摘要：二级学院绩效考核是学校内部评价、资源优化的重要手段和依据。文章以某高校为案例，考察了二级学院绩效考核评价的历史演变和现行办法，构建了高校内部二级学院绩效考核评价实施和评价指标构建的三维模型。绩效评价实施三维模型包括“目标价值—评价诊断—发展改进”三个维度，评价指标构建三维模型包括“行为过程—成果贡献—产出效率”三个维度，通过两个模型的整合，可形成绩效评价的整体模型。
关键词：高校管理；绩效评价；模型构建；案例研究
一、问题的提出
随着中国建设世界一流大学和一流学科（简称“双一流”），政府对高等教育领域的简政放权日渐深入，中国大学拥有了更大的办学自主权。然而，大学作为非盈利性组织，长期面临资源稀缺的压力，如何使有限资源得以更有效的配置，保证组织功能与组织目标的实现，是大学面对的现实问题。即使绩效考核不是解决这一问题的唯一手段，也至少是认识自身、完善管理的重要抓手。随着高校办学自主权的落实和现代大学制度建设的深入，许多高校内部治理实施了校院两级办学的格局，管理重心下移已经成为改革共识，二级学院（以下简称“学院”）已经逐渐成为办学主体。突出绩效导向，健全绩效评价机制，是政府对“双一流”建设高校的要求，在这种背景下，学校层面的管理方式也就需要随之进行重大改革，而学院考核正是其中一项独特而又十分重要的管理手段。高校绩效考核评价在高等教育研究领域备受关注。早期相关研究大多强调大学层面的绩效评估体系建构[1]，突出少数易得性和可比性较高的成果性指标。成果性指标在备受关注的大学排名中所占的较高权重，更强化了大学内外对这部分指标的关注度。中央教育科学研究所于2009年《中国高等学校绩效评价报告》，通过投入与产出比来体现高校的绩效情况。该报告对高校的评价结果与其他评价存在明显差异[2]，引起了高校和社会的广泛关注。该报告首次尝试将经济学领域用于效率、效果评价的“投入—产出比”方法引入高校评价，有益补充了现有的各种高校评价体系。随着对学院办学主体认识的强化和落实，学院绩效评价的研究和实践受到关注。从构建绩效评价指标认识层面的问题，如重要性、目的、原则等[3]，到操作层面的尝试，如通过因子分析法、数据包络分析、平衡计分法等构建绩效评价指标体系[4-7]，或者构建更加结构性的三维绩效评价方法[8]，都取得了一些进展。但以上研究仅限于思辨和理论探讨，能否在现实中应用尚不得而知。只有少数报告显示了高校在内部绩效评价方面的努力，如福州大学、同济大学[9-10]。总体而言，中国高校还没有形成相对完善的校内自我评估体系[11]，大学内部绩效评估尚未充分开展。对于高等教育实践者来说，真正的挑战在于如何评价高校内部组织和个人的绩效。本文以某高校为例（以下简称“案例高校”）考察了学院绩效考核评价的实践历程、考核办法、指标体系和考核结果等，对绩效考核评价过程中出现的情况和问题进行描述和分析。对案例细致分析，研究学院绩效评价实践及其效果，有助于为高等教育实践者提供分析和优化实践的样本，提高高校内部管理水平和质量，完善现代大学制度。
二、案例高校学院绩效评价方式演变过程和现行办法
（一）绩效评价演变过程
案例高校是一所典型的行业特色大学，入围了“双一流”学科建设高校之列，该校早在2009年就已开始实施院级单位绩效评价，学院考核的方式、指标等在实践中不断改进和演变，按照实践模式特征，经历了以“目标管理、关键绩效、综合权变”为突出特点的三个发展阶段。1.目标管理阶段（2009—2011年）。之所以称为“目标管理”，是因为在该阶段每个考核指标均设定了“优秀”和“合格”两种标准，达到不同的标准获得相应的分值。管理者其实是希望通过设定不同的标准，引导学院向更高的水平发展。考核主体内容分为日常工作和核心竞争力两部分，日常工作分为师资队伍、人才培养等六类。核心竞争力为重要办学指标，不设标准和上限。在考核结果运用方面，设定了日常工作和核心竞争力的专项奖励基金，对考核结果排名靠前的学院予以奖励。