摘要：随着智能化时代的到来，公立医院的管理逐步走向信息化，有效的内部控制制度能够促进公立医院实现经营预算目标，提高其在医疗市场中的核心竞争力。将内部控制与绩效考核相互融合，能够确保绩效考核数据的有效性，但目前由于智能化的内部控制与绩效考核方式依然存在着较大的问题，导致两者的融合并不深入。本文主要探索两者融合中出现的问题并提出相应的改善策略，以期实现医院公立医院内部控制与绩效考核的高度融合。
关键词：智能化；公立医院；内部控制；绩效考核
一、公立医院内部控制与绩效考核融合的意义
内部控制贯穿了医院管理的各个环节，落实的效率可以通过绩效考核的结果进行反馈，两者之间有着密切的联系，但是由于认知上的片面性，部分医院常常将两者分开进行，显然是不合理的。有效的绩效管理方式能够帮助医院实现战略发展目标，增强医院的社会竞争力。内部控制不仅要注重组织形式，也要重视最终的管理结构，将绩效考核纳入内部控制环节，能够加强医院管理者对内控结果的重视，提高医院社会服务的价值。内控也是绩效考核的基础，关系到绩效考核数据的真实性与有效性，促使其结果更具有参考价值。加强内部控制和绩效考核的融合对公立医院意义重大。
二、公立医院内部控制与绩效考核融合存在的问题
1.内控制度流于形式。部分公立医院内部控制建设观念不到位，制度建设不完善或者实际管理不到位，使得内控制度流于形式，不能很好发挥其效果。医院管理是系统性的工作，有多个部门之间相互配合监督，然而长期以来，部分公立医院组织结构较为简单，重大决策由院长或者副院长直接进行裁决，导致了决策风险，他们虽然医术精湛，但在管理上可能缺乏经验，容易出现漏洞。部分公立医院由于内控制度的形式化，财务管理人员和相应的执行人员态度松懈，导致对成本预算的控制不到位，不能完成预期的经营目标，影响了医院的后续经营。同时，由于内部控制人员水平有限，未制定完善的风险评估体系。众所周知，医疗行业是一个较为特殊的行业，为此医院承担着较大的社会风险，如诊疗上的风险、医疗技术上的风险、信用上的风险等。然而长期以来，由于对风险认识的不到位，风险评估体系的不完善，未进行严格的把控，导致风险管控效果不理想，不能发挥其规避风险的作用，容易发生医患纠纷。
2.绩效管理未能落到实处。20世纪60年代，美国会计总署制定了一项用于公共部门的绩效考核方法，即“3E”法：效率性、效益性及经济性，公共医院属于公共部门也适用此绩效考核方法。基于公立医院的特殊属性，绩效考核目的在于提高公立医院的公益性，保证效益与公平。政府对医院药品费用的监管较为严格，一定程度上影响了医务人员的工资收入。同时，绩效考核的过程应该体现“以人为本”的思想，需要医院管理层和各个员工的积极参与。而实际操作中，医院的管理者大多是资历较老的一线业务骨干，由于精湛的技术提升到管理层，由于管理能力不到位，容易出现重业务轻管理的现象。管理层对绩效管理不够重视，普通医务人员素养不足，当两者在进行沟通时，容易出现不协调，导致结果与目标产生偏离，不能较好地实施绩效管理工作，降低医务人员工作的积极性。
3.智能化程度低。医院资源管理系统的构建对内部管理有较好的指导作用，完善的绩效考核系统能够提升绩效考核的效率。但是大多数公立医院数据的采集依然以人工输入为主，没有建立实时采集接口，从而降低内部管理的智能化程度，人工输入的方式容易造成数据的错误，增大人工成本。而且医院的信息管理系统大多围绕医疗业务进行管理，对人力资源、内部成本等信息没有进行有效的分享和交流，导致信息共享平台缺乏，各部门和科室间没能进行较好的信息交流，影响医院内部绩效考核和内控效果。
4.监督机制不完善。医院内部未形成完善的内控制度和绩效考核细则，导致了监管机制的不完善，无法入手进行管理工作。缺乏独立的绩效考核部门，问责机制不够健全，使得工作的开展较为主观和随意，因此在实际工作过程中，内部控制的结果很难得到实时反馈。大多医院内部审计工作较为烦琐，极大地影响了审计工作结果的准确性。同时容易让一些素质不够的工作人员抓住纰漏，谋取私利，长此以往，将会给医院的管理和效益带来严重的危害。
三、公立医院内部控制与绩效考核融合新思路
