摘要：本文以“精细化管理”理念为指导，以公立医院人才结构为出发点，基于公立医院绩效考核与人事管理的关系，从公立医院对绩效考核的认知、评价需求及建议中分析公立医院绩效考核现状及存在的问题，并结合公立医院“公益性”改革基本要求，提出其绩效考核问题的解决对策，旨在促进公立医院健康、可持续发展。
关键词：公立医院；绩效考核；现状；对策
在新医改政策要求下，公立医院实行“自主经营，自负盈亏”的经营方式，政府投入的减少及公众医疗需求的增加已经成为公立医院必须面对的问题，尤其是在内部管理层面，公立医院亟须完善与创新。当前我国部分公立医院未能根据各自的医疗特色、优势领域、科研成果设置绩效管理目标，制定完善的绩效考核指标体系及保障制度，以经营收入作为单一考核指标，缺乏对提升绩效管理水平方面的深入思考，严重削弱了绩效考核的作用。为此，结合公立医院绩效考核现状及问题构建适合公立医院的监督、管理、评价绩效考核体系已经成为一项重要的研究课题。
一、公立医院绩效考核概述
公立医院在我国医疗卫生事业发展中扮演着重要的角色，并且是医疗卫生服务体系中不可分割的一部分。加大绩效管理力度、提升绩效考核实效性是公立医院“公益性”的基本要求，也是公立医院实现现代化管理的必要条件。自医疗体制改革推行以来，国家针对公立医院绩效管理了一系列指导性、政策性文件，其中《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》明确提出了公立医院绩效考核的目标，并要求公立医院以精细化管理理念为指导思想，将绩效管理目标落实到岗位及个人，继而提高绩效管理质效。近几年，公立医院绩效考核成效显著，但在绩效考核指标体系设计、绩效考核实施与反馈上还存在诸多问题。
二、公立医院绩效考核现状及存在的问题
1.绩效考核指标设计现状及问题
当前公立医院对医护人员的绩效考核指标一般为职称、工作量、工作年限及科研成果，虽然能够在一定程度上反映出公立医院一段时间的经营情况，但是过于笼统的绩效考核指标落实难度较大。同时，绩效考核指标集中在对科室绩效的考核，并未将绩效目标分解至具体的岗位与个人。此外，当前公立医院绩效考核指标多为财务指标与结果性指标，虽然针对医护人员潜能及个人价值设计了相应的指标，但仅有一小部分的医护人员认为绩效考核指标与其实际工作内容联系紧密，这反映出当前公立医院绩效考核指标设计与医院长期发展目标、医护人员实现个人价值目标的契合程度较低。
2.绩效考核实施现状及问题
当前，部分公立医院对医护人员的考核重点集中于人员的职称、年龄等。实际上，人员职称与年龄在很大程度上难以反映其工作能力，有失科学性与客观性的考核重点也会影响其他人员工作的积极性与主动性。同时，当前部分公立医院并没有向医护人员公开绩效考核流程及结果等细节性内容，部分医护人员虽然了解绩效考核与自身薪酬息息相关，但并不知道具体考核的方式与内容，使得其工作目标不明确。当前，部分公立医院绩效考核流于形式，未能设置专门的制定、管理、监督组织结构，导致绩效考核执行难度较大且无法发挥真正作用。
三、公立医院绩效考核中问题的解决对策
1.优化组织结构，实现考核目标分流
设置专业的绩效考核组织是公立医院实行绩效考核的保障。为此，建议公立医院设置绩效考核委员会统筹规划绩效考核指标体系的设计、实施、执行、反馈。同时，在委员会下设绩效考核办公室，负责制定各部门、各岗位绩效考核目标执行细则，协调各部门及时处理绩效考核执行中遇到的问题，汇总、公式各部门、个人绩效考核结果，受理申诉意见并及时给予相关部门及人员反馈。此外，设置委员会监督办公室，对绩效考核实施的每一个环节进行跟踪监督，保证绩效考核的公平性、公正性以及公开性。优化后的公立医院绩效考核组织架构囊括绩效考核指标设计、绩效考核实施与执行、绩效考核监督、绩效考核管理四大职能，并且实现了监管分离，继而为后续绩效考核的实施提供组织保障。与此同时，为了让医院内全体工作人员都能够明确获悉考核目标内容，应该在优化组织结构的同时对全体工作人员进行适当的培训和宣传，帮助大家及时、全方位、有效掌握绩效评估理念及指标内容，明白绩效评估工作开展的意义，才能够更好地促进绩效评估方法的构建，更好地激发起全体工作人员参与热情，使公立医院绩效考核制度得到真正的贯彻落实。