此阶段的不足在于对目标的设定比较模糊，对于是否达到高目标的判断存在主观和较大的浮动范围。2.关键绩效阶段（2012—2016年）。在关键绩效阶段，突出了工作过程和关键成果。考核内容仍分为日常工作和核心竞争力两部分，日常工作分为师资队伍、人才培养（一级指标）等七类，考核指标（二级指标）有较大调整，且不再设定优良标准，改为设定赋值的详细操作性规范。核心竞争力为省部级及以上各类重要办学指标。在考核结果运用方面，以分析报告的形式反馈，对考核优秀单位，以学院发展基金的形式奖励数额不等的奖金。在此阶段，二级指标具有较高的稳定性，缺点在于指标缺少灵活性，并且未考虑学院类型和规模的差异。3.综合权变模式阶段（2017年至今）。在综合权变模式阶段，突出了指标的灵活性和全面性，关注投入产出。此阶段学校对绩效评价内容组成和指标体系进行了大幅改革，将日常工作考核分为基础运行考核和投入产出考核，对于基础运行类考核，变革了基础运行考核指标修订的方式，将指标修订权限交由本部分七个考核模块的相关部门，使其可根据重点工作和实际工作情况持续修订完善，具有很大的自主权和灵活度。对于投入产出考核，投入方面纳入人、财、物等关键资源，产出方面纳入人才培养、科学研究、师资队伍等重要办学数据，既反映了学院工作的“质”，也考虑了学院工作的“量”，并且可根据实际情况持续完善指标。原核心竞争力考核所占比重大幅缩小，且只保留了可与其他大学比较的成果性指标。
（二）案例高校绩效评价改革原则
在确定实施绩效评价之后，建立评价体系是开展考核工作的第一步。尽管绩效评价终究是一项实践活动，但评价指标体系的背后却隐藏着高校管理的理论和哲学。工作原则不仅体现了该工作的模式，还体现了高校对绩效评价工作的认知方式。通过对案例高校绩效评价工作演变过程的梳理，可将其变革原则概括为四个方面。1.目标导向原则。案例高校的办学目标是建成学科领域世界一流研究型大学，因而评估指标不仅定位于国内一流，还要能够对标国际同类院校，因此在指标的遴选方面，参照了各类世界大学排名和国内学科评估相关指标。2.全面和权变原则。大学组织目标的突出特点是模糊性，不存在固定不变的实现路径。实施绩效评价就是不断把目标指标化并权变或持续优化的过程，于是绩效评价体系具备了良好的适应性。同时，学校职能部门也希望通过工作指标化的方式，“引导”或“控制”学院的工作重点，当然，这期间也存在动态协商和统一认知的过程。3.分类评价原则。分类评价原则体现在按照学科大类区分不同学院的比较基准，分为理工类学院和社科类学院，其影响，一是不同类别学院的考核指标可以存在差异；二是在确定考核结果时，按照不同的学院分类，参考考核得分推荐年度工作卓越的学院。4.突出效率原则。突出效率原则体现在两方面，一是考核“投入—产出”，一定程度上弱化办学规模因素，强调资源有效使用和合理配置，切实体现“绩效”；二是考核工作本身，考核指标具有可操作性，所有考核数据均由职能部门掌握并实施，避免考核过程中对学院的“打扰”。
（三）考核指标构成
考核指标和权重设置体现了学校各项工作的重要程度，具有引导和激励作用，也是任何绩效评价中最难的环节。如前所述，案例高校使用的考核指标已经过十多年的演变，在应用过程中不断地进行博弈、修订、完善，得到了一套相对合理、适用的考核指标体系。截至目前，案例高校考核指标体系将考核内容主体分为日常工作考核和核心竞争力考核，其中日常工作考核又分为基础运行类考核和投入产出比考核，每一类考核都包含数个一级指标和众多二级指标。具体而言，一级指标的设定考虑了大学的组织内涵和学校考核工作的传承，二级指标则是对学校常规工作和重点工作的具体体现。