1.加大内部控制力度，打造内控文化。公立医院内部控制建设涉及多个科室和业务经营活动，内容种类繁多，需要全员投入。由于公立医院财务部是公立医院内部控制重要的实施部门，对内控工作的实施过程涉及的内容进行负责和管理，需要对财务人员进行专业的培训与教育，不断提升专业能力，更好地开展内控工作。同时，增强医院内部医务人员对内控制度建设与执行的意识，营造现代化的内部控制文化。通过院内线上线下培训等方式，加强院内职员对内部控制重要性的认识，明确内控对各个科室和部门的重要性，从而积极配合工作。结合新医改的相关政策，从医院的实际情况出发，制定完善的内部控制管理细则，使得院内相关人员能够按照既定的流程开展工作，自觉约束自身力行。当然把专业的事交给专业的人做，医院可以在适当的时候邀请专业机构帮助开展内控管理，使得内控工作更为全面和规范，从而提高工作效率。此外，根据医院实际情况完善管理制度，包括内部控制制度及考核评价制度等，实现管理工作有据可依。
2.完善绩效考核制度建设。建立与内部绩效考核体系相匹配的绩效工资测算方法，改变以“收支结余”为依据的考核分配方式，提高医务人员的工资待遇，将人力资源的价值纳入绩效考核的范围内，将医务人员的工作重点转移到患者的治疗上，根据医疗服务的质量进行绩效的考核。如：各个科室间结合给患者进行服务的质量、劳动强度、风险程度、危及程度等确定绩效，以此来激发医务人员工作的积极性，提高自身的专业服务能力。构建好医院绩效管理体系思路，坚持把绩效考核的结果作内部分配收入的重要方式，对于关键岗位或者业绩突出的个人，可以适当给予补贴。根据医院的实际发展规划，围绕医疗效率、服务质量、成本节约、安全管理等四方面，合理制定年度的绩效考核标准，每年对其进行动态调整。质量安全是医院发展的生命线，应当将其纳入绩效考核的范畴，对医院的医疗、护理等方面的质量问题进行严格管控。绩效考核反馈情况渠道应当保持畅通，利用智能化系统，例如微信小程序、数据反馈表、讲评等方式，实现绩效考核评价及时反馈，定期进行科室绩效考核管理的沟通工作，相互进行交流指导。同时，对于绩效考核的结果要进行回顾性分析，从中发现问题以便及时解决。在医院内部控制的要求下，根据医院的实际情况并进行总结，制定一套切实可行的绩效考核制度。
3.完善内部控制与绩效考核的智能化管理方式。建立和完善绩效沟通的信息平台及沟通机制，畅通的信息渠道是医院内部控制建设有效实施的基础，在实际工作中，医院可积极引进现代化管理模式。如：“互联网+”管理模式，提高院内内部控制与绩效考核的信息化程度。通过大数据和云计算等先进的互联网技术对医院的数据进行收集、整理，对医院财务的风险进行排查。加大信息系统的建设力度，可有效减少人工操作的以及手工录入过程中出现的纰漏，多平台的信息共享模式能够提高信息的利用率，提高管理的成效。在此基础上，医院应该加大数据集成平台的建设，完善绩效考核管理系统，提高数据自动化获取效率，以及确保管理过程透明化和考核工作的精准性，带动医院现代化发展。
4.加大医院内部监管力度。医院需要将内控审计工作纳入日常的工作范围中，通过内部控制审计的方式防范院内可能出现的风险，加强风险管控意识。确保内审部门的独立性，积极完善内审机构，提高内部审核的权威性，积极配合国家相关部门的外部监管，定期将医院内绩效考核的结果向社会进行如实披露。同时，加大对财务部门经济经营和财务收支的监管，从而强化对审计监管的成效，防止出现违规现象。加大对绩效考核监管的力度，完善绩效考核的评价体系，制定第三方绩效考核的评估机制，同时加大对绩效数据的分析，以保证数据的真实性，为医院的经营决策提供可靠的参考。
四、结语
智能化背景下，公立医院内部控制和绩效考核的融合虽然存在诸多的问题。作为医院的管理者，应该着重关注医院的经营现状，围绕国家发展战略规划和医院实际情况，制定完善的内控制度和绩效考核制度，调动医务人员工作的积极性，为两者的融合提供技术支持。如此方能使医院的内控制度得到切实执行，同时保证绩效考核数据的真实性，从而帮助医院完成既定的经营规划，提高其核心竞争力，实现可持续发展。
参考文献
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作者:叶颖 单位:广州医科大学附属第一医院