全面地了解绩效考核指标,让员工无形中加强了对考核的重视程度。

2.健全绩效考核指标。要让一套科学、合理的绩效考核指标体系变得更加完善,就要首先让考核者与被考核者理解考核的意图,而且清楚明白要考核的是什么目标。我们可以从库存管理入手,结合SMART原则围绕岗位职责进行量化,找到实现目标的关键指标。考核指标确定后就需要细分考核标准,注重考核指标的重要性。可以采取分级描述的方法,它的优点在于能简洁清晰地反映指标的具体考核标准,使被考核者清楚自己工作的方向,保障公司战略的落实。

3.明确绩效考核的周期。采用动态的考核方式,注重考核过程,通过考核及时发现员工工作上的问题,及时跟进并督促改进,发挥绩效考核应有的调节作用。像管理类行政岗位可以适当放长考核周期,运输类等一线岗位可以考虑以月度或季度为主的考评周期。

(二)制定科学的绩效考核方法

1.成立专门的考核决策层小组。组建专门负责公司员工绩效考核的小组,这样既确保了考核人员的专业性,又提升了考核过程的公平性。小组成员可由HR代表、IT部代表、主管代表与经理代表组成,必要时总经理可以加入考核队伍,既提升了对公司考核的重视程度,又可以对小组考核工作进行有效的指导。

2.选择合适的考核方法。这里以运输类基层员工绩效考核为例,我们采取以定量KPI方式绩效考核为主,360度考核法为辅助的综合考核方式,其中KPI占总评分的70%,360度法占30%。KPI考核从工作绩效、工作态度和工作能力三个大指标对基层员工进行打分,综合包括每月业绩的考评和自评,比较全面地反映了当月的工作情况。360度全方位绩效考核方法采用了有利于引导员工(15%)、上级领导(50%)、同级之间(20%)、内外客户(15%)之间密切沟通的方式,考核金额占工资的10%左右,使结果更加客观和公平公正。

3.及时处理考核结果。当月考核任务完成后,人力资源部门务必收齐所有员工的考核表,以进行有效的处理和保存留底,并放入每个人的档案中。IT部应协助HR部门处理考核数据,提高数据处理的效率,尽可能地节省分析时长,整个时间应控制在20日以内,以便留有更多的时间进行部门内上下级间的反馈。

(三)优化和拓宽绩效考核结果的应用

只有高度重视和运用考核结果,才能深刻体会到考核结果的神圣使命。具体到T公司,可以将考核结果反馈到以下三个方面:

1.为人事变动提供参考。绩效考核的全面性能充分估计员工的思想和工作表现,结果对员工的岗位晋升和处分有重要的参考价值。工作态度是否认真负责、工作能力是否突出,都会记录在考核记录中,人力资源部备案在员工档案中。考核者和其上级对其能否胜任更高层的工作就有了评判的依据,能有效避免“彼得高原”发生的可能。考核结果影响人事变动,使员工实现“位得其人,人尽其才”,与公司达到双赢。

2.有针对性地进行员工培训。通过正确全面地分析结果,能找出各层级员工在工作中都在哪些地方存在不足,这样就能认识到本单位与现代化物流运输创新发展新要求的差距,接着就可以根据实际需要进行培训。例如,对于在工作中创新的问题,就应通过考核来提高员工工作能力和技能;对于积极性不强的员工,就应当加强态度的培训,通过结果分析来提高员工业绩和技能。

3.与员工职业生涯发展挂钩。绩效考核成本不低,公司在绩效考核中付出大量财力、物力、人力,就是渴望有所回报。为此可以挑选出考核结果评价较高,值得培养的员工,在公司发掘和储备人才,将员工的职业生涯与公司的长远发展联系起来,相互促进,共同发展。对于结果表现低于平均要求的员工,适当进行面谈,寻找问题所在,公司与员工一起应对解决。随着企业的不断增多,绩效考核对于企业长期发展的重要性愈来愈重要,不仅表现在对于公司人才的选拔,而且还能激发员工的潜能。要想真正运用好绩效考核的作用,能使员工发挥长处,规避工作不足,就要激发他们参与工作的积极性,调动他们的工作热情,以达到增进工作绩效、提升企业竞争实力的目的,使企业能够在激烈的市场竞争中稳步向前。本论文的研究成果也能够为同规模物流企业提供参考和借鉴,解决在基层员工绩效考核方面的问题,对公司选择合适的绩效考核体系和结构具有重大意义。

作者:邓样明 刘琰 单位:广东工业大学 广州理工学院