基础运行类指标主要考察各项日常工作的推动过程落实情况，并兼顾运行效果，考核评价主要内容为：人才培养、科学研究、师资队伍建设、党建与思想政治工作、国际合作与交流和综合管理；投入产出类指标主要考察单位资源投入得到的产出情况，也就是产出和投入之比，其中投入性指标的内容包括人力资源、财力资源和物力资源，产出性指标的内容涉及人才培养、科学研究、师资队伍、国际交流和社会声誉等各方面；而核心竞争力指标则旨在遴选出社会关注的重要成果性指标，并统计各个学院占全校的比例，即贡献度。案例高校作为一所行业特色高校，认为围绕国家战略需求开展的产学研深度合作和融合是其特色所在。在整体考核指标组成中，除多数具有普遍性的考核指标外，案例高校还设置了一些“特色”指标。在考核指标优化过程中，逐渐完善了体现学校和学院特色与优势的指标，比如在科学研究方面，设置与行业龙头企业合作的横向大项目指标；在人才培养方面，纳入专业学位建设、依托大项目进行专业硕士/博士研究生培养，以及与行业紧密相关的学科竞赛；在师资队伍方面，考察对青年教师工程背景和从业经验的培养；在社会服务方面，将专利转让、科技成果转化、教师在重要的行业协会任职情况等相关的指标纳入考核范围。
（四）案例高校绩效考核结果运用
学校层面关注评价结果的运用。案例高校按照“精确统计，模糊”的原则，基于量化考核结果将学院年度工作确定为优、中和差三种分档结果。绩效评价分档结果与对各学院奖励性绩效工资发放总额挂钩，即基于分档结果确定奖励总额调节系数，进行调增或调减。同时，在核心竞争力考核方面，按照贡献度单独发放奖励。学院层面关注评价过程的反馈。绩效评价的最终目的是帮助学院认清本学院各项年度工作的相对完成度、质量和贡献，引导学院更加有的放矢地开展工作。因此考核中涉及的具体数据，尤其是暴露出的具体问题，以院级绩效评价情况分析报告的形式，有选择性地反馈至学院，作为学院完善相关工作的参考。
三、基于案例学院绩效评价模型的构建
通过考察案例高校绩效评价历史演变和当前做法，可以发现其指标建构和实施过程中均呈现出多维视角，据此尝试提炼并构建模型。
（一）绩效评价实施三维模型
1.价值目标维度。办学目标早已经深深印刻在管理者的思想中，考核指标和过程是大学办学目标和使命的具体表达，不仅是办学者对“办什么样的大学”的回答，也是对“怎样办大学”的回答。案例高校按照办中国特色学科领域世界一流大学的目标，其考核模块设计紧紧贴合发展目标，包括人才培养、科学研究、国际化和党建工作等方面，引导学院（研究院）紧密围绕学校中长期发展战略和各阶段重点任务开展工作。但价值目标维度有其复杂的一面，正如伯顿·克拉克所说，大学的目标如此模糊，以至于难以选择和引导行动，而模糊的目标却使基层部门能够将具体目标合法化[12]，这里的具体目标就是操作性目标。操作性目标是实现正式目标的工具和策略，矛盾的是，操作性目标可能与组织的目标直接相关，也可能与正式目标无关[13]，这或许是价值目标维度的最大难题。2.评价诊断维度。高校是复杂的组织系统，在确定了指标体系之后，如何对各项指标作出合理的考核评价，在得到考核结果后，如何根据结果对学院工作的成绩和问题作出诊断，这些问题并非显而易见。案例高校采取“精确统计，模糊”的策略，体现了决策者对高校管理复杂性和目标模糊性的深刻理解，即从统计数据这个“果”中很难倒推出导致这个结果真正的“因”，更不要说预测未来。高校能做的或许只是将结果反馈，让高校和学院管理者作为参考，为学校下一项改革提供直接或间接依据。3.发展改进维度。评估最重要的目的不在证明，而是改进。改进内容有两个方面，一是校院工作改进，学院绩效评价作为一种质量保障方式，需要基于考核结果对学校和学院相关工作进行持续改进，形成质量保障的闭环；二是考核体系改进，由于高校面临的内外部环境存在不确定性，可能稳定，也可能变化不定[14]，组织的工作重点、工作节奏，甚至阶段性发展目标都可能受到影响，继而进行调整。因此，正如案例高校的权变原则，制定考核指标不能一劳永逸，指标项目、权重的持续优化才更实事求是。这两方面工作的最终目的一致，都是服务于学校和学院的价值定位和发展目标。正如前文所述，能够深刻理解绩效评价中出现的问题，并据此提出发展和改进的对策，对任何高等教育管理者都是一项不小的挑战。