2.注重体系应用，促进医院长期发展
要想保证绩效考核体系的有效应用，首先需确定绩效考核的主体。为了保证绩效考核的客观性与公平性，考核主体需接受上级、下级、同级以及患者四个层面的考核，全面、准确地反映出被考核人员的真实情况。其次，进行人员培训。对于优化后的绩效考核体系，应对考核人员进行考核原则、考核流程、考核指标选择以及权重赋值方面的培训，提高考核人员的工作水平，保证绩效考核的科学性。最后，改变一年一次的绩效考核机制，采用月度、季度、年度的绩效考核周期，同时兼顾医院长期与短期发展目标，以短期目标实现为最小单位，以年度绩效考核为过渡阶段，形成绩效考核的周期性机制。
3.规范管理制度，增强实施保障力度
绩效考核管理是一项系统性、长期性、持续性的工作。随着公立医院改革措施的逐步完善、综合管理水平的提升、人员结构的改变，固定的绩效考核管理制度及体系不能满足公立医院现代化发展的需求，呈现出明显的滞后性与局限性。为此，公立医院绩效考核管理时刻处于不断改进与优化的过程中。基于此，建议公立医院在绩效考核管理中引入PDCA循环圈。首先，计划（Plan）阶段。主要指医院绩效考核管理制度的制定。绩效考核委员会需要对绩效考核管理制度的制定进行集体决策把关，结合医院中长期发展战略确定医院重点工作。以信息化建设为例，可确定信息化建设工作考核指标为：信息化基础设施建设情况、信息化建设覆盖面、各科室应用信息化系统及设施的情况等。并明确界定信息化建设质效的考核主体、考核周期、考核主体培训制度等。其次，执行（Do）阶段。向考核主体发放绩效考核内容，指导各主体按照绩效考核的要求完成本职工作。与此同时，绩效管理人员需要按照预先制定的绩效考核指标全面收集绩效相关数据，并鼓励各主体主动提交数据、对各主体反馈绩效考核管理制度执行情况给予专业化指导。除此之外，绩效管理人员按月整合绩效数据并提交给绩效考核管理委员会，在季度末进行绩效考核总结及表彰。再次，检查（Check）阶段。需要明确考核体系中的具体指标，权重赋值是否合理，强化考核的沟通、反馈与申诉。目的在于进一步实现绩效考核的公平性和有效性。同时，绩效管理部门需要与考核主体共同分析绩效目标未完成的原因，如信息化基础设施建设未在规定时间内完成，可能由于设备供应商供货延迟、相关技术人员未到位、管理不善等。再如，各部门信息化技术及设备应用效果不佳的原因，可能为信息技术部门指导不到位、部分人员信息素养及能力薄弱等。绩效管理部门需要结合实际情况剔除影响绩效目标达成的客观及不可预测因素，合理确定各主体绩效指标完成程度，以激发各主体的积极性。同时要向绩效目标未达成主体下达细致的整改意见，以使其明确整改的方向。最后，整改（Action）阶段。公开绩效考核结果，并将其与考核主体的评奖评优挂钩，绩效目标未完成的主体则需要按照意见进行整改，并需要发现与整理整改过程中的新问题，以作为下一个绩效考核管理周期的重点工作。
4.注重员工反馈，提升绩效考核效能
首先，在制定绩效考核指标体系时应以医护人员心理及实际诉求为基础，充分采纳医护人员的建议，并与其共同制定绩效考核目标、指标。其次，在绩效考核执行情况检查中，绩效考核办公室应与医护人员沟通，了解其指标达成的难度，并及时上报绩效考核委员会，委员会则基于该医护人员实际工作内容、风险及难度等调整指标。最后，在绩效考核后，绩效考核办公室人员需要及时与医护人员谈话，并及时处理医护人员申诉，以提高绩效考核的公平性。除此之外，管理层需要了解医护人员的职业规划与发展目标，为医护人员实现价值提供平台与支持，体现上下级之间的相互理解、相互促进。
四、结语
当前我国公立医院绩效考核问题主要集中在绩效考核指标体系设计及实施中。为了提高绩效考核的公平性及实效性，充分发挥绩效考核对医护人员的激励与调节作用，建议公立医院优化绩效考核组织架构，将绩效考核目标下沉至基层岗位。同时，要注重绩效考核体系的应用，形成常态化绩效考核机制，以促进医院的长期发展。此外，在绩效考核管理制度的制定中引入PDCA循环圈，以保证制度的科学性、合理性。最后，注重员工的反馈，提升绩效考核效能，继而营造全员参与、全员认同的绩效考核氛围。
作者：张翼飞 单位：天津市肿瘤医院