（二）评价指标构建三维模型
一套完整且有效的教育评价指标应该同时包括输入、过程和输出三方面，也就是评价应具备多维性，在多维的学校评价模式中，CIPP是一种影响较大的评价模式，包括背景、输入、过程和产出四类评价指标,该模式主要目的是强化成长[15]。通过对案例的分析，发现其实践部分呼应了CIPP模型，但又具备不同的特征。最能体现其特征的三个维度如下。1.行为过程维度。行为过程维度能够全面考核学院各项工作的开展情况，这些工作发生于工作日常，并不能直接取得工作成效，却可能是取得成功或避免失败的必须动作或重要信号。如案例高校的师资队伍建设指标不仅涉及青年教师引进阶段完成率、教师出国进修情况等，还涉及职称评审推荐流程规范性、教师考勤和请假工作等，学生管理方面更是对全年每一项工作都有量化指标，几乎做到巨细无遗。但是，哪些行为过程指标与成果产出构成了因果关系并非显而易见，因此需要谨慎地选择具体的行为过程指标，否则在学院将考核结果作为改革参考依据时会出现困惑。2.成果贡献维度。大学承担了教书育人、学术研究和社会服务三种基本社会功能，但在各种大学评价和考核中，过于关注个别学术性成果指标可能导致学校整体工作失衡，这正是相关管理部门破“五唯”的根本原因。造成失衡的原因不在于关注了成果贡献指标，而在于没有把握好成果贡献的层次和范围。能体现大学建设成果和贡献的不应局限于奖项、论文等个别公认指标，还包括各类体现教书育人、科学研究和社会服务的具体指标。如案例高校将人才培养数量、课程建设数量和质量、学生国际化培养、教师指导学生参加竞赛等内容纳入能够体现二级单位和教师工作量与日常工作贡献的考评指标中。3.产出效率维度。此维度的核心是“投入产出比”。高校层面上基于“投入产出比”的绩效评价已经取得了有益的尝试，而在高校内部评价中鲜有应用。究其原因，一方面是高校所追求的目标往往是产出性的标志性成果，对投入性指标缺乏敏感，另一方面是对高校投入和产出的测量难度较高[16]。强调个别成果，尤其是学术成果的院校评价和排名，忽视了资源的投入，即忽视了以“投入产出比”为核心概念的组织效率，带来的“马太效应”强化了院校分层[17]，造成了一定程度的不公。案例高校试图通过“投入产出比”消解学院规模差异和学科差异对成果贡献维度的影响，其实践为模型的构建提供了参考。其尝试具有典型性，不仅是对高校产出效率的普遍性认知，而且比较符合大学建设目标的基本方向。比如其投入性指标包括人、财、物，其中“人”的指标主要统计教师数量和职称水平，其产出性指标包括了人才培养、科学研究、师资队伍、国际交流和社会声誉，贴合案例高校的发展战略，而且覆盖社会对大学功用的普遍定义。事实证明，产出效率指标是对成果贡献指标的矫正，案例高校并未出现“小投入大产出”和“大投入小产出”的极端情况，但“中投入大产出”和“中投入小产出”的情况却时有发生。
四、结语
本研究以某高校为例，构建了高校内部学院绩效评价实施和考核指标构建的三维模型，包括绩效评价实施的“目标价值—评价诊断—发展改进”三维闭环模型、构建评价指标的“行为过程—成果贡献—产出效率”三维模型，两个模型相互嵌套可形成绩效评价的整体模型。案例高校的实践证明，这套模型具有较强的实践应用性，起到了通过绩效评价推进工作进度和提高工作效能的目的。但复杂组织的核心问题是不确定性[18]，大学组织工作的核心是知识生产，工作复杂性、目标模糊性特征更加显著，加之所处环境的差异和不断变化，这就决定了大学内部绩效评价具有很强的权变特点。一套具体的绩效评价办法和指标体系用于不同的高校，必定会产生不同的效果。因此，在本文构建的绩效评价模型之下，任何具体绩效评价工作的展开，都须结合大学自身的工作实际进行精心修订。
作者:张浩 胡庆喜 祝宁 单位:中国石油大学（北